ADMINISTRACION ESTRATEGICA

EL NUEVO ESCENARIO DE LAS ORGANIZACIONES

La globalizacin de la economa
Escenarios de alta innovacin La fuerza de las empresas multinacionales y sus nuevas reglas de juego. Las empresas son glocales. Alianzas, fusiones, adquisiciones. Economa inestable. Las velocidades de cambio son muy altas Desarrollo tecnolgico acelerado Auge de las telecomunicaciones Un cliente ms educado y exigente, con mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Nuevas oportunidades en el comercio mundial .
2

La nica constante que tenemos a futuro es el cambio y la incertidumbre -Inevitables, Planeados-. El siglo XXI se nos presenta como un verdadero reto:

Tecnologa

Cambios polticos, sociales, ambientales

Intestabilidad de los mercados

Cambios

Mejores estrategias
La Globalizacin Competencia

TIPOS DE ENTORNO:
1. Estables: afectan la organizacin; 1.1 Los entornos estables: entorno muy simple, las variaciones son previsibles. La empresa produce artculos muy sencillos. Respuesta: agrupacin funcional. 1.2 Los entornos dinmicos e imprevisibles (incertidumbre): requieren organizaciones flexibles, porque con un ambiente as es difcil planear y prever todo, las organizaciones deben estar diseadas para moverse rpidamente y estar en constante cambio (moda-es imposible prever los estilos y colores de una temporada-). 2. Complejos 2.1 Simples: Conocimientos muy simples (Fabricantes de artculos de primera necesidad o de la base de la pirmide textileros proceso de produccin muy simple-) 2.1 Los entornos complejos: requieren conocimientos sofisticados, poca formalizacin, Descentralizacin en la toma de decisiones para quienes poseen conocimiento especializado

TIPOS DE ENTORNO:
TIPOS DE ENTORNO: 3. Los entornos diversos: (variedad de mercados), obligan al diseador a agrupar sobre la base del mercado con el fin de darle a cada segmento tratamiento diferenciado. Agrupacin segn outputs.

Diseado por Mag. Oscar Hernn Lpez M. Profesor Universidad del Tolima

Tipos de Entorno
Nivel de conocimiento Complejo Complejidad

Simple-certidumbre Dinmico-incertidumbre Simple

Estabilidad

Integrados

Diversificados

Diversidad de mercados Extrema=Ambiente Dinmico Hostilidad (Velocidad de reaccin) Diseado por Mag. Oscar Hernn Lpez M. Profesor Universidad del Tolima

 La

estrategia es un elemento, que combina :

Una

meta o fines a alcanzar; Acciones para la obtencin de resultados; Los caminos (rutas) y modos y las formas en los que sern utilizados los recursos; y Recursos como tales que estn a nuestra disposicin. Serna(2003)

Es una accin destinada a

Obtener una VC de manera eficiente

Distanciarse de sus competidores

Kenichi Omae

 La

estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor nico. Porter

Ser DIFERENTES diferentes Conjunto nico de ACTIVIDADES Encaje

diferente manera

Compromisos! (qu NO hacer!)

POSICIN nica

VCS!
Valor Superior

La estrategia es accin

Posee un valor espacio temporal

Requiere de un proceso continuo de revisin y actualizacin

Por cada grupo escojan un sector de la economa afectado y otro beneficiado por el TLC y responda las siguientes peguntas? Qu debe hacer el empresariado colombiano dada la firma del TLC Hacia dnde creen que irn encaminadas las estrategias? Qu aspectos pueden cambiar en el interior de las organizaciones? Qu le puede pasar a nuestra economa? Qu Ventajas competitivas tenemos? Qu productos ofrece nuestra economa que puedan exportarse con VA? Qu oportunidades se pueden percibir en el exterior para nuestros empresarios?

Afectados

Beneficiados

Maz, arroz, sorgo, soya, frjol y trigo

Sector avcola Sector automotor y Marroquinera

Flores
Productos textiles Sector pecuario, agroindustrial, de grasas, azcares, chocolates y galletas, al igual que los de qumica y farmacutica, plstico y caucho, metales precisos y joyera, instrumentos de ptica, musicales, maderas y muebles. Pulpa, papel, editorial y artes grficas.

Productos lcteos

Z
Restricciones originadas por la poltica de la empresa

B
A
A VISIN MISIN Situacin a la que la empresa mira como orientacin OBJETIVO Situacin a la cual la empresa quiere llevar en un determinado tiempo (por ejemplo:2 aos, 3 aos)

A(meta N2) A(meta N1)

A
SITUACIN ACTUAL

Restricciones generadas por la estructura de la empresa

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En resumen
Propsito de una organizacin a LP Hace un anlisis Debilidades y Fortalezas; Amenazas y Oportunidades

Permite conseguir VCS

Tiene en cuenta sus capacidades y recursos Desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organizacin/ competencia

Crea diferenciacin

Modelo de Orientacin para toda la organizacin

La ventaja competitiva constituye el factor diferencial en las caractersticas de una empresa, producto, servicio o marca que los clientes perciben como nico y DETERMINANTE

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PERCEPCIN: La forma en que el cliente posiciona a la empresa, producto, servicio o marca

NICO: El cliente no lo percibe en ningn competidor

DETERMINANTE: Factor escencial en el proceso de determinacin de compra

22

Pero

quines estrategas?

son

los

HABILIDADES DEL ESTRATEGA

Nivel Institucional

Alta Direccin

Habilidades Conceptuales (ideas y conceptos)

Habilidades Humanas (Relacin Interpersonal)

Nivel Gerencial Nivel Operacional

Gerencia

Supervisin

Habilidades Tcnicas (Manejo de objetos fsicos

HABILIDADES DE UN ESTRATEGA

Tcnicas: Humanas: Conceptuales: Implica una visin sistmica, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Representan las capacidades cognitivas mas sofisticadas del estratega, que le permiten planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia

COMPETENCIAS PERDURABLES EN EL TIEMPO

Conocimiento
Saber, Informacin, Actualizacin Profesional, Superacin Constante

Perspectiva
Saber hacer. Manera prctica de aplicar el conocimiento en la solucin de problemas y situaciones.

Actitud
Lograr que las cosas sucedan. Comportamiento activo y proactivo. Enfasis en la accin y en lograr que las cosas sucedan. Espritu emprendedor y de equipo. Liderazgo y comunicacin.

COMPETENCIAS PERDURABLES EN EL TIEMPO

Habilidades Conceptuales

Conocimiento

Habilidades Humanas

Perspectiva

Actitud

xito Profesional

Habilidades Tcnicas

Proceso

Formulacin, Evaluacin de acciones

DF internas AO externas Establecimiento del DE Anlisis y Formulacin de Estrategias Evaluacin y Control

Para que una organizacin logre sus objetivos

Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin, consiguiendo ventajas competitivas, que puedan ser aprovechadas las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados.

Proceso a travs del cul la empresa analiza su entorno competitivo para descubrir:
Amenazas y oportunidades Recursos y capacidades internas Fortalezas y debilidades competitivas.

Para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere valor

POR QU ES IMPORTANTE EL DE
?

.
32

POR QU ES IMPORTANTE EL DE

.
33

POR QU ES IMPORTANTE EL DE

.
34

INDICADORES DE LIQUIDEZ:

Capacidad de la empresa para generar fondos suficientes con el propsito de brindar cubrimiento a sus compromisos de CP tanto operativos como financieros
Indicador Forma de Clculo Ejemplo Interpretacin

Razn Corriente

AC/PC

=34349/24389 =1,38

Por cada $1 del PC la empresa cuenta con $1,38 de respaldo en el AC

Capital de Trabajo (KT)

AC-PC

KT=34349-24389

Excedentes de los AC, una vez cancelados los PC, y le quedan a la empresa en calidad de fondos permanentes para atender las necesidades de operacin normal

Prueba Acida

AC-Inv/PC

34,34915861/24839 =0,74

Por cada peso adeudado en el PC, se cuenta con $0,74 para su cancelacin. Sin necesidad de acudir a los inventarios

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO: Nivel

de endeudamiento de la empresa o tambin sirve para establecer la participacin de los acreedores en los activos de la empresa
Indicador
Nivel de endeudamiento

Forma de Clculo
TP/TA

Ejemplo
=28,939/68,764 =0,42

Interpretacin
Por cada $1 que la empresa tiene en el Activo, debe $42 centavos

Laverage o Apalancami ento

TP/Patrimonio 28,939/39,825 =0,726

Por cada $ en el Pasivo, la empresa cuenta con 0,726 de Patrimonio para respaldo de los Pasivos. Lo ideal es que sea > a 1.

Indice de Patrim./TA propiedad o Razn de independen cia financiera

39,825/68,76 Por cada peso invertido 4 en la empresa 0,579 le =0,579 pertenece a los dueos

INDICADORES DE ACTIVIDAD: Establecen el grado de

eficiencia con la cual la administracin maneja y recupera los recursos
Indicador
Das de Cartera

Forma de Clculo
CxC*360/ Ventas Netas

Ejemplo
=15,686*360/65,372 =86 das

Interpretacin
Tiempo promedio concedido a los clientes como plazo para pagar el Cr.

Rotacin de Cartera

360/# das de cartera

360/86 =4,2

La empresa rota su cartera 4,2 veces, o sea que los $15,886 los convirti en efectivo 4,2 veces

Dias de Inventario Rotacin de Inventarios Ciclo de Caja

IFPT(promedio)X360 (3200+3183/2)x3 la empresa cuenta con inventario de producto terminado para /costos de 60/66.138 atender sus ventas durante 26 ventas =26
das en el ao 2

360/# das de inventario # das de cartera+ Das de inventario

=360/26 =13,84 =86+26 = 112

Nro. De veces en un ao, que la empresa logra vender el nivel de sus inventarios

INDICADORES DE RENTABILIDAD:
rentabilidad para los accionistas
Indicador
Rentabilidad del Patrimonio

grado de de

Forma de Clculo
U. Neta(UAI)/Patrimonio

Ejemplo
=17.014/39.825 =42,72%

Interpretacin
Esto quiere decir que el patrimonio de la empresa durante el ao obtuvo una rentabilidad del 42,72%

Rentabilidad del Activo

U. Neta/Activos

17.014/68.764 =24,7%

De lo que se puede decir que los activos de la empresa durante un ao generaron una rentabilidad del 24,7%.

Margen Bruto

U.Bruta/Ventas Netas

27.765/65.372 42,4%

Por cada $ vendido, la empresa genera una utilidad bruta del 42,4%

Margen Neto

U.Neta/Ventas Netas

=17.014/65.372 =26%
8.498/65.372 13%

Por cada $ vendido, la empresa genera una utilidad neta del 26%
Nos muestra que parte de los ingresos por ventas, han sido absorbidos por los gastos de operacin

Relacin Gastos de Gastos/ventas Admin./Ventas

 Gerencia

Gestion

Proceso Administrativo (PODC) Es puntual No genera cambios en la CO Visin simplista y mecnica

Proceso + amplio

Es permanente, continua en el tiempo

Genera cambios en la CO La base est en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente

 Primera

Segunda

Generacin:
A Corto Plazo Eficiente Elementarista Mecanicista Operativa Cuantitativa De lo urgente

Generacin:
A Largo Plazo Efectiva o Eficaz Sistmica Orgnica Estratgica Cualitativa De lo importante y trascendente

 Busca

resolver problemas de hoy con tcnicas de

hoy.

 Busca

anticiparse a las exigencias del medio ambiente, e incluso, promueve el cambio de las exigencias.

 Hacer

bien las cosas. Su lema es el que obedece nunca se equivoca.

 Busca

hacer bien lo que se debe hacer.

 Sus

partes no saben cmo estn interactuando.

 Se

conoce perfectamente cul es el papel y la importancia que cada uno de los miembros desempea en su empresa o institucin, as como el papel y la importancia de la organizacin con su entorno.

 Se

tiene una empresa mecnica cuando todo es una repeticin de lo mismo, sin problemas y sin reas de oportunidad aprovechadas.

 Una

empresa orgnica es dinmica procesos de transformacin, crece, conocimiento y mejor calidad de vida, sus miembros como a la sociedad a satisface.

en sus genera tanto a la cual

 Tiende

a hacer las actividades rutinarias para cumplir las exigencias del momento.

 Busca

adelantarse en el futuro.

 Establecimiento

de objetivos que requieren presupuestacin y planeacin concreta.

 Establece

planes a largo plazo, pero conociendo que el medio ambiente es cambiante en sus aspectos concretos, establece sus metas en trminos cualitativos como son los VALORES.

 Se

enfoca a resolver los sntomas, o situaciones urgentes.

 Busca

resolver el problema ocasionando los sntomas.

que

est

Inputs

Ambiente Externo Ambiente Interno

Objetivos

Propsito Estratgico
Misin

VC
Implementacin de Estrategia

Formulacin de Estrategia

Resultados

Competitividad Estratgica Valor superior

V=I-C

ADMINISTRACION ESTRATGICA
Dnde Estamos ? A dnde queremos ir ? Cmo queremos ir ? Cmo Vamos ?

Diagnstico

Objetivos y Metas

Estrategias

Evaluacin y Seguimiento

Proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva, en la formulacin de su futuro. Fred David

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y Metas

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Seleccin de las Estrategias

Implementacin y Control de la Estrategia

Retroalimentacin

Anlisis Estratgico
Amenazas y oportunidades del Entorno Debilidades y Oportunidad de la organizacin Fortalezas y debilidades competitivas. Direccionamiento Estratgico (Visin, Principios, Objetivos)

Misin,

Formulacin de las estrategias

Alternativas para conseguir el Direccionamiento

Implantacin de la Estrategia
Puesta en marcha de la opcin estratgica Control

HERRAMIENTAS MATRICIALES
MATRIZ PARA ANALISIS INTERNO MATRIZ PARA ANALISIS EXTERNO
INTERNO BUENO = FORTALEZA INTERNO MALO = DEBILIDAD VARIABLES IMPACTO = IMPORTANCIA RELATIVA ESTADO = RANGO POSITIVO O NEGATIVO EXTERNO ATRACTIVO = OPORTUNIDAD EXTERNO RIESGO = AMENAZA

SE TRATA EN TERMINOS CUANTITATIVOS

DE ESTABLECER ORIENTACIONES PARA LAS DECISIONES GERENCIALES
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MATRIZ EXTERNO ME

CRECIMIENTO PIB

VC

C= CALIFICACION
4.0 3.0 2.0 4.0 3.0

I = IMPACTO
0,3 0,2 0,2 0,2

CI= I. TOTAL
1.2 0.6 0.4 0.8

POLITICAS GOBIERNO TASAS DE INTERES DESEMPLEO

DISPONIBILIDAD INSUMOS

0,1
1.0

0.3
3.3

TOTAL

SI TOTAL < 2.5 EL MEDIO EXTERNO TIENDE A SER DE RIESGO

60

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece.
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

BARRERAS DE ENTRADA: 1-Economa a escala. 2-Necesidades de capital. 3-los costos vinculados a los cambios. 4-Diferenciacin de productos. 5-Acceso a canales de distribucin. 6-Efectos del aprendizaje y experiencia 7-Poltica de Gobierno.

Modelo de las 5 fuerzas: Cul es el atractivo de la industria?

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

PRODUCTOS SUSTITOS. Se refiere a la facilidad con la que un grupo o un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio.

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES 1-Estn dominados por una pocas compaas y estn mas concentrados a la industria que abastecen. 2-No tienen que competir con otros 3-El proveedor no depende del comprador. 4-Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador.

1-Compran en grandes cantidades. 2-Tienen inters especial en ahorrar. 3-Compra productos estndar o bienes de consumo. 4-Los costos derivados del cambio son escasos 5-Estn agremiados 6-Producen el producto ellos mismos. 7-Estn muy interesados en la calidad del producto que estn comprando. 8-Tienen informacin completa.

FORTALEZAS 1 2 3 OPORTUNIDADES 1 2 3 1 2 3

DEBILIDADES

ACCIONES F.O
Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

ACCIONES D.O.
Vencer debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS 1 2 3

ACCIONES F.A.
Usar las fortalezas para evitar las amenazas

ACCIONES D.A.
Reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin amenazando con incrementar los precios o reducir el nivel de calidad de los productos o servicios.

 PODER

DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES (TDR)

Estructura

Configuracin industrial de proveedores Importancia de los proveedores para la empresa Distribucin de los proveedores: Monopolio Mayor concentracin implica mayor poder de negociacin Mayor diferenciacin de productos implica mayor poder de negociacin

Grado de concentracin

Grado o nivel de diferenciacin

Ej.:

Productos industriales especializados, material mdico de precisin

Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servicio preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme poder, disfrutan de una posicin de negociacin muy fuerte en relacin a sus proveedores.

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

 RIVALIDAD EN LA INDUSTRIA Grado de concentracin

Nmero y distribucin de competidores Poblacin: menor nmero de empresas implica mayor concentracin de la competencia

Diferenciacin de productos

Mayor diferenciacin de productos implica mayor fidelidad de clientes y mayor estabilidad de demanda, y por tanto menor rivalidad
Existencia de activos fsicos idiosincrsicos, costes fijos de salida elevados, barreras legales, barreras psicolgicas, barreras de movilidad

Barreras de salida

DIFERENCIACIN
Mide el punto hasta el cual los clientes muestran preferencia por alguno de los productos de alguna de las empresas del sector Diferenciacin Real vs. Diferenciacin Percibida o Inducida Diferenciacin como barrera de entrada:

P P1 P2

Margen

Margen Coste

Margen Coste Coste

Coste

 El

alcance de esto depende de la altura de las barreras a la entrada en el mercado. Es muy difcil para una nueva empresa farmacutica o que brinde servicios de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstculos son muy altos. En cambio, libreras, panaderas, tiendas al detalle podrn tener mucha competencia ya que no ya que no es muy difcil entrar en esos rubros.

 ECONOMAS

DE ESCALA

La economa de escala recoge la relacin decreciente entre el coste unitario de produccin y la cantidad producida por periodo Causas de las economas de escala

La escala facilita la divisin del trabajo y la especializacin, que mejoran la productividad del trabajo reduciendo el coste unitario Como las inversiones fuertes en equipos productivos especializados suponen costes fijos elevados, slo se rentabilizarn con volmenes elevados de produccin Existencia de costes fijos previos a la produccin (I+D, estudios de mercado, etc.) elevados. Reducciones de precio por volumen en el aprovisionamiento

 ECONOMAS

DE ESCALA

Categoras

Economas de Tamao: el coste unitario de produccin se

reduce por factores endgenos

Economas Externas: el coste unitario de produccin se reduce por factores exgenos (redes de transporte o comunicaciones, sistemas de formacin y cualificacin, etc.)

 VENTAJAS

EN COSTES INDEPENDIENTES DEL

TAMAO

Ventajas en produccin

Posesin tecnologa Posesin fuentes de aprovisionamiento Acceso privilegiado a fuentes de financiacin

Ventajas en distribucin

Posesin de sistemas de distribucin nicos

EFECTO

APRENDIZAJE Y EFECTO EXPERIENCIA

 Hablar -

de: Productividad
Fuente: http://aprendecoaching.com/wpcontent/uploads/2009/07/productividad.jpg

Competitividad
Fuente: http://www.revistacapital.com.ec/wpcontent/uploads/2008/10/la-competitividad.jpg

Eficiencia
Fuente:http://www.divulgon.com.ar/junio05/imag enes/eficiencia.jpg

Eficacia
Fuente:http://www.4vidas.com/transferfactor_stu dies.jpg

Inputs

Ambiente Externo Ambiente Interno

Objetivos

Propsito Estratgico
Misin

VC
Implementacin de Estrategia

Formulacin de Estrategia

Resultados

Competitividad Estratgica Valor superior

V=I-C

 MISIN VISIN VALORES OBJETIVOS MATRIZ AXIOLOGICA CO

MISIN

Direccionamiento Estratgico

La misin describe:

La naturaleza del negocio, La razn para que exista la empresa, La gente a la que le sirve, y Los principios y valores bajo los que pretende funcionar.

MISION- PREGUNTAS BASICAS Fundamentos Estratgicos En qu negocio estamos?, Para qu existe la empresa? (Merck no esperamos ganancias, las mismas vienen despus- productos que preserven y mejoren la calidad de vida), Cules son los elementos diferenciales de la compaa?, Quines son nuestros clientes?, Cules son los productos o servicios presentes y futuros? Cules son los objetivos de rentabilidad?, Cules son los principios organizacionales?, Cules son los compromisos con los grupos de referencia?

VISIN

Fundamentos Estratgicos

VISIN
La Visin es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Seala el rumbo y da direccin. Es una representacin de cmo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes. Los proveedores. Los empleados. Los propietarios.

Fundamentos Estratgicos

La visin se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa. Al igual que la misin, la definicin de lo que es una visin es simple: Cristalizacin de lo que los lderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visin nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar. Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organizacin.

Fundamentos Estratgicos

Es formulada por los lderes de la organizacin Dimensin en el tiempo Debe ser positiva, alentadora. Realista y posible: Una visin sin accin es una utopa y un accin sin visin es un esfuerzo intil Deber ser consistente con los principios corporativos Debe ser difundida interna y externamente Debe elaborarse teniendo en cuenta a los grupos de referencia

Fundamentos Estratgicos

Permite la toma de decisiones estratgicas coherentes entre s, al apuntarse objetivos comunes Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivacin y sentido de urgencia (actuar) Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta especfica conocida por todos

Fundamentos Estratgicos

Si

todo tuviera xito , Cmo sera su empresa en n aos? Que logros le gustara recordar dentro de n aos ? Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece la empresa ? Qu otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los productos o servicios que ofrece la empresa en n aos?

Sin Visin

Con Visin
O b j e t i v o

Cual es el objetivo?

Fundamentos Estratgicos

Mision: Antigua: comprometernos con los colombianos para infundir nuestra marca y cadenas en todo el territorio colombiano e imponernos como la cadena de almacenes mas grande de Colombia Nueva: trabajamos para que el cliente regrese

1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deber competir 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competir

3. Objetivos Fundamentales Definicin del rol que la empresa adoptar; una descripcin de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de xito futuro

4. Fuentes de Ventajas Competitivas

Las habilidades que la empresa desarrollar como apoyo fundamental para lograr su visin; una descripcin de cmo la empresa lograr el xito

Misin
Captura

Visin

la razn de ser de una organizacin

una realidad que perdura en el tiempo

Expresa una aspiracin de la organizacin Describe un cambio que motiva al personal Se desarrolla en un lapso de tiempo especfico Motiva a actuar

Describe

Es una creencia bastante permanente entre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y el comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organizacin. Llamados tambin principios corporativos, conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organizacin.

Valores
Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el xito. Asegrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinar su credibilidad.

Elementos comunes
Identifican Definen

lo que es apropiado o no en el comportamiento de las personas. lo que es valioso, atractivo o adecuado.

Tienen

relacin con las metas de la organizacin.

El progreso y el desarrollo de la empresa est en cada uno de nosotros La cooperacin entre todos es indispensable Si es nuestro, es bueno En esta empresa se valora al empleado por su capacidad de autonoma e iniciativa en hacer su trabajo La honestidad caracteriza a los empleados de esta empresa Hay que tener lealtad con la empresa El compromiso con la empresa debe caracterizar a cada empleado Lo primordial es el servicio al cliente

Nucor Steel: es una de las aceras mas rentables y productivas del mundo

La gerencia est obligada a administrar Nucor de tal forma que los empleados tengan la oportunidad de ganar un sueldo acorde con su productividad. Los empleados deben tener la confianza de que, si hacen bien su trabajo, maana tendrn empleo. Los empleados deben tener el derecho de ser tratados justamente y deben creer que as ser. Los empleados deben poder reclamar cuando consideren que se les trata injustamente.

Representan las posiciones estratgicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

Objetivos

Claros Flexibles Medibles o mesurables Realistas Coherentes Motivadores

Deben incluirse formulaciones relacionadas con:

La

rentabilidad Participacin en el mercado Ventas Productividad por hora laboral RSE Innovacin Resultados para los accionistas Calidad del producto Servicio al cliente Desarrollo del Talento Humano

GRUPOS DE INTERES

SOCIEDAD ESTADO FAMILIA CLIENTES PROVEEDORES COLABORADOR ACCIONISTA

Responsabilidad Social El pago correcto y oportuno de los Impuestos Respeto Negocios Transparentes Cumplimiento Respeto y participacin en las decisiones Generar Valor Agregado
Fuente: Adaptado de:AMAYA A. Jairo. Gerencia Planeacion & Estrategia. Pag. 46.

MATRIZ AXIOLOGICA

Principio/Grupo

Sociedad

Estado

Familia

Clientes

Proveedores

Colaboradores

Accionistas

Respeto

Rentabilidad

Honestidad

Responsabilidad

Productividad

Competitividad

Fuente: AMAYA A. Jairo. Gerencia Planeacion & Estrategia. Pag. 46.

Misin
Descripcin del porque la empresa existe Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organizacin Describe una realidad duradera til para entes internos y externos Su logro puede ser infinito

Visin
Cristalizacin de lo que los lideres desean que sea la empresa Gua el desarrollo de la estrategia y organizacin

Estrategia
Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y maana Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa

Describe una nueva realidad inspiradora

Se puede lograr dentro de un periodo especifico Se usa primordialmente al interior de la empresa

Cambia constantemente en respuesta a anlisis, prueba y error, experiencias

Cual es el objetivo de plantear Opciones estrategias y Estratgicas qu se persigue?

Ventaja competitiva

Una compaa la tiene sobre sus rivales, cuando su rentabilidad y utilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que operan en la industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando puede mantener una rentabilidad superior a la promedio durante varios aos (Dell y Southwest en la industria de las aerolneas). El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez, producir una rentabilidad superior y el aumento de las ganancias

Impulsores de la ventaja competitiva

Crecimiento de la Rentabilidad (ROI)

Crecimiento de la Utilidad

Resultado del uso eficiente y eficaz del capital a disposicin de la empresa para Rentabilidad producir bienes y/o servicios

Incremento de la rentabilidad

ROI=Utilidad/Capital invertido ROI= Utilidad Neta/Total Activo

Cmo incremento la Utilidad?

Venta de productos en mercados que crecen con rapidez Gana participacin en el mercado Aumenta la cantidad Aumentar el MG Se expande a mercados nacionales e internacionales Se diversifica de manera rentable en nuevas lneas Baja los costos

Definidos los objetivos globales es necesario identificar las diferentes alternativas que tiene la organizacin para cumplirlos El anlisis de dichas alternativas permitir establecer las opciones estratgicas (diferentes caminos) para construir el plan estratgico de la organizacin

Cmo lograr los objetivos que persigue una organizacin?

Alternativas Estratgicas Anlisis Vectorial del Crecimiento

Metodologas para el Anlisis Estratgico

Anlisis de portafolio
Fuente: Adaptado de Humberto Serna. Gerencia Estratgica.

Ofensivas
1. Alternativas estratgicas

Defensivas

Genricas
Fuente: Adaptado de Humberto Serna. Gerencia Estratgica.

Concentracin

La empresa decide especializarse en un solo producto (se concentra)

Diversificacin Concntrica

Produce o ofrece productos relacionados con la especializacin primaria

Integracin vertical

Atrs (MP), Adelante (comercializacin)

Diversificacin

Se decide entrar en nuevos productos o servicios

Ofensivas o de Cr.

Fusiones

Combinacin de operaciones en una sola (sinergias)

Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado

Adquisiciones

Compra que una empresa hace de otra

Join Ventures

Dos o mas empresas se unen para realizar un proyecto

Innovacin

Bsqueda permanente de nuevos productos y mercados

Alianzas Estratgicas

Asociacin temporales para aprovechar sinergias

La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada

Diversificacin Concntrica-

Es la incorporacin de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Se aplica cuando: (Amplan la profundidad)

La venta de otros productos nuevos elevara notablemente las ventas de los productos actuales.

Los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de venta en determinadas pocas que equilibren las altas y bajas de la empresa.

Los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto

La industria en la que se desarrolla la empresa esta registrando ventas y utilidades bajas anuales.

Diversificacin por Conglomerados

consiste en la incorporacin de productos nuevos no relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes). Nokia -que era una papelera-, Bavaria. Se utiliza cuando:

Se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para competir en otra industria.

La empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con perspectiva de ser rentable.

Los mercados existentes para el producto estn saturados.

La venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de la empresa

Diversificacin

Horizontal: Se basa en la creacin o incorporacin de productos nuevos, no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales. Se aplica cuando:

La empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos mrgenes de ingreso.

Se tiene canales de distribucin capaces de comercializar productos nuevos a los clientes actuales (Quala-Helado Bon ice, Popsy, Kokorico, Frisby )

Adelante

Buscan mayor control sobre los canales de distribucin

Integracin

Atrs

Buscan mayor control sobre los proveedores

Horizontal

Mayor control sobre los competidores (BBVA adquiri el Banco Ganadero, Davivienda a Bancaf)

Productos actuales

Nuevos productos

Mercado actual

1. Penetracin de mercado

3. Desarrollo de productos

Nuevos mercados

2. Desarrollo de mercados

4. Estrategias de diversificacin
115

Cundo aplicar la estrategia de PM,DP,DM y ED?

Penetracin de mercado

Busca Mayor participacin en el mercado, para mercados actuales, productos actuales, mediante mayores esfuerzos de mercadeo

Intensivas

Desarrollo del mercado

Introduce productos actuales en nuevas zonas de influencia

Desarrollo del producto

Se buscan mayores ventas, modificando el producto actual

Reduccin

Disminuir el nmero o tamao de las operaciones (Reduccin de costos o personal)

Desinversin

Cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en las tareas bsicas derivadas de su misin

Defensivas

Anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar a una organizacin

Liquidacin

El negocio ha llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial

Recuperacin

Detener el declive y colocarla en condiciones para que sobreviva y d utilidades

Genricas, Corporativas o Globales

Del anlisis interno y externo se elaboran las estrategias para conseguir la PE. Por ejm. Productividad, Modernizacin Tecnolgica, Orientacin al mercado, Crecimiento, Cultura Organizacional, Liderazgo en Costos, Diferenciacin y Concentracin, entre otros.

Alternativas Estratgicas
Alternativa Estratgica
Status Q Concntrica Integracin Horizontal

Centro
Estabilidad Lnea nica de productos Propiedad o control de los competidores

Externo o Interno
Interno interno Externo

Propsito o funcin
Continuar con los productos o mercados actuales Concentrarse en una lnea o producto Ganar poder en el mercado y obtener economas de escala

Integracin vertical

Ganar poder mediante la propiedad

Externo

Aumentar los beneficios de la produccin a escala, reducir la dependencia de proveedores y distribuidores

Diversificacin

Ampliacin de la lnea de productos Beneficios complementa rios Reduccin de la actividad o de las operaciones

Interno

Reducir las presiones competitivas, obtener mayor rentabilidad Dispersar los riesgos, lograr sinergias

Join Venture

Externo

Atrincheramiento

Interno

Responder temporalmente a la adversidad de una situacin discordante y continua

Alternativas Estratgicas
Alternativa Estratgica
Despojamiento

Centro
Eliminacin de errores estratgicos Idem Apoderarse del liderazgo Busca de sinergia

Externo o Interno
Interno

Propsito o funcin
Realinear productos o mercados o la organizacin misma Responder temporalmente a la adversidad de una situacin discordante , continua y grave Tomar la iniciativa; ganar posicin desde temprano en el ciclo de vida del producto Unir fuerzas para lograr ventajas competitivas sin perder identidad

Liquidacin Innovacin

interno Interno

Alianzas estratgicas

Externo

Sector Salud

Cul es uno de los principales problemas que se ataca desde la reforma a la salud?

Posicin Estratgica Interna Fuerza Financiera (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo de efectivo Capacidad de endeudamiento PROMEDIO Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vidad del producto Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos

Puntaje

Posicin Estratgica Interna Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Barreras para entrar en el mercado

Puntaje

PROMEDIO Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO X= VC + FI Y= FF + EA

Productividad, aprovechamiento de la capacidad PROMEDIO

VC y EA: (-1..6) -1-> mejor -6->peor FI y FF: (1..6) 1-> peor 6-> Mejor

Accin: implica permanecer dentro de las habilidades bsicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Estrategias: penetracin en el mercado, desarrollo de productos y diversificacin concntrica.

Excelente posicin: Utiliza las Fortalezas para aprovechar las OE Estrategias: la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la diversificacin del conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal, o una combinacin de ellas

Accin: La firma debera tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Estrategias: reduccin desposeimiento, liquidacin y diversificacin concntrica. reduccin desposeimiento, liquidacin y diversificacin concntrica.

Estrategias: se utilizan estrategias de tipo competitivo. Integracin horizontal, hacia delante y hacia atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y asociacin.

Examina las diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de mercado de la compaa. Es necesario estudiar la estructura del mercado: revelar las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento

Es una excelente herramienta para definir estrategias de la empresa

Anlisis Vectorial del crecimiento

Productos actuales Mercado actual Productos actuales Productos mejorados Extensin Productos de lnea nuevos

OPCIONES DE MERCADO

Mercado extendido

Nuevo mercado nacional

Nuevo mercado internacio nal DESARROLLO DE PRODUCTOS

Crecimiento vectorial Horizontal

Posibilidad
Permanecer en el mercado actual con productos actuales Redisear productos para los actuales mercados

Estrategia(s) a emplear
Estrategias de consolidacin Innovacin en el desarrollo de productos.

Productos actuales

Productos mejorados

Extensin de lnea

Productos nuevos

OPCIONES DE MERCADO

Mercado actual Mercado extendido Nuevo mercado nacional

Productos actuales

Nuevo mercado internacio.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Crecimiento vectorial vertical

Supone estrategias dirigidas hacia la ampliacin de los mercados, buscando nuevos segmentos tanto a nivel nacional como internacional. Supone estrategias de penetracin de mercados

Productos actuales

Productos mejorados

Extensin de lnea

Productos nuevos

OPCIONES DE MERCADO

Mercado actual Mercado extendido Nuevo mercado nacional

Productos actuales

Nuevo mercado internacio.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Crecimiento vectorial combinado

Se pueden utilizar las diferentes posibilidades que ofrece la combinacin de crecimiento horizontal y vertical

Productos actuales

Productos mejorados

Extensin de lnea

Productos nuevos

OPCIONES DE MERCADO

Mercado actual Mercado extendido Nuevo mercado nacional

Productos actuales

Nuevo mercado internacio.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Crecimiento relativo de mercado

20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0

Mantener su competitividad

Estrategias ofensivas

Posibilidad de Cr. en el Mkt?

Invertir: Incrementar %Mkt. Defensivas

Generar VA

?
Defender la Participacin Reforzar la lealtad de los clientes Generar VA

?
Max. ganancias

?
Disminucun de gastos Generar VA Mejorar el producto Sacar el pdto. del Mkt.

10x

4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x 706 19906 ParticipacinCel. relativa de mercado rcuellar@mercadeo.com

Matriz de la gran estrategia: http://www.virtual.unal.edu.co/c ursos/sedes/manizales/4010014/C ontenidos/Capitulo5/Pages/5.9/5 92Segunda_etapa.htm

Caractersticas de los Proyectos Estratgicos (PE)

Modelo de negocio

la forma en que el conjunto de estrategias que aplica su compaa debera combinarse para que d a la organizacin la oportunidad de tener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento superiores

Caractersticas de los Proyectos Estratgicos (PE)

Selecciona a sus clientes Define y diferencia sus ofertas de productos Crea un valor para sus clientes Adquiere y conserva clientes Produce bienes o servicios Reduce los costos Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado Organiza actividades internas Coordina sus recursos Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad Hace crecer el negocio de manera permanente

Modelo de negocio abarca

FORMULACION ESTRATEGICA

FORMULACION ESTRATEGICA
1. PROYECTOS ESTRATEGICOS

Consiste en seleccionar los Proyectos Estratgicos (PE) o Areas Estratgicas (AE) que han de integrar el Plan Estratgico Corporativo (Direccin de Laboratorios)

COMO RESULTAN LOS PE?

Algunos ejemplos
Modernizacin tecnolgica (Bancolombia) Reingeniera Organizacional (Terpel) Calidad (Unal, UT, SU) Servicio al cliente (xito) Reduccin de Costos (Carrefour) Innovacin(Quala) Controlar los factores de riesgo (Davivienda y Bancaf) Participar y capacitar TH (Formacin de Doctores)

Debemos o Necesitamos

Caractersticas de los Proyectos Estratgicos (PE)

Consistentes

Deben apuntar al DE

Pocos y Vitales

No mas de cinco para facilitar la monitoria y el control Deben conducir a la accin

Dinmicos

2. Matriz de Correlacin 2.1 Proyectos:Objetivos y proyectos Areas funcionales

Proyectos/Objetivos Proyecto 1 Proyecto 2 . . . Proyecto N x Objetivo1 x x Objetivo 2 Objetivo N

Proyectos/Areas Funcionales
Proyecto 1 Proyecto 2

Area Fi nanciera
x

Area Mercadeo
x

Otras

. . .
Proyecto N x

2.2 Matriz de Correlacin Habilidad de Proyectos:Estrategias planeacin Nombre del Proyecto Estrategia 1 Estrategia 2 Responsable (Unidad estratgica /Persona)

. . .
Estrategia 5

Las estrategias son el COMO? de los proyectos, son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar los PE.
La estrategias resultan de responder Qu debo hacer para alcanzar/lograr la ejecucin cabal del Proyecto X?

Proyecto Estratgico
Estrategia

Responsable: _________________

Unidad: ______________________
1. Indicador de xito: _________
1. 2. Tareas 3. Tiempo 4. Metas 5. Responsa ble 6. Recursos 7. Limi tantes Indicador de xito: Ampliar la participacin en el mercado de un 10% Asegurar la permanencia y la retencin de clientes

acciones para lograr la promesa bsica Ampliar el portafolio de productos

Inicio

Final

Junio 2012

Junio 2013

Crear tres product os

Jefe de Mercadeo

Falta de persona l

2. Tareas para que se deben realizar para llevar a cabo cada estrategia 3. Tiempo 4. Especificar la meta que se desea alcanzar, en trminos concretos 5. Responsable 6. Recursos: Tcnicos, financieros, fsicos y humanos 7. Limitaciones: seale las limitaciones u obstculos que puedan encontrarse en la ejecucin de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes

2.4 Presupuestacin Estratgica

Elaboracin de un presupuesto dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan. Se utilizan las herramientas de presupuestacin De nada vale hacer planes sino se cuenta con los recursos necesarios

2.5 Difusin Estratgica

Es importante que sea conocido por todos los niveles de la organizacin Debe disearse un programa para la venta interna del plan. El plan debe ser conocido e internalizado por quienes lo elaboran y van a participar en su ejecucin. Una estrategia de mercadeo corporativo. Es necesario proteger la informacin confidencial y saber que va para cada nivel. La divulgacin debe ser de manera permanente, de tal manera que durante la monitora se puedan divulgar los logros, limitaciones y avances.

Planeacin Estratgica Funcional

Se sigue la metodologa de planeacin en cascada (Corporativo,Funcional y Operativo) Cada unidad funcional deber elaborar su propio plan estratgico

Elaborar un Diagnstico Estratgico (PCIPOAM)

Elaborar el Dofa

Formular la misin y la visin del rea funcional

Definir los proyectos funcionales

Evaluar las opciones estratgicas

Establecer los Objetivos del rea funcional

Establecer las estrategias bsicas y sus responsables

Preparar el Plan de Accin para cada estrategia bsica

Elaborar el presupuesto estratgico de su rea funcional

Proceso de Construccin

Difundir el PEFuncional de manera ascendente y descendente

Planeacin Estratgica Operativa

Ocurre a los niveles de operacin (ventas, produccin, contabilidad) Se formulan a la luz de los lineamientos de los planes estratgicos funcionales

Elaborar un Diagnstico Estratgico (PCI-POAM)

Definir clara y explcitamente su misin

Realizar un detallado plan de accin: Que-tareas-, cuando, cmo -estrategia-, quin, recursos, resultados esperados(metas), medicin de resultados

Establecer los Objetivos. Estos son el medio para alcanzar los objetivos funcionales y corporativos

Difundir el PEOperativo de manera ascendente y descendente

Proceso de Construccin

PLANEACION ESTRATEGIA Y FUNCIONAL

PLANEACION ESTRATEGICA CORPORATIVA

Planeacin estratgica funcional

Area funcional

Proyectos Estratgicos

Area funcional

Diagnstico Valores y Principios Misin y Visin Objetivos funcionales

Unidades operativas

Unidades operativas

Unidades operativas

Planeacin estratgica operativa

Indices de gestin Monitora estratgica

Unidades operativas

Diagnstico Principios Misin Objetivos Planes de Accin

ALINEAMIENTO ESTRATEGICO

Formular y elaborar un PE no es suficiente Debe operacionalizarse

Muchas organizaciones tienen PE, pero no se reflejan en el puesto de W Alineamiento Estratgico El DE es una y otra cosa muy diferente la operacin diaria de la empresa. Una grave inconsistencia empresarial La falta de consistencia, afecta la credibilidad interna, se pierde la confianza (Pregona y acta diferente)

Alineamiento Estratgico: Habilidad de planeacin

Proceso mediante el cual una organizacin construye una visin compartida y la hace realidad en la gestin diaria de la empresa.

Vertical

Tipos

Horizontal
Integral

Alineamiento vertical:de planeacin Habilidad

Conjunto de programas y acciones para que sus colaboradores conozcan e incorporen la estrategia de la empresa (difundir el PE por toda la organizacin)
Estrategia

Procesos

Cliente

Colaboradores

Alineamiento horizontal: Habilidad de planeacin Busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los clientes. Gestin por procesos integrndolos con las necesidades y expectativas del cliente. Caso de las EPS
Estrategia

Procesos

Cliente

Colaboradores

Funciones de planeacin Procesos Habilidad

Comprendo mi trabajo y el conducto regular Sabe que lugar ocupa mi trabajo dentro del proceso El proceso es el problema y se mejora

Las personas son el problema

Trabaja para el jefe

Trabajo en equipo

Trabajo individual

Trabaja para el cliente

Evaluacin del desempeo individual

Evaluacin del desempeo en equipo.

Visin atomizada

Visin sistmica

Alineamiento integral: Habilidad de planeacin La visin compartida solo se logra cuando la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes estn totalmente alineados. La estrategia se convierte se convierte en el centro y motor fundamental para lograr una visin compartida.
Estrategia

Procesos

Cliente

Colaboradores

Mapas Estratgicos

Como afirman Kaplan y Norton, hace explcitas las estrategias de la organizacin; describe el proceso mediante el cual la interaccin de los procesos genera valor para la organizacin.

Perspectivas para desarrollar la estrategia (Norton & Kaplan)

Cmo se desempea la organizacin frente a los accionistas? Es el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el EVA, de hecho todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, Financieras culminan en la mejor actuacin financiera.

A quin definimos como nuestro cliente?, Cmo creamos valor para Cliente y l nuestro cliente?
Mercado

Procesos en los que se debe ser excelente.

Interna

Cmo aprende la organizacin para seguir creciendo? Innovacin y Areas: colaboradores, sistemas y clima organizacional.
aprendizaje

Mapa Estratgico Genrico

Objetivos/Estrategias Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo n

Financiera Cliente y Mercado Interna Innovacin y Aprendizaje

Estrategia 1.1 Estrategia 1.2 Estrategia 1.3 Estrategia 1.4

Estrategia 2.1 Estrategia 2.2 Estrategia 2.3 Estrategia 2.4

Estrategia n.1 Estrategia n.2 Estrategia n.3 Estrategia n.4

Objetivos/ Estrategias Comunidad

Mapa Estratgico de Cooperemos

Objetivos Difundir el modelo cooperativo Incrementar los ingresos Asegurar la sostenibilidad financiera Disminuir gastos EVA(+)

Financiera

Asociados

Incrementar el Disminuir la grado de desercin de credibilidad asociados sobre la empresa Mejorar el conocimiento personalizado del asociado
Ganar escucha para lograr asegurar sostenibilidad legal

Incrementar el bienestar de los asociados Clarificar y estandarizar los macroprocesos concentrndolos en el asociado Lograr reducir el riesgo operacional

Procesos

Ofrecer un portafolio de servicios integrales y excelentes

Gremios y Estado

Mapa Estratgico de Cooperemos asociados

Objetivos/ Estrategias Promotores Objetivos Formar promotores comprometidos y competentes Desarrollar un modelo pedaggico que incremente la participacin del asociado Tener empleados comprometidos y competentes Contar con dirigencia comprometida y competente Desarrollar formacin de pensamiento estratgico y sistmico

Aprendizaje y Desarrollo Organizacional

Ejemplo de un Mapa Estratgico (Principio causa-efecto)

Ejemplo de un Mapa Estratgico

Si miramos desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes si cabe. De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementara, siendo este un objetivo clave del rea de Procesos internos (PrI) de la organizacin. Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el rea de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa.

Mapa Estratgico de una Empresa

RENTABILIDAD

Ingresos

Productividad

Cliente
Satisfaccin del Cliente Nuevos Clientes

Interna

Calidad de los Procesos

Aprendizaje y conocimientos

Empleados Motivados
163

SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS
Mapa de Relaciones Causa - Efecto Grupos de Inters (Clientes) Servicios Prestador
Servicios de Calidad Utilizacin de Servicios

Satisfaccin de los Usuarios

Procesos Internos
Mejorar Procesos (Innovacin)

Mejorar Costos y Eficiencia Administrar Informacin

Personal

Mejorar Desempeo

Mejorar Competencias

Liderazgo

Satisfaccin Empleado

Trabajo en Equipo

164

CONTROL ESTRATEGICO

El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles

Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede gestionar lo que se puede medir.

Es una herramienta que traduce la estrategia en accin y la sita en el centro de dicho modelo.

166

Es un poderoso instrumento que mide el desempeo corporativo

Enlaza la visin, misin y la estrategia.

Permite ofrecer una visin completa de la organizacin y mejorar su nivel de competitividad en el LP.

167

 Es

un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio (y busca su equilibrio).

Fue

desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. (Organizaciones mantenidas como lderes en el LP tenan dos caractersticas Mecanismos de medicin claramente establecidos y de fcil anlisis Un alineamiento estratgico sostenible en el LP). Es considerado uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos.
168

Por qu Balanced Scorecard? Un dato interesante: encuestas recientes demuestran que cerca de 500 de las empresas ms grandes de los EEUU estn usando el BSC. -La famosa revista Harvard Business Review catalog al BSC como una de las prcticas de gestin ms importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos.

97%

80%

52%

33%

Visin

Planes Estratgicos Claros

Algunos Logros Estratgicos

Logros Estratgicos Significativos

169

Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

170

Por qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relacin con...

Activos Intangibles Activos tangibles 62 % 1982

38% 1992

15% 1998

1. Brookings Institute 2. Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
171

Alineamiento estratgico

Beneficios del Balanced Scorecard

Permite que la alta direccin se mantenga informada Seguimiento y control de planes

Moviliza a los integrantes de la organizacin hacia los PE Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el ao 2000.
172

La Visin, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de accin a largo plazo).

MISIN
CLIENTE

PERSP. FINANCIERA

A quin definimos como nuestro cliente? Cmo creamos valor para nuestro cliente?

PROCESOS INTERNOS

Cmo aadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costos?

ESTRATEGIA

Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias En qu procesos debemos destacar?

Cmo nos ponemos en situacin de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

La misin se mueve a la parte superior del BSC La Estrategia permanece en el centro del BSC La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construccin de un buen BSC
174

CONTROL ESTRATEGICO
Problemas tradicionales de la gestin y su solucin en el BSC
Problema - Proporciona informacin engaosa para tomar decisiones Mtodo tradicional - El uso de indicadores de resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia - El ignorar otros indicadores menos tangibles la empresa puede recibir una falsa apreciacin sobre la real situacin competitiva. - El anlisis financiero puede inducir a decisiones que aunque mejoren la situacin financiera actual comprometen el buen desempeo futuro Los indicadores tradicionales no le demuestran a los trabajadores la relacin entre su trabajo y el desempeo de la organizacin Balanced Scorecard El anlisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratgico - El uso de indicadores no financieros permite percibir la figura completa y tomar las decisiones correspondientes

- No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia

- Alienta el pensamiento a corto plazo

-Permite lograr un un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados - El BSC provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecucin de los objetivos de la entidad

Aporta abstracta trabajadores.

informacin para los

Definicin de la estrategia

Establecer el esquema de medicin

Implementacin (estructura de reporte de informacin y consolidacin de indicadores)

Toma de acciones correctivas

Formulacin de Objetivos asociados al Balanced Scorecard: Objetivos Financieros Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el EVA. Deben dar respuesta a: Cmo generamos valor para los dueos o accionistas, consideran desafos asociados a mejorar en la Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales).

Formulacin de Objetivos asociados al Balanced Scorecard:

Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos sealar:

productos/servicios, nuevos mercados, aumento de ventas, empresas jvenes)

Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (lanzamiento nuevos

Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se encuentra la mayora, mxima rentabilidad con la menor inversin)

Estrategias de Madurez o Recoleccin: (el mercado est saturado y la empresa ya no crece ms))

Formulacin de Objetivos asociados al Balanced Scorecard: Perspectiva Financiera

Objetivos de Clientes y Mercado

Se centran en la orientacin al cliente, principalmente en desafos para agregar valor a segmentos especficos de mercados.

Mejor Producto/Servicio

Mejor Solucin IntegralProducto/Servicio a la medida

Equilibrio entre Precio-CalidadFuncionalidad

Objetivos Estratgicos Perspectiva Clientes

Objetivos de Procesos Internos

Se centran en la excelencia de la operacin, que crean satisfaccin en los clientes y accionistas. Es decir, son objetivos que dan respuesta a los desafos que se deben imponer en bsqueda de la excelencia en la operacin y respondan a crear valor a los clientes y los dueos.

Perspectivas del proceso interno

Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia... Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento

Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovacin y el crecimiento de la organizacin. Es decir, en qu y cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor. Se deben declarar Objetivos asociados a: la mejora del Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del personal, as como del clima laboral, tecnologa.

FINANCIERA

Aumento en la cuota del mercado

Lealtad del cliente

CLIENTES
Entrega a tiempo

PROCESOS INTERNOS

Calidad del proceso

Reingeniera de procesos para generar valor

FORMACION Y CRECIMIENTO

Habilidades de los empleados

INDICADORES DE GESTIN DE PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA

Veamos algunas definiciones de indicadores:

en que medida la ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en l y permiten tomar decisiones que corrijan las desviaciones

Es una referencia que permite determinar

medida gerencial que permiten evaluar el desempeo de una organizacin en relacin a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.

Los ndices de gestin son unidades de

Caractersticas de un buen Indicador Un Indicador de Gestin debe:

Expresar un resultado

Ser Simple
Ser Significativo Ser Coherente Ser relativo a un responsable

Correcta composicin de un Indicador Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas:

Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad. Forma de clculo: Formula matemtica (en el caso de los
cuantitativos).

Unidades: La manera como se expresa el valor. Glosario: Definicin conceptual de las variables
asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados. concordancia con el resultado esperado.

Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener

Finalmente un ejemplo de un Indicador sera Nombre: Eficacia mensual de ventas Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados

Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectan la compra, con el total de clientes que visit durante un mes determinado.
Total de clientes que compraron: Cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes determinado. Total de clientes visitados: Total de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de anlisis.

7. DEFINICIN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES) ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS INDICADORES

Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos.
Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos contenga la siguiente informacin:

Valores mximos y mnimos definidos en los cuales debe moverse el

Indicador.

Periodo de ejecucin del plan Responsable del plan

Nombre del plan Objetivo asociado Indicador relacionado

Ejemplo prctico

Utilizacin de la Metodologa BSC, modelacin a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Tcnicos de una Instalacin Turstica.
Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Tcnicos puede definirse cmo:

Ejemplo prctico

VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalacin en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Forneos, con un reconocido prestigio en el sector MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energticos.

Ejemplo prctico

Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misin se pueden observar aspectos fundamentales, tales como: 1. 2. 3. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. Cuidado del Medio Ambiente y la salud. Ahorro de los Portadores Energticos.

4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.) 5. Servicio de alta Calidad.

Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misin: 6. Disminucin de los Costos de Operacin.

Ejemplo prctico

Como se puede apreciar, en funcin de estos aspectos contenidos en la Misin, se componen los Objetivos Estratgicos.

Ahora, Qu relacin tienen estos factores con las cuatro perspectivas que propone el Balanced Scorecard?

Ejemplo prctico

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE.

4. .Servicio Calidad. de alta

5.

Sostenibilidad.

FORMACIN Y CRECIMIENTO.

MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS.

3.

Disminucin de los Costos de Operacin. Ahorro de los Portadores Energticos.

PROCESOS INTERNOS.
2. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones. 1. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.

6.

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS.

Ejemplo prctico

A partir de aqu se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homlogo en los propuestos con el BSC.

Direccin Estratgica y Proyectos

Ejemplo prctico

Ejemplo prctico

Como parte final del BSC, se debern establecer los periodos de medicin efectivos que permitan saber a la organizacin los resultado reales para la toma de decisiones futuras. Estos plazos debern corresponder con los ciclos de los procesos con los que cuenta la organizacin.

Perspecti va

Qu medir

Algunos indicadores
EVA=UO-(KI*Costo promedio de K)>0 Rentabilidad del Activo= Utilidad Neta/Activo Total Multiplicacin del patrimonio=activos totales/patrimomio Relacin Pasivo:Patrimonio=pasivo/patrimonio Cobertura de intereses= Utilidad operacional/intereses

Financiera Crecimiento

Reduccin de costos Utilizacin de capital Generacin de valor

Fidelizar clientes rentables Mejorar la satisfaccin de clientes Aumentar ventas de nuevos productos Mejorar la participacin en el mercado

Mercado y clientes

Participacin Total en el mercado=Ventas totales de la empresaXcategora/ventas totales de la competencia y la empresaXcategoria Indice de participacin= mercado de la empresa/mercado total Efectividad comercial=ventas ejecutadas/ventas presupuestadas Productividad comercial=ventas netas/ventas presupuestadas Incorporacin de nuevos clientes=clientes nuevos/clientes totales Indice de retencin de clientes: (Clientes totalesdesertores)/clientes totales. Indice de Top of the mind = nmero de menciones de marca/total entrevistados

Perspectiva Interna

Qu medir
Proceso logstico Procesos de produccin Reclamos Actividades

Algunos indicadores
Indice de cumplimiento del aprovisionamiento=entrega de proveedores/pedidos realizados a proveedores Indice de cumplimiento de despachos=# de pedidos entregados a tiempo y completos/total de pedidos Indice de Produccin=Total de produccin realizada/Total produccin planeada Indice Costo-beneficio: Total costos de produccin/Total costos de produccin planeada. Indice costos MO=costo real por perodo de produccin/Costo planeado por perodo de produccin Indice de reclamos: #reclamos T/#reclamos T-1 Actividad= #Comits realizados /planeados

K Intelectual, innovacin y aprendizaje

Procesos de participacin de los colaboradores Medicin del costo beneficio de los programas de capacitacin y desarrollo Medir y cuantificar los efectos de los programas de participacin (sugerencias)

Indice de Participacin= total sugerencias recibidas/total empleados Indice de creatividad=total sugerencias aceptadas/total sugerencias recibidas Indice de innovacin: Total de sugerencias convertidas en productos y/o servicios/Total de sugerencias aceptadas Contribucin neta de la participacin: (ITGT)/Total sugerencias

Reflexiones sobre el BSC-CMI

Perspectivas

Objetivos Estratgicos

En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Nmero de perspectivas: entre tres y cinco Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas. No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

Indicadores

Metas

Iniciativas

202

Definicin de las Mtricas.

Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Aprendizaje y Crecimiento Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas. Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

203

Indicadores Cmo medir el xito en la consecucin del objetivo estratgico

Iniciativas Programas clave de accin que se requieren para facilitar la consecucin de los objetivos.

ObjetivosIndicadores
Mejorar la calidad de la recepcin Rapidez del check-out

Metas
2 minutos/ Cliente

Iniciativa
Cursos Orientacin al Cliente.

Indice de >7,5 de 10 satisfaccin de clientes

Metas Nivel de resultado necesario en un determinado perodo para conseguir el objetivo estratgico

204

INDICADORES

Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran.

METAS

INICIATIVAS

205

Habilidad de planeacin
La materializacin de los planes solo ser posible si los sueos y deseos all plasmados son la base para la gestin de desempeo individual.

Planes Estratgicos

Planes Tcticos

Planes Tcnicos

Otros planes del rea

INDICADORES DE DESEMPEO DE LA EMPRESA

Plan Individual

Sistema de gestin del desempeo

Competencias

Habilidad de planeacin
FORMULACIN Y CONTROL A LOS PLANES

Plan de trabajo
Tareas Fechas

Ejecucin de tareas

reas estratgicas claves

El camino de la planeacin

PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio.
Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. Presupuesto

Los Planes Operacionales deben ser:

En funcin de los clientes. En funcin de los planes de las reas

El camino de la planeacin

PLANES TCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueos de la Organizacin. En l se define con claridad QU se desea, CMO y CUNDO se realizar y QUIN ser el encargado.

Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 ao y contempla los planes de accin para lograrlas.
3 4

El camino de la planeacin

PLANES A LARGO PLAZO

La planeacin a largo plazo se basa en la intuicin y el anlisis y conduce a la posicin.
Deben

ser alcanzables, medibles y retadores.

Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 aos.

2
3 4

El camino de la planeacin

Fundamentacin ESTRATGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. * Esta fase se enfoca en la naturaleza y direccin del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la direccin en la que se debe avanzar.
1

Fases y Calendario de Planeacin

Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4

Fases del Proceso Fundamentacin estratgica

3 4
Presupuesto Planeacin Operativa Ejecucin de planes

Planes a largo plazo

Planes tcticos

Planes operacionales

Presupuesto / Planes operativos

Habilidad de planeacin
Pensamiento estratgico

Proceso de Planeacin
Valores Misin Visin Estrategias

Planeacin a largo plazo

AEC ACE OLP PAE

Planeacin Tctica
ARC ACO Metas PAT

Planeacin operacional y seguimiento

planes de trabajo Implanta cin Resulta dos

Planeacin Estratgica y tctica

Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemtico asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos

Definir un futuro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para alcanzarlo

Definir el futuro y proveer los medios

Existen dos formas de visualizar el futuro de una organizacin

Se puede extrapolar el presente dirigindose a cualquier sitio y a la vez a ninguno Se puede crear un visin de un futuro deseabley escribir la historia de cmo crear ese camino hacia el xito

 Calidad
Fuente:http://www.cerac.org.ar/blogautomotores /wpcontent/uploads/2009/07/calidadempresas.jpg

Satisfaccin

y mejoramiento
Fuente:http://julenrodriguez.files.wordpress.com/ 2008/12/n_f_c_barcelona_lionel_messi-10892.jpg

QU?

MISION Y VISION
OBJETIVOS DE corto, mediano y
largo plazo

QUIEN
CUANDO?

COMO?

MATRIZ DOFA

 Contiene

elementos como:

Que clientes se atiende Cuales necesidades se suplen Que tipo de productos o servicios ofrece Que interrelacin tiene con el entorno

Fuente: http://www.novatronic.com/archives/VisionMision.jpg

 Tambin

puede tener:

Enunciamiento del proceso de transformacin o prestacin. Enunciamiento de la idea innovadora Propietarios de la organizacin.

VISIN
Es lo que suea llegar hacen dentro de 1, 2 o ms aos.
Debe ser medible y alcanzable.
Si la visin es demasiado pretenciosa los empleados se desanimaran.

Fuente:http://proxemia.files.wordpress.com/2009/04/vision2.j pg

Se pueden definir como los resultados especficos que una organizacin intenta alcanzar para cumplir con su MISIN bsica.

CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS: Desafiantes Fciles de medir Consistentes Razonables Claros

http://gapco.com.ar/jmla/images/stories/objetivos.JPG

 Establecen Estimulan Sirven

las prioridades de la empresa.

al desempeo y a los logros.

como normas para evaluar a los empleados. Proporcionan la base para la organizacin y el diseo de tareas.

Reducen la incertidumbre.

 Crecimiento

en activos Crecimiento en ventas Participacin en el mercado Rentabilidad Utilidades

Incrementar para el 2010 la participacin del mercado en un 40% Incrementar las ventas de la lnea X para el 2012 en un 50%

Obtener para 2009 una utilidad del 25% sobre el monto de la inversin en activos fijos

Incrementar la produccin de X en una 40% para el 2011

Duplicar los ingresos de la empresa en tres ao a travs del desarrollo de nuevos productos.

FORTALEZAS
(Lista de las fortalezas) 1. 2. 3. 1. 2. 3.

DEBILIDADES
(Lista de las fortalezas)

OPORTUNIDADES
(Lista de oportunidades)

OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS (FO)

Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades 1. 2. 3.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS (DO)

Disminuir debilidades aprovechando las oportunidades 1. 2. 3.

AMENAZAS
(Lista de amenazas)

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS (FA)

Uso de las fortalezas para evitar Amenazas 1. 2. 3.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS (DA)

Minimizar debilidades y evitar Amenazas 1. 2. 3.

Enunciados o criterios generales establecidos por quienes dirigen la empresa, que permiten orientar y encausar el pensamiento y la accin de los diferentes colaboradores en su actuacin cotidiana. Delimitan un rea dentro de la cual se establecen unas reglas de actuacin y comportamiento y aseguran que las decisiones de rutina sean consistentes y contribuyan tanto a la definicin como al logro de objetivos. Tienden a determinar de antemano la estabilidad en las respuestas a las aspiraciones y deseos de los colaboradores, a evitar repetidos anlisis sobre la misma cuestin. Permiten dar coherencia y directrices generales para la elaboracin de un plan y delegar autoridad sin perder el control. Son ejemplos de polticas: fomentar e impulsar la capacitacin a todos los niveles, prestar atencin oportuna y eficiente a los y usuarios, trabajar por procesos y resultados.

En este anlisis se utilizan las siguientes herramientas de anlisis estratgico: Anlisis FODA Matriz BCG -Boston Consulting Group Matriz Atractivo del Mercado Posicin del negocio, segn el enfoque General Electric. La aplicacin de estas herramientas est enfocada al producto a ser introducido a travs de una unidad estratgica de negocio, sin tomar en cuenta la restante Cartera de Negocios de Nutec S.A. pues solo se trata de determinar la posicin en el entorno de la UEN destinada a introducir la marca Tamiya en el mercado de la ciudad de Quito.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos35/analisisestrategico-marca/analisis-estrategico-marca.shtml

Dcada del 60 Planeacin para un perodode estabilidad y crecimiento

Dcada 70 Planeacin para empresas en situacin de ataque.

Principios 80 Planeacin para recortes y racionalizacin

Dcada de los 90 Planeacin para: 1. Crecimiento rentable 2. Desnormatizacion y privatizacin 3. Mercados mundiales

Principales diferencias Proyecciones LP Presupuestos 5 aos P.Operativos detallados Estrategias para el crecimiento y la diversificacin

de los estilos de planificacin Estrategias explcitas Divisiones en unidades empresariales estratgicas Proyeccin explorativa Planeacin para el cambio sociopolitico Simulacin de estrategias alternativas

estratgica por cada La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia. Enfoque total del negocio; elaboracin y puesta en marcha de la Estrategia Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles Inversiones masivas en nuevas Tecnologas

dcada Alta importancia a los factores del entorno Uso de tecnologas informticas Incremento del calculo de riesgos Altas velocidades en la renovacin del conocimiento Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas

Principales tcnicas por Proyeccin tecnolgica Planeacin de fuerza laboral Presupuestacin del programa Anlisis de vacos Matriz de producto mercado

dcada Planeacin de escenarios Apreciacin del riesgo poltico Proyeccin social Evaluacin de impacto ambiental Anlisis de portafolio de negocios Curvas de experiencia Anlisis de sensibilidad y riesgo Presupuestacin base cero Creacin de escaos competitivos Filosofas y objetivos empresariales explcitos Portafolios de tecnologas y recursos Empleados propietarios de acc. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios Programas de mejoramiento a la calidad Bases de datos internas y externas Formacin de Liderazgo Benchmarking Holistica gerencial Inteligencia emocional Mejoras continuas Cuadro de indicadores