2.

3 Teora y Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Los postulados de la Teora Y son: 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de administracin con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar. Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas

deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. McGregor propone la adopcin de la Teora Y para aumentar la motivacin de los empleados Donald Morton ("Applying theory Y to library management" ) sugiere que la Teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan ms all de los dos primeros niveles de la Jerarqua de Maslow, y que la Teora X es frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios. En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la empresa. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y Teora X Las personas son perezosas e indolentes Las personas rehuyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Teora Y

Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. Las personas son creativas y competentes Las personas son ingenuas y no

poseen iniciativa.

De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendran pleno impacto sino hasta los sesenta, cuando la misma sociedad comenz a evolucionar. Todos sabemos lo que signific esta dcada: conflictos generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles; surgimiento y consolidacin del hipismo como una fuerza absolutamente contraria a los intereses expansionistas y blicos de los norteamericanos; lgido cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente en los designios de la ciencia objetiva, sistemtica, racional. En fin, un cambio radical en todos los frentes que permiti revisar muchas teoras que fueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los fuertes contradictores de aqul perodo y cuya importancia debi ser aplazada. Entre stas, la propuesta de McGregor, que corresponda a una visin humanista de las organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente cientficas e inclusive los aportes iniciales de los cientficos de la conducta tambin lo eran: bsqueda de tcnicas de control y prediccin de conducta con fines de manipulacin. La visin humanista no necesariamente se refiere a hacer nfasis en el hombre. Alude a entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive ms all de la ciencia. El ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y mucho menos por los gerentes. McGregor recogi todo ese acervo de caractersticas humanas existentes pero no consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. Seal a la teora gerencial convencional como Teora X y a su propuesta como Teora Y. Antes nadie se haba atrevido a establecer tales rtulos, ofensivos en s mismos, pero valiosos para quienes a partir de all comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la importancia de valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de decisiones, desconocer los estilos de direccin basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en McGregor. De l emanan tendencias muy especficas en reas de las empresas, como: conducta organizacional, desarrollo organizacional. Las denominadas dinmicas de grupos en las empresas (grupos de entrenamiento, grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el Keynes de la administracin de empresas. Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron aceptadas en principio por los norteamericanos. Principalmente emigraron hacia Japn. En este pas no se debati tanto la idea de la "igualacin del poder en las organizaciones", simplemente se entr a un proceso de aplicacin inmediata gracias al estado recesivo de su economa, que no admita discusiones trascendentales. El primer resultado de la aplicacin fueron los crculos de calidad, un proceso muy simple que consista en reunir grupos de trabajadores -mximo ocho- para que stos, fuera de su horario laboral pero remunerndoles el tiempo, identificaran

hasta los problemas ms insignificantes de sus reas y buscaran soluciones. Sin una autoridad definida, simplemente con la libertad de escoger los temas y tratarlos. De all sali nada menos que la filosofa de la Calidad Total y el milagro japons. En un lapso de 15 aos se recuperaron de una situacin absolutamente desastrosa (una nacin en ruinas por las consecuencias de la guerra) y emergieron a la faz mundial como la potencia econmica que todava es hoy. Actualmente los norteamericanos tratan de redisear sus estrategias empresariales porque la competencia japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes dominaran a placer -automviles, electrodomsticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si bien no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus empresas creyeron sin embargo que imitando a los japoneses sera suficiente y por supuesto fracasaron. En el libro "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran trascendentales opiniones sobre las renovaciones paradigmticas en administracin de empresas, vinculando tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John Naisbitt McGregor estaba preocupado por la posibilidad de que la teora X y la teora Y se pudieran interpretar mal. Los puntos que se presentan a continuacin aclararn algunas de las reas de incomprensin y mantendrn las suposiciones en la perspectiva apropiada.

En primer lugar; las suposiciones de la teora X y de la teora Y son tan slo eso: meras suposiciones. No se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar estrategias administrativas. En lugar de ello estas suposiciones se deben comprobar con la realidad. Ms an, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigacin. Segundo, las teoras X y Y no implican una administracin "dura" o "suave". El enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo. El enfoque "suave" puede dar como resultado una administracin de "laissez-faire" y no es congruente con la teora Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, as como las limitaciones de los subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo requiera la situacin. Tercero, las teoras X y Y no se contemplan como en una escala continua, con X y Y en los extremos opuestos. No se trata de niveles: ms bien son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas. Cuarto, el estudio de la teora Y no tiende a la administracin por consenso, ni tampoco es un argumento en contra del uso de la autoridad. Por el contrario, en la teora Y la autoridad se contempla solamente como una de las muchas formas en que un administrador ejerce el liderazgo.

Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques administrativos. En ocasiones, la autoridad y la estructura podrn ser eficaces para ciertas tareas, como lo revelo la investigacin realizada por Jhon J. Morse y J. W. Lorsch. Ellos sugieren que enfoques diferentes son eficaces en situaciones diferentes. Por lo tanto, la empresa productiva es aqulla que adapta los requisitos a las personas y a la situacin en particular.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm
http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion/motivacion.shtml