UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO







A LOGSTICA INTEGRADA COMO FERRAMENTA PARA A
COMPETITIVIDADE EM UMA AGROINDSTRIA






GELSIO CARLINI







PORTO ALEGRE, 2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO
EM ADMINISTRAO
MESTRADO INTERINSTITUCIONAL UFRGS/PPGA




A LOGSTICA INTEGRADA COMO FERRAMENTA PARA A
COMPETITIVIDADE EM UMA AGROINDSTRIA



GELSIO CARLINI


Dissertao apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Administrao da Escola
de Administrao da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul como requisito parcial,
para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao, na modalidade de Mestrado
Interinstitucional UFRGS/UNERJ



Orientador: Prof. Dr. ANTNIO DOMINGOS PADULA

PORTO ALEGRE, 2002




AGRADECIMENTOS


Ao estimado Professor Antnio Domingos Padula, pela valiosa orientao, pela
confiana e, especialmente, pela pacincia durante todo o perodo de elaborao
desta dissertao.

Ao Professor Henrique de Freitas, e a todos os professores do Programa de Ps-
Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul pelas
inestimveis e duradouras lies que me transmitiram.

Ao Centro Universitrio de Jaragu do Sul, direo, funcionrios e professores, pelo
estmulo, amizade e companheirismo de todos os dias.

Aos meus colegas do curso de Mestrado em Administrao pelo companheirismo de
toda esta jornada, de modo particular ao Joaquim de Souza Fernandes, Einstein
Randal Pereira Gomes, Alfredo ngelo Moretti e Gensio Vicente pelo enriquecimento
desta dissertao e pelo que contriburam no universo do saber.

Aos diretores da empresa Urbano Agroindustrial, de Jaragu do Sul, SC, Jaime
Franzner, Renato Franzner, Jair Franzner, e a todos os funcionrios; em especial, ao
Jaime Franzner Jr. e Susinei Franzner pelas valiosas informaes e esclarecimentos
que contriburam para o enriquecimento desta dissertao.

Aos meus pais pela amizade, pelo exemplo de coragem, determinao e nobreza de
esprito.

Aos meus familiares, pela confiana de sempre, e pelo apoio.






































A minha querida e amada esposa, Maria Lurdes,
amiga e companheira; aos meus belos e adorados
filhos Andr Lus, Isabel Cristina e Ana Paula
por quem tenho muito amor e estima.




































Excelncia uma arte conquistada pelo treino e hbito.
Ns no agimos certo porque temos virtuosidade ou excelncia,
mas preferencialmente as temos porque agimos certo.
Ns somos o que fazemos repetidamente.
Excelncia, ento, no um ato, mas um hbito

(Aristteles)












SUMRIO




LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
RESUMO
ABSTRACT

1 INTRODUO................................................................................................. 12
1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA.............................................................................. 13
1.2 OBJETIVOS E ESTRUTURA DO TRABALHO............................................. 16

2 REVISO BIBLIOGRFICA............................................................................ 19
2.1 CONCEITO DE LOGSTICA E SUA EVOLUO NA HISTRIA................. 20
2.1.1 Conceito de Logstica.............................................................................. 20
2.1.2 Evoluo da Logstica nas ltimas Dcadas........................................ 22
2.2 LOGSTICA INTEGRADA............................................................................. 24
2.3 CADEIA DE VALORES E SISTEMAS DE VALORES................................... 28
2.4 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.................................................. 32
2.4.1 Conceito de Cadeia de Suprimentos...................................................... 32
2.4.2 Gesto da Cadeia de Suprimentos......................................................... 33
2.5 UM NOVO CENRIO COMPETITIVO E O AMBIENTE DE NEGCIOS...... 36
2.6 A NECESSIDADE DE INTEGRAO........................................................... 39
2.6.1 Servio ao Cliente Foco no Mercado.................................................. 31
2.7 A TECNOLOGIA DE INFORMAO NA LOGSTICA.................................. 44
2.7.1 Organizaes Virtuais............................................................................. 44
2.7.2 Novos Formatos....................................................................................... 45
2.7.3 A Arquitetura da Tecnologia da Informao.......................................... 46
2.7.4 A Tecnologia da Informao na Logstica............................................. 46
2.8 ANLISE DOS MODELOS ADOTADOS...................................................... 48
2.8.1 Formalizao............................................................................................ 49
2.8.2 A Adoo de Tecnologia......................................................................... 50
2.8.3 O Monitoramento de Desempenho......................................................... 51
2.8.4 Flexibilidade............................................................................................. 51

3 MTODO E PROCEDIMENTOS..................................................................... 57
3.1 INTRODUO.............................................................................................. 57
3.2 AS ETAPAS DA PESQUISA......................................................................... 58
3.3 COLETA DE DADOS.................................................................................... 59








3.4 ANLISE DOS DADOS................................................................................. 62
4 COLETA E ANLISE DOS DADOS ESTUDO DE CASO A EMPRESA... 64
4.1 CONSIDERAES GERAIS DA EMPRESA................................................ 65
4.1.1 A Cadeia Logstica................................................................................... 67
4.2 GESTO DOS PROCESSOS....................................................................... 71
4.2.1 Subsistema: Suprimentos...................................................................... 71
4.2.2 Subsistema: Processo de Manufatura................................................. 74
4.2.3 Subsistema: Vendas e Servio ao Cliente............................................ 77
4.2.4 Custos Logsticos.................................................................................... 80
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 82
4.3.1 Organograma da Empresa...................................................................... 83
4.3.2 Planejamento............................................................................................ 85
4.3.3 Indicadores de Desempenho.................................................................. 86
4.4 GESTO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO.......................................... 87
4.4.1 Importncia dos Sistemas de Informao............................................. 89
4.4.2 Expectativas, Benefcios e Obstculos dos Sistemas de Informao 90
4.5 GESTO E ESTRATGIAS DE GERENCIAMENTO LOGSTICO............... 94
4.5.1 Gesto de Operaes Logsticas .......................................................... 94
4.5.2 Estratgias e Gerenciamento da Cadeia Logstica............................... 96

5 CONCLUSO.................................................................................................. 101

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................... 110

ANEXOS.............................................................................................................. 114

ANEXO A CARTA DE APRESENTAO EMPRESA.................................. 115
ANEXO B INFORMAES GERAIS DA EMPRESA....................................... 116
ANEXO C QUESTIONRIO SOBRE INFORMAES GERAIS DE
MERCADO E DE CAPACITAO DA EMPRESA

119
ANEXO D QUESTIONRIO RELATIVO A INFORMAES GERENCIAIS
DE LOGSTICA EMPRESARIAL....................................................

122












LISTA DE FIGURAS


Figura 1 - Evoluo da Logstica................................................................................. 23
Figura 2 - Modelo Conceitual de Logstica Integrada.................................................. 25
Figura 3 - A Integrao Logstica................................................................................ 26
Figura 4 - Funes Essenciais da Estrutura da Logstica Integrada........................... 27
Figura 5 - A Cadeia de Valor....................................................................................... 29
Figura 6 - Obtendo a Vantagem Competitiva Atravs da Logstica............................ 31
Figura 7 - O Modelo de Gesto Logstica de Suprimentos......................................... 34
Figura 8 - A Integrao Interna e Externa................................................................... 40
Figura 9 - O Modelo de Gesto da Cadeia de Suprimentos ....................................... 42
Figura 10 - A Rede de Valor Digital............................................................................... 47
Figura 11 - Modelo Conceitual Bowersox...................................................................... 54
Figura 12 - Estrutura Lgica de Gesto da Cadeia Logstica........................................ 56
Figura 13 - Cadeia Logstica da Empresa..................................................................... 68
Figura 14 - Processos de Manufatura........................................................................... 75
Figura 15 - Organograma da Empresa......................................................................... 83















LISTA DE TABELAS


Tabela 1 - Quadro de Funcionrios............................................................................ 66
Tabela 2 - Evoluo do Faturamento e Quantidade Produzida................................... 66
Tabela 3 - Evoluo de Vendas.................................................................................. 68
Tabela 4 - Participao de Vendas por Regio........................................................... 69
Tabela 5 - Participao de Vendas no Mercado.......................................................... 69
Tabela 6 - Participao de Vendas por Categoria de Cliente/Consumidor.................. 69
Tabela 7 - Capacidade Produtiva ............................................................................... 70
Tabela 8 - Capacidade de Armazenagem em Silos de Matria-Prima........................ 70
Tabela 9 - Capacidade de Estocagem de Produtos Acabados................................... 70
Tabela 10 - Meios de Transporte de Produtos Acabados............................................ 81






















LISTA DE QUADROS


Quadro 1 - As Etapas da Pesquisa............................................................................. 58
Quadro 2 - rea e Cargos dos Respondentes............................................................ 61
Quadro 3 - Fornecedores............................................................................................ 73
Quadro 4 - Servio ao Cliente..................................................................................... 78
Quadro 5 - Responsabilidade da Logstica na Empresa............................................. 84
Quadro 6 - Hardware Computacionais e Operacionais na Logstica........................... 88
Quadro 7 - Importncia dos Sistemas de Informao................................................. 89
Quadro 8 - Expectativas e Benefcios dos Sistemas de Informao........................... 91
Quadro 9 - Obstculos para os Sistemas de Informao ........................................... 92
Quadro 10 - Gesto de Operaes Logsticas............................................................. 95
Quadro 11 - Estratgias e Gerenciamento da Cadeia Logstica.................................. 98
















RESUMO


Nos ltimos anos a economia mundial e a economia brasileira tm sofrido
mudanas importantes. Fuses e aquisies estratgicas tm se multiplicado na
busca de estratgias para a competitividade envolvendo a integrao de todas as
atividades na agregao de valor que seja percebido pelo cliente. No presente
trabalho, a adoo do planejamento e do gerenciamento do processo logstico pode
tornar-se uma ferramenta competitiva para a efetiva sustentao de estratgias na
busca de novos mercados e novos objetivos de negcios. Sendo uma das
competncias necessrias para criar valores para o cliente a logstica evolui da sua
base conceitual, para a obteno da vantagem competitiva e parte fundamental da
estratgia empresarial. O objetivo desta dissertao caracterizar e analisar o
processo de gesto da cadeia logstica e a de suas atividades nos processos como
fator competitivo e de estratgia empresarial em uma agroindstria. A pesquisa de
carter exploratrio atravs de um estudo de caso e busca-se como resultado uma
anlise acerca de estratgias para a competitividade e do seu relacionamento
logstico, sua estrutura e mudanas, tendo como base para o levantamento desses
dados e anlise, o modelo desenvolvido por BOWERSOX (1989). Como concluso
tem-se uma mostra de como os conceitos de logstica tm uma funo muito mais
relacional e estratgica nas estruturas das organizaes dentro de um contexto
competitivo. O uso macio da tecnologia, a otimizao, o oportunismo e a eficincia
nas habilidades de gerenciamento das estratgias logsticas e na integrao funcional
como elementos prioritrios tem como objetivo criar valor em lucratividade e retorno
sobre o investimento - tanto para a empresa como para o seu cliente.

Palavras-chaves: Logstica, gerenciamento logstico, estratgias,
competitividade, cadeia de suprimentos.










ABSTRACT



In the past few years the Brazilian and the world economies have undergone
important changes. Fusion and strategies acquisitions have grown in search of
competitiveness; all the activities have been involved to create value for the customer. In
this study, planning and logistics are strategic tools in the search for new trades and new
business opportunities. Logistics being one of the competences, needed to create
values for the client, developed from its basics concepts to become a source of
competitive advantage and a fundamental part of business strategy. The purpose of this
dissertation is to characterize the management process of the logistic chain and analyze
its activities in process as a competitive factor and business strategies in the
agricultural industry. The research is exploratory in character through a case study. The
expected result is an analysis about on business strategies and its logistics
relationships, its structure and changes; the model developed by Bowers ox (1989) has
been used for the survey and the analysis. In conclusion it shows how logistics concepts
are relevant and how they acquire a new magnitude in the structures of organization
within a competitive context. These changes exert extraordinary pressure in the
management abilities of logistics strategies and in the functional integration, as
elements of priority, to create value for the company and for its client.

Key words: logistics, logistics management, strategies, competitiveness, chain
of supplies




1 INTRODUO


Nas ltimas dcadas, a logstica no Brasil passou por extraordinrias mudanas
que levaram as empresas a uma srie de decises estratgicas em suas prticas
empresariais, como parte dos esforos das empresas quanto eficincia, qualidade e
agilidade, com o objetivo de responder s ameaas e oportunidades do ambiente
competitivo.

Neste contexto, a logstica ganha uma nova dimenso e deixa de ter um enfoque
operacional para adquirir um carter estratgico com a funo de interagir nos
relacionamentos com fornecedores e clientes, reduzindo incertezas e riscos que
viabilizem a eficincia competitiva das empresas.

Em um primeiro plano, as empresas desenvolveram uma integrao interna de
suas operaes, porm isso no foi suficiente para um efetivo gerenciamento da
logstica, sendo necessrio criar mecanismos que assegurassem a eficincia, e que
lhes desse capacidade de respostas s exigncias de fornecedores e do mercado.

Diante disso, o desafio desenvolver competncias logsticas para sua efetiva
integrao. Acredita-se que a competncia logstica depende diretamente do
posicionamento estratgico da empresa e do grau de importncia dado logstica
como fator para a obteno de vantagem competitiva.

Encontrar respostas para os questionamentos de como a logstica se relaciona
com a estratgia empresarial, como obter vantagem competitiva a partir do
gerenciamento da logstica e da cadeia de suprimentos como extenso da logstica,
o que se pretende abordar nesta pesquisa. Sabe-se tambm que estas questes
comeam a se tornar prioritrias para a sobrevivncia dos negcios.
13

1.1 TEMA E JUSTIFICATIVA

A busca da competitividade, no atual cenrio globalizado, tem exigido das
empresas respostas e decises rpidas e precisas de seus negcios. As empresas
buscam as reorganizaes para tornarem-se mais dinmicas e menos complexas, no
que se refere aos processos operacionais e estratgicos, explorando melhor o seu
relacionamento entre fornecedores e clientes.

Apresentada como uma das ferramentas para a vantagem competitiva, a
logstica contribui com as mudanas nos sistemas e cadeias de valores em todos os
segmentos industriais. A gesto logstica integrando todas as atividades, da aquisio
da matria-prima ao fornecimento do produto ao cliente final, busca a competitividade
e passa a ser um diferencial estratgico para a empresa.

Entretanto, no so muitas as empresas que aplicam os conceitos de logstica
integrada, porm em mercados cada vez mais competitivos este nmero tende a
crescer. Existe uma predisposio em incorporar valor agregado ao produto, por este
motivo s empresas buscam integrar a logstica e a cadeia de suprimentos em uma
rede, onde fornecedores e clientes direcionam suas metas e estratgias em um
sistema integrado em satisfazer s necessidades dos servios a um custo mnimo.

Considerando a logstica, Christopher (1997), como sendo um processo de
gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao, distribuio e os fluxos de
informaes correlatas de modo a poder maximizar a lucratividade, de acordo com
Bowersox e Closs (2001), a sua competncia depende do posicionamento estratgico
da empresa e do nvel de importncia dado, condicionado nfase dada ao uso
proativo dessa competncia, para obter a vantagem competitiva.

Porter (1989) destaca que, a estratgia prope o conjunto especfico de
atividades alinhadas com o objetivo de proporcionar um mix de valor a um grupo de
clientes especficos. As competncias tornam-se, ento, parte das atividades
especficas, no mais abstratas e desassociadas do custo e do valor para o
14







comprador. O que significa que cada cliente envolve-se na busca de um determinado
valor, e cada empresa adota uma estratgia de diferenciao em relao outra
empresa.
Diante do crescente acirramento competitivo dos mercados cabe uma reflexo
ao pensamento de Porter (1989), o qual refora o argumento de que o desempenho de
uma indstria alcanado e sustentado por meio de uma estratgia competitiva que
consiste em desvendar uma frmula de como a empresa vai competir, quais devem
ser os seus objetivos e que prticas sero necessrias para alcanar estes objetivos.
O elemento-chave para a competitividade alcanar uma posio favorvel para fazer
frente as cinco foras competitivas, denominadas por Porter (1989) como ameaa
de novas marcas, ameaa de substituio, poder de negociao dos clientes, poder
de negociao dos fornecedores e rivalidade dos competidores. De modo que so
alternativas estratgias fundamentais para esta posio favorvel: a liderana nos
custos, a diferenciao e o enfoque. Ao se analisar estas estratgias pode-se
observar que a logstica se constitui num elemento de importncia com resultados
positivos na reduo de custos, no atendimento com qualidade dos servios ao cliente
e na diferenciao dos seus produtos em relao ao concorrente.
De acordo com Fleury (2000), pode-se citar como exemplo o setor
automobilstico com a implantao do sistema just-in-time e de relacionamento em
suas polticas de gesto da cadeia de suprimentos, e no setor varejista o de sistemas
de resposta rpida (efficient consumer response ERC), os quais tm estimulado as
empresas na adoo desses modelos, na busca de solues capazes de reverter s
ameaas geradas pelo inevitvel aumento da complexidade operacional logstica, e no
uso adequado de recursos para alcanar a eficincia nos processos logsticos como
elementos fundamentais de diferencial competitivo.
Como nos diferentes setores econmicos, nas cadeias agroindustriais, diante
da demanda de produtos alimentares, de sua diferenciao e das crescentes
exigncias de mercado, as empresas passaram a quebrar suas fronteiras
organizacionais tendo como objetivo a aproximao dos elos da cadeia logstica do
15







seu setor, propondo um estreito relacionamento com estes em um modelo mais
competitivo para os seus negcios e conseqente abertura de novos mercados.
Os conceitos de estratgias de gerenciamento da cadeia logstica, no setor
agroindustrial, envolvendo todos os elos (produtores rurais, agroindstria, canais de
distribuio e comercializao) tm viabilizado significativos resultados nas prticas
logsticas ao longo de todo o processo (COOPER e ELRAM, 1993). preciso que
reduzam os tempos de ciclo e que haja consistncia nos prazos de entregas, para
reduo dos estoques, sem prejuzo no atendimento ao cliente. A busca de sintonia
entre os diferentes agentes e a eficincia exatamente o que determina o sucesso da
empresa.
A reviso bibliogrfica, feita nesta dissertao, revela que so poucas as
empresas que apresentam um sistema logstico estruturado e formalizado, e que se
diferenciem no desempenho aos concorrentes. A respeito, pode-se citar algumas
bibliografias, como, Bowersox e Closs (2001), Fleury (2000), Christopher (1997), Ching
(2001), Ballou (1993), Dornier et. al. (1999), Wood (1998), Porter (1989) e outros, que
norteiam a base conceitual e analtica sobre o assunto. Verifica-se que, somente na
dcada de 90, houve um despertar para uma estratgia empresarial com relao ao
planejamento logstico. Vale ressaltar que, nesta ltima dcada, diante das presses
de competitividade e de globalizao, vrias empresas esto procurando o
aperfeioamento de seus servios, a reduo de seus custos logsticos e no
relacionamento com a rede que se inserem com metas e objetivos comuns.
Em mercados to geis, a rapidez na tomada de deciso torna-se um requisito
bsico, sob pena de se perder as oportunidades e expor a empresa a possveis riscos
e perdas. Tal cenrio intensificou a busca de estratgias na capacitao do
gerenciamento logstico. Tais consideraes serviram de incentivo para diagnosticar o
gerenciamento da cadeia logstica da empresa Urbano Agroindustrial, na adoo de
solues e estratgias e aes para reverter s ameaas geradas em fonte de
vantagem competitiva. As questes, a seguir, representam o principal dilema que os
executivos de logstica das empresas enfrentam regularmente na superao de seus
problemas logsticos e na prioridade s mudanas de posicionamento no mercado.
16







Qual o grau de formalizao das atividades logsticas?
Como gerencia os elos da cadeia de suprimentos do fornecedor ao cliente
com eficincia e eficcia?
Que tecnologias esto sendo utilizadas no processo decisrio e nas
transmisses dessas informaes?
Qual o nvel de flexibilidade operacional e que atitudes gerenciais so
tomadas no processo de integrao da logstica?
Quais as metas e estratgias, e seu impacto na produtividade e de
capacidade de resposta ao mercado?
Enfim, como deve ser pensada e gerenciada a cadeia logstica como uma
importante ferramenta estratgica para a obteno da vantagem competitiva atravs
da integrao, formalizao, adoo de tecnologia da informao, monitoramento de
desempenho, atributos estes que geram a flexibilidade e da efetiva sustentao de
estratgias mercadolgicas promissoras.


1.2 OBJETIVOS E ESTRUTURAO DO TRABALHO

Nesta pesquisa, busca-se identificar a estrutura logstica da Urbano
Agroindustrial, suas habilidades gerenciais e desempenho nos processos logsticos,
na definio de metas e estratgias empresariais para a competitividade e
lucratividade sustentvel do seu negcio.
O objetivo fundamental desta pesquisa : caracterizar e analisar o processo de
gesto da cadeia logstica na integrao dos processos e da cadeia de suprimentos
como fator competitivo em uma empresa agroindustrial.
No sentido de identificar, compreender e interpretar as variveis, os elementos
de integrao e de desempenho, destacam-se como objetivos especficos: (1)
17







caracterizar o processo negocial da empresa, e identificar o papel da cadeia de
suprimentos na logstica; (2) identificar os elementos operacionais da logstica da
tecnologia e de estratgias; (3) caracterizar os elos suprimentos, produo e
distribuio nos processos logsticos, e; (4) caracterizar a conectividade, segundo a
percepo de gerenciamento das atividades logsticas e de suas estratgias.
Neste contexto, esta pesquisa, fundamenta-se na premissa de contribuir para os
conhecimentos potenciais de logstica empresarial, seu gerenciamento como
estratgia para a competitividade e lucratividade das empresas que ousarem e sarem
na frente.
Esta dissertao apresenta resultados de pesquisa emprica, de conhecimentos
potencialmente teis para gerenciamento logstico. Destina-se s pessoas ou
profissionais que atuam na rea, seja tomando decises no campo de gesto
empresarial, de relacionamento a clientes e fornecedores ou como material de
referncia para o enriquecimento do trabalho a que se dedicam, e ainda, para futuras
pesquisas.

O trabalho est estruturado da seguinte forma:

Captulo 1 Conforme j antecipado, este captulo trata do tema e da
justificativa, razo do prprio trabalho, e suas dimenses, alm do
objetivo proposto.
Captulo 2 Apresenta a reviso de literatura do tema caracterizando os
principais elementos, os conceitos e como se situa a logstica
integrada no novo cenrio competitivo, a cadeia de valores e
sistemas de valores na integrao da logstica e suas estratgias
competitivas, a gesto da tecnologia de informao e interaes,
a cadeia de suprimentos como conceito de extenso da logstica,
dos servios prestados ao cliente e, por ltimo, a contextualizao
conceitual dos modelos estudados.
18







Captulo 3 Descreve o mtodo empregado na pesquisa. Primeiramente, a
exposio dos motivos do estudo de caso, em seguida o universo,
instrumentos e formas de coleta e de anlise de dados.
Captulo 4 Trata da organizao, objeto de estudo, seus movimentos de
mudanas, formas de relacionamento e de gesto, alm da coleta
dos dados do estudo de caso e da anlise desses dados e seus
resultados.
Captulo 5 Finalmente, trata de tecer as principais sugestes deste trabalho,
recomendaes e sugestes para pesquisas futuras.










2 REVISO BIBLIOGRFICA


O argumento principal, para Christopher (1997), que as crescentes presses
para a competitividade e o aumento de complexidade das operaes, demandam
novas abordagens para a gesto da cadeia logstica, exigindo desta o alinhamento
com a estratgia empresarial na busca da flexibilidade, da coordenao e integrao
entre as atividades, e dos relacionamentos internos e externos para construir
vantagens competitivas sustentveis.

No entender de Bowersox e Closs (2001), para atingir nvel superior no
atendimento ao mercado, independente de sua complexidade, a empresa deve ter
funes logsticas formalizadas e participativas, adotar tecnologias de informaes
gerenciais para dar velocidade s decises de nvel ttico e estratgico, e
monitoramento do desempenho para a avaliao e maximizao de sua eficincia.

Este captulo est estruturado da seguinte forma:

Conceitos de logstica e sua evoluo na histria;
Conceitos da cadeia de valores e sistema de valores, abordando o
relacionamento entre a logstica e as estratgias empresariais;
Conceito de gesto da cadeia de suprimentos, seus impactos e o
relacionamento s mudanas ambientais (mercado) e servios prestados ao
cliente na logstica;
Abordagem sobre a gesto da quebra de fronteiras, resultado do fenmeno da
tecnologia da informao e os novos formatos globalizados; e
Uma sntese final e anlise dos modelos adotados e estratgias de gesto da
cadeia logstica.
20

2.1 CONCEITO DE LOGSTICA E SUA EVOLUO NA HISTRIA

As prticas logsticas existem h sculos, e foi principalmente nas guerras que
essas prticas foram utilizadas como estratgias para a vantagem competitiva na
capacidade logstica de administrar os suprimentos a atender as demandas, com
resultados nas operaes vitais da organizao militar.

Entretanto, somente muito mais tarde, e num passado recente, que as
organizaes empresariais reconheceram os benefcios e as vantagens da logstica.
Somente na ltima dcada, o conceito de logstica foi utilizado e despertou interesse
nas empresas e instituies em uma profuso de estudos e pesquisas, nesta
atividade, como base de sucesso para o mercado dada a importncia como fora
competitiva para alcanar diferencial estratgico.

Esta seo trata dos conceitos de logstica e sua evoluo, das mudanas que
ocorreram nas funes gerenciais, deixando de ter caractersticas meramente tcnicas
e operacionais, ganhando contedo estratgico.


2.1.1 Conceito de Logstica

A logstica um verdadeiro paradoxo, por ser ao mesmo tempo uma das
atividades econmicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos.
Com a produo e a troca de excedentes com os outros produtores, surgiram trs
importantes funes logsticas: estoque, armazenagem e transporte. Portanto, a
logstica uma funo antiga e seu surgimento se confunde com a origem da atividade
econmica organizada.

Diante das mudanas econmicas em constante transformao criam-se
mercados mais competitivos e com exigncias gerenciais eficientes e eficazes nas
operaes, de tal modo que, a logstica vem se destacando como um dos conceitos
gerenciais do momento.
21








Arch Shaw apud. Christopher (1997) identifica que,
As relaes entre as atividades de criao de demanda e o suprimento fsico,
ilustram a existncia dos princpios de interdependncia e equilbrio. Uma falta de
coordenao de qualquer um desses princpios ou nfase ou dispndio indevido com
qualquer um deles, vai certamente perturbar o equilbrio das foras que representa
uma distribuio eficiente.

Christopher (1997) define a logstica, como:
A logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao
e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de
informaes correlatas), atravs da organizao e seus canais de marketing, de
modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura, atravs do atendimento
dos pedidos a baixo custo.

Bowersox e Closs (2001), afirmam que o desafio da logstica tornar-se uma
competncia essencial nas empresas, envolvendo a gesto das cadeias fsica e
virtual de valores. Com esta definio bsica, busca-se desenvolver o estudo da
cadeia logstica como instrumento gerencial capaz de agregar valor e manter a
competitividade em longo prazo.

Sabe-se entretanto, que esses conceitos no refletem o contexto e a magnitude
que a logstica assumiu, nesses ltimos anos, como um elo de ligao entre o mercado
(fornecedores e clientes) e as atividades estratgicas, operacionais e tticas de uma
organizao. Enquanto que, a gesto da manufatura busca uma vantagem competitiva
em custos, qualidade e outros, a logstica une a manufatura com as duas pontas
fornecedores e clientes para o estabelecimento de alianas e parcerias, integrando
estrategicamente a oferta e a procura. Bowersox e Closs (2001), identificando a
logstica como competncia essencial, prev mudanas substanciais na forma de
gerenciamento do processo logstico, como forma de responder s ameaas e
oportunidades do ambiente competitivo.



22








2.1.2 Evoluo da Logstica nas ltimas Dcadas

O perodo, entre 1880 a 2000, foi marcado por grandes transformaes nos
conceitos gerenciais, especialmente no que toca funo de operaes. O movimento
da qualidade total e o conceito de produo enxuta, trouxeram consigo um conjunto de
tcnicas e procedimentos amplamente adotados em quase todos os pases
industrializados de economia de mercado. Essas tcnicas e procedimentos
contriburam para um considervel avano em qualidade, produtividade e flexibilidade
nas organizaes.

Embora muitos setores industriais brasileiros promovam atualizaes
tecnolgicas, tanto nos seus produtos como nos seus processos de fabricao, e
forcem uma reao nas cadeias produtivas, aumentando-se o nvel de exigncia no
mercado, onde consagradas prticas e sistemas gerenciais deixam de ser fatores
ganhadores de pedidos, e se tornem fatores que qualificam a empresa para a
competitividade, algumas cadeias produtivas j tm conseguido conciliar
satisfatoriamente as vantagens competitivas inerentes produo em massa, e a
customizao de produtos como estratgia de negcio e da ampliao de mercado.

Bowersox e Closs (2001), abordam que, o ambiente competitivo da dcada de
90, forou a busca de novas tcnicas de produo em flexibilidade, mantendo-se,
porm, o custo unitrio e a qualidade. A origem dos grandes lotes de produo do
incio do sculo XX, defendida por Taylor, entretanto, neste final de sculo, a nova
lgica de produzir est relacionada com atender as necessidades do cliente e com a
capacidade de resposta no atendimento do pedido. O conceito de fabricao em
conformidade com o pedido, no novo, o que novo a flexibilidade e rapidez de
resposta com maior eficcia e eficincia.

Ainda de acordo com Bowersox e Closs (2001), possvel definir a
postergao da produo e da logstica como um meio de reduzir o risco de uma
estratgia de antecipao, onde temos a postergao da produo, mantendo-se
23







produtos bsicos e padronizados em quantidades suficientes para a complementao
e a personalizao aps o recebimento do pedido, e a postergao da logstica em
manter vrios estoques estratgicos de produtos acabados em pontos estratgicos,
para o atendimento rpido das necessidades do cliente. No entanto, para obter esses
resultados e mant-los positivos, surge a necessidade de integrar a logstica entre os
elos da cadeia de suprimentos, da manufatura ao consumidor atravs da flexibilidade,
agregao de valor, rapidez no atendimento, tendo como resultados a lealdade e a
fidelidade do cliente.

Assim, ao longo da trajetria de evoluo, ao mesmo tempo em que a funo
logstica enriquecida em atividades, esta deixa de ter caractersticas meramente
tcnicas e operacionais ganhando contedo estratgico. Esta evoluo est
caracterizada na figura 1, abaixo.

Fases Fase zero Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase
Perspectiva
dominante
Administrao
de Materiais
Administrao
de Materiais
+
Distribuio
Logstica Supply chain
management
Logstica
integrada ou
estratgica
(supply chain
management
+
Efficient
consumer
responser)
Focos Gesto de
estoques
Gesto de
compras
Movimenta-
o de
materiais
Otimizao
do sistema
de transporte
Viso
sistmica
da empresa
Integrao
atravs de
sistemas de
informao
Viso
sistmica da
empresa e
seus elos
mais
prximos
Amplo uso de
alianas
estratgicas,
subcontrata-o
de canais
alternativos de
distribuio

Figura 1 A Evoluo da Logstica
FONTE: Adaptado de BALLOU ,1995.

Apesar de amplo movimento em evoluo e mudanas, Fleury (2000), destaca
que ainda existem grandes barreiras a serem vencidas; tanto para implementar novos
conceitos e tecnologias, como para a formao e qualificao de profissionais e a
disseminao, desses, e sua operacionalizao.
24








Dormier et. al. (2000), apontam que a tendncia em globalizao est gerando
uma nova viso de operaes em logstica. Em primeiro lugar, a minimizao do custo
onde operaes/logstica hoje percebida como uma fonte de servios, em segundo
lugar, a tecnologia que permite maior acesso s informaes para fins de
planejamento e de gesto, e, em terceiro lugar, as empresas esto fugindo da
integrao vertical interna para uma integrao externa, em conectividade, formando
uma grande cadeia logstica.


2.2 LOGSTICA INTEGRADA

O conceito de logstica integrada est no entendimento que, a logstica deve ser
vista como uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio de servios
prestados. Para melhor entender este conceito, Fleury (2000), destaca dois exemplos:
em uma empresa multinacional (Walt-Mart), e outro em uma empresa nacional
(Atacadista Martins), reconhecidas pela eficcia de suas operaes logsticas, tendo a
logstica como instrumento fundamental na definio de suas estratgias competitivas.

O modelo de logstica integrado por estas duas empresas est reproduzido
graficamente na figura 2, na pgina 25.











25

























Figura 2 Modelo Conceitual de Logstica Integrada
FONTE: Adaptado de Lambert, Stock, 1993


Bowersox e Closs (2001), identificam como logstica integrada a competncia
que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informaes fluem pela
empresa na forma de atividades de vendas e de pedidos, e so filtrados em planos
especficos de compras e de produo. Como se pode verificar na figura 3, a seguir,
no suficiente garantir o desempenho interno de fluxo dos materiais e informaes
para ser totalmente competitivo e eficaz, a empresa deve expandir de forma integrada
incorporando clientes e fornecedores. Essa extenso denominada de
gerenciamento da cadeia logstica.




Preo
Produto
Promoo
Praa
Servio ao Cliente
Compras ou
Vendas
Transporte
Estoques Armazenagem
Processamento
de Pedidos
26


















Figura 3 A Integrao Logstica
FONTE: Logstica Empresarial (Bowersox e Closs, 2001)


Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada
como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados trabalhando de
forma coordenada para o atendimento das metas e atingir um nico objetivo comum.
Esta abordagem de integrao dever ser expandida pela empresa aos seus clientes
e fornecedores, para alcanar as metas de desempenho. Se em um primeiro plano o
relacionamento interno fundamental, a integrao com os clientes e fornecedores
ser imprescindvel, para que isto ocorra necessrio uma estrutura organizacional
dos processos que a integrem na direo ao desempenho estratgico de suas
atividades logsticas em direo competitividade.

Pode-se destacar dois modelos de estrutura nas organizaes: a primeira,
rene as atividades em um nico setor com o objetivo de agregar competncias, e o
segundo, em que as atividades logsticas so interdepartamentais, isto , as
atividades logsticas so distribudas em vrios departamentos. Algumas empresas
adotam um sistema hbrido de acordo com as suas necessidades e cultura.

Tratando-se de estrutura e funes da logstica integrada, destacam-se trs
grandes nveis destas atividades:

Fluxo de materiais
Fluxo de Informaes
Distribuio
Fsica
Apoio
Manufatura
Suprimen-
tos
Clientes Fornecedores
27







Estratgico: que se relaciona s decises e gesto em que a funo logstica
participa dessas decises.
Ttico: que se relaciona ao desdobramento de metas e estratgias do planejamento
logstico.
Operacional: que trata das atividades do dia-a-dia para a manuteno e soluo de
problemas do sistema.

Christopher (1997) enfatiza que, o importante que este processo comece no
topo da pirmide, isto , o presidente-executivo deve iniciar este processo de
estratgia. E ainda, como exemplo, o posicionamento de destaque alcanado pela
Xerox foi atravs de mudanas da estrutura com papis funcionais e procedimentos
implementados e baseados numa viso de estrutura, mostrada na figura 4, abaixo,
com dez reas-chaves, e dos questionamentos bsicos sobre o desempenho dessas
atividades.

Quais as necessidades de servios Qual o melhor sistema
para cada segmento? de distribuio?
Como atingir a integrao do canal?
do canal? Existem oportunidades de
Quais as melhores otimizao no sistema de
tecnologias/metodologia? transporte?
A gesto de estoques
Como definir adequada?
implementar
mudanas? A distribuio de
recurso est
otimizada?






Como melhorar o Como definir e implementar
desempenho do sistema? mudanas?

Figura 4 Funes Essenciais da Estrutura de Logstica Integrada
FONTE: Adaptado de: Andersen Consulting, In: Christopher, M. Op. cit.

Servio ao
Cliente
NVEL ESTRATGICO
Projeto do
canal
Estratgia da rede
NVEL ESTRUTURAL
Gesto
transportes
Gesto materiais Gesto operao
armazm
NVEL FUNCIONAL
Polticas
/Procedimentos
Instalaes
/equipamentos
Gesto da organizao e
mudanas
Sistema de
Informaes
NVEL DE IMPLEMENTAO
28








Wood (1998), destaca duas atividades fundamentais para determinar o perfil da
logstica integrada: primeiro, a identificao do ambiente competitivo (identificar e
estabelecer comparaes e direcionar aes de melhores clientes e fornecedores); e
segundo, a determinao dos custos e valores da cadeia (determinar os custos e
valores de cada atividade e de orientao das aes de otimizao).

A cadeia logstica busca, portanto, o equilbrio entre as reas de processos e de
atividades, de modo que os objetivos essenciais da funo logstica sejam equilibrar
demanda e oferta, na busca das metas estratgicas da empresa e da otimizao dos
seus sistemas.

A seo a seguir destaca a cadeia de valores e a integrao entre as
atividades que agregam a cadeia logstica e o relacionamento desta no desempenho
competitivo.


2.3 CADEIA DE VALORES E SISTEMA DE VALORES

As mudanas nos cenrios econmicos e empresariais implicam novos
modelos de gesto das cadeias produtivas e da cadeia logstica, para o fortalecimento
da cadeia de valores e das vrias atividades que compem a organizao.

Porter (2000), identifica a teoria dinmica da estratgia que envolve as causas
de uma performance superior em um determinado perodo, como o processo dinmico
pelo qual esta posio foi alcanada. Portanto, este conceito lhe confere um carter
estratgico em relao posio alcanada pela empresa, em que estratgia muito
mais que reestruturao organizacional reengenharia ou mesmo a implantao de
gesto de cadeia de suprimentos. Estratgia uma corrida para uma posio ideal e
criao de um posicionamento nico e exclusivo. Neste movimento, a empresa deve
coordenar suas competncias e metas para atingir uma configurao distinta de seus
29







concorrentes. A cadeia de valor uma perspectiva que permite ver o todo, e contribui
para o desenvolvimento da vantagem competitiva.

E ainda Porter (2000), a define como:
A vantagem competitiva no pode ser compreendida olhando-se para a empresa como
um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades discretas que uma empresa
executa no projeto, na produo, no marketing , na entrega e no suporte de seu
produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posio de custos relativos
de uma empresa, e criar a base para a diferenciao... A cadeia de valores desagrega
uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica, para que possa
compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades
estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a
concorrncia.

Na figura 5, a seguir, pode-se verificar a cadeia de valor e suas atividades.
Estas atividades esto divididas em atividades de apoio e atividades primrias.


INFRA -ESTRUTURA DA EMPRESA
Atividades GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS M
de Apoio DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO A
COMPRAS R
G
Logstica Opera- Logstica Marketing Servios E
Atividades de es de e Ps- M
Primrias Entrada Sada Vendas Vendas


Figura 5 Cadeia de Valor
FONTE: Adaptado de PORTER, 2000

A vantagem competitiva pode no ser compreendida e observada como um
todo na organizao se estas atividades no esto integradas e, ainda, se as
competncias e os processos que as compem no determinarem um posicionamento
nico e exclusivo, na busca de uma configurao definitiva em relao aos seus
concorrentes.
30







A cadeia de valores combina-se para formar o sistema de valores. E este
sistema de valores inclui fornecedores, fabricantes, atacadistas, varejistas, etc.
Portanto, no basta otimizar suas atividades na cadeia de valores, preciso que
esteja inserido em um sistema de valores eficiente e eficaz.

Muitas empresas concentraram por longos perodos melhorias operacionais,
porm, na ltima dcada, percebe-se um direcionamento mais consistente s metas e
estratgias competitivas. uma corrida para a posio superior concorrncia, e
para alcanar esta posio superior deve direcionar, coordenar suas competncias e
habilidades gerenciais em um sistema de valores.

Christopher (1997), destaca o gerenciamento logstico como atividade da
cadeia de valor que tem um enorme potencial quando suas atividades so integradas
as demais atividades da empresa`, tendo como objetivo alcanar a vantagem em
custo/produtividade, como vantagem em valor. E ainda, Christopher (1997), sugere
vrios caminhos a seguir para obter vantagem competitiva em valor e em
produtividade, atravs da logstica. Na figura 6, a seguir, est ilustrada a matriz para
atingir esta vantagem de valor e de produtividade atravs da logstica.
















31








Vantagem de Valor
Oportunidade de
alavancagem da
logstica
- Servio personalizado
- Estratgia do canal de
distribuio
- Relacionamentos com
os clientes, etc.



Vantagem em Produtividade
Oportunidade em alavancagem da logstica
- Utilizao da capacidade
- Giro do ativo
- Co-produo/integrao da programao, etc.
Figura 6 Obtendo a Vantagem Competitiva Atravs da Logstica
FONTE: Adaptado de CRHISTOPHER, 1997


Os dois vetores, vantagem de valor e vantagem em produtividade, na figura 6,
proporcionam as oportunidades que uma organizao pode estar posicionada em
relao ao mercado. As bases para o sucesso so muitas, mas uma delas est em
proporcionar um diferencial que salte aos olhos do cliente e na capacidade de operar
com baixo custo. Portanto, a posio que se deseja e se apresenta como o grande
desafio, alcanar o quadrante superior direito: ser lder em custos e em servios.

Ravport e Sviokla (1995) apud Wood (1998), diante da importncia e da
capacidade de agilidade e rapidez da tecnologia da informao apresentam o
conceito de cadeia de valores, em cadeia virtual de valores, sendo que, a idia bsica
que em paralelo ao fluxo fsico de gerao de valor corre um fluxo paralelo virtual.
Enquanto que o primeiro, ocorre no marketplace, o segundo, ocorre no marketsplace.
Na seo de tecnologia da informao sero fornecidos maiores detalhes em relao
a este assunto.


Lder em servios
Lder em custo e
servios
Objetivo:Vantagem
Competitiva
sustentvel


Mercado de
commodity


Lder em custos
32









2.4 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

As grandes fuses e as transferncias de controle mudaram o perfil de muitos
mercados e combinado com o advento de uma concorrncia mais fortalecida,
transformaram as regras do jogo, em um novo imperativo para as organizaes na
necessidade de serem geis. Neste aspecto, Christopher (1997), define que para as
empresas se tornarem geis, no-somente procuram colocar o cliente no centro do
negcio, mas projetam seus sistemas e procedimentos para um relacionamento do
fornecedor ao cliente.

O maior desafio para a empresa se tornar gil priorizar a integrao de todo o
sistema da rede que compe o setor como uma unio de organizaes, atravs da
eficcia das informaes gerenciadas em uma cadeia de suprimentos.


2.4.1 Conceitos de Cadeia de Suprimentos

Cadeia de suprimentos, para Beamon (1998) apud Fleury (2000), o processo
dentro do qual um nmero de vrias entidades de negcios (fornecedores, fabricantes,
distribuidores e varejistas) integra um conjunto de esforos para: (1) adquirir matrias-
primas, (2) converter essas matrias-primas em determinados produtos, e (3) oferecer
esses produtos nos postos de venda.

Cox et. al. (2001) afirmam que, uma cadeia de suprimentos pode ser descrita
como uma rede ampliada de relacionamentos de permuta, que devem existir para a
criao de qualquer produto ou servio a um cliente final. Para que o produto ou
servio seja fornecido a um cliente deve comear com a matria-prima e ento passar
por uma srie de processos ou estgios, em que cada estgio deve ocorrer alguma
forma de transformao ou intermediao, com o objetivo de agregar valor a este
produto ou servio percebidos pelo comprador, e, em ltima instncia, pelo cliente
33







final. Este conceito analtico exige que esteja presente o objetivo econmico
determinante da atividade industrial e das oportunidades de lucro proporcionadas pelo
mercado.

Esses conceitos fazem referncia coordenao, e ou gesto da cadeia de
suprimentos em um processo integrado em relacionamentos entre clientes e
fornecedores. Pode-se ento redefinir como conceito, que a gesto da cadeia de
suprimentos atividade diferenciada e necessria para que o produto ou servio
agregue valor e seja observado pelo cliente.

As atividades fsicas e bsicas de um produto e/ou servio, de que se refere
so, por exemplo: a obteno de matrias-primas, transformao dessas matrias-
primas em produtos, a distribuio dos produtos nos postos de vendas e a venda do
produto ao consumidor final. Entretanto, para que esta dinmica ocorra necessrio
uma srie de operaes e informaes de gerenciamento da cadeia logstica, tanto
interna e externa organizao.

Na atual situao de mercado, as empresas so foradas a prover cada vez
mais produtos com menores custos e com tempos reduzidos. Nesse sentido, as
empresas devem concentrar suas atividades essenciais em metas definidas e na
identificao de estratgias para os seus objetivos.


2.4.2 Gesto da Cadeia de Suprimentos

A gesto da cadeia de suprimentos ou supply chain manegement (SCM),
como conceito, pode ser definida como uma metodologia desenvolvida para alinhar
todas as atividades de produo de forma sincronizada, visando reduzir custos,
minimizar ciclos, maximizar o valor percebido pelo cliente final atravs do rompimento
das barreiras entre reas de uma mesma empresa ou entre empresas
(CHRISTOPHER, 1997).
34







A gesto da cadeia de suprimentos pode tambm ser considerada como a
realizao prtica dos conceitos de logstica integrada na busca de parcerias entre
clientes e fornecedores, sincronismo da produo, reduo dos estoques da cadeia,
reorganizao do sistema de distribuio e da melhoria dos sistemas de informao e
de gesto da demanda.

Outra razo desta metodologia (ou sistema) a crescente conscincia, que as
cadeias de valores e os sistemas de valores operam ainda de forma ineficiente,
existindo muitas oportunidades de ganhos a serem explorados dentro da cadeia.

Poirier e Reither (1996), consideram a gesto da cadeia de suprimentos em um
sistema que envolve todos os elementos de uma cadeia de produo, do fornecedor
ao consumidor final, visando a otimizao da cadeia logstica, como est representado
na figura 7, abaixo.










Figura 7 O Modelo de Gesto da Logstica de Suprimentos
Fonte: Adaptado de POIRIER e REITER, 1996

Christopher (1997), define a gesto da cadeia de suprimentos como uma rede
de organizaes envolvidas atravs de todos os elos da cadeia logstica, com
diferentes processos e atividades, que produz valor em forma de produtos e servios
para o consumidor.

Fontes
Fornecedores
Fabricante
Distribuidores
Varejistas
Consumidores
Fluxo de Produtos e Servios
Fluxo de Informaes
35







Para Bowersox e Closs (2001), a cooperao entre os membros de sistema de
valores reduz os riscos, eleva a eficincia do processo logstico, maximizando os
recursos e eliminando perdas e/ou esforos desnecessrios. E ainda, para Bowersox
e Closs (2001), o gerenciamento eficiente da logstica baseada no tempo constitui uma
estratgia comprovada para aumento da competitividade.

Em qualquer setor, seja industrial ou de distribuio, os relacionamentos com
fornecedores e clientes no compartilhamento das informaes e assegurar a
disponibilidade dos produtos sejam sazonais ou no, a empresa precisa desenvolver
competncias de relaes em longo prazo, com esses fornecedores e clientes, e que
ambos estejam dispostos a planejar um conjunto de operaes logsticas e de
comercializao.

A gesto da cadeia de suprimentos aliada ao gerenciamento logstico
desempenha atividades que resultam na entrega certa, no lugar certo, e no momento
certo dos produtos. Henry Ford, descobriu que nenhuma empresa pode ser auto-
suficiente na execuo de todos os aspectos de suprimentos, e tem investido em
minas, siderrgicas, fbricas de vidro e outras atividades para garantir um suprimento
confivel de materiais, tornando-se um dos projetos mais ambiciosos de integrao
vertical. Porm Ford concluiu que precisava de ajuda e, no decorrer do tempo, a
estratgia mudou do controle de propriedade a um controle de relacionamentos com
os fornecedores.

Um exemplo de gesto de relacionamento, com parceiros, foi criao na
dcada de 90, da fbrica de caminhes da Volkswagem em Rezende (RJ), com uma
cadeia logstica e de suprimentos integrada com desempenho satisfatrio e confivel,
que envolveu parceiros primrios e prestadores de servios. Outras empresas do setor
automobilstico seguiram este projeto adaptando as estratgias de cada organizao,
com resultados positivos e de sucesso.

No exemplo acima, num processo de obteno de um produto ou servio, o
cliente adquire parte do produto ou parte de um servio desejado de uma empresa e o
36







transfere para outra, e assim as empresas desempenham atividades at que se
obtenha o produto final desejado. O extremo dessa condio um mercado constitudo
por empresas independentes, sendo que o relacionamento passa de fornecedores a
clientes, cada um destes estruturando uma cadeia de suprimentos adequada para
atender a um objetivo: o cliente. Na prtica, portanto, toda a cadeia de suprimentos
envolve vrias empresas, para o desempenho das atividades logsticas e na
agregao de valor para as necessidades do cliente.

Embora a arte de fazer alianas continue ainda uma rea do conhecimento em
desenvolvimento, as experincias obtidas pelos pioneiros oferecem diretrizes teis.


2.5 UM NOVO CENRIO COMPETITIVO E O AMBIENTE DE NEGCIOS

O processo de globalizao da economia tem trazido uma srie de desafios
para as empresas industriais. As empresas em geral tm enfrentado vrios problemas
decorrentes do excesso de capacidade produtiva e da falta de demanda para seus
produtos, e como conseqncia, a busca de novos mercados, investimentos em
tecnologias e a modernizao so caminhos usualmente mais seguidos.

Entretanto, uma caracterstica marcante do momento atual a customizao
em massa, de modo que, os conceitos de produo em massa e de produo
customizada tm sido bem conciliados pelas cadeias produtivas. O modelo
competitivo baseado na disputa entre cadeias, como se fossem uma unidade de
negcio, tem-se intensificado em um potencial de mercado. Num ambiente de
crescente competio global e dinmico, a tendncia de que as empresas se vejam
foradas a rever suas estratgias competitivas e a melhorar o desempenho das
operaes para obter vantagem sobre os concorrentes.

Porter (1985) deu um impulso a esta nova era com novos conceitos e ao termo
vantagem competitiva, em que cada empresa deveria analisar cuidadosamente seu
setor, desde o mercado, fornecedores e concorrentes potenciais, para identificar e
37







manter esta vantagem para o sucesso da organizao sustentada no valor que
consegue criar a seus clientes.

Mais tarde, Prahalad e Hamel (1995) introduziram o termo core competence,
em que as organizaes eram competitivas atravs de um portfolio de competncias,
e deveriam concentrar suas habilidades colocando-se frente dos concorrentes. Nesta
escalada, o movimento competitivo criou uma situao de turbulncias e desequilbrios
com um ambiente mais dinmico e incerto.

No exemplo, da Volkswagem, que mencionado anteriormente tem seu formato
focado em duas atividades competitivas; marketing e logstica. A desfronteirizao
internacional ou local, caso da Volkswagem, tem como resultante conectar mercados e
fluxos dos produtos fabricados, capitais sem riscos e tecnologias de domnio pblico
obrigando as organizaes a um novo enfoque competitivo e a repensar suas
estratgias. No h separao entre empresas e ambiente com a eliminao das
barreiras de fronteiras, de modo que, as organizaes tendem a expandir seus
negcios e suas operaes atravs de economias de escala.

O grande desafio das organizaes, neste ambiente, realizar cada uma das
operaes eficientemente e eficazmente, em um mercado globalizado e dinmico,
virtual e heterogneo que se apresenta. As caractersticas de variabilidade,
complexibilidade e flexibilidade reforam a necessidade de estratgias e coordenao
adequada das operaes. Fica clara, a ligao s mudanas e a relevncia da
logstica em sua cadeia de suprimentos para as empresas.

Christopher (1997), argumentando sobre essas mudanas identificou quatro
fatores que levaram ao aumento de relevncia da gesto da cadeia de suprimentos:
(1) a exploso dos servios ao consumidor, (2) o tempo escasso de agir, (3) a
globalizao da indstria, e (4) a integrao organizacional.

O que se busca com essas abordagens so os impactos sobre a gesto
empresarial da logstica que, para Wood (1998), tm as seguintes caractersticas:
38







Alinhamento com a estratgia empresarial;
Viso sistmica das atividades da cadeia de valores e seus sistemas;
Capacidade de coordenao entre as atividades e competncias na gesto
empresarial;
Capacidade de orquestrao dos recursos internos e externos.

Cabe aqui considerar algumas abordagens com relao competitividade no
sistema logstico. Inicialmente, pode-se concluir que competitividade... a capacidade
da empresa formular e implementar estratgias concorrenciais que lhe permitam
ampliar ou conservar de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado
(Ferraz, et. al., 1996). Segundo Porter (2000) a competitividade seria o resultado da
diferena entre o valor que a firma capaz de gerar para seus clientes e os custos
para gerar este valor.

Considerando que a competitividade vista como eficincia, e que o potencial
em competitividade identificado atravs das opes estratgicas adotadas pela
organizao, o principal indicador de desempenho competitivo determinado pelo
mercado. Nesta linha de pensamento, as organizaes devem levar em conta a
capacidade de obter lucratividade, gerar valor ao cliente com custos minimizados
acima de seus concorrentes.

Para finalizar, o enfoque de competitividade na cadeia logstica est guiado por
cinco conceitos de Slack (1993): (1) verticalidade (um estgio est fortemente
influenciado pelas condies do estgio seguinte); (2) orientao por demanda (a
demanda determina os fluxos e servio do cliente); (3) coordenao dos canais
(eficincia nos relacionamentos de compra e comercializao); (4) competio entre
cadeias (examinar os canais que podem ser criados ou modificados), e: (5)
alavancagem (identificar os pontos-chaves e aes de melhorar a eficincia do
mercado). Em sntese, o que se busca so medidas e modelos adequados a serem
implementados com vistas melhoria de sua posio competitiva. E, segundo
Bowersox e Closs (2001), a logstica baseada em um dos caminhos pelo qual
39







apresentam solues e possibilitam, em resultados e de proposio de aes e,
estratgias significativas para a competitividade.


2.6 A NECESSIDADE DE INTEGRAO

Vrios fatores, dentre os quais, o ciclo de vida dos produtos, mercado,
fornecedores, distribuidores, consumidores que trocam de marcas facilmente, tm
levado as empresas a mudarem suas estruturas organizacionais e a implantarem
novos modelos de gesto com maior agilidade dos seus processos de deciso para
uma condio de competitividade.

Em busca da agilidade e da flexibilidade, a logstica tem um papel importante e
pode interferir diretamente na atuao da empresa. Ter muito mais sucesso a
empresa que estiver integrada com as demais reas da empresa.

Para melhorar a integrao da cadeia, Christopher (1997), sugere as seguintes
linhas de ao:
1) reduzir os tempos nos processos;
2) melhorar a visibilidade da cadeia ; e,
3) gerenciamento da logstica como um sistema.

A gesto da cadeia de suprimentos na busca da integrao interna cadeia de
valores da integrao externa integrando toda a cadeia, est representada na figura
8, na pgina 40.







40








Integrao
Interna





Integrao
Externa






Figura 8 Integrao Interna e Externa
FONTE: Adaptado de BOWERSOX e CLOSS, 2001


Uma vez implantado, o sistema de integrao interna e externa, apresenta uma
srie de vantagens, sendo as principais:
Reduo dos esforos e dos gastos desnecessrios;
Reduo do lead-time;
Melhoria da eficincia da cadeia de suprimentos;

Para Bowersox e Closs (2001), a principal unidade de anlise da logstica
integrada o ciclo de atividades. E ainda, a anlise da logstica integrada em ciclos de
atividades fornece uma perspectiva bsica da dinmica das interfaces, e das decises
que devem ser tomadas para o desenvolvimento de um sistema operacional. De modo
que fornecedores, empresa e clientes estejam vinculados uns aos outros por meio de
canais de comunicao. Isto demonstra que para cada pedido, o sistema demanda
aes/atividades para atender esta necessidade atravs de transaes do sistema
integrado. A eficincia est relacionada com os recursos necessrios para obter a
Fornece-
dores
Consumi-
dores
Compras Apoio
Produo
Distribuio
Fluxo Fsico
Fluxo de Informao
Fornece-
dores
Consumi-
dores
Compras Apoio
Produo
Distribui-
o
Fluxo Fsico
Fluxo de Informao
41







eficcia em logstica. A eficcia e a eficincia so questes-chaves no gerenciamento
da logstica. No entanto, a estrutura desses ciclos de atividades a base para a
implementao da logstica integrada.

Nesta nova abordagem, Bowersox e Closs (2001) reconhecem que o
aperfeioamento orientado para a eficincia e a competitividade resulta em: primeiro,
ir reduzir os riscos e aprimorar a eficincia do processo; e segundo, ir eliminar o
trabalho duplicado e intil em volumes substanciais de estoque e constitui uma
situao arriscada. E concluem que, a idia no de que o estoque seja prejudicial,
mas a meta da empresa visionria fazer cada vez mais com cada vez menos, at
fazer tudo com nada.


2.6.1 Servio ao Cliente Foco no Mercado

O marketing busca identificar as necessidades do mercado-alvo e satisfaz-las
com os recursos disponveis na empresa, e Bowersox e Closs (2001) apontam que:

O foco das necessidades do consumidor mais importante que o foco
nos produtos ou servios;
O valor dos produtos e servios determinado pela perspectiva do
consumidor.

Para alcanar o sucesso, produtos e servios devem conter um conjunto de
caractersticas que compem seu valor para o mercado-alvo. Para entender melhor a
relao da gesto da cadeia de suprimentos entre a oferta e demanda, na figura 9, a
seguir, pode-se identificar as variveis e sua integrao na cadeia de valor.






42

















Figura 9 O Modelo da Gesto da Cadeia de Suprimentos: Relao entre
Oferta e Demanda
FONTE: Adaptado de COOPERS e LYBRAND, 1997

De acordo com Bowersox e Closs (2001), o cliente uma instalao diferente
da empresa, ou um parceiro comercial situado em alguma outra parte da cadeia. O
cliente que est sendo atendido o foco e a fora motriz para o estabelecimento de
requisitos de desempenho e de estratgia.

Sabe-se que o mercado atual apresenta caractersticas diferentes do passado,
onde: (1) os consumidores so mais exigentes, pois eles tm maiores informaes
quanto ao o que querem em relao aos direitos e qualidade; (2) temos a existncia
de um maior nmero de competidores com produtos pouco diferenciados; e (3) os
servios prestados como responsveis pelo valor agregado.

As exigncias de servio ao cliente orientam e determinam a estrutura da
cadeia logstica, incluindo a fabricao, o marketing e a logstica, sendo essencial a
compreenso dessas exigncias para atender s expectativas de mercado. O
conhecimento dessas expectativas permite s empresas estabelecerem estratgias
de servio, de modo a no oferecerem nem menos e nem mais do que os clientes
esperam.

GESTO DA
DEMANDA E
CAPACIDADE
GESTO DA
CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Fluxo de produtos Fluxo de informaes
Gerenciamento de
categorias
Gesto integrada das
operaes
GESTO DAS MUDANAS VIABILIZAO TECNOLGICA
43







Alguns aspectos importantes para Fleury et. al. (2000), so enumerados e
apresentados em relao ao atendimento ao cliente:
Conquistar novos clientes custa mais que manter os clientes fiis;
Os clientes que permanecem esto dispostos a gastar mais, e tendem a pagar
mais por um servio melhor;
mais barato servir os clientes habituais principalmente no que se refere a
custos administrativos e de vendas;
Boa parte dos clientes habituais tem o hbito de recomendar os
produtos/servios da qual so clientes;
Um aumento de 5% nos investimentos com a fidelizao podem representar
entre 25% a 125% em lucratividade.

Os argumentos que as medidas acima podem representar, se comparadas com
a busca de novos clientes so facilmente contestados levando-se em conta os custos
de um cliente perdido e/ou a necessidade em atrair novos clientes para substituir
outros.

Christopher (1997) refere que o objetivo principal de estratgia de servio ao
cliente deve ser o aumento desses servios para a reteno dos mesmos. E, para
isso, necessrio um relacionamento de longo prazo aumentando a probabilidade
para outros negcios.

Em uma outra abordagem Bowersox e Closs (2001), argumentam que o
conceito de marketing tem seus princpios fundamentais em: (1) as necessidades do
cliente antecedem produtos e servios; (2) os produtos e servios tm valor apenas
visto e posicionado no contexto dos clientes; (3) a rentabilidade mais importante que
volume.

Portanto, se a empresa deseja diferenciar-se na competncia logstica so
essenciais nveis altos de servios bsicos ao cliente em disponibilidade, desempenho
operacional e confiabilidade estendidos a todos os clientes.

44








2.7 A TECNOLOGIA DA INFORMAO NA LOGSTICA

Dada a importncia da tecnologia da informao na logstica, busca-se uma
abordagem em aplicabilidade e necessidade para o gerenciamento e tomada de
deciso. Historicamente, esta importncia tem sido negligenciada tratando-se
somente do desempenho fsico da logstica sem gerar as informaes necessrias s
decises.

Atualmente, as informaes so em tempo real, de modo que tm ajudado aos
executivos a elaborar decises nicas e inovadoras a uma velocidade em tempo hbil
e de menor custo operacional.

Bowersox e Closs (2001) mencionam que, em uma pesquisa nas empresas
canadenses e americanas, na dcada de 80, na questo de relacionar as
caractersticas dessas empresas com aplicao de logstica avanada, constatou-se
evidncias de que essas apresentam um desempenho logstico superior e utiliza-se
intensamente da tecnologia de informao.


2.7.1 Organizaes Virtuais

O conceito de organizao virtual surgiu nos anos 80 e est relacionado com a
criao de imagens animadas em tempo real, atravs do computador. Mantovani
(1995) afirma que, a simples existncia do termo nos obriga a rever o que
consideramos como realidade. E denomina como realidade virtual um palco para a
atrao dos atores indivduos, e a organizao para os atores organizacionais.
Enquanto que, Hedbreg (1994), prope o termo de organizao imagtica por ocorrer
fora da terra firme da jurisdio da empresa. No entanto, esta tecnologia identifica
com agilidade e rapidez as oportunidades de mercado, e mobiliza recursos
combinando competncias alm das fronteiras.

45







O uso macio da tecnologia, a busca da otimizao sistmica e o oportunismo
so caractersticas que tm ligao direta com a gesto da cadeia de suprimentos e
da logstica. Um dos exemplos mais claros, relatado por Fleury (2000), cita a Walt-Mart,
que atingiu ndices inigualveis de faturamento por metro quadrado com alto lucro
operacional, com um crescimento incrvel taxa em torno de 25%, obtendo uma tima
rentabilidade do patrimnio, e suas aes obtiveram dez vezes o valor. Esse sucesso
foi atribudo a um gigantesco sistema de informao.

Os impactos da tecnologia da informao no ficam restritos ao nvel gerencial
de deciso, mas abrem caminhos para novas prticas de relacionamento pessoal
como parte integrante para sucesso em uma organizao. O aumento da produtividade
pessoal advinda do conhecimento por meio das ferramentas computacionais permite
que aumentem seus limites de criatividade.


2.7.2 Novos Formatos

A tecnologia da informao est evoluindo em ritmo extraordinrio em
velocidade e capacidade de armazenamento, gerando simultaneamente redues
significantes nos custos dos espaos fsicos, e medida que prossegue sua trajetria
surgem inovaes que influenciam as operaes logsticas.

Neste cenrio, que se delineia na indstria, o avano da tecnologia da
informao converge criando uma infra-estrutura no s para influenciar o uso
tradicional dessa tecnologia, como tambm no gerenciamento organizacional do
negcio com forte impacto cultural na empresa. Este impacto no fica restrito ao
processo interno e gerencial, mas abre caminhos como parte integrante da empresa
no que diz respeito ao relacionamento com fornecedores e clientes, e no atingimento
dos objetivos de negcio.

Bowersox e Closs (2001) destacam que, com essas informaes, em primeiro
lugar, os clientes tm informaes essenciais sobre o status do pedido, produto,
46







entrega, etc., em segundo lugar, com a reduo dos estoques e com o planejamento
as operaes demonstram maior flexibilidade, recursos estes a serem utilizados para
obter vantagem competitiva na cadeia de suprimentos.

Os sistemas de informaes logsticas so interligados em quatro nveis: (1)
sistemas transacionais (registram atividades como pedidos, estoques, expedio,
emisso de faturas, etc.); (2) sistemas de controle gerencial (concentram-se na
avaliao de desempenho e de indicadores); (3) sistemas de anlise de deciso
(enfatizam o uso da informao para identificar, analisar e para a tomada de
decises); e (4) sistemas de planejamento estratgico (concentra-se em informaes
destinadas a desenvolver, a aperfeioar a estratgia de logstica).


2.7.3 A Arquitetura da Tecnologia da Informao

Os sistemas de informaes logsticas combinam equipamentos e software para
gerenciar, controlar e medir as atividades logsticas. Os hardwares incluem
computadores, dispositivos e perifricos para o armazenamento de dados, enquanto
que os softwares incluem sistemas e programas aplicativos para o fornecimento de
transaes de controle gerencial e planejamento estratgico. A disponibilidade de
hardware computacional e operacional e de software aliado ao seu relativo
decrescente custo tem permitido que empresas de todos os tamanhos incorporem
essas novas tecnologias ao seu negcio.


2.7.4 A Tecnologia da Informao na Logstica

Todas essas mudanas de processo fsico para o processo virtual reduzem os
custos, aceleram a comunicao no fornecimento das informaes e possibilita novos
tipos interativos entre organizaes e pessoas. A cadeia de valor transforma-se em
rede de valor, e em lugar de estruturas, adicionam valor tecnologia da informao
que permite criar estruturas que geram valor.
47
















Figura 10 A Rede de Valor Digital. (Fluxo digital de informaes: valor gerado)
FONTE: Apostila Mestrado em Administrao, da disciplina Administrao da Informao PPGA/UFRGS
2000


O modelo representado na figura 10, acima, encoraja a flexibilidade, a inovao
e encadeia constantes mudanas nas informaes. Empresas, fornecedores, clientes
e at concorrentes podero comunicar-se acessando informaes em rede.

Os sistemas de informaes logsticas so a espinha dorsal das operaes, e
ao contrrio da maioria dos outros recursos, a velocidade e a capacidade da
tecnologia de informao esto aumentando, e o seu custo diminuindo. O uso da
tecnologia da informao ir proporcionar impactos nas empresas de duas maneiras
bsicas: primeiro, na busca por melhor desempenho organizacional (no gerenciamento
dos dados e informaes do negcio da empresa e ambiente), segundo, no aumento
da produtividade pelo uso das ferramentas de sistemas de gerenciamento e de
deciso.

Bowersox e Closs (2001) enumeram cinco tecnologias especficas de aplicao
na logstica: (a) o intercmbio eletrnico de dados eletronic data interchange, (EDI); (b)
computadores pessoais; (c) comunicaes via rdio freqncia; (d) cdigo de barras;
e, (e) leitura ptica. O futuro ou o fracasso de muitas organizaes provavelmente
depender de quo eficazmente estas implantam tecnologias emergentes no contexto
das atividades operacionais logsticas e de maneira adequada. As empresas com
Concorrentes
Organizao
Grupos de afinidade
Fornecedores Consumidores
48







melhores prticas logsticas consideram mais barato manipular informaes do que
movimentar estoques.
Todas essas tendncias reforam a necessidade de as empresas,
especialmente na rea logstica, investirem em sistemas de informao e no domnio
dessa tecnologia como forma de conquistar mercado e sobreviver num ambiente
caracterizado pela competitividade acirrada. De modo que, os executivos de logstica
tm que encarar o desafio crescente em manter sua empresa na vanguarda deste
movimento determinado por rpidos avanos tecnolgicos.

Wood (1998), afirma que os sistemas de apoio tomada de deciso de forma
geral devem mostrar padres e limites de controle e tendncias e, ainda, mostrar
possveis causas de alternativas para os resultados observados. O desenvolvimento da
habilidade de diagnstico em sistemas de apoio tomada de deciso uma tarefa
para uma equipe de gerentes experientes e especialistas em informao.


2.8 ANLISE DOS MODELOS ADOTADOS

A estrutura logstica como uma unidade nica dentro das organizaes uma
realidade recente, e por ser atividade restrita e interna a essas organizaes, causa
controvrsias sobre a importncia em estend-la externamente. No entanto, o objetivo
viabilizar o gerenciamento estratgico de todo o fluxo fsico dos materiais dos
produtos acabados a fornecedores e clientes como parceiros e participantes deste
processo, em que se deixa de atuar somente nas operaes internas para estender-se
estrategicamente para o ambiente externo.

Bowersox e Closs (2001), argumentam que cabe alta administrao criar um
ambiente organizacional propcio, para que as operaes se realizem conforme as
metas e estratgias corporativas. Deste modo, estrutura organizacional cabe
determinar o papel fundamental para a gesto da cadeia de suprimentos no
cumprimento pleno da misso logstica.

49







Evidencia-se aqui tambm, as abordagens de Bowersoz e Closs (2001), em
que h uma tendncia integrao organizacional de gerenciamento do processo
logstico, onde: (1) mais empresas esto expandindo o conjunto de atividades sob o
mesmo controle e planejamento centralizado; (2) os cargos dos executivos em logstica
esto crescendo de importncia nas estruturas organizacionais; (3) existe um padro
de evoluo nos estgios e no crescimento da logstica; (4) as empresas de sucesso
apresentam melhores resultados financeiros por gerenciarem o processo dessas
mudanas.

Segundo o modelo de Bowersox (1989), o desenvolvimento simultneo de
atributos, como: formalizao, monitoramento de desempenho e adoo de tecnologia
gera a flexibilidade do sistema.

De acordo com Lavalle apud Fleury (2000), o alto nvel de flexibilidade, no
sistema logstico das empresas, visa ao atendimento das exigncias dos clientes e da
capacitao gerencial para lidar com situaes no-rotineiras e das oportunidades de
mercado. No entanto, a capacidade de ser flexvel resultante do monitoramento de
desempenho medido pela satisfao do cliente, da capacidade das empresas se
anteciparem s mudanas tecnolgicas, mantendo-se criativo e tirar proveito das
alternncias do mercado. A flexibilidade est relacionada diretamente a estas trs
dimenses que esto decompostas a seguir.


2.8.1 Formalizao

Possibilita de forma integrada a orquestrao do processo a respeito das
questes operacionais e rotineiras, onde a alta administrao foca seus esforos nas
decises estratgicas, haja vista que a empresa tem que agir proativamente,
monitorando o ambiente na busca de oportunidades. Esses esforos por decises
estratgicas tm influenciado todos os setores da empresa em maior rapidez e
intensidade para o atingimento dos objetivos traados.

50







Ao estudar o processo decisrio organizacional Simon (1985) apud Freitas et.
al. (1997) demonstrou que se no h como dispor de todas as informaes, nem listar
todas as alternativas, ento, a deciso racional no possvel, mas a deciso
somente possvel em dado momento, isto porque, a deciso dentro do processo
decisrio tem um limite a ser tomada. Em um ambiente competitivo, turbulento e cada
dia mais complexo exige decises rpidas, sem expor a empresa a riscos financeiros,
perda de mercado, qualidade e ou imagem perante seus clientes. A respeito do
processo decisrio em logstica, Bowersox e Closs (2001), abordam que a integrao
logstica funcional mudou da funo para o processo. O desafio passou a ser como
organizar as funes individuais na melhor forma de gerenciar o processo logstico na
sua totalidade, e monitorar o ambiente, considerando as ameaas e atentas s
oportunidades.

O que se v tradicionalmente so as empresas operando suas atividades
logsticas fragmentadas com operaes em vrios setores, gerando uma certa
vulnerabilidade, desperdcio de esforos, conflitos de autoridade com prejuzo ao
atendimento a seus objetivos estratgicos. Para isso, busca-se integrar essas
atividades em um processo formalizado e de totalidade.


2.8.2 A Adoo de Tecnologia

Viabiliza as informaes com preciso em tempo hbil, permitindo uma
avaliao rpida, minimizando o tempo de resposta. Com o advento da tecnologia da
informao o processo decisrio torna-se gil, os ciclos mais curtos e com solues
consistentes.

Como a tecnologia da informao est evoluindo muito mais rapidamente do
que a maioria das outras capacitaes tecnolgicas de gerenciamento, de transporte,
manuseio de materiais e outras, deve-se constantemente avaliar essas novas
tecnologias para a sua aplicabilidade na logstica. Bowersox (1989) sugere que para
as empresas manterem-se competitivas, o papel da infra-estrutura de informao deve
51







ser ampliado. Deste modo, devero incluir o planejamento, o controle gerencial, a
anlise de deciso e da integrao com a tecnologia da informao visando rapidez e
minimizar custos.
Com a tecnologia da informao tornou-se possvel integrao efetiva das
diversas funes, alavancando potencialidades no uso estratgico de gesto como
fonte diferencial competitivo. Conforme j mencionado anteriormente, tem-se como
exemplo, o sucesso da Wal-Mart e da Martins, que lhe atribudo a adoo a um
gigantesco sistema de informao integrado.


2.8.3 O Monitoramento de Desempenho

Os objetivos fundamentais do monitoramento do desempenho, para Bowersox
(1989), so identificar as oportunidades para o aumento da eficincia e da eficcia.
Dada a orientao da logstica de funo para o processo, considera-se como
essencial o nvel de atendimento ao cliente, para avaliar de modo eficaz a satisfao
deste cliente em relao a medidas de qualidade e de percepo. Uma das melhores
prticas para o monitoramento de desempenho o benchmarking. Cabe referenciar
dois aspectos que se constituem em elementos competitivos de desempenho, a
confiabilidade e a rapidez, que podem se sobrepor s prioridades de custos e
qualidade, dependendo das necessidades e objetivos do cliente. O benchmarking
torna-se a ferramenta de anlise sistemtica dos indicadores como custos, servios a
clientes e qualidade do produto e a flexibilidade das operaes. O benchmarking
parte do princpio de observar o que as outras organizaes esto fazendo, e com isso
obter informaes que possam significar economia de tempo e de recursos.


2.8.4 Flexibilidade

Como resultado dessas trs dimenses, formalizao, adoo de tecnologia e
monitoramento de desempenho, est a flexibilidade-chave que explica o nvel de
resposta da organizao em situaes inesperadas. Atravs da flexibilidade a
52







empresa pode beneficiar-se para uma maior habilidade de atendimento ao cliente.
Desempenhando essas habilidades em menor tempo e com menor custo, mantm-se
criativo em desenvolver capacidade de customizao de seus servios e produtos
buscando as oportunidades mais lucrativas de mercado.

Slack (1995) define flexibilidade como sendo, a habilidade de mudana de uma
empresa para fazer algo diferente. O mesmo autor, apesar de ater-se
fundamentalmente a questes de operaes de manufatura comenta que, o fato que,
as maiorias das estratgias funcionais precisam de alguma flexibilidade estratgica
construda dentro da organizao.

A expectativa de mercado tem crescido nos ltimos anos, de modo que clientes
tm demandado mais que o bsico e como resultado as empresas esto enfatizando
cada vez mais a flexibilidade, com o objetivo de capacitar-se para responder a estas
exigncias, oferecendo servios que agreguem valor. medida que aumenta a
demanda, esta exerce uma maior presso aos parceiros da cadeia, exigindo maior
variedade de produtos pelos seus consumidores num espao de tempo cada vez
menor. Christopher (1997), comenta que, se fosse possvel reduzir a zero os prazos de
fabricao e logsticos, a flexibilidade total poderia ser atingida. Uma vez que este
indicador zero no possvel, o novo enfoque a possibilidade de um avano
substancial nessa direo. Pode-se oferecer nveis ainda maiores de personalizao,
atravs da flexibilidade da produo e das necessidades de diversificao exigidas
pelos clientes, tornando-se uma forte vantagem competitiva diante da concorrncia.

Avaliando as mudanas que as empresas de vanguarda vm implantando na
logstica integrada e na gesto da cadeia de suprimentos, busca-se na anlise dos
modelos de Bowersox (1989), (representado pela figura 11,na pgina 54) e do modelo
Wood (1998), (representado pela figura 12, na pgina 56), as variveis e uma base
conceitual tendo como objetivo avaliar os impactos dessas mudanas, neste estudo de
caso. Deste modo, pretende-se avaliar os impactos no desempenho e de
competitividade da cadeia e de seus subsistemas. Por outro lado, avaliam-se tambm
as competncias gerenciais tcnicas e operacionais na gesto da cadeia logstica, e
53







as relaes com as metas e estratgias da organizao. Este desdobramento rumo
otimizao do sistema tem como resultado a satisfao do cliente, atravs dos
esforos de estratgias empresariais, na busca do sucesso da lucratividade e
sustentabilidade, elementos estes determinantes da existncia da empresa.

A gesto da cadeia de suprimentos trata-se de uma metodologia (ou conjunto
de metodologias) empregada principalmente como uma extenso da cadeia logstica
integrada. Envolve a adoo de estratgias e metas da organizao em parceria com
fornecedores, sincronismo da produo, just-in-time, fluxo de informaes otimizadas,
na busca da eficincia e eficcia, atravs da coordenao e cooperao,
estabelecendo-se uma nova viso de gesto, a partir das necessidades de mercado e
de suas alternncias..

Os modelos propostos e tomados como ponto de anlise, Bowersox (1989), e
Wood (1998), as quais esto fundamentadas em vrias empresas com sucesso,
sendo que neste dado momento da economia est despertando nas empresas
brasileiras como fator de desempenho e competncia. Sabe-se que esses modelos
oferecem uma abordagem multidimensional e abrangente na conceituao de
organizao logstica. Quanto ao modelo Bowersox (1989), figura 11, na pgina 54,
fundamenta-se em evidncias de alto nvel de flexibilidade, onde os executivos de
logstica buscam atingir as metas e os objetivos da organizao e de sua capacitao
gerencial, e adota uma moldura conceitual organizacional em trs dimenses:
formalizao, monitoramento de desempenho e da adoo de tecnologia. A adoo
dessas trs dimenses gera a flexibilidade que permite uma diferenciao competitiva
no mercado e da capacitao da empresa em satisfazer o cliente. A seguir, ser feita
uma abordagem sintetizada de cada dimenso proposta no modelo. O modelo Wood
(1998), representado na figura 12, na pgina 56, refora este conceito, que diante do
novo contexto empresarial, so criadas novas vantagens competitivas atravs da
cadeia de valores integrando a logstica e seus subsistemas. A sobrevivncia deste
novo formato o equilbrio das funes internas e de seus objetivos e da capacidade
de interagir com o mercado.

54







A lgica de atuao em mercados de grande conectividade e competitividade
expandir seus negcios na otimizao dos processos internos interagindo com a
gesto de tecnologia de informaes e de suprimentos para a obteno desses
resultados. Assim os esforos pontuais alinhados com as metas e as estratgias
empresariais contribuem para o desempenho e sucesso organizacional. A seguir,
apresenta-se uma sntese dos modelos de anlise.












Figura 11 Modelo Conceitual de Bowersox
FONTE: Modelo conceitual adaptado e desenvolvido por BOWERSOX (1989)

A formalizao visa determinar os atributos qualitativos acerca do estilo
gerencial, quanto ao planejamento logstico, da influncia no processo decisrio e da
estrutura organizacional. Proporciona as condies mais favorveis ao controle do
processo logstico, tanto na centralizao quanto na fragmentao das atividades.

O monitoramento de desempenho o conjunto de informaes que monitoram o
sistema logstico, em que classificam-se: os custos logsticos, servio ao cliente, ativo,
produtividade, qualidade e benchmarking como indicadores de monitoramento para a
capacitao da empresa em responder aos desafios mercadolgicos.

Enquanto que na adoo de tecnologia avalia-se a qualidade, a infra-estrutura o
nvel de importncia dos sistemas da empresa e sua utilizao. Neste caso, avaliam-se
FORMALIZAO MONITORAMENTO DE
DESEMPENHO
ADOO DE TECNOLOGIA
FLEXIBILIDADE
55







tambm as variveis quanto interligao, e o desenvolvimento de sistemas
compatveis com as necessidades e as tendncias para o futuro prximo.

Como resultado tem-se a flexibilidade que gerada a partir do momento em
que este ciclo interage com as metas e estratgias da organizao e, como resultado,
uma alta capacitao gerencial no atendimento s oportunidades de mercado tendo
como meta o desempenho organizacional diante das ameaas e oportunidades.

Bowersox (1989), considera que o desenvolvimento da cadeia logstica como
uma competncia central pode ser conseguida com a criao de valor ao cliente que
incorpore desempenho, confiabilidade e flexibilidade. Para obter esse desempenho
como uma vantagem competitiva, preciso que as empresas rompam os limites de
propriedade das estruturas organizacionais tradicionais, para coordenarem uma
cadeia logstica integrada, medida que se move pelo processo de agregao de
valor.

Quanto a Wood (1998), contribuem com o modelo, para alcanar o desempenho
estratgico empresarial em logstica, todos os elementos que devem estar interligados
por uma gesto da tecnologia de informaes fornecendo dados e informaes, de
modo que atravs dessas informaes sejam tomadas medidas estratgicas, para a
operacionalizao das atividades de gesto da cadeia de suprimentos. Entretanto,
essas aes devem estar alinhadas, direcionando-as s metas estratgicas e de
gesto estratgica da empresa.

Na figura 12, na pgina 56, representa-se a estrutura que ir contribuir para uma
nova dimenso no contexto de mudanas para o desempenho das metas estratgicas
da organizao.
56














Metas GESTO DA
Estratgicas INFORMAO
Gesto
Estratgica











Figura 12 Estrutura Lgica de Gesto da Cadeia de Logstica
Fonte: Modelo adaptado e desenvolvido por WODD (1998)

O que se procura refletir que, no contexto empresarial, alcanar os impactos
esperados sobre a cadeia de valores, exige do administrador uma viso ampla voltado
para a busca de solues sistmicas e criativas. A partir desta nova realidade, a
logstica ganha nova dimenso e relevncia em aspectos competitivos. Analisando a
estrutura, o elemento que determina a cadeia de valores a prpria gesto da cadeia
logstica atravs dos subsistemas suprimentos, produo e distribuio sendo que
todos devem estar integrados por um sistema de informao nico e alinhados a
gesto da cadeia de suprimentos para a otimizao dos resultados atingidos.
CADEIA DE VALORES
NOVO SISTEMA DE VALORES
CADEIA LOGSTICA
SUBSISTEMA DE
SUPRIMENTOS
SUBSISTEMA DE
PRODUO
SUBSISTEMA DE
DISTRIBUIO

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
ATENDIMENTO DAS METAS ESTRATGICAS














O NOVO CONTEXTO EMPRESARIAL
ORGANIZAES
VIRTUAIS
DESFRONTEIRIZAO
ORGANIZACIONAL
ALIANAS
ESTRATGICAS
Gesto da
Cadeia de
Suprimentos
Estoques
Armazenagem
Movimentao
Ad. de compras
Flexibilidade
Sincronismo
P.C.P.
Previso de demanda
Cadeia de distribuio
Canais de distribuio
Tipos de transporte






3 MTODO E PROCEDIMENTOS


3.1 INTRODUO

Para Yin (2001), o estudo de caso representa a estratgia preferida quando se
coloca a questo do tipo como e por qu, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os eventos, e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos
inseridos em um contexto da vida real. E ainda, o estudo de caso bastante
recomendado quando o objetivo analisar processos de mudanas nos ambientes de
negcios, tendo uma grande capacidade de gerar novas teorias por sua caracterstica
fundamentalmente multidisciplinar.

A presente pesquisa desenvolve-se no formato de estudo de caso de natureza
exploratria, voltada para a discusso de como a empresa do setor agroindustrial
gerencia seus sistemas logsticos no mercado nacional. Na reviso bibliogrfica
verificou-se que poucas empresas tm desenvolvido ou despertaram para o
entendimento das relaes e suas causas, entre a empresa e o ambiente com relao
ao gerenciamento e desempenho dos processos logsticos. Esses conceitos tm se
destacado nos processos internos e no externos, voltados to- somente ao
desempenho das funes operacionais, no levando em considerao metas e
estratgias empresariais de atividades logsticas para o mercado. Entretanto, o motivo
bsico da pesquisa identificar, avaliar e diagnosticar a gesto das prticas
logsticas, as estratgias que regem essas prticas no processo logstico, suas
relaes de complexidade operacional, flexibilidade e desempenho. No se pretende
produzir generalidades conclusivas mas servir de reflexo para pesquisas futuras.


58

3.2 AS ETAPAS DA PESQUISA

A presente pesquisa tem como objetivos e a obteno dos dados conforme
est representado, abaixo:

Quadro 1 As Etapas de Pesquisa
Objetivos Como obter os dados
Desenvolver uma compreenso
dos conceitos e estratgias das
operaes logsticas, no que se
refere a sua aplicao.
Fundamentao conceitual e terica
atravs da bibliografia:
Livros, trabalhos divulgados, peridicos,
documentao eletrnica, e outros.
Identificar a estrutura organizacional
e os elos da cadeia de suprimentos
do ponto de vista funcional e
negocial.
Documentos dos processos logsticos na
empresa: suprimento, manufatura e
distribuio.
Anlise de documentao de dados e
informaes existentes.
Entrevistas diretas com os responsveis
Identificar e caracterizar o papel da
logstica bem como a integrao
com os setores envolvidos e os
relacionamentos.
Entrevistas estruturadas e semi-
estruturadas.
Observao direta e de documentao.
Entrevistas pessoais com os
responsveis pela gesto e
gerenciamento.
Identificar a logstica como fator de
desempenho e seus impactos em
competitividade.
Entrevistas estruturadas e semi-
estruturadas.
Observao direta.
Informaes sobre a atuao de cada
setor fundamentado nas teorias e em
estudos de casos de sucesso.

continua

59








Quadro 1 As Etapas de Pesquisa (Continuao)
Obter uma avaliao das
complexidades e das estratgias
corporativas e anlise das abordagens
para a formulao de modelo para o
sucesso de desempenho estratgico
operacional.
Mapeamento das atividades e posio
e de controle dos processos.
Avaliao dos dados coletados e
tabulados.
Anlise analtica das observaes e
informaes coletadas e percepo do
observador.


3.3 COLETA DOS DADOS

A coleta de dados dentro da organizao contou com:
Coleta dos dados atravs de documentao;
Entrevistas pessoais;
Questionrio (em anexo) com perguntas estruturadas e no-estruturadas;
Observao direta em campo.
A pesquisa documentada pde ser obtida a partir de registros prprios da
empresa como: dados sobre fornecedores, demandas e previses de vendas, pedidos
de clientes, fluxos de produo e suas caractersticas, dimensionamento de cargas de
distribuio, caractersticas do emprego de tecnologia da informao e prticas de
gerenciamento da logstica e cadeia de suprimentos.

Quanto s entrevistas, estas tm a funo da coleta detalhada obteno de
dados que conduzam a um diagnstico dos procedimentos de gerenciamento do
processo logstico e da cadeia de suprimentos, atravs de informaes e expectativas
dos respondentes, e estes se basearam to-somente nas suas experincias e
percepes acerca do tema abordado. Visa determinar, e tambm investigar o nvel de
flexibilidade, dada a importncia no contexto estratgico do processo logstico quanto
60







ao atendimento ao cliente e seus benefcios organizao na busca da excelncia em
logstica.

O instrumento de pesquisa teve uma importncia muito grande na coleta dos
dados, necessitando de uma explicao sobre o seu formato. A primeira fase consiste
em identificar as caractersticas gerais da empresa a ser pesquisada e informaes
sobre o setor de atuao, linha de produtos, automatizao dos processos, posio no
mercado, fornecedores, entre outros. A seguir, pretende-se obter informaes sobre o
mercado, unidades de fabricao, centrais de distribuio, transporte dos produtos,
faturamento, etc.

Os questionrios, identificados nos anexos B, C e D, constam de um conjunto
de questes caracterizando a empresa e os fatores de desempenho, onde o
respondente, apesar de ser funcionrio, assume o papel de cliente dentro da empresa
em relao cadeia logstica, podendo desempenhar o duplo papel de cliente e de
fornecedor. Esses questionrios compem-se de grupos temticos relacionados s
atividades logsticas da empresa. A seguir, apresenta-se o formato de cada parte de
instrumento de pesquisa:

O Anexo B contm informaes gerais a respeito da dissertao e da
pesquisa, bem como dados gerais da empresa;

O Anexo C aborda questes com intuito de investigar os indicadores quanto
capacidade produtiva, estocagem, fornecedores, vendas e participao de
mercado;

E por ltimo, o Anexo D identifica as questes de relacionamento com
fornecedores e clientes, o posicionamento quanto adoo de tecnologia de
informaes e de estratgias de gerenciamento das operaes logsticas,
sendo estas consideradas questes fundamentais para o desempenho da
excelncia em logstica.

61







Os respondentes so executivos da alta direo responsveis pelas decises,
metas e estratgias da empresa, alm de executivos de segundo escalo que ocupam
cargos de planejamento controle e suporte, responsveis pelas decises gerenciais e
operacionais relacionadas logstica. No quadro 2 apresentam-se as reas e cargos
dos respondentes.

Quadro 2 reas e Cargos dos Respondentes
rea Cargo
Administrativa Diretor Administrativo e Financeiro
Administrativa Gerente Financeiro
Administrativa Gerente de Suprimentos
Administrativa Gerente de Suprimentos
Comercial Diretor Comercial
Comercial Gerente de Vendas Regio Nordeste
Comercial Gerente de Vendas Regio Sul
Comercial Gerente de Vendas Regio Centro-Oeste e Norte
Comercial Gerente de Logstica
Industrial Diretor Industrial
Industrial Gerente Industrial


Quanto aplicao das entrevistas, elas foram feitas pelo pesquisador de forma
espontnea, onde o respondente pde apresentar suas prprias proposies e,
quando necessrio, auxiliado para que o respondente se aproxime do papel de um
informante .

A observao direta teve sua importncia como fonte substancial de
informaes para a pesquisa, uma vez que incorporado ao estudo, atravs da
percepo do observador (pesquisador), contribuiu na diminuio ou no das dvidas
inerentes ao processo e no tratamento dessas informaes, sem a interferncia ou de
alguma mudana dos dados. As informaes questionadas, porm no-esclarecidas,
com preciso, no foram alteradas, assim como tambm as concluses por parte do
62







pesquisador, com exceo para os casos onde se percebeu falha de comunicao
com necessidade de acerto de dados.


3.4 ANLISE DOS DADOS

O caso foi analisado segundo os modelos Bowersox (1989), e Wood (1998) em
que foram amplamente discutidos e contextualizados na reviso bibliogrfica como
fonte norteadora da pesquisa. Quanto ao modelo Bowersox (1989) est baseado nos
atributos: formalizao, adoo de tecnologia, monitoramento de desempenho e
flexibilidade. O modelo Wood (1998), foi adaptado para esta pesquisa, e baseia-se
em todos os elementos do processo logstico em atividades fundamentadas no
sistema de valores, em uma viso mais ampla e sistmica do objeto a ser
administrado, de modo que se alinhando as metas e estratgias da empresa tem-se
como resultado a otimizao da cadeia logstica. Procurou-se estabelecer, nesta
anlise, medidas qualitativas capazes de descrever o comportamento em uma
abordagem multidimensional e abrangente de gerenciamento e estratgias para o
desempenho logstico.

Para as observaes e informaes foram realizadas vrias visitas empresa
durante os meses de fevereiro, maro e abril de 2002, sendo que, na primeira etapa,
realizou-se um diagnstico das operaes logsticas; na segunda etapa o
acompanhamento das operaes logsticas, por setor e, por ltimo, a aplicao do
questionrio e observaes finais.

Aps a coleta dos dados, os mesmos foram compilados e tabulados, gerando
um relatrio final onde constaro as implicaes dos vrios elos na cadeia dos seus
subsistemas, caracterizando a cadeia logstica da empresa como estratgia
empresarial.

O processo de avaliao foi feito utilizando-se a escala Likert com grau de
importncia de 0 a 5 (0 menos importante e cinco mais importante), como tambm o
63







mtodo: pouco importante, importante e muito importante, representando um sentido
crescente de importncia ou de adequao destes indicadores, sendo que, para cada
situao apresentada o entrevistado avaliava o nvel desejado com o objetivo de
determinar o grau de adequao dos sistemas logsticos de sua empresa.

A anlise dos resultados acerca do nvel de adequao desses indicadores foi
baseada na mdia aritmtica ou simplesmente mdia simples entre o nvel mximo (5)
e o nvel mnimo (0) percebido pelo entrevistado. Este conjunto de varveis (valores)
foram sintetizados por meio de um procedimento matemtico de modo a representar
uma medida de tendncia central que represente as propriedades para a anlise e de
interpretao. Apesar de termos como resultado vrias tendncias mdia aritmtica
uma tendncia central mais utilizada em que se baseia de todas as observaes
coletadas representando o valor exato e sistemtico buscado de uma distribuio de
variveis ou escores. Como se busca uma tendncia central na obteno de uma
posio de maior estabilidade atravs de tratamento algbrico adotou-se a mdia
aritmtica para traduzir em um nmero que tenha a faculdade de representar vrios
valores.

A frmula de anlise, a seguir, resume a descrio da composio das mdias:

Mdia % = mdia aritmtica x 100 : 5 (nvel mximo de importncia)
Onde:
Mdia aritmtica = nmero de respondentes x nvel de importncia indicado :
nmero total de respondentes
Mdia aritmtica total = soma dos valores indicados : nmero de itens
Mdia % total = mdia aritmtica total x 100 : 5 (nvel de importncia mximo)

Considere o exemplo abaixo:
68% = 3,4 x 100 :5
onde:
3,4 = (3 x 3) + (2 x 4) : 5
3,56 = (3,4; 4,4; ... 3,4) : 18
71,2% = 3,56 x 100 : 5





4 COLETA E ANLISE DOS DADOS

ESTUDO DE CASO A EMPRESA



Neste captulo apresentado o estudo de caso da empresa Urbano
Agroindustrial Ltda. A pesquisa est focada na caracterizao e anlise do processo
logstico e seu desempenho organizacional.

O captulo est dividido em partes, sendo a primeira parte, a descrio das
funes e caractersticas gerais da empresa, onde esto relatadas as informaes
sobre indicadores do mercado, faturamento, nmero de funcionrios, capacidades
produtivas e de estoque, produtos, e da cadeia logstica para posicionar o leitor sobre
o caso e seu contexto.

Na segunda parte, apresenta-se a gesto dos processos de seus subsistemas
que compem a cadeia logstica interna e a interao com a cadeia de suprimentos.

Na terceira parte, apresenta-se a estrutura organizacional, seu planejamento e
indicadores de desempenho.

Na quarta parte, apresenta-se o nvel de adoo de tecnologia de informao,
quanto estrutura e importncia, expectativas, benefcios e obstculos utilizao de
sistemas no gerenciamento e tendncias futuras.

Por ltimo, esto descritas as operaes logsticas com relao ao seu
posicionamento estratgico e operacional logstico de acordo com o que foi proposto
para este trabalho.
65

4.1 CONSIDERAES GERAIS DA EMPRESA

A empresa pesquisada, foi a Urbano Agroindustrial Ltda, fundada em 1952, no
estado de Santa Catarina, iniciando suas atividades com a instalao de uma Tafona,
onde produzia o fub e beneficiava arroz, base de trocas. A necessidade de
expandir os negcios em 1966, comeou produzir e a comercializar o arroz
parboilizado Urbano. Em 1977, iniciou com a empresa Transportes Franzner, dando
incio diversificao em suas atividades, sendo que a partir de 1990 passou a
denominar-se Urbano Agroindustrial Ltda.

Atualmente ocupa uma rea de 605.000m
2
, com 40.500m
2
de rea construda.
Possui quatro unidades fabris, a unidade 1 a sede da empresa, e est localizada em
Jaragu do Sul (SC), a unidade 2 localiza-se em So Gabriel (RS), a unidade 3 em
Meleiro (SC), enquanto que a unidade 4, recm-inaugurada com incio de suas
atividades em 2002, est localizada em Sinop (MT). Alm dessas unidades possui
quatro centrais de distribuio (CDs), com suas localizaes em: Tatu (SP); Recife
(PE); Fortaleza (CE); e Braslia (DF). Integra o grupo tambm a Facial Agroindustrial,
uma pequena unidade de produo de amido de mandioca, a Transportes Franzner,
uma empresa de Representaes e Participaes Ltda, e tem participao na
Selgron, indstria de mquinas automticas para seleo e empacotamento de gros
e ps.

uma empresa 100% nacional e privada, atua no setor agroindustrial
comercializando seus produtos em todo o territrio nacional. A administrao e as
decises estratgicas e de planejamento, concentram-se na sede, unidade 1,
localizada em Jaragu do Sul (SC). As demais unidades gerenciam as operaes
destinadas ao recebimento de matrias-primas, processos de manufatura, distribuio
dos produtos acabados e de manuteno, enquanto que os CDs operacionalizam o
recebimento dos produtos, armazenagem, faturamento e expedio. A tabela 1, a
seguir, apresenta o nmero de funcionrios das unidades industriais e dos CDs.


66







Tabela 1 Quadro de Funcionrios da Empresa (Por Unidade)

Unidades Matriz So
Gabriel
Meleiro Sinop Bras-
lia
Tatu Recife Forta-
leza
Total
Geral
Funcionrios 186 155 40 42 03 05 01 01 433

FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Ltda.

Suas linhas de produtos so: o arroz parboilizado e o arroz branco como
produtos principais e, em menor escala, est o caf torrado e modo, o amido de
mandioca e mquinas automticas para empacotamento. Esta pesquisa contempla
somente os produtos principais, o arroz parboilizado e o arroz branco, representando
97% do faturamento.

O faturamento anual (base 2001) de R$ 151.500.000, correspondendo a
185.800 toneladas de arroz comercializado. A tabela 2, abaixo, apresenta a evoluo
do faturamento e quantidades produzidas com relao ao produto principal o arroz.

Tabela 2 Evoluo do Faturamento e Quantidades Produzidas (*)

Dados 1997 1998 1999 2000 2001
Faturamento bruto R$(000) 83.866 120.287 129.011 109.935 151.115
Unidades - Fbricas 2 2 2 3 3
Capac. de produo (Ton.) 180.000 200.000 240.000 300.000 360.000

FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Ltda.
(*) No est computada a unidade 4 Sinop.

Esta pesquisa est focada nas quatro unidades e nos CDs, no contemplando
as outras atividades do grupo, por no fazer parte deste contexto.

As informaes aqui apresentadas foram diagnosticadas e coletadas nos
meses de maro, abril e maio de 2002, com trs diretores e oito gerentes, ocupando
cargos e interagindo com as atividades logsticas, da unidade 1, onde conforme j
mencionado, est o comando de todas as aes e decises estratgicas
empresariais e administrativas do grupo.
67








4.1.1 A Cadeia Logstica

Suas operaes logsticas esto divididas em quatro setores: suprimento,
manufatura, estocagem de produtos acabados e distribuio. Cada unidade
responsvel pela distribuio dos produtos manufaturados para os centros de
distribuio (CDs), atravs de informaes e estatsticas de demanda e previses de
vendas fornecidas pela matriz (unidade 1). H uma preocupao em priorizar as
distncias atravs de meios de transportes mais eficientes a estes CDs, visando
reduzir custos, menor tempo de entrega e confiabilidade.

Quanto aos CDs, dois critrios importantes foram analisados para a sua
localizao: a demanda de produtos nessas regies e os custos de transporte. O CD
de Tatu (SP) est localizado prximo a um terminal ferrovirio, ferrovia esta que
transporta os produtos da unidade de So Gabriel (RS), enquanto que, os CDs de
Recife (PE) e Fortaleza (CE) esto localizados prximos a terminais porturios. A
cadeia logstica conta, ainda, com uma rede de varejistas e atacadistas para a
distribuio do produto ao consumidor final.

Por se tratar de um produto sazonal, a empresa tem como estratgias o poder
de negociao e a capacidade de estocagem do arroz in natura. Para a distribuio, a
empresa, conta com informaes dirias dos volumes de vendas para determinar a
previso de vendas, nestes dados baseia-se para a programao de produo.

O ciclo do pedido, isto , da confirmao do pedido ao recebimento do produto
pelo cliente est, em mdia, em 72 horas.

Devido natureza geograficamente dispersa que envolve a cadeia logstica,
possvel observar melhorias contnuas em adaptaes e ajustes organizacionais, de
acordo com as necessidades e oportunidades de mercado em suas prticas de
gerenciamento logstico. A seguir, na figura 13, est representada esquematicamente
a cadeia logstica da empresa.
68





















Figura 13 Cadeia Logstica da Empresa
FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Ltda.

A empresa atua exclusivamente no mercado interno com ampla penetrao em
todo o territrio nacional. Possui cinqenta e cinco mil representantes e mais de vinte
mil postos de vendas no pas. Os entrevistados, diretores e gerentes de vendas,
percebem que o mercado se apresenta estvel, apresentando nos ltimos anos um
crescimento moderado. Estima-se para os prximos cinco anos um crescimento
prximo de 5% (cinco por cento) ao ano.

As tabelas 3, 4, 5, e 6, a seguir, demonstram uma situao quanto ao
posicionamento de vendas, participaes no mercado e capacidade de estocagem.


Tabela 3 Evoluo das Vendas (em 000 ton.) (*)

1998 1999 2000 2001 2002 (Prev.)
Produtos Quant. % Quant. % Quant. % Quant. % Quant. %
Parboilizado 46,3 14 51,9 12 57,0 10 60,8 6,6 66,0 8,5
Branco 110,0 15,8 120,0 9,1 125,0 4,2 125,0 0,0 141,0 12,8
TOTAL 156,3 15,2 171,9 9,9 182,0 5,9 185,8 2,1 207,0 11,4

FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial - Setor de Vendas.
(*) No est computada a unidade 4 Sinop.
Fornece-
dores
Fornece-
dores
Fornece-
dores
Fornece-
dores
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Unidade 4
CD
CD
CD
CD
CD
Tatu
CD
Recife
CD
Fortaleza
CD
Braslia
Ataca-
distas
(5%)
Grandes
Varejistas
(60%)
Pequenos
Varejistas
(13%)
Consumi-
dores
(1%)
Mdio
Varejista
(21%)
69









Tabela 4 Participao das Vendas por Regio (em 000 ton.) (*)

1999 2000 2001 2002 (prev.)
Regio Quant. % Quant. % Quant. % Quant. %
Sul 25,8 15 27,3 15 28,6 15,4 30,0 14,5
Sudeste 25,8 15 27,3 15 28,6 15,4 32,0 15,5
Nordeste 77,3 45 81,9 45 91,5 49,2 100,0 48,3
Centro/Norte 43,0 35 45,5 25 37,1 20,0 45,0 21,7
TOTAL 171,9 100 182,0 100 185,8 100 207,0 100

FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Setor de Vendas.
(*) No est computada a unidade 4 Sinop.


Tabela 5 Participao de Vendas no Mercado(*)
Dados 1997 1998 1999 2000 2001
Participao no Mercado 2,0% 2,2% 2,4% 2,8% 2,8%
Quantidade
Comercializada (ton)
135.500 156.300 171.900 182.000 185.800

FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Setor de Vendas.
(*) No est computada a unidade 4 Sinop.


Tabela 6 Participao de Vendas por Categoria (base 2001em 000 ton) (*)

Produtos Consumi
dor Final
% Pequeno
Varejista
% Mdio
Varejista
% Grande
Varejista
% Atacado %
Arroz 1.800 ton 1 24.200 ton 13 39.000 ton 21 111.500 ton 60 9.300 ton 5

FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Setor de Vendas.
(*) No est computada a unidade 4 Sinop.


Nas entrevistas, com os diretores e gerentes de vendas, verificou-se que a
empresa est mudando sua abordagem tradicional de atendimento a atacadistas e
varejistas de pequeno e mdio porte, para uma estratgia mais agressiva junto a
mercados situados em grandes centros. Entretanto, a empresa v com certa
moderao esta estratgia pela competitividade e polticas de negociao destes
mercados (poder de barganha). E admitem os entrevistados que a empresa no tem,
ainda, uma poltica definida, e para isto est analisando o momento certo para iniciar
as aes.

Com relao a um melhor atendimento para ser mais competitivo, a empresa
investiu em uma unidade em Sinop (MG), unidade 4, para a regio centro-oeste e
70







norte, sendo o principal objetivo a aquisio de matria-prima de alta qualidade e
reduo dos custos logsticos para estas regies.
As tabelas 7, 8 e 9, abaixo, apresentam a capacidade de produo,
quantidades produzidas, seus percentuais por unidade, a capacidade de estoque de
matrias-primas e de produtos acabados.

Tabela 7 Capacidade Produtiva (em toneladas) (*)

Capacidade
Produtiva
Quant. Produzida
(prev. 2002)
%
capac./quant.
% sobre o
total
Unidade 1 Arroz Parboiliz. 95.000 70.000 73 32,0
Unidade 2 Arroz Branco 130.000 96.000 74 44,5
Unidade 3 Arroz Branco 30.000 20.000 67 9,5
Unidade 4 Arroz Branco 40.000 30.000 75 14,0
TOTAL 295.000 216.000 73 100

FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Ltda.
(*) No est computada a unidade 4 Sinop.

Tabela 8 Capacidade de Armazenagem em Silos de Matria-Prima:

Capacidade de Estocagem em Silos (em Ton.)
Unidades Neg. na safra Neg. no na safra Capac. total estoc.
Unidade 1 (JS) 23.000 Ton 22.000 Ton 45.000 Ton
Unidade 2 (SG) 33.000 Ton 40.000 Ton 73.000 Ton
Unidade 3 (ME) 13.000 Ton 12.000 Ton 30.000 Ton
Unidade 4 (SI) 12.000 Ton 13.000 Ton 25.000 Ton
Total 81.000 Ton 87.000 Ton 173.000 Ton

FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Ltda.

Tabela 9 Capacidade de Estocagem de Produtos Acabados (Unidades e CDs)
Estoque de Produtos Acabados
Unidade Localizao Capac. de Estoque Quant. Estocada
Unidade 1 Jaragu do Sul 1.000 380
Unidade 2 So Gabriel 1.250 420
Unidade 3 Meleiro 500 230
Unidade 4 Sinop 1.000 330
CD 1 Tatu 750 380
CD 2 Recife 600 330
CD 3 Fortaleza 400 280
CD 4 Braslia 400 220
TOTAL 5.900 2.550

FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Ltda.


71







Quanto armazenagem, demonstrado na tabela 8, verificam-se quantidades
relativamente altas, por se tratar de um produto agrcola e sazonal, em que a colheita
ocorre entre os meses de janeiro a maio, de modo que a empresa optou por
estocagem prpria para atender a demanda na entressafra. Esta estratgia os
diferencia em relao aos concorrentes.

Analisando a cadeia logstica, verifica-se que a empresa utiliza seus estoques
com o objetivo de viabilizar vendas mais lucrativas. Apesar dos agrupamentos por
unidades de manufatura, as funes logsticas esto direcionadas por interesses e
metas comuns. Mesmo de modo informal percebe-se compartilhamento das
estratgias e metas da empresa. A adoo de CDs e fbricas localizadas prximas ao
cliente e do fornecedor, tem como estratgia velocidade no atendimento dos
pedidos, melhor suporte logstico e de servios, alocao mnima dos ativos, e poder
de barganha junto aos fornecedores.


4.2 GESTO DOS PROCESSOS

4.2.1 Subsistema: Suprimentos

A empresa negocia trs produtos bsicos: arroz, caf e mandioca, sendo que o
produto principal na ordem de 97% o arroz.

Conforme os diretores e os gerentes de suprimentos afirmam, os fornecedores
so de muito longo tempo e os quesitos bsicos de negociao so:
comprometimento, lealdade e fidelidade. Entre os principais servios aos
fornecedores (produtores) que a empresa oferece destacam-se:
Acompanhamento tcnico atravs de engenheiro agrnomo;
Fornecimento de sementes de maior qualidade para o plantio;
Custeio da safra, atravs de financiamento prprio;
Sistema de troca-troca;
72







Estocagem do produto para negociaes posteriores, conforme as
necessidades do fornecedor ou do cliente (empresa).

A empresa tem uma boa estrutura financeira, afirma o diretor administrativo e
financeiro, fator fundamental nas negociaes atenuando as dificuldades em adquirir a
matria-prima para atender s suas necessidades. Nas entrevistas, os gerentes de
suprimentos afirmaram que, 99% dos fornecedores so fiis, e, ainda o atendimento
ao produtor o cativa e enche os olhos do produtor, e, este se compromete e leal
empresa. Parcerias e relacionamentos so fatores-chave para o sucesso,
complementa o diretor administrativo e financeiro.

A mesma estratgia aplicada para com os fornecedores de embalagens,
onde as negociaes so em longo prazo, com entregas semanais ou quinzenais.
Com esses fornecedores so realizadas parcerias para o desenvolvimento da
embalagem, porm o fator econmico decisivo nas negociaes e contrataes.

Quanto ao just-in-time junto aos fornecedores, a empresa, no tem formalizado
a sua implementao, entretanto, sua aplicao percebida nas prticas operacionais
e nas entregas constantes.



















73












Quadro 3 Fornecedores
Identifique por grau de importncia os critrios abaixo para o desenvolvimento e
gerenciamento de fornecedores.
Grau de Importncia 0 (menos) 5 (mais)

0%
0
20%
1
40%
2
60%
3
80%
4
100%
5
Md.
Arit.
Md.
%
01 nfase no preo ( ) ( ) ( ) ( 1 ) (2 ) ( ) 3,4 68
02 Critrios mltiplos de desempenho ( ) ( ) ( ) ( ) (1) ( 2 ) 4,4 88
03 Contratos de curto prazo ( ) ( ) ( ) ( 1 ) ( 2) ( ) 3,4 68
04 Contratos de maior prazo ( ) ( ) ( ) ( ) (1,2) ( ) 4,0 80
05 Avaliao por oferta ( ) ( ) ( ) (2 ) (1 ) ( ) 3,6 72
06 Avaliao intensiva e extensiva ( ) ( ) ( ) ( 2 ) (1) ( ) 3,6 72
07 Muitos fornecedores ( ) ( ) ( ) ( ) (1,2) ( ) 4,0 80
08 Menor nmero de fornecedores ( ) ( ) (1,2) ( ) ( ) ( ) 2,0 40
09 Benefcios de melhoria divididos com base
no poder relativo
(
)
(
)
(
)

(1,2)
(
)
(
)

3,0
60
10 Busca de melhoria contnua ( ) ( ) ( ) ( ) ( 1 ) (2) 4,4 88
11 Correlao de problemas de
responsabilidade dos fornecedores
(
)
(
)
(
)
(
1 )
(
2 )
(
)

3,4
68
12 Os problemas so resolvidos
conjuntamente
( ) ( ) ( 1 ) ( 2) ( ) ( ) 2,4 48
13 A informao de propriedade de cada um ( ) ( ) ( ) (1,2) ( ) ( ) 3,0 60
14 A informao compartilhada ( ) ( ) ( ) ( 1 ) ( 2 ) ( ) 3,4 68
15 Capacidade de recursos financeiros ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (1,2 ) 5,0 100
16 Capacidade de recursos
tecnolgicos/engenharia
(
)
(
)
(
)
(
)
(
1 )
(
2 )

4,4
88
17 Participao no desenvolvimento de
produtos/materiais
(
)
(
)
(
)
(
1 )
(
2 )
(
)
3,4 68
18 Compartilhamento da gesto de materiais ( ) ( ) ( ) ( 1 ) ( 2) ( ) 3,4 68
TOTAL 3,56 71,2

FONTE: Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda.
(1) Diretores (trs respondentes); (2) gerente de suprimentos (dois respondentes).


No quadro 3, acima, observa-se que o critrio, capacidade de recursos
financeiros, tem um grau de importncia mximo, isto de 100%, fato que se verifica
nas entrevistas com os diretores e os gerentes de suprimentos. Entretanto, a
capacidade de recursos tecnolgicos/engenharia e busca de melhoria contnua tem um
grau de importncia na ordem de 88% de importncia; outros critrios com um bom
ndice de grau de importncia so: critrios mltiplos de desempenho, contratos de
maior prazo, e muitos fornecedores na ordem de 80%. O que se percebe um grau de
74







importncia relativamente baixo quanto aplicao da informao, havendo a
necessidade de repensar a respeito destes itens. De modo geral, com um grau de
importncia de 71,2% um ndice considerado bom na questo do gerenciamento de
fornecedores.

Estes resultados deixam clara a importncia de recursos financeiros
considerados fundamentais para a fidelizao e o comprometimento, alm de um
indicador superior de desempenho em frente aos concorrentes. Essas avaliaes
sero mais bem esclarecidas no decorrer desta anlise.

Outro dado observado na anlise que a empresa tem em seus fornecedores
parceiros, como forma de reao concorrncia, que lhe asseguram e fortalecem sua
posio. Porm, para tornar esta parceria vivel so estabelecidos critrios como:
comprometimento com os compromissos assumidos, relacionamento em longos
prazos, objetivos consistentes, confiabilidade mtua entre fornecedores e funcionrios
da empresa, produtividade e aplicao de avanada tecnolgica, entre outros.

Para o gerenciamento de suprimentos, a empresa adota a estratgia de
explorar o poder de compra para obter vantagem competitiva e de menor custo, alm
da integrao com seus fornecedores e dos servios prestados. Entretanto, no h um
tratamento com os fornecedores de forma discriminada, mas so definidos os
relacionamentos para cada grupo, analisando-se os impactos para a empresa e a
complexidade do mercado.


4.2.2 Subsistema: Processo de Manufatura

O processo produtivo totalmente automatizado da descarga da matria-prima,
seguindo pelo processo de industrializao ao empacotamento final, com uma
tecnologia avanada comparada com as melhores do mundo. Aps a embalagem, o
produto paletizado e transportado com empilhadeira ao depsito de produtos
acabados (os CDs das fbricas conforme demonstrado na figura 13).
75








Na figura 14, na pagina 75, tem-se de forma esquemtica os fluxos dos
produtos principais: o arroz parboilizado e o arroz branco.


Arroz Parboilizado
Processo de Manufatura






Arroz Branco
Processo de Manufatura





Figura 14 Processos de Manufatura dos Produtos Urbano
FONTE: Dados da Urbano Agroindustrial Ltda.


Arroz Parboilizado: um produto industrializado somente na unidade 1, e o
diferencia do arroz branco pela sua aparncia amarelada devido ao processo de pr-
cozimento (autoclave). Este processo tem como objetivo a homogeinizao do gro e
em reter um maior nmero de nutrientes naturais ao produto.

Arroz branco: o seu processo de industrializao no contempla o pr-
cozimento e sua aparncia mais clara, e contm ndice de nutrientes um pouco
abaixo do parboilizado.


MP
Proc
1
lavag.
e
secag.

Estoc
. em
silos
Proc.
3
Parbo
iliza
o
Proc.
4
Desc.
Limp.
Proc.
5
seleci
onad.
Proc.
6
empa
cota
m.
Est.
Prod
Aca
b.

MP
Proc
1
lavag.
e
secag.
Proc.
3
Enxa-
gue
Proc.
4
Desc.
limp.
Proc.
5
seleci
onad.
Proc.
6
empa
cota
m.
Est.
Prod
Aca
b.
76







Cada unidade tem duas a trs linhas completas de processamento do produto,
e a capacidade de produo administrada de acordo com a demanda. De modo
que, em caso de retrao nas vendas, ou para a manuteno ou ento nos horrios
reduzidos (noturnos e feriados) pode-se desativar uma ou duas linhas sem a
desativao total do processo produtivo.
Em entrevista com o gerente de produo, este afirma que a produo segue a
previso de vendas, e o estoque de produtos acabados o regulador das quantidades
e do produto a ser produzido. A deciso de quanto produzir e como produzir cabe ao
gerente de produo. As informaes atualizadas com relao situao de vendas e
dos estoques so transmitidas on line - em tempo real. O gerente de produo
considera como elementos importantes para o bom desempenho de sua funo o
relacionamento com os funcionrios, treinamento e conhecimento tcnico. De acordo
com o gerente de produo, avalia em 25% do seu tempo para o gerenciamento de
questes tcnicas, e 75% para o mbito da ordem administrativa.

O diretor industrial argumenta que, pela autonomia dada ao gerente de
produo, e pela maneira de administrar, administra-se pessoas convivendo com
elas, aprendendo e atendendo s suas necessidades, e ainda, fao duas visitas
dirias fbrica participando e motivando os funcionrios.

Com relao manufatura, observa-se um direcionamento para a produo
enxuta, na utilizao de uma tecnologia de ponta, produo totalmente automatizada e
com alta flexibilidade mantendo estoques reduzidos de produtos acabados e sem
desperdcios. Os resduos da casca de arroz so totalmente reutilizados, na gerao
de energia para seus processos, sendo que o excedente comercializado com a
concessionria local estatal. O processo de gerao controlado com o mnimo de
resduos ao meio ambiente, e o controle dos processos totalmente eletrnico. As
cinzas so utilizadas para adubao no plantio do arroz. A parte do arroz, no
conforme, transformada em rao animal. A empresa tem uma enorme preocupao
com a preservao do meio ambiente, e est desenvolvendo uma nova embalagem
para o seu produto final, com o objetivo de reduzir os impactos ambientais.

77







Aliado confiabilidade dos processos, sincronismo das operaes de
manufatura e funcionrios multifuncionais e flexibilidade, opera com estoques de
produtos acabados na ordem de cinco dias.

4.2.3 Subsistema: Vendas e Servio ao Cliente

Os gerentes de vendas, em suas entrevistas, consideram que a melhor
estratgia da empresa est na aquisio da matria-prima, entretanto, o que se
percebe uma concentrao de esforos nas vendas. A estrutura de vendas est
fortemente voltada ao mercado com trs gerentes de Vendas, um gerente de
Marketing e um gerente de Logstica, sendo que a funo principal deste ltimo est
voltada distribuio. Complementando esta estrutura de vendas, tm quatro Centros
de Distribuio (CDs) em regies estratgicas de penetrao de mercado e no
atendimento ao cliente.

O diretor de vendas comenta que, o setor de industrializao de arroz um
setor consolidado, e completa, antes as vendas puxavam a indstria, hoje a indstria
empurra as vendas.

Percebe-se que os gerentes de vendas esto motivados com o atual
crescimento das vendas. Sabe-se que o consumo de arroz tem uma relao de
proporcionalidade com a taxa de crescimento populacional, de forma que, a indstria
que apresenta um crescimento acima desta taxa, e considerando-se uma economia
com certa estabilidade, aps 1994, conclui-se que algum est perdendo mercado.

De acordo com a diretoria, a Urbano no lder em preo. O diferencial est no
valor agregado ao produto e nos servios ofertados. A estratgia a consolidao da
marca Urbano, a exemplo do lder do mercado, e para atingir este objetivo tem como
estratgias:
Treinamento contnuo das equipes de vendas;
Diminuio das regies por equipes de vendas, isto , mais equipes para
atender e estar sempre presente no mercado;
78







Consolidao da marca Urbano;
Produtos aprovados pela Sociedade Brasileira de Cardiologia (SBC) com
selo impresso nas embalagens;
Oferecer outros servios na rea de alimentos (Exemplo.: cursos e tcnicas
sobre alimentao, receitas e outros);
Flexibilidade e giro rpido;
Centrais de distribuio para diminuir o ciclo entre o pedido e a entrega do
produto;
Parcerias com varejistas e atacadistas;
Poltica agressiva no mercado e abertura de novos mercados.

O quadro 4, abaixo, apresenta os atributos em ordem de importncia, de acordo
com os entrevistados, com relao ao servio ao cliente.

Quadro 4 Servio ao Cliente
Identifique por grau de importncia em uma escala de 0 a 5 como o senhor considera os
itens abaixo:
Grau de Importncia 0 (menos) 5 (mais)

0%
0
20%
1
40%
2
60%
3
80%
4
100%
5
Md.
Arit.
Md.
%
01 Disponibilidade do produto ( ) ( ) ( ) ( ) (1,3) ( 2 ) 4,43 88,6
02 Consistncia do prazo ( ) ( ) ( ) ( ) (1,3) ( 2 ) 4,43 88,6
03 Tempo de ciclo do pedido ( ) ( ) ( ) ( ) (1,3) ( 2 ) 4,43 88,6
04 Frequncia de entrega ( ) ( ) ( ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) 3,71 74,2
05 Sistema de recuperao de falhas ( ) ( ) ( ) ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) 3,71 74,2
06 Apoio na entrega fsica ( ) ( ) ( ) (1,2) ( 3 ) ( ) 3,14 62,8
07 Flexibilidade no sistema de
distribuio
( ) ( ) ( ) (1,2) ( 3 ) ( ) 3,14 62,8
08 Apoio ps entrega ( ) ( ) ( ) (3,1) (1,2) ( ) 3,85 68,6
TOTAL 3.85 77,1

FONTE: Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda.
(1) diretores (trs respondentes); (2) gerentes de vendas (trs respondentes); (3) gerente de logstica (um
respondente).


Na anlise acima, observa-se que quanto : disponibilidade do produto,
consistncia do prazo e ao tempo de ciclo do pedido, os entrevistados, diretoria,
gerentes de vendas e o gerente de logstica consideram estes os mais importantes, na
79







ordem de 88,6% ; enquanto que a freqncia de entrega e sistema de recuperao de
falhas est na ordem de 74,2%: apoio ps-entrega aparece com um grau de
importncia de 68,6% e, por ltimo, o apoio na entrega fsica e flexibilidade no sistema
de distribuio, com grau na ordem de 62,8% de importncia. De modo geral, o
servio ao cliente est em ordem de 77,1% e que se considera muito bom.

Um dos sucessos da Urbano, de acordo com os entrevistados, est em
conquistar o mercado junto aos varejistas e atacadistas. Quanto s grandes redes
principalmente naquelas localizadas no eixo Rio-So Paulo, a empresa tem fraca
atuao. O gerente de vendas, desta regio, relata alguns motivos a respeito: (1) a
concorrncia est fortemente atuante e consolidada neste mercado; (2) no tem uma
poltica e procedimentos definidos para negociaes com redes de distribuio em
grandes mercados; (3) no tem uma estratgia estruturada para negociaes com
grandes grupos internacionais. E afirma: Estamos nos preparando, aguardando a
hora certa, o momento certo. No momento estamos nos consolidando junto a centros
menores e a pequenos e mdios varejistas.

O gerente de vendas da regio nordeste (um dos mercados que mais cresceu
na dcada) afirma que, as coisas mudam, e o mercado nos proporciona esta grande
oportunidade para mudarmos, e completa com o comentrio, o mercado nos indica o
que deve ser feito, e ns acompanhamos o mercado, isto faz com que cresamos.

Os gerentes de vendas foram unnimes em afirmar que Estamos sendo
agressivos, e ampliando o mercado dia-a-dia, atacamos pelos flancos, vamos ao
ncleo, s uma questo de tempo. Para ns um grande aprendizado e a
persistncia, flexibilidade, logstica, parcerias e outros servios so fatores
fundamentais para a consolidao da marca Urbano.

As estratgias para consolidao da marca e de crescimento das vendas so:
Idoneidade no atendimento;
Poltica agressiva no mercado;
Abertura de novos mercados.
80








A empresa, de acordo com os gerentes de vendas, tem um relacionamento de
interao entre vendedores e clientes, em que, as polticas, programas e as variveis
apiam o uso do produto com garantias. Tem como plano estratgico manuteno
desses programas para o atendimento e satisfao do cliente, agregando valor ao
produto inclusive no ps-venda.

Segundo o diretor-comercial, identifica-se uma mudana em que os preos e
promoes cedem espao qualidade do produto e ao servio prestado, portanto,
disponibilidade do produto, consistncia do prazo e o tempo de ciclo so atributos
apontados como os mais importantes. (Pode-se verificar no quadro 4).

A empresa percebe que o cliente est mais exigente e, em resposta toma as
aes na busca da eficincia operacional com a qualidade, atendimento com
reposio em menor tempo, e CDs prximos ao consumidor. Outro importante atributo
que tem merecido especial ateno a flexibilidade para com a demanda de
mercado.


4.2.4 Custos Logsticos

A empresa, no tem um monitoramento de custos logsticos formalizado,
entretanto, de acordo com o gerente de logstica, estes custos esto na ordem de
28,5% dos custos do produto, assim distribudos: estocagem de matrias-primas (in
natura); estoque de produtos acabados; transporte e movimentao de produtos
acabados; operacionalizao (equipamentos e pessoal) e manuteno. Estima-se que
o item estocagem e transporte de matrias-primas tm seus custos na ordem de 12%
sobre este total.

Segundo o diretor administrativo e financeiro, se por um lado custos elevados
de estocagem so elevados, por outro lado, h um ganho na aquisio da matria-
prima, haja vista que, a empresa tem uma poltica de negociao de compra do
81







produto na semente, isto , fornece a semente ao produtor e este tem um
compromisso de lealdade com a empresa. E ainda avalia que, apesar de no possuir
um sistema de custos eficiente e formalizado, a empresa tem tomado alguns
procedimentos em relao a esta atividade, e entende que principalmente no
transporte estes custos so passveis de melhorias.

Esses procedimentos acima, de acordo com o gerente de logstica, as cargas
so enviadas aos CDs, e conseqentemente para o cliente, aps a verificao do grau
de congestionamento de descarregamento, evitando-se perdas com o produto parado,
e da anlise dos meios de transporte a serem utilizados. Na tabela 10, abaixo, pode-
se verificar os meios de transporte utilizados e seus percentuais.

Tabela 10 Meios de Transporte dos Produtos Urbano Perodo mensal -

Transporte Mensal -

Rodovirio(000 ton) Ferrovirio(000 ton) Martimo(000 ton)
Unidades Produ-
o (ton)
Quant. % Desti-
no
Quant. % Desti
no
Quant. % Desti-
no
Matriz
(JS)
5,7 3,15 55,2 Todas
Reg.
0,0 0,0 - 2,55 47,8 Recife/
Fortal.
So
Gabriel
8,0 5,5 68,7 Todas
Reg
1,3 16,2 Tatu/
SP
1,2 15,0 Recife/
Fortal.
Meleiros 1,8 1,5 83,3 Todas
Reg
0,0 0,0 - 0,3 16,7 Recife/
Fortal.
Sinop(*) - - - Todas
Reg
0,0 0,0 - 0,0 0,0 -
TOTAL 15,5 10,15 65,5 1,3 8,4 4,05 26,1

FONTE: Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda.
(*) Esta unidade entrou em operao em 02/2002.


Em primeiro plano, est o transporte rodovirio atribudo a todas as unidades e
CDs, na ordem de 65,5%, sendo transportadas 10.150 toneladas; em segundo plano,
o transporte martimo tambm a todas as unidades, na ordem de 26,1%, totalizando
4.050 toneladas, com envio somente para os CDs de Recife e Fortaleza; e em terceiro
plano o transporte ferrovirio com 8,4% utilizado somente da unidade de So Gabriel
para o CD de Tatu. O transporte dos CDs para o cliente realizado 100% rodovirio.

82







Existe uma preocupao quanto aos custos de transporte e de acordo com os
diretores o uso das alternativas ferrovirio e martimo no maior em virtude da
ineficincia em nvel nacional dessas atividades, falta de controle e demoras
excessivas, tendo como resultados impactos diretos no atendimento ao cliente. Para
isso tendem a tomar medidas conjuntas relacionadas melhoria da eficincia junto a
esse setor de transporte para diminuir os impactos negativos.


4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Na figura 15, na pgina 83, apresenta-se o organograma funcional da empresa
e a interao com a logstica. As mais recentes mudanas so em relao criao
de uma gerncia para a logstica de distribuio que, embora no esteja contemplada
no organograma, est em fase de implantao.


















83







PRESIDENTE




4.3.1 Organograma da Empresa











































Figura 15 Organograma da Empresa Urbano
FONTE: Dados da empresa Urbano Agroindustrial Ltda.



Assessoria de
Marketing
Conselho de
Administrao
Diretor
Administ
Financeiro
Diretor
Comercial
Diretor
Industrial
Unidade 1
Diretor
Industrial
Unidade 2
Diretor
Industrial
Unidade 3
Diretor
Industrial
Unidade 4
Compras
MP
Recursos
Humanos
Compras
Supriment
Tesouraria
Controla-
doria
Ger/Vendas
Regio 1
Apoio
Vendas
Logst/Fat.
Unidade 3
Logst/Fat.
Unidade 2
Logst/Fat.
Unidade1
Ger/Vendas
Regio 2
Ger/Vendas
Regio 3
Ger/Vendas
Regio 4
Crd. e
Cobr.

Recebi-
mento
Benefici
a-mento
Empaco
-
Deps./
Exped.
Recebi-
mento
Benefici
a-mento
Empaco
-
Deps./
Exped.
Recebi-
mento
Recebi-
mento
Empaco
-
Benefici
a-mento
Deps./
Exped.
Benefici
a-mento
Empaco
-
Deps./
Exped.
Manute
no
Manute
no
Manute
no
Manute
no
84







Observa-se, ainda uma disposio das atividades logsticas bastante
fragmentada. As atividades de suprimentos (sombreadas) esto subordinadas
diretoria administrativa e financeira, enquanto que as atividades de processamento de
pedidos, controle de estoques de produtos acabados, servio ao cliente, distribuio e
marketing (sombreadas) so de responsabilidade da diretoria comercial.

importante salientar que, embora se desenhe uma estrutura tradicionalista, as
prticas das atividades esto intimamente integradas, e os diretores tomam as
decises de comum acordo com a participao dos gerentes, num alto grau de
comprometimento com as metas e estratgias da empresa.

Nos ltimos dois anos, a empresa tem reavaliado o seu posicionamento em
relao estrutura e em funo das atividades logsticas, em que as decises
estratgicas, tticas e operacionais estejam integradas e direcionadas ao atendimento
as necessidades de mercado com eficincia e eficcia.

Conforme a percepo do gerente de logstica, o nvel de centralizao e
coordenao das atividades logsticas razovel e a busca da otimizao um
caminho a ser alcanado para um futuro prximo. Entretanto, estrategicamente a rea
de suprimentos ser mantida sob a responsabilidade da diretoria administrativa e
financeira. E esta a viso tambm da diretoria.

No quadro 5, a seguir, pode-se verificar as atividades e as responsabilidades
logsticas por setor.

Quadro 5 Responsabilidades Logsticas da Empresa
Setor Suprimen-
tos
Estoque de
MP
Proces. de
pedidos
Estoque
Prod. CDs
Transporte Servio
ao cliente
Dir. Adm./finan. X
Dir. Ind/unidade X X
Dir. Comercial X X X X
Ger. de Vendas X X
Ger. Logstica X X

FONTE: Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda.
85








Conforme foi mencionado anteriormente, a atual estrutura organizacional,
dever apresentar alteraes com uma nova proposta de planejamento logstico, e na
adequao operacional e das responsabilidades de seus processos.
Na atual estrutura, a logstica tem sofrido constantes mutaes, provocando a
reviso das metas da empresa, visando uma posio em dois focos: suprimentos com
metas e estratgias voltadas negociao e estocagem da matria-prima, e de
distribuio que tem como meta o mercado e seus clientes. Essas atividades esto
subordinadas diretoria administrativa financeira e diretoria comercial,
respectivamente. O que a empresa pretende concluir o plano de aes na definio
das metas e estratgias de gesto logstica empresarial, conclui o gerente de logstica.

Embora, a empresa apresente um razovel grau de coordenao sobre as
atividades que compem o processo logstico, isso no formalizado. O planejamento
estratgico tem o envolvimento direto da diretoria. Observa-se um bom nvel de
interao no controle das funes, apesar da influncia direta da diretoria.


4.3.2 Planejamento

A empresa no tem uma definio formal, e o plano estratgico est sendo
redefinido principalmente com relao gesto logstica, com previso para concluir
este ano com nfase aos processos logsticos.

Percebe-se que os diretores atuam nas decises e nas questes estratgicas.
So realizadas reunies mensais para monitorar o desempenho de setores
considerados vitais, principalmente suprimentos, vendas e distribuio, em conjunto
com os gerentes para tomada de aes conjuntas. Existe um alto grau de
comprometimento e de relacionamento entre os diretores e gerentes de todas as
reas, no compromisso ao atingimento das metas estratgicas, e na gesto dessas
para o bom desempenho e de resultados positivos.

86







As decises em relao ao planejamento esto diretamente relacionadas ao
mercado. Entretanto, a programao antecipada ao tempo, e a produo gera
estoque. Com este formato, exige agilidade com os elos posteriores exemplo, vendas
e distribuio no sentido de atingir as metas desejadas, e em razo do produto
caracterizar-se com o mdio grau de perecibilidade. O alto giro de estoques e de
matrias-primas est associado demanda e as vantagens em relao s variveis
como preo e sazonalidade, exigindo mtodos com certa complexidade para o seu
dimensionamento.

Os parmetros utilizados pela empresa, de acordo com os gerentes de
suprimentos, para obter as matrias-primas, dado que as compras so por perodos
de aproximadamente oito meses, so referenciais do histrico de vendas, capacidade
de armazenagem e capacidade de recursos Se comparados esses parmetros com
as tcnicas de clculo de possveis incertezas, v-se que exige uma maior
complexidade e de difcil implementao. Outra estratgia adotada pela empresa a
disponibilidade de silos de sua propriedade para que o produtor(fornecedor) possa
estocar o seu produto, para negociaes futuras, conforme a necessidade da empresa
ou do produtor.


4.3.3 Indicadores de Desempenho

De acordo com os entrevistados, no h indicadores de desempenho
formalizados. A empresa utiliza as informaes de vendas e do mercado para
monitorar sua posio e tomar as aes necessrias. Estas informaes so obtidas
via on line dos seus representantes e postos de vendas em todo o territrio nacional,
atravs dos pedidos de vendas e tendncias do mercado. A empresa mantm um
banco de dados dessas informaes que so enviadas a todos os setores para o
gerenciamento e direcionamento de recursos necessrios, a respeito.

A diretoria define o plano estratgico e as metas de cada atividade, sendo
estas submetidas aprovao com as gerncias para a sua operacionalizao.
87








De acordo com os diretores, a empresa, pretende em curto prazo, implantar um
sistema de monitoramento de desempenho quanto qualidade, servio ao cliente,
custos logsticos, benchmarking, fornecedores, entre outros, para que este sistema se
torne uma ferramenta essencial no planejamento e no gerenciamento das metas e
estratgias. Entendem os diretores que este monitoramento de desempenho
fundamental para a gesto do negcio.

A empresa mantm um monitoramento informal em duas atividades que
considera prioritrias para o seu desempenho: suprimentos e atendimento ao cliente.
O suprimento consiste num canal integrado e aberto com o fornecedor, indicando as
melhores tecnologias, classificando-o atravs da produtividade, mantendo a lealdade e
satisfao na oferta de servios e, em contrapartida, o comprometimento em
negociaes com preos e custos justos. No atendimento ao cliente, apesar de no
possuir um sistema eficiente (o benchmarking) mantido um banco de dados dos
clientes atravs das informaes dos seus representantes, nos postos de vendas. Um
dos fatores de sucesso da empresa so as estratgias de relacionamento em longo
prazo e que atenda aos objetivos comuns.


4.4 GESTO DE TECNOLOGIA DE INFORMAO

A empresa utiliza o sistema Microsiga Protheus, e suas atividades so
executadas internamente com pessoal prprio. Quanto satisfao e o atendimento,
de acordo com os entrevistados, esto muito satisfeitos e no h interesse de
substituio nos prximos dois anos. Consiste em um sistema de coleta dos dados e
informaes internas e externas dos processos e so estabelecidos os indicadores e
a posio da empresa. Essas informaes so de fundamental importncia no
gerenciamento de todas as atividades da empresa.

Quanto aos equipamentos de processamento, a empresa, possui uma central
de grande porte, microcomputadores a todos os seus funcionrios administrativos e
88







reas-tcnicas formando uma rede integrada. Cada fbrica responsvel pelos seus
dados e indicadores, se estes so transmitidos para a sede, para o acompanhamento
e monitoramento dessas informaes, alm de fonte essencial para redefinio das
aes e de decises.
Quanto disponibilidade de hardware, verifica-se a existncia de vrios
mainframe, microcomputadores e palm top.

Em relao a software, os entrevistados reconhecem seu grau de importncia, e
foi mencionada a necessidade de implementao de sistemas para consolidao de
carga, gerenciadores de estoques de matrias-primas e produtos acabados em futuro
prximo. O quadro 6, abaixo, indica o posicionamento da empresa com relao aos
sistemas de informao, e previso para os prximos dois anos.


Quadro 6 Hardware Operacional e Computacional Aplicados na Logstica

Operacionais

Utilizados na
Logstica
Prximos
dois anos
Cdigo de barras X
Scanning ptico X
Robtica
Equipamento automtico para manipulao de material
Veculo de entrega com computador de bordo X
Empilhadeiras com computador de bordo X
Sistemas automticos de armazenagem e recuperao

Computacionais

Computadores mainframe X X
Microcomputadores X
Rede local X
Fibra ptica X
Coletor de dados manual X
Captador vocal de dados
CD-ROM X

FONTE: Adaptado de Lavalle e Fleury Coleo Relatrios COPPEAD n 300, 1995
Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda.

89







Pode-se observar no quadro acima que a empresa possui vrios sistemas e
pretende investir em novas tecnologias para os prximos dois anos, dada a
importncia na integrao e rapidez das informaes e de gerenciamento dos
processos e de tomada de decises.
4.4.1 Importncia dos Sistemas de Informao

No quadro 7, abaixo, avalia-se junto aos entrevistados, diretores e gerentes,
qual a importncia em relao aos sistemas de informao para a empresa. Para esta
avaliao, os entrevistados identificam a importncia dos sistemas de informao
existentes na empresa e outros a serem implantados no futuro prximo.

Quadro 7 Importncia dos Sistemas de Informao
Identifique em uma escala de 0 a 5 que grau de importncia o senhor considera nos itens
abaixo:
Grau de Importncia 0 (menos) 5 (mais)

0%
0
20%
1
40%
2
60%
3
80%
4
100%
5
Md.
Arit.
Md.
%
1.0 Comercial
1.1 Processamento de pedidos ( ) ( ) ( ) ( ) ( 3 ) (1,2) 4,5 90,9
1.2 Recepo de pedidos ( ) ( ) ( ) ( ) ( 3 ) ( 1,2 ) 4,5 90,9
1.3 Transmisso eletrnica de pedidos ( ) ( ) ( ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) 3,8 76,4
1.4 Previso de vendas ( ) ( ) ( ) ( ) ( 3 ) (1,2) 4,5 90,9
TOTAL 4,32 87,3
2.0 Suprimentos
2.1 Controle de estoques ( ) ( ) ( ) ( ) ( 3 ) (1,2) 4,5 90,9
2.2 Compras ( ) ( ) ( ) ( 3 ) ( 1 ) (1 ) 3,8 76,4
2.3 Consolidao de cargas ( ) ( ) ( ) ( 1 ) ( 3 ) ( 2 ) 4,0 80
2.4 Previso de vendas ( ) ( ) ( ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) 3,8 76,4
TOTAL
4,15 83,0
3.0 Transporte
3.1 Frete ( ) ( ) ( ) ( 3 ) ( 1 ) ( 2 ) 3,8 76,4
3.2 Roteamento e programao ( ) ( ) ( ) ( 3 ) (1,2) ( ) 3,5 70,9
TOTAL 3,6 73,6
4.0 Armazenagem
4.1 Recepo de pedidos on-line ( ) ( ) ( ) ( ) (1,3) ( 2 ) 4,3 85,4
4.2 Cdigo de barras ( ) ( ) ( ) (1,3) ( ) ( 2 ) 3,5 70,9
TOTAL 3,9 78,1
5.0 Distribuio
5.1 Recepo de pedidos on-line ( ) ( ) ( ) ( 3 ) (1) ( 2 ) 3,8 76,4
5.2 Transmisso eletrnica de pedidos ( ) ( ) ( ) ( ) (1,3) ( 2 ) 4,3 85,4
5.3 Consolidao de cargas ( ) ( ) ( ) ( 3 ) (1,2) ( ) 3,5 70,9
5.4 Recebimento e processamento de
pedidos
(
)
(
)
(
)
(
2 )

(1,3)
(
)

3,7

74,5
TOTAL 3,82 76,8
6.0 Anlise de desempenho
90







6.1 Lucratividade por prod./mercado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) (1,2,3) 5,0 100
6.2 Suporte financeiro ( ) ( ) ( ) ( ) ( 3 ) (1,2) 4,5 90,9
6.3 Inteligncia artificial ( ) ( ) (1,2) ( 3 ) ( ) ( ) 2,4 41,8
TOTAL 3,96 77,6
TOTAL GERAL 3,95 79,4
FONTE: Adaptado de Lavalle e Fleury Coleo Relatrios COPPEAD n 300, 1995
Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda.
(1) diretores (trs respondentes); (2) gerentes vendas (trs respondentes); (3) outros
gerentes (cinco respondentes).

Na anlise desses dados, observa-se que os entrevistados do um grau
importncia de 87,3% em relao aos sistemas para a rea comercial, e 83% para a
rea de suprimentos, estando acima da mdia geral de 79,4%. Se for
desconsiderado o item inteligncia artificial, na rea de anlise de desempenho,
verifica-se um valor de importncia considervel na ordem de 95,4%. Pode-se
observar que, apesar de no possuir um sistema de monitoramento de desempenho a
empresa o considera como o mais importante para sua implementao. Quanto aos
setores de transporte, armazenagem e distribuio os ndices apresentaram-se um
pouco abaixo da mdia.


4.4.2 Expectativas, Benefcios e Obstculos dos Sistemas de Informao

Foi solicitado aos entrevistados, diretores e gerentes, o grau de importncia
quanto a expectativas e benefcios, e os obstculos para os sistemas de informao
sendo que se apresenta o resumo por setor no quadro 8, pgina seguinte.
91







Quadro 8 Expectativas e Benefcios dos Sistemas de Informao
D o grau de importncia em uma escala de 0 a 5 das expectativas e benefcios dos
sistemas de informao essenciais para as operaes logsticas: (1 menor importncia e 5
maior importncia), onde (1) corresponde a 20%; (2) a 40%; (3) a 60%; (4) a 80% e (5) a
100%, sendo que 0 nulo ou seja 0%.

Na Indstria
Dire-
toria
Ven-
das
Supri-
mento
Logs
tica
Finan
ceiro
Indus
trial
Md.
Arit.
Md.
Gera
l %
01 Agilidade das informaes (0) (3) (5) (2) (4) (2) 2,4 49,0
02 Confiabilidade nas informaes (5) (1) (1) (3) (1) (1) 2,3 45,4
03 Atendimento ao cliente (3) (4) (4) (4) (3) (4) 3,6 72,7
04 Reduo dos custos de vendas (4) (2) (0) (1) (0) (0) 1,7 34,4
05 Maior integr. da cadeia logstica (2) (0) (2) (0) (2) (5) 1,5 30,0
06 Aumenta a satisfao do cliente (1) (5) (3) (5) (5) (3) 3,4 68,0
TOTAL 2,49 49,8

Na Distribuio/Varejo
Dire-
toria
Ven-
das
Supri-
mento
Logst
ica
Finan
ceiro
Indus
trial
Md.
Arit.
Md.
Gera
l
%
01 Reduo de custos (4) (4) (2) (1) (4) (2) 3,2 60,0
02 Reduo de prazos de entrega (0) (1) (5) (3) (0) (1) 2,4 32,7
03 Agilidade colocao de pedidos (5) (3) (1) (4) (5) (0) 3,5 63,6
04 Preciso das informaes (2) (0) (0) (2) (1) (3) 2,0 21,8
05 Reduo de estoques (1) (2) (4) (0) (3) (4) 2,4 43,6
06 Aumenta satisfao do cliente (3) (5) (3) (5) (2) (5) 3,8 76,4
TOTAL 2,9 49,7

FONTE: Adaptado de Lavalle e Fleury Coleo Relatrios COPPEAD n 300, 1995
Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda., em um total
de 11 respondentes composto de: (3 diretores, 3 gerentes de vendas, 2 gerentes de suprimentos, um
gerente de logstica, um gerente financeiro e um gerente industrial).


Na anlise dos resultados acima, os entrevistados, consideram um grau de
importncia em relao s expectativas e benefcios na ordem de 49,8% na indstria,
e de 49,7% na distribuio/varejo. Observa-se que as expectativas e benefcios na
aplicao de sistemas de tecnologia de informaes tanto para a indstria e com
distribuio/varejo, tiveram como resultado uma certa igualdade de importncia.
Entretanto, tanto na indstria como na distribuio/varejo, os itens com maiores
expectativas e benefcios dessas tecnologias esto no atendimento ao cliente e na
satisfao do cliente.

92







A seguir, foi solicitado aos entrevistados para identificar por grau de
importncia os obstculos para com os sistemas de informao, conforme o quadro 9
abaixo..

Quadro 9 Quanto a Obstculos para os Sistemas de Informao
D o grau de importncia em uma escala de 0 a 5 quanto aos obstculos para os sistemas
de informao essenciais para as operaes logsticas: 0 (menos) e 5 (mais), onde (1)
corresponde a 20%; (2) a 40%; (3) a 60% (4) a 80% e (5) a 100%, sendo que 0 nulo, ou
seja 0%.

Na Indstria
Dire-
toria
Ven-
das
Supri
mento
Logs
tica
Finan
ceiro
Indus
trial
Md.
Arit.
Md.
Geral
%
01 Resistncia cultura da empresa (5) (5) (3) (3) (0) (3) 3,8 76,3
02 Resistncia dos compradores (3) (0) (4) (5) (3) (0) 2,3 45,4
03 Qualific. de pessoal p/operao (4) (3) (5) (2) (5) (4) 4,1 81,8
04 Dificuldade no desenvolvimento de
sistema compatvel

(0)

(3)

(0)

(1)

(2)

(5)

1,5

30,0
05 Atualizao de cadastros (1) (2) (1) (4) (1) (2) 1,6 32,7
06 Legislao governamental (1) (1) (2) (0) (4) (1) 1,3 27,2
TOTAL 2,36 48,8

Na Distribuio/Varejo
Dire-
toria
Ven-
das
Supri
mento
Logs
tica
Finan
ceiro
Indus
trial
Md.
Arit.
Md.
Geral
%
01 Dificuldade desenv. de software (3) (0) (2) (3) (1) (4) 1,9 38,2
02 Resistncia cultura da empresa (5) (4) (5) (4) (3) (5) 4,4 89,1
03 Qualific. de pessoal p/operacao (2) (5) (4) (5) (4) (3) 3,7 74,5
04 Dificuldade no desenvolvimento de
sistema compatvel

(0)

(2)

(3)

(2)

(2)

(2)

1,6

32,7
05 Resistncia dos clientes (4) (3) (1) (0) (0) (0) 2,0 40,0
06 Legislao governamental (1) (1) (0) (1) (5) (1) 1,2 23,6
TOTAL 2,48 49,6

FONTE: Adaptado de Lavalle e Fleury Coleo Relatrios COPPEAD n 300, 1995
Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda., em um total
de 11 respondentes composto de: (3 diretores, 3 gerentes de vendas, 2 gerentes de suprimentos, um
gerente de logstica, um gerente financeiro e um gerente industrial).



Na anlise acima se observa que os obstculos de implantao de tecnologia
de informaes para a indstria esto na ordem de 48,8%, enquanto que na
distribuio/varejo est na ordem de 49,6%. Observam-se as mesmas dificuldades,
tanto que os percentuais finais esto muito prximos. Entretanto, em ambos os
93







casos, os itens com maiores obstculos ou resistncia implantao de sistemas de
tecnologia de informaes so com relao cultura da empresa e qualificao de
pessoal para a operao. De modo geral, nesta anlise, conclui-se que no caso da
indstria os obstculos so maiores do que na distribuio/varejo.

Nas avaliaes dos entrevistados, diretores e gerentes, revelam um alto grau de
importncia na utilizao de sistemas de tecnologia de informaes com destaque
para os setores: suprimentos e comercial, considerados relevantes para o
gerenciamento logstico. E, quanto estrutura h previso de investimentos num futuro
prximo, que em virtude da implantao de nova unidade durante o binio 2000/2001
estes investimentos foram postergados.

Espera-se tambm, que a integrao eletrnica de dados - eletronic data
interchange (EDI) seja efetivamente implantada, visando uma maior integrao com
fornecedores e clientes.

Com relao a um banco de dados, a empresa, tem tomado aes no sentido
de transformar estes dados e informaes essenciais de orientao e programao
de tarefas, nas operaes de distribuio de pedidos, dos estoques e de faturamento,
porm mantm-se muito limitado o seu uso para plano estratgico.

O elo de ligao das informaes logsticas tem sido gerenciado e controlado
atravs de computadores pessoais - personal computer - (PC), sendo que estes
esto disponveis para cada usurio, tanto da logstica como para as reas
administrativas. Acessando aos PCs os funcionrios tm interface com outras reas
com informaes instantneas, de modo a permitir tomada de decises e aes
operacionais imediatas, com resultados gerenciais com eficincia e eficcia.
94








4.5 GESTO E ESTRATGIAS DE GERENCIAMENTO LOGSTICO

A finalidade buscar uma indicao clara da base com a qual a empresa
pretende construir uma posio de vantagem competitiva, e de relacionamento da
cadeia logstica coma as metas e estratgias da organizao.

Entre os mais experientes e observadores da logstica, citados na reviso da
literatura, existe um paradigma de que a maior barreira da gesto logstica
organizacional. As empresas formam uma estrutura rgida, ou no sentiram a vontade
de fazer, de modo que a lgica de interao entre as fases do processo, a medida que
os produtos caminham na direo do cliente, seja otimizada por processo e no em
um sistema integrando a cadeia. O nico objetivo do negcio, e isso as empresas j
compreendem h muito tempo, gerar produtos lucrativos, e que estes formem a base
da maneira como organizado. Portanto, para obter este lucro ser de como a
empresa planeja e controla as atividades e os processos e seus objetivos.

Nesta abordagem conceitual relata-se um breve comentrio com relao
gesto e estratgias nas empresas como fonte de lucro.


4.5.1 Gesto de Operaes Logsticas

De acordo com a diretoria, a empresa tem como meta gesto dos ativos em
todas as operaes logsticas, e no tornar estas em operaes individualizadas. No
pretende neste primeiro momento, formar uma nica linha de staff, uma vez que ela
divide as responsabilidades com as funes de linha (ver figura 15).

O que se observa so atitudes para com a misso vinculada aos objetivos
gerais da empresa, tendo como metas principais melhoria do nvel de atendimento
ao cliente, aumento dos ativos, reduo dos custos e participao no mercado como
uma marca reconhecida.
95








O quadro 10 abaixo, define de forma sistemtica o estgio de gesto das
operaes logsticas e de suas atividades.

Quadro 10 Gesto de Operaes Logsticas

Identifique por grau de importncia quais critrios para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos;
Grau de importncia 0 menos 5 (mais)

0%
0
20%
1
40%
2
60%
3
80%
4
100%
5
Md.
Arit.
Md.
%
01 Contribuir para a reduo de custos na
gesto de fluxos de materiais
( ) ( ) ( ) ( 1 ) ( 3,2) ( ) 3,7 74,5
02 Otimizao dos recursos fsicos
alocados na cadeia de suprimentos
( ) ( ) ( ) ( 3 ) (1 ) ( 2 ) 3,8 65,5
03 Acompanhamento do desempenho e
indicadores da cadeia de suprimentos
( ) ( ) ( ) ( 1 ) (2,3) ( ) 3,5 70,9
04 Fornecimento de ferramentas para
tomada de decises
( ) ( ) ( ) (1,3) ( 2 ) ( ) 3,3 65,4
05 Gesto de interface entre diferentes
funes e informaes interfuncionais
( ) ( ) ( ) ( 2 ) (1,3) ( ) 3,5 70,9
06 Melhoria no ajuste a flutuaes de
mercado
( ) ( ) ( ) ( 1,3) ( 2 ) ( ) 3,7 74,5
07 Reduo nos tempos de entrega ( ) ( ) ( ) (1,3) ( 2 ) ( ) 3,3 65,4
TOTAL 3,54 69,6

FONTE: Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda.
(1) Diretores (trs respondentes); (2) gerentes de vendas (trs respondentes); (3)
outros gerentes (cinco respondentes).


Os entrevistados, diretores e gerentes, indicaram o grau de importncia em que
avaliam a empresa na gesto das operaes logsticas em uma escala de 0 a 5, onde
0 menos importante e 5 mais importante.

Percebe-se que a contribuio para a reduo de custos e a melhoria no ajuste
a flutuaes de mercado tem um grau de importncia na ordem de 74,5%, vindo logo a
seguir, acompanhamento de desempenho e indicadores da cadeia de suprimentos e
gesto de interface entre diferentes funes e informaes interfuncionais com 70,9%.
Vislumbra-se um nivelamento da importncia em um grau considervel para a gesto
de operaes logsticas.

96







Na anlise destes resultados, embora o sucesso da empresa seja decorrente
de muitos fatores, observa-se uma gesto multifuncional das operaes logsticas,
voltadas integrao dos setores, apesar de no estar caracterizado no organograma.
Este gerenciamento requer habilidades conhecimento e compreenso das
oportunidades de mercado para obter um diferencial competitivo nas operaes e
funes logsticas. Verifica-se, na anlise, que a empresa tem estas atividades com
objetivos claros e definidos, isto , acima de 50%, conforme Bowersox e Closs (2001),
entende-se que o gerenciamento mesmo fragmentado est integrado na busca das
metas estratgicas empresariais e, neste caso, a empresa caminha a passos largos
para o desempenho dos resultados organizacionais esperados.


4.5.2 Estratgias e Gerenciamento da Cadeia Logstica

Se por um lado, as empresas se vem independentes umas das outras, na
realidade elas existem para competir entre si e sobreviver. Existe uma tica quase
darwiniana da sobrevivncia do mais forte dirigindo a estratgia corporativa. Por
detrs deste conceito, aparentemente paradoxal, est a idia de integrao
estratgica e de metas para a competitividade.

Para as empresas, a cadeia logstica representa uma rede de organizaes
atravs das quais esto os fornecedores, a empresa e o varejista ou distribuidor, e que
tm como objetivo fazer com que os produtos cheguem ao consumidor final.

O que se observou, nas entrevistas com os diretores, que o gerenciamento
logstico no representa uma integrao vertical, mas a empresa junto com outras
organizaes (fornecedores e distribuidores) tem definido estratgias nos seus
negcios, e cada organizao e em conjunto buscam uma vantagem competitiva.

A empresa tem como determinao uma estratgia de gerenciamento logstico,
nesse sentido o desafio integrao e coordenao do fluxo de matrias-primas junto
aos fornecedores (produtores), bem como ao mesmo tempo, gerenciar a distribuio
97







com os varejistas e atacadistas do seu produto acabado so objetivos perseguidos e
caminha para esta direo.

Nas entrevistas, verificou-se que a estratgia da empresa compreender a
competio real e, atravs da otimizao e integrao da sua cadeia logstica interna e
externa, atingir um valor agregado, atendendo s necessidades e exigncias dos
clientes, e maximizar o lucro em uma cadeia logstica global.

Para compreender as variveis da aplicao de estratgias para a excelncia
em logstica e alcanar o sucesso, so necessrias mudanas significativas na
organizao, exigindo uma transformao que vai alm da reformulao do
organograma envolvendo uma mudana cultural, eliminando-se paradigmas bsicos
que tradicionalmente orientam e sustentam a organizao por tanto tempo. O quadro
11, a seguir, apresenta algumas caractersticas bsicas e questionamentos
estratgicos identificando mudanas e caminhos rumo a liderana em logstica. A
partir desses princpios, o quadro 11, apresenta uma viso geral de como a empresa
identifica suas estratgias, sua compreenso e habilidades para reconhecer a logstica
como uma estratgia organizacional importante.





98







Quadro 11 Estratgias e Gerenciamento da Cadeia Logstica

Em relao s mudanas como uma vantagem competitiva para o gerenciamento da cadeia
logstica como o senhor considera os itens abaixo:
No que diz a respeito estrutura organizacional Pouco
Importante
Importante Muito
Importante
1.0 Possuir estrutura logstica formal h muito tempo
X
2.0 Ter a logstica chefiada por um executivo de nvel de
diretoria
X
3.0 Adotar uma abordagem que estimule para obter vantagem
das oportunidades que surgem
X
4.0 Tornar-se mais centralizada medida que adaptam a
estrutura organizacional misso
X
5.0 Reduo das funes mais tradicionais de staff e de linha
X
6.0 Executar as funes logsticas com expanso de fronteiras
ou de orientao externa
X
7.0 Tende a gerenciar mais responsabilidades funcionais
alm
ou de forma ampla incluindo aquelas que no so de
logstica
X
No que diz respeito postura estratgica Pouco
Importante
Importante Muito
Importante
1.0 Tem tendncia a gerenciar a logstica como um processo
de valor agregado
X
2.0 Comprometimento mais forte para a obteno e
manuteno da satisfao do cliente
X
3.0 Incentivar a flexibilidade e conciliao de solicitaes
especiais ou que estejam fora da rotina
X
4.0 Melhor posicionada p/ enfrentar eventos inesperados X
5.0 Propensa a utilizao de servios de fornecedores
externos
X
6.0 Gerenciamento de si prpria e de clientes e fornecedores
X
7.0 Vem os relacionamentos servi o/prestador como
alianas
estratgicas
X
8.0 Prevem uma utilizao maior dos servios externos no
futuro
X
No que diz respeito ao comportamento gerencial Pouco
Importante
Importante Muito
Importante
1.0 Aplica maior esforo na cadeia logstica
X
2.0 Mais aptas a publicar seus comprometimentos e padres
de
desempenho atravs de declarao de misso especfica
X
3.0 Ter seus executivos de logstica envolvidos no
planejamento estratgico das unidades de negcio
X
4.0 Responder eficazmente aos eventos no-planejados
X
5.0 Usar medidas de desempenho incluindo o gerenciamento
de ativos, custos, produtividade, clientes e qualidade
X
6.0 Uso bastante da tecnologia de processamento de dados e
suportes de sistemas de informaes de qualidade
X
7.0 Possuir mais aplicativos de informtica atualizados e para
futuras expanses
X
8.0 Envolvimento com nova s tecnologias, como intercambio
eletrnico de dados (EDI) e inteligncia artificial
X
FONTE: Adaptado de Council of Logistics Manegement apud CHRISTOPHER, 1997.
Dados obtidos de entrevistas com os executivos da empresa Urbano Agroindustrial Ltda.
99








Os resultados apresentados revelam a importncia sobre o papel que a logstica
desempenha para o sucesso da empresa e as estratgias para o seu gerenciamento.
A seguir, apresenta-se uma sntese desta anlise das entrevistas com os diretores e
gerentes que integram a cadeia logstica.

Quanto estrutura organizacional d nfase a adoo de abordagem que
estimule a obter vantagem das oportunidades que surgem, como muito importante, e
observa-se um comprometimento com a marca Urbano no mercado, e em aes no
suprimento e nas negociaes de matrias-primas. Outro indicador dessas aes
investimentos em uma unidade na regio centro-oeste do pas, para o fortalecimento
de sua posio naquele mercado, e em especial pela oferta de arroz in natura e para
a reduo dos custos logsticos.

Quanto postura estratgica, as funes estratgicas muito importantes so
com relao ao gerenciamento da logstica como um processo de valor agregado, do
comprometimento mais forte para a obteno e a manuteno da satisfao do cliente.
Observa-se uma tendncia concentrao em pequenos e mdios mercados,
buscando o fortalecimento na base, deixando para outra etapa ainda no definida os
grandes mercados. A empresa acredita que a manuteno e a fidelidade dos clientes
atuais so recursos potenciais de marketing na obteno de novos clientes por eles
indicados.

Quanto ao comportamento gerencial, observa-se que o gerenciamento tem suas
funes em aplicao de recursos na cadeia logstica, no uso de medidas de
desempenho em ativos, custos, produtividade, clientes e qualidade como muito
importantes. De forma que, dependendo da natureza e da urgncia da tarefa, pode ser
definida como uma funo de linha, ou em outra ocasio como de staff, onde todos
esto comprometidos com as metas e misso da organizao. Os sistemas de
informao adotados mantm a interao das funes de staff e de linha, tendo como
resultado uma organizao voltada ao atendimento ao cliente, havendo uma maior
integrao entre as reas que atuam em logstica.
100








O que se observa que a empresa considera muito importante o esforo em
operaes logsticas, com executivos envolvidos no planejamento estratgico das
unidades de negcios, respondendo eficazmente no uso de aes de gerenciamento
dos custos, produtividade, qualidade, ativos e de adoo de tecnologia de informao,
mantendo um equilbrio do gerenciamento operacional e com as estratgias em uma
fora multifuncional.

E para finalizar, a empresa mantm um comportamento funcional lgico e de
senso comum, de jeito que a logstica integrada vem diminuindo as presses de
agregao de funes, especialmente a da tecnologia da informao. A nfase est
na melhor maneira de integrar, gerenciar as relaes logsticas da empresa nas
operaes do dia-a-dia.





5 CONCLUSO

A trajetria realizada nesta pesquisa ousou mostrar como os conceitos de
logstica tm relevncia, e ganham uma nova dimenso nas mudanas estruturais das
organizaes num contexto competitivo.

No bastam reagir s mudanas tecnolgicas, demandas de clientes,
tendncias de mercado ou especulaes competitivas que normalmente estremecem
os alicerces da empresa, preciso avaliar e identificar os valores que orienta a sua
estratgia, estabelecendo o ritmo das mudanas de acordo com o mercado, e seguir
um caminho prprio como fora motriz do desempenho da sua empresa.

Avaliar a lucratividade, atribuir prioridades examinando os indicadores de
desempenho, diagnosticar os prprios resultados e ter competncia para direcionar os
passos a seguir, so medidas estratgicas para alcanar o sucesso. No combata o
fogo, acenda chamas.

A competitividade no ambiente empresarial tem focado mudanas entre as
empresas, tanto locais como especialmente no mbito nacional e/ou internacional.
Todas estas mudanas exercem extraordinria presso nas habilidades e
competncias gerenciais, em especial na gesto das estratgias logsticas, tanto nas
estruturas quanto, tambm ,no relacionamento com fornecedores, clientes e at com o
concorrente, haja vista algumas fuses recentes de grandes companhias como tem
ocorrido, sem querer aqui mencion-las.

Com base nos pressupostos tratados at o momento nesta pesquisa, tem-se
como propsito oferecer contribuies que ajudem no entendimento de situaes a
estimular a implementao de estratgias de logstica empresarial, e do seu
102

gerenciamento com competncia, para alcanar um desempenho superior ao
concorrente.

Quanto anlise dos resultados propostos, ela tem revelado alguns pontos no
que diz respeito s caractersticas dos sistemas logsticos da empresa Urbano
Agroindustrial - que compem o estudo de caso.

O que se busca so evidncias, atravs da anlise dos dados e de conceitos
nos modelos propostos, para a interpretao e compreenso dos princpios
relacionados s perguntas de pesquisa enunciados. Sob esta ptica observa-se que o
direcionamento das metas e estratgias de gesto, e energias empregadas para a
otimizao logstica est em esforo pontual de carter multidimensional no
desempenho superior ao concorrente, na busca da competitividade como resultado de
sucesso organizacional.

Percebe-se uma certa complexidade na estrutura logstica, na empresa em foco,
apesar de operar exclusivamente no mercado interno, por possuir um grande nmero
de fornecedores e clientes, aliada a uma considervel extenso geogrfica em
operaes logsticas. Para atender a demanda de mercado conta com quatro
unidades de manufatura e quatro centrais de distribuio (CDs),

Vale ressaltar, entretanto, que de acordo com a anlise dos dados, a empresa
tem como prioridades o atendimento ao cliente, de acordo com a anlise foi atribudo
um grau de importncia de 71,2%, e no relacionamento com os fornecedores, com
grau de importncia de 77,1%. Isto implica, para a consecuo do objetivo intrnseco
da atividade empresarial, manter lucrativos e crescentes quanto for possvel o ganho
por negociao realizada.

Quanto ao grau de formalizao foi analisado sob os aspectos de controle, nvel
hierrquico e do planejamento logstico. O que se verifica a fragmentao das
atividades inerentes logstica em sua estrutura organizacional, entretanto as decises
estratgicas so atribudas alta administrao. Das funes que se apresentam com
103







aes mais centralizadas em setores, esto o suprimento e o atendimento ao cliente.
Cabe ao diretor administrativo e financeiro e ao diretor comercial o papel nas decises
e estratgias de gesto logstica. As funes de operacionalizao e controle so
atividades ao nvel gerencial, havendo uma interfuncionalidade com a direo e outros
setores da empresa. O planejamento logstico quase inexistente apresentando um
longo caminho a avanar. O mais importante verificar uma tendncia para mudanas
na estrutura em direo formalizao.

Quanto ao monitoramento do seu desempenho, os entrevistados do um alto
grau de importncia, porm no est claro e definido. Existe um monitoramento sobre
as vendas, entretanto estes indicadores so pouco gerenciveis pela empresa, sendo
que na sua maioria estas informaes so elaboradas e fornecidas por seus
representantes. Cabe empresa criar mecanismos para o monitoramento e
gerenciamento desses indicadores, haja vista que de grande valia para as decises
estratgicas e de gesto. O que se percebe, como fundamental, a necessidade em
desenvolver o benchmaking, indicando as tendncias de mercado e orientando a
empresa na tomada de decises que se antecipem a seus concorrentes. H uma
evidente preocupao dos entrevistados, principalmente dos diretores, em tornar estes
indicadores de cunho estratgico.

Quanto adoo de tecnologia de informaes conferido um alto grau de
importncia capacidade de obteno da transmisso de dados, em agilidade e
rapidez dessas informaes, viabilizando e integrando as operaes, fatores
fundamentais nas operaes logsticas. Diante da extenso geogrfica, e no sentido
de buscar a integrao dessas atividades, a empresa j identificou a real necessidade
do compartilhamento dessa tecnologia para a maximizao da capacidade e de
potencial vantagem estratgica. Entende, tambm, que a transferncia de informaes
um elemento imprescindvel para a interface das comunicaes interfuncionais na
gesto das operaes logsticas.

Na anlise dos resultados, verifica-se que a empresa est disposta a
investimentos num futuro prximo em hardware e software, alm do desenvolvimento de
104







sistemas para a capacitao das atividades inerentes a sistemas gerenciais, na
ordem de 79,4% de importncia. As reas indicadas como prioritrias para os
investimentos em tecnologia so: a de suprimentos e comercial, com um grau de
importncia de 83,0% e 87,3%, respectivamente.

Apesar de a empresa fazer uso com eficincia do intercambio eletrnico de
dados (EDI), so os PCs que se tornam onipresentes nas operaes logsticas e
administrativas por entenderem que tm um custo reduzido, alto potencial de
informaes em tempo hbil, alm de interface on-line com os fornecedores, clientes e
todos os setores da organizao.

As tecnologias hardware foram divididas em operacionais e computacionais, e
o que se verifica atualmente um razovel grau de adoo dessas tecnologias,
entretanto, a empresa pretende aumentar seus investimentos nestes aplicativos, porm
no demonstra ser um plano muito ambicioso. Acredita-se que, em curto prazo,
devero surgir mudanas pelo alto grau de importncia e de utilizao apontado com
relao a essas tecnologias principalmente pelas expectativas e benefcios
apresentados, indicados na ordem de 49,8% para a indstria e 49,7% na
distribuio/varejo conforme foi relatado nas entrevistas. Por outro lado, percebe-se
resistncia cultura (76,3% para a indstria e de 89,1% para a distribuio/varejo), e
de qualificao de pessoal (na ordem de 81,8% na indstria e de 74,5% na
distribuio/varejo). Isto aparentemente indica a necessidade de investimentos em
treinamento e qualificao, capazes de diminuir as resistncias ao uso das tecnologias
de informao.

No exame dos dados, sob o ponto de vista da flexibilidade, verifica-se a
necessidade de desenvolvimento e implementao de sistemas de tecnologia de
informaes e do benchmarking, como suporte gerencial e oportunidade de melhor
desempenho dos sistemas logsticos.

Pode-se observar que os graus de flexibilidade operacional e estratgico em
logstica, esto na habilidade de obter eficincia nas operaes e atividades logsticas.
105







Percebe-se que os planos estratgicos e operacionais demonstram um desempenho
de flexibilidade adequado; o resultado deste desempenho deve-se interao e
interfuncionalidade dos setores que atuam nas operaes logsticas, da atuao direta
dos seus executivos na definio das metas e do controle das aes. Em geral, a
empresa, demonstra ser flexvel e ter capacidade de lidar com circunstncias
inesperadas, e ser malevel em satisfazer a uma necessidade do cliente.

Ao analisar-se a empresa verificam-se fatores crticos ao sucesso apontados
como condio essencial para o desempenho logstico bem-sucedido, no qual,
destacam-se: a convergncia com as metas e estratgias, a estrutura e estilo
gerencial, o gerenciamento para as mudanas e treinamento das pessoas. Embora se
observe que o esforo em excelncia logstica est relacionado ao comprometimento
gerencial, entendido e compreendido pela alta direo para o planejamento das metas
estratgicas e em suas decises. No entanto, as expectativas de competncia e de
sucesso dependem diretamente do posicionamento estratgico. H de se considerar
que alm da viso voltada formalizao, monitoramento dos indicadores de
desempenho e de nveis promissores de adoo de tecnologias, considerados como
atributos relevantes no desempenho logstico, a otimizao e implementao de metas
passam necessariamente pelo plano estratgico diretivo.

Considerando a questo de estratgias e de gesto da cadeia logstica, como
resultado desta anlise, pode-se destacar alguns desdobramentos dessa pesquisa,
indicados como muito importante, pelos entrevistados:

Quanto estrutura organizacional: a adoo de abordagem que estimule
para obter vantagem das oportunidades que surgem;
Quanto postura estratgica: o gerenciamento da logstica como
processo de valor agregado ao comprometimento em manter a
satisfao do cliente;
Quanto ao comportamento gerencial: ter como fatores importantes maior
esforo na misso da cadeia logstica, e o uso de modelos de
indicadores de desempenho .
106







importante ressaltar, diante dos resultados acima, que a empresa utiliza os
canais de distribuio para implementar os princpios que norteiam suas estratgias e
objetivos para obter os resultados. No entanto, para sustentar a vantagem competitiva,
explora a constituio de alianas e parcerias com fornecedores e clientes. A empresa
entende, tambm que, at h pouco tempo, o atacado e varejo eram os fins de linha,
agora estes representam um crescente e importante valor de poder em ter nas mos o
cliente por ser o primeiro contato. No so mais os produtos as peas estratgicas,
fundamental a aproximao aos seus clientes como essncia da prpria estratgia da
empresa.

A trajetria realizada nesta pesquisa mostra que absolutamente fundamental
repensar novos conceitos nas cadeias logsticas e seus subsistemas - suprimentos,
manufatura e distribuio - e na reavaliao do papel estratgico dos executivos que
detm o poder de definio dentro das organizaes. Sabe-se tambm que o principal
papel do executivo maximizar o valor do acionista e nesse sentido inclui faz-lo com
habilidade e competncia para o cumprimento das metas estratgicas. Um novo
enfoque criar valor lucratividade e retorno do investimento - tanto para a empresa
como para o seu cliente.

De modo que, neste ambiente competitivo, as empresas esto passando por
um perodo de competio acirrada com grande oferta de produtos, controle de preos
e qualidade por parte do consumidor. Em se tratando do setor de alimentos, no h
mudanas neste quadro, e o posicionamento esperado em estar atento ao
desenvolvimento das matrias-primas que iro compor o seu produto final, e nas
incertezas e exigncias desse ambiente e do mercado. Esta constatao, conduz
tomada de decises baseadas em informaes geis, precisas e seguras. Em suma,
sem esta viso suas decises podero comprometer a organizao e os problemas
voltaro a aparecer.

Os resultados com base nos modelos Bowersox (1989), e Wood (1998),
reforaram a consciente importncia para o desempenho logstico e que tambm h
grandes espaos para melhorias. A anlise dos dados tem confirmado espao para o
107







aperfeioamento, indicando caminhos interessantes que devem ser seguidos, para a
implementao de uma estrutura organizacional logstica. Diante disso, a empresa
poder reverter s ameaas e restries impostas pelo aumento da complexidade
operacional em solues rpidas e flexveis.

De forma geral, a adoo de abordagens conceituais de gerenciamento do
processo logstico tem fundamental importncia e contribui no contexto operacional
para solues e planos contingenciais e estratgicos. Este modelo uma referncia e
um exerccio para estabelecer algumas consideraes de contexto estratgico e de
peculiaridades que regem as prticas do sistema logstico nas organizaes.

E, por ltimo, sugere-se alguns indicadores, foco a empresa estudada, como
pressupostos ao nvel de subjetividade e de evidncias da prpria anlise dos dados,
que servem como indicadores e de avaliaes na direo da posio desejada.

O nvel hierrquico de poder de deciso encontra-se na alta administrao,
e com forte participao nas metas e estratgias de desempenho da
empresa;

A gesto operacional de logstica no formal, isto , vrios executivos de
segundo escalo atuam interagindo entre si para o cumprimento das
estratgias e para o bom desempenho empresarial;

O planejamento estratgico, mesmo informal, indica que as reas
prioritrias da empresa so o suprimento e a rea comercial onde recebe
maior ateno;

As questes que se referem tecnologia de informao e dos seus
impactos de utilizao e integrao, da eficincia nos sistemas de
comunicao fazem por merecer um estudo mais aprofundado para a
efetiva implementao;

108







Quanto ao monitoramento de desempenho, sendo um dos aspectos de
grande importncia e claramente percebido, dele os executivos tm pouco
se utilizado e falta familiaridade com estes relatrios;

Como a flexibilidade uma medida gerada sob os aspectos de
formalizao, monitoramento de desempenho e adoo de tecnologia, de
se esperar que no possua um alto nvel, porm verificou-se um alto grau de
comprometimento e de habilidades com as oportunidades de mercado nos
relacionamentos com fornecedores e clientes;

Analisando a estrutura, o elemento estratgico de gerenciamento da
logstica integrada, o foco est na aquisio de matrias-primas e no
atendimento ao cliente como resultado de desempenho empresarial e do
atigimento de suas metas.

O que se busca refletir um novo contexto para que a flexibilidade tenha os
impactos esperados sobre a cadeia de valores, esteja a cadeia logstica fragmentada
ou no, e o administrador deve ter uma viso ampla e sistmica das metas e
estratgias empresariais para a competitividade dentro do ambiente de mercado e de
suas mudanas. Qualquer otimizao da gesto logstica, integrando todos os
elementos e seus subsistemas, passa necessariamente pelo direcionamento e
gerenciamento das metas e da empresa.

Recomendaes e limitaes

Os estudos, trabalhos e bibliografias sobre gestes logsticas e cadeias de
suprimentos, ainda so raros no Brasil, restringindo-se ao exterior. Existem vrios
trabalhos porm especficos e tcnicos, mas de pouca influncia para uma base de
deciso e de fundamentos conceituais e analticos.

A pesquisa emprica, porm leva em considerao tcnicas e modelos
conceituais e da realidade concreta. Os fatos apresentados, apontados e analisados
109







nesta pesquisa, tm uma concordncia entre os modelos e a realidade. Na verificao
emprica, levada realidade, explica o que est acontecendo, como est acontecendo
e porque esta est acontecendo.

Analisando as dificuldades com que estudiosos se defrontam na busca de
transformar a realidade emprica em realidade real, sugere-se, aqui, estudos mais
aprofundados em relao s estratgias empresariais para a competitividade na
gesto da logstica integrada.

Mesmo que, depois de envidar esforos para estruturar uma nova linha de
estudos e tendo chegado obteno de respostas, considero-as insatisfatrias, por
este motivo no devo desistir de continuar os estudos sobre esta pesquisa.

De fato, a pesquisa comea depois de obter a primeira resposta, e o
observador parte em busca da segunda, terceira... lana-se procura da explicao
lgica e emprica do fenmeno, pois o homem no se d por vencido com a resposta
ou com os insucessos. No considero intil a intuio inicial, s me sentirei mais
seguro aps alcanar o objetivo que foi traado. E assim continuarei as pesquisas
sobre este esboo, para encontrar os caminhos e respostas para as questes
formuladas, de modo a no considera-las como inatingveis. A essncia foi atingida,
este o primeiro passo.

110




REFERNCIAS BIBIOGRFICAS


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111







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busca de tempo perdido. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.
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113








; Supply Chain Management: uma abordagem estratgica para a
logstica empresarial. So Paulo: GAESP-FGV, 1998.


























Anexos


























ANEXO A - CARTA DE APRESENTAO EMPRESA


JARAGU DO SUL, 10 DE MAIO DE 2002



Prezado Senhor,

Eu, Gelsio Carlini, aluno do Programa de Ps-Graduao em Administrao
do curso de Mestrado em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, apresento-me a esta empresa para obter informaes para a elaborao da
minha Dissertao de Mestrado.

Estas informaes sero realizadas por etapas, sendo a primeira etapa para
observar dignosticar e relatar e, na segunda etapa a aplicao de um questionrio a
ser respondido referente s prticas estratgicas e gerenciais da Logstica
Empresarial.

Esclarecemos que as informaes fornecidas sero consideradas
confidenciais, destinadas elaborao de um estudo de caso de produo
acadmica, no podendo sob nenhum pretexto ser desviadas para atividades de
natureza comercial.

Agradeo a ateno dispensada e subscrevo-me


Atenciosamente


Gelsio Carlini






ANEXO B - INFORMAES GERAIS DA EMPRESA


UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
ESCOLA DE ADMINISTRAO


INFORMAES GERAIS DA EMPRESA

Aluno: Gelsio Carlini
Ps-Graduao: Mestrado
DISSERTAO

Ttulo: A LOGSTICA INTEGRADA COMO UMA FERRAMENTA
PARA A COMPETITIVIDADE EM UMA AGROINDSTRIA

Orientador Professor: Antnio Domingos Padula

PESQUISA

A Pesquisa: Cadeia Logstica: A pesquisa restringe-se s atividades
logsticas empresariais em toda a sua cadeia e de
gerenciamento de estratgias e de gesto.
Objetivos: Caracterizar e analisar o processo de gesto da cadeia de
logstica e sua integrao na cadeia de suprimentos como fator
competitivo.
- Caracterizar o processo de estratgias logsticas.
- Identificar, avaliar e conceituar o processo de gesto
dessas estratgias e de integrao da cadeia.
Mtodo: Levantamento dos dados e informaes e atividades gerenciais
e estratgicas da cadeia logstica da empresa.
Tcnica: Entrevistas com os responsveis pela atividade de gesto e de
estratgias da cadeia logstica e observaes no campo.
Instrumento: Entrevistas, observaes e questionrio orientado e pessoal





A EMPRESA


Razo Social URBANO AGROINDUSTRIAL LTDA
Endereo da sede central Rua: Joo Janurio Ayroso, 3.183
CEP Cidade UF 89253-101 Jaragu do Sul SC
Endereo Internet www.urbano.com.br
e-mail sic@urbano.com.br



DADOS HISTRICOS


DADOS 1997 1998 1999 2000 2001
Faturamento bruto R$(000) 84.866 120.287 129.011 119.935 151.115
Unidades/Fbricas 2 2 2 3 3
Produo (Ton.) 135.000 145.000 155.000 171.000 185.800

Obs.: Em 02/2002 entrou em atividade a unidade 4 localizada em Sinop (MS)

RESPONSVEIS PELAS INFORMAES


FUNO TEMPO DE
EMPRESA
TELEFONE E-MAIL
Diretor Administrativo Proprietrio 047 371 7500 jaime@urbano.com.br
Diretor Industrial Proprietrio jair@urbano.com.br
Diretor Comercial Proprietrio renato@urbano.com.br
Gerente Industrial 04 anos sic@urbano .com.br
Gerente Suprimentos 06 anos Marcelo@urbano.com.br
Suprimentos 13 anos compras@urbano.com.br
Gerente Vendas 03 anos jackes@urbano.com.br
Gerente Vendas 17 anos Moises@urbano.com.br
Gerente Vendas 10 anos Homero@urbano.com.br
Gerente Logstica 12 anos logstica@urbano.com.br
Gerente Financeiro 05 anos financeiro@urbano.com.br









A empresa encontra-se em atividade desde 1952
Capital:
Nacional: 100%
Estrangeiro: 0%
Outras empresas do grupo :
Fecial Agroindustrial Ltda; Transportes Franzner; Selgron Ind. e Com. de Mquinas
e Franzner Representaes e Participaes Ltda

OS PRODUTOS

Denominao comercial Arroz Urbano; Arroz Parboilizado Urbano; Arroz Tio
Urbano
Caractersticas tcnicas Arroz longo fino tipo 1
Principal uso Alimentcio
Pontos de venda 20.000


DADOS DE VENDAS

DADOS 1997 1998 1999 2000 2001
Participao no
Mercado
2,0% 2,2% 2,4% 2,8% 2,8%
Quantidade
Comercializada (ton)
135.500 156.300 171.900 182.000 185.800


CERTIFICAO
Sistema de garantia da qualidade da empresa certificada:
Nome: SBC - FUNCOR - Sociedade Brasileira de Cardiologia
Data de certificao: 1998
Nome: ABIAP Associao Brasileira das indstrias de Arroz Parboilizado
Data de certificao: 1986





ANEXO C - QUESTIONRIO SOBRE INFORMAES GERENCIAIS
DE MERCADO E CAPACITAO DA EMPRESA

A LOGSTICA INTEGRADA COMO UMA FERRAMENTA
PARA A COMPETITIVIDADE EM UMA AGROINDSTRIA
EMPRESA: URBANO AGROINDUSTRIAL LTDA


1 SUPRIMENTOS:


1.1 Nmero de fornecedores por categoria e distncia entre Unidades Fabrs:
Km= distncia mdia

Unidades At 100 Sacas De 101 a 500
Sacas
De 501 a 1000
Sacas
Acima de 1000 Sacas
N
o
for. Km % N
o
for. Km % N
o
for. Km % N
o
forn. Km %
Unidade 1 (JS) 90 100
Unidade 2 (SG) 40 100
Unidade 3 (ME) 40 100
Unidade 4 (SI) 90 100


1.2 Compradores avanados em campo, por unidade:

Unidades N
o
de compradores (no campo)
Unidade 1 (JS) 6
Unidade 2 (SG) 4
Unidade 3 (ME) 3
Unidade 4 (SI) 1



1.3 Capacidade de Armazenagem em Silos de Matrias-primas:

Unidade CAPACIDADE DE ARMAZENAGEM EM SILOS (UNID. TON.)
Negociao na Safra Negociao fora da Safra Capacidade Total
Unidade 1 (JS) 23.000 Ton 22.000 Ton 45.000 Ton
Unidade 2 (SG) 33.000 Ton 40.000 Ton 73.000 Ton
Unidade 3 (ME) 13.000 Ton 12.000 Ton 30.000 Ton
Unidade 4 (SI) 12.000 Ton 13.000 Ton 25.000 Ton
Total 81.000 Ton 87.000 Ton 173.000 Ton












2 PRODUO (PREVISO 2002)

2.1 Capacidade Produtiva (em toneladas); Obs.: Identificar os produtos

Capacidade
Produtiva
Quantidade
Produzida
%
Capac./quant.
% sobre o
total
Unidade 1 Arroz Parboilizado 95.000 70.000 73 32
Unidade 2 Arroz Branco 130.000 96.000 74 44,5
Unidade 3 Arroz Branco 30.000 20.000 67 9,5
Unidade 4 Arroz Branco 40.000 30.000 75 14
TOTAL 295.000 216.000 73 100


3 VENDAS

3.1 Estoque de Produtos Acabados (em toneladas)

Estoque de Produtos Acabados (Ton.)
Unidade Localizao Capac. de Estoque Quant. Estocada
Unidade 1 Jaragu do Sul 1.000 350
Unidade 2 So Gabriel 1.250 400
Unidade 3 Meleiro 500 200
Unidade 4 Sinop 1.000 300
CD 1 Tatu 750 350
CD 2 Recife 600 300
CD 3 Fortaleza 400 250
CD 4 Braslia 400 200
TOTAL 5.900 2.350



3.2 Participao de Vendas por Regio (em toneladas)

Regio 1999 2000 2001 2002 (prev.)
Quant. % Quant. % Quant. % Quant. %
SUL 10 10 10
SUDESTE 10 10 10
NORDESTE 45 55 60
CENTRO-OESTE 35 25 20
TOTAL GERAL 100 100 100




3.3 Utilizao de Meios de Transporte por Produto (em toneladas):

Produtos Rodovirio % Ferrovirio % Martimo %
Arroz 65,5 8,4 26,1
TOTAL








3.4 Quantidade de Vendas por Categoria de Cliente/Consumidor (em Kg)


Produtos Consumi-
dor Final
% Pequeno
Varejista
% Mdio
Varejista
% Grande
Varejista
% Atacado %
Arroz 1,0 13,0 21,0 60,0 5,0



3.5 Participao no Mercado por Regio e do(s) Concorrente(s):


Parabolizado Branco Farinha
Quant. % Quant. % Quant. %
Sul
Urbano 7,0 3,0 N N
Concorrncia N N N N
Sudeste
Urbano 2,0 3,0 N N
Concorrncia N N N N
Nordeste
Urbano 10 5 N N
Concorrncia N N N N
Centro-Oeste/Norte
Urbano 10 20 N N
Concorrncia N N N N



3.6 Evoluo das Vendas (em ton.);

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 (Prev.)
Produtos Quant % Quant % Quant % Quant % Quant % Quant % Quant %
Parboilizado 40,7 40,6 -0,2 46,3 14,0 51,9 12 57 9,8 60,8 6,6 6 3,6
Branco 81 95 17,3 110 15,8 120 9,1 125 4,2 125. 0,0 130 4,0
TOTAL 121,7 135,6 156,3 171,9 182 185,8 193



4 OUTROS

4.1 Nmero de Funcionrios por Unidade.


Matriz So
Gabriel
Meleiro Sinop Braslia Tatu Recife Fotale-
za
Total
Funcionrios 186 155 40 42 03 05 01 01 433


4.2 Faturamento anual : R$ 151.500.000 (2001)







ANEXO D QUESTIONRIO RELATIVO A INFORMAES
GERENCIAIS DE LOGSTICA EMPRESARIAL

A LOGSTICA INTEGRADA COMO UMA FERRAMENTA
PARA A COMPETITIVIDADE EM UMA AGROINDSTRIA
EMPRESA: URBANO AGROINDUSTRIAL LTDA

1 IDENTIFICAO

1.1 Nome:
1.2 Cargo:..................................................................................................................
1.3 Tempo de empresa..............................no cargo..................................................
1.4 Com que setores/gerentes da empresa mantm contatos constantes...............
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................


2 CONSIDERAES GERAIS

2.1 Como a empresa est estruturando a organizao de sua cadeia de suprimentos?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................

2.2 Como a empresa est monitorando o seu desempenho logstico e quais os
indicadores utilizados?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................

2.3 Que tecnologias da informao esto sendo utilizadas pela empresa?
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

2.4 Qual a integrao externa via sistemas de informao com clientes e fornecedores
? Ou como se relacionam ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................

2.5 Qual a integrao interna entre vendas, suprimentos e produo?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................





3 SERVIO AO CLIENTE
Identifique por grau de importncia em uma escala de 0 a 5 como o senhor considera os itens abaixo:
Grau de Importncia 0 (menos) 5 (mais)

0% 20% 40% 60% 80% 100%
(0) (1) (2) (3) (4) (5)
3.1 Disponibilidade do produto ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3.2 Consistncia do prazo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3.3 Tempo de ciclo do pedido ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3.4 Frequncia de entrega ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3.5 Sistema de recuperao de falhas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3.6 Apoio na entrega fsica ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3.7 Flexibilidade no sistema de distribuio ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3.8 Apoio ps entrega ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4 Sistemas de Informao
Identifique em uma escala de 0 a 5 que grau de importncia o senhor considera nos itens abaixo:

Grau de Importncia 0 (menos) 5 (mais)

0% 20% 40% 60% 80% 100%
(0) (1) (2) (3) (4) (5)
4.1 Comercial
Processamento de pedidos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Recepo de pedidos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Transmisso eletrnica de pedidos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Previso de vendas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4.2 Suprimentos
Controle de estoques ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Compras ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Consolidao de cargas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Previso de vendas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4.3 Transporte
Frete ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Roteamento e programao ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4.4 Armazenagem
Recepo de pedidos on-line ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Cdigo de barras ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4.5 Distribuio
Recepo de pedidos on-line ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Transmisso eletrnica de pedidos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Consolidao de cargas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Recebimento e processamento de pedidos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4.8 Anlise de desempenho
Lucratividade por produto/mercado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Suporte financeiro ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Inteligncia artificial ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )












5 Expectativas e Benefcios com Sistemas de Informaes

Numere as caractersticas identificando o grau de importncia em uma escala de 0 a 5 essenciais para
a cadeia de suprimentos.
0 (menos importante) 5 (mais importante)
Indstria

Direto-
ria
Vendas Supri-
mentos
Logs-
tica
Finan-
ceiro
Indus-
trial
Agilidade das informaes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Confiabilidade das informaes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Atendimento ao cliente diminuindo o
desabastecimento
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Reduo dos custos de vendas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Reduo dos custos de vendas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Maior integrao da cadeia logstica ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Aumenta a satisfao do cliente ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Distribuio/Varejo
Direto-
ria
Vendas Supri-
mentos
Logs-
tica
Finan-
ceiro
Indus-
trial
Reduo de custos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Reduo de prazos de entrega e agilidade
no recebimento
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Agilidade na colocao dos pedidos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Preciso das informaes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Reduo de estoques ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Aumenta a satisfao do cliente ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )


6 Obstculos
Numere as caractersticas identificando o grau de importncia sendo : 0 (menos importante) a 5 (muito
importante)

Indstria
Direto-
ria
Vendas Supri-
mentos
Logs-
tica
Finan-
ceiro
Indus-
trial
Resistncia a cultura da empresa ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Resistncia dos compradores ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Qualificao de pessoal p/ operao ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Dificuldade no desenvolvimento do
sistema incompatvel com os atuais
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Atualizao de cadastros ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Legislao governamental ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Distribuio/Varejo
Direto-
ria
Vendas Supri-
mentos
Logs-
tica
Finan-
ceiro
Indus-
trial
Dificuldade no desenv. de sotfware ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Resistncia da cultura da empresa ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Qualificao de pessoal p/ operao ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Dificuldade no desenvolvimento do
sistema incompatvel com os atuais
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Resistncia dos clientes ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Legislao governamental ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )





7 FORNECEDORES
Identifique por grau de importncia os critrios abaixo para o desenvolvimento e gerenciamento de
fornecedores

Grau de Importncia 0 (menos) 5 (mais)

0% 20% 40% 60% 80% 100
%
(0) (1) (2) (3) (4) (5)
nfase no preo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Critrios mltiplos de desempenho ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Contratos de curto prazo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Contratos de maior prazo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Avaliao por oferta ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Avaliao intensiva e extensiva ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Muitos fornecedores ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Menor nmero de fornecedores ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Benefcios de melhoria divididos com base no poder relativo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Busca de melhoria contnua ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Correlao de problemas de responsabilidade dos
fornecedores
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Os problemas so resolvidos conjuntamente ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
A informao de propriedade de cada um ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
A informao compartilhada ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Capacidade de recursos financeiros ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Capacidade de recursos tecnolgicos/engenharia ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Participao no desenvolvimento de produtos/materiais ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Compartilhamento da gesto de materiais ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )



8 Gesto de Operaes e Logstica

Identifique por grau de importncia quais critrios para o gerenciamento da cadeia de suprimentos

Grau de importncia 0 menos 5
(mais)

0% 20% 40% 60% 80% 100
%
(0) 1) (2) 3) (4) (5)
Contribuir para a reduo de custos na gesto de fluxos de
materiais
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Otimizao dos recursos fsicos alocados na cadeia de
suprimentos
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Acompanhamento do desempenho e indicadores da cadeia
de suprimentos
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Fornecimento de ferramentas para tomada de decises ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Gesto de interface entre diferentes funes e informaes
interfuncionais
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Melhoria no ajuste a flutuaes de mercado ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Reduo nos tempos de entrega ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )












9 Estratgias e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Em relao s mudanas como uma vantagem competitiva para o gerenciamento da cadeia logstica
como o senhor considera os itens abaixo:

No que diz a respeito estrutura organizacional Pouco
Importante

Importante
Muito
Importante
Possuir estrutura logstica formal a muito tempo
Ter a logstica chefiada por um executivo em nvel de diretoria
Adotar uma abordagem que estimule para obter vantagem
das oportunidades que surgem

Tornar-se mais centralizada a medida que adaptam a
estrutura organizacional misso

Reduo das funes mais tradicionais de staff e de linha
Executar as funes logsticas com expanso de fronteiras ou
de orientao externa

Tende a gerenciar mais responsabilidades funcionais alm
ou de forma ampla incluindo aquelas que no so de
logstica

No que diz respeito a postura estratgica Pouco
Importante

Importante
Muito
Importante
Tem tendncia a gerenciar a logstica como um processo de
valor agregado

Comprometimento mais forte para a obteno e manuteno
da satisfao do cliente

Incentivar a flexibilidade e conciliao de solicitaes
especiais ou que estejam fora da rotina

Melhor posicionada para enfrentar eventos inesperados
Propensa a utilizao de servios de fornecedores externos
Gerenciamento de si prpria e de clientes e fornecedores
Vem os relacionamentos servio/prestador como alianas
estratgicas

Prevem uma utilizao maior dos servios externos no futuro
No que diz respeito ao comportamento gerencial Pouco
Importante

importante
Muito
Importante
Aplica maior esforo na cadeia logstica
Mais aptas a publicar seus comprometimentos e padres de
desempenho atravs de declarao de misso especfica

Ter seus executivos de logstica envolvidos no planejamento
estratgico das unidades de negcio

Responder eficazmente aos eventos no-planejados
Usar medidas de desempenho incluindo o gerenciamento de
ativos, custos, produtividade, clientes e qualidade

Uso bastante da tecnologia de processamento de dados e
suportes de sistemas de informaes de altssima qualidade

Possuir mais aplicativos de i nformtica atualizados e para
futuras expanses

Envolvimento com nova s tecnologias, como intercambio
eletrnico de dados (EDI) e inteligncia artificial