Plan Estratgico en su Empresa

PLAN ESTRATGICO EN SU EMPRESA

Cmo desarrollar un Plan Estratgico en su Empresa?

El Plan Estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos. En el Plan Estratgico se explica hacia dnde se quiere ir y lo ms importante, cmo se llegar. Debe ser una herramienta creada por los directivos que utilizarn para esta tarea la informacin brindada por diferentes Departamentos o reas de la organizacin. Hay que tener en claro de que cualquier Plan Estratgico, a medida que se va implementando, necesita de ciertos ajustes, por lo que debe estar sometido a revisiones constantes, fundamentalmente de manos del grupo que lo cre. A continuacin le proponemos desarrollar juntos un borrador sobre el cual usted podr trabajar en el momento de desarrollar la Planificacin Estratgica de su empresa. 1. Comience por contratar un coordinador.

* Este debera ser un profesional con importante experiencia en coordinar este tipo de tareas, por ejemplo un Consultor- y que no tenga ningn inters personal en la estructura final del Plan. De esta manera: experiencia y neutralidad sumarn mltiples beneficios en la tarea de redaccin del documento. 2. Programe esta actividad fuera de su ambiente laboral.

* Lo ideal es retirarse un fin de semana con todo el grupo encargado de planificar el futuro de la empresa y trabajar con la mayor comodidad, fuera del ambiente de trabajo y de las interrupciones diarias. 3. Arme EL Equipo de Planificacin de su empresa.

* Elegir los miembros no es tarea fcil, pero recuerde que los integrantes del grupo deben contar con toda la informacin. Siempre es bueno que alguien permanezca como respaldo en la oficina mientras se desarrolla el outside por si llegara a faltar algn material o dato importante. Esto suele ocurrir ya que de alguna manera se necesita un cmulo importante de informacin para poder planificar y tomar decisiones con solvencia. 4. Obtenga los aportes de otros integrantes de su empresa, aunque estos no participen directamente en la confeccin del Plan. * Es importante envolver en este proyecto no slo a los integrantes del grupo, sino tambin a los dems recursos humanos de la empresa, especialmente si cuentan con gente a cargo y con poder de decisin. Cada dato que ellos aporten beneficiar el contenido del Plan y los comprometer a la vez en el momento de su implementacin. 5. Comience por declarar la Misin.

* Toda empresa debe tener su enunciado de Misin, en el cual se des- criba qu es lo que hace la organizacin y quines son sus clientes. Por qu existe la empresa? En qu sector

comercial se desenvuelve? Qu produce, qu servicios ofrece? Qu mercados atiende? Qu es lo que requieren los clientes de la empresa y de sus directores o ejecutivos? De qu manera logramos reducir la ansiedad, los riesgos, los costos y fracasos e incrementar el placer, la seguridad, la satisfaccin, la rentabilidad y el xito de los clientes? Tenga en cuenta que la declaracin de la Misin de su empresa debe ser muy breve y simple, pero debe reflejar todos estos puntos tan importantes. 6. Formule la declaracin de su Visin empresarial especificando qu quiere para el futuro. Cmo quiere que sea considerada su empresa? Qu sueos espera poder realizar? Cmo quiere ser reconocido en el mercado? Qu posicin proyecta ocupar en su mercado? Qu estndares de calidad piensa alcanzar? 7. Agregue a la declaracin de la Visin empresarial sus valores y convicciones. * Las aspiraciones proponen los resultados deseados; los valores y las convicciones establecen cmo har la organizacin para alcanzarlos. 8. Lleve a cabo una evaluacin de las polticas existentes en relacin a su mercado potencial. * Cules son las principales tendencias (polticas, econmicas, tecnolgicas, religiosas, sociales, intelectuales, artsticas) que afectan a su negocio? Qu tendencias representan una amenaza para su organizacin? Cules de esas tendencias constituyen una oportunidad? 9. Desarrolle un anlisis FODA de su empresa, en el que quede muy claro cules son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Qu es lo que la empresa hace excepcionalmente bien? Qu es lo que no hace tan bien? Cules son los puntos fuertes y las competencias particulares en las que se destaca? Cules son, claramente, sus puntos dbiles y sus falencias? Cuenta con alguna ventaja competitiva especial en el mercado? 10. Defina los objetivos de su empresa en el corto plazo.

* Teniendo en cuenta los resultados de la evaluacin externa e interna cmo trabajar el prximo ao? Piense en objetivos que den respuesta a la necesidad de cambio, que aprovechen las oportunidades externas y mejoren su organizacin. 11. Determine los Objetivos a largo plazo.

Qu debera hacer de aqu a tres aos? Y en cinco aos? Una vez que tenga este punto y el anterior definidos en su totalidad haga un listado por orden de importancia para luego definir los planes de accin. 12. Haga un anlisis de los factores que inciden sobre cada Objetivo.

* No suprima este paso! Si usted no ha logrado determinado objetivo, con seguridad hay razones que no se lo han permitido. Cules son estas fuerzas, los factores o actitudes que actan en forma negativa en el logro de ese objetivo especfico? Descbralas para eliminarlas. Cules son las fuerzas, factores o actitudes que favorecen el logro de ese objetivo? Busque la manera de potenciar esas fuerzas positivas. 13. Desarrolle Planes de Accin para el logro de cada uno de los objetivos fijados. * Para cada objetivo especfico; cules sern las medidas que reducirn los aspectos negativos y maximizarn los positivos en el anlisis hecho en el punto anterior? Quin, dentro de su equipo, aceptar la responsabilidad de asegurar la implementacin de cada una de esas

medidas? Cundo y dnde sern implementadas? Qu recursos se necesitarn? 14. Redacte un memo con la asignacin de responsabilidades.

* Registre cada medida propuesta, por orden cronolgico, en un documento a distribuir a cada uno de los colaboradores involucrados en el proceso. A travs de reuniones semanales, controle el progreso que se va produciendo en las tareas que deban iniciase la semana anterior y revise las que debern implementarse en la semana prxima tomando las medidas correctivas que hicieran falta. Una vez que el Plan est definido y comience a ser aplicado en su empresa tenga en cuenta que ser muy importante auditarlo al cabo de algunos meses junto con el Consultor que trabaj en su confeccin. Se deben controlar los logros generales alcanzados dentro del Plan y eventualmente se podrn, en base a los resultados, aplicar los cambios que sean necesarios.

BENCHMARKING
BENCHMARKING

Definicin: El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Tipos de benchmarking: * Benchmarking interno: Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. * Benchmarking Externo: Se divide en dos tipos: * El Benchmarking Competitivo: Como su nombre lo indica se basa en el anlisis y comparacin de la competencia. Muchos pueden decir eso es lo que hago todos los das? Hoy por hoy se vigila con un ojo al cliente y con el otro a la competencia: si podemos nos interesa saber que precios manejan, si hacen promociones, cual es su fuerza de ventas, sus campaas de publicidad. Por lo tanto, el Benchmarking Competitivo es, como el andar, algo que las empresas han aprendido y practican de forma natural. * El Benchmarking Global: El verdadero Benchmarking es el Global o Genrico. Pues el que busca soluciones fuera de nuestro mercado. Es que cuando uno debe buscar soluciones para un problema, por ejemplo como conseguir elevar la calidad de vida en una empresa, para que los empleados trabajen felices, uno debe preguntarse cul es el lugar del mundo donde la gente es ms feliz? una vez que encuentren ese lugar en el mundo la idea es investigar que fue lo que hizo ese lugar para conseguir que la gente sea feliz. Por qu emplear el benchmarking? Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio. - Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo - Pronsticos Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes. - Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja - Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/proceso con los mejores resultados. - Fijacin de objetivos Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas. Los pasos para la realizacin de un Benchmarking son: 1. Definir el rea, propsito y objetivos del Benchmarking 2. Crear un Equipo de trabajo. 3. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar 4. Desarrollar un mtodo de recogida de datos

5. Realizar la recoleccin de datos 6. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking 7. Establecer las diferencias entre nuestra organizacin y las investigadas 8. Actuar: aplicar lo aprendido. Lo que es, lo que no es: * Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. * Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. * Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. * Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. * Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. * Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. * Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

OUTSOURCING O TERCERIZACION

OUTSOURCING O TERCERIZACION

Implica la tendencia a contratar servicios o productos de otras empresas, en vez de producirlas en la propia empresa. La pregunta clave implica? Tiene sentido para la empresa producir un producto o dar un servicio o es mejor contratarlo externamente. Definicin: Tambin llamada subcontratacin; es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. Esta tercerizacin responde perfectamente al proverbio popular zapatero a tus zapatos, se ha venido bajo la denominacin outsourcing, que significa en la prctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios. Importancia: La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una Reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos. Caractersticas: * Relativas al contrato entre las partes. Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro. Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos. Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso de reversin del servicio. * Relativas a la empresa de outsourcing. Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para la organizacin.

Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal informtico propio. Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel de servicio. Objetivos: Objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. Principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los siguientes: * Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales. * Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica. * Concentracin en la propia actividad de la organizacin. La calidad manifiesta y la calidad oculta: La calidad manifiesta del producto o servicio contratado sea del nivel requerido a nivel de costo y calidad. La calidad oculta: Son variables como lealtad del empleado-cliente, relaciones de confianza, experiencia, sentido de pertenencia del empleado a la empresa aspecto que no estn en el Outsourcing. Futuro del Outsourcing. Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento ms grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos est dictando una reduccin en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podra haber ya sealado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia. En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la compaa ms grande que necesita considerar dicha opcin, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodologa que permita realizar la difcil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas tambin pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difcil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinmico que est cambiando el mundo de los negocios. Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing est creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios estn ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentracin en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que estn transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia tambin podra ser un indicio de que la industria est llegando a un acuerdo con un ambiente ms exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

RIGHTSIZING
RIGHTSIZING

Definicin : Cada ao que pasa, las redes y la tecnologa cliente/servidor se hacen ms sofisticadas y la potencia de las plataformas fsicas aumenta mientras los precios disminuyen. Con toda esta nueva potencia muchas aplicaciones que antes slo podan ejecutarse en mainframes o en miniordenadores, pueden ahora realizarse de forma ms econmica en ordenadores personales o estaciones de trabajo. Proceso de reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su efectividad y reducir costos. El trmino downsizing se aplica al proceso de traspasar los sistemas de informacin desde sistemas centralizados y costosos basados en grandes ordenadores y miniordenadores a sistemas ms pequeos, flexibles y potentes, y adems menos costos, al menos en lo que se refiere a su coste de adquisicin: ordenadores personales y estaciones de trabajo conectados en red. Tambin se utiliza el trmino upsizing para designar la integracin de aplicaciones y ordenadores aislados en entornos de red, de forma que se permita la comparticin de datos. Un ejemplo sera la integracin de bases de datos aisladas en un entorno cliente / servidor, con un potente servidor de bases de datos. Se necesitan unos requisitos similares para integrar (upsize) aplicaciones aisladas con el fin de utilizarlas como herramientas en red aprovechando as su facilidad de uso y su productividad. En realidad, en lugar de hablar de downsizing o de upsizing, la estrategia es utilizar la herramienta adecuada para cada tarea. Esto es lo que se denomina rightsizing. Estrategias: Se distinguen cinco estrategias bsicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing): * Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicacin del mainframe o miniordenador. * Descargar los datos hacia una estacin de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisin. * Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. * Trasladar una aplicacin de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. * Trasladar una aplicacin corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo. La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos ms amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores. Beneficios: La mejor forma de distribuir inteligentemente la potencia es seleccionar la herramienta

adecuada para cada tarea, esto es, ajustar la plataforma a la necesidad. Esta filosofa proporciona los siguientes beneficios: * Menores Costes Los costes totales de operacin para las aplicaciones distribuidas parece que son significativamente menores porque los ordenadores personales son generalmente ms baratos de adquirir, utilizar y mantener que los grandes ordenadores y los minis. No obstante, existen estudios sobre esta cuestin que ponen en duda la afirmacin anterior, al entender que los menores costes de adquisicin se van a compensar por mayores costes de explotacin y mantenimiento de las arquitecturas distribuidas. * Integridad de Datos Una aplicacin nueva basada en plataforma de ordenador personal puede incluir las caractersticas de integridad de datos de una aplicacin host o miniordenador, para que de esta forma los datos estn protegidos contra fallos del equipo fsico, lgico o de alimentacin. * Interfaz de usuario ms sencilla Los usuarios pueden ver una interfaz grfica mucho ms amigable, lo que reduce el tiempo de entrenamiento y permite a los desarrolladores crear aplicaciones ms potentes. * Mayor control del usuario Los usuarios pueden manipular los datos utilizando herramientas de soporte a la decisin como hojas de clculo, procesadores de textos y gestores de proyectos sin necesitar la ayuda de los diseadores o de personal de soporte. * Mayor velocidad en el desarrollo de equipos lgicos Los tiempos de desarrollo disminuyen muy rpidamente especialmente en el desarrollo de las interfaces de usuario. Los riesgos del rightsizing: A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organizacin, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo: * Estabilidad En la actualidad, si bin, las herramientas de desarrollo cliente/servidor estn suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratgicas de las organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y la consolidcin de sta. * Seguridad/Respaldo Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad ms sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperacin de la informacin tambin suelen estar mejor realizados en estos sistemas. * Desarrolladores sin experiencia La mayora de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que no estn familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos. * Estimacin de coste y tiempo Es difcil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales. * Resistencia al cambio Siempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

DOWNSIZING
DOWNSIZING

Definicin: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Tipos de downsizing: * Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. * Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratgico: * Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. * Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. * Establecimiento de las herramientas que se emplearn. * Desarrollo de un plan de administracin del cambio. * Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. * Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing * Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. * Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas: * Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios * Organizaciones ms flexibles y ligeras. Conceptos Relacionados: * Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

* Rightsizing: medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Generacin de Valor Management Tradicional y Moderno

La creacin de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo fue la maximizacin del beneficio, ahora este objetivo de beneficio ha sido suplantado por la creacin de valor. Pero, cmo se mide el valor? Cmo se mide el valor? * En sntesis podemos medir el valor creado en la empresa considerando no solamente el beneficio sino tambin el coste que ha supuesto generar ese beneficio. En definitiva si el beneficio obtenido supera el coste de los recursos implicados, podremos decir que se ha creado valor * No solo es la forma de creacin de Valor, La tica como creacin de valor viene generando posiciones distintas. Una de estas posiciones est vinculada con la idea de que es imposible unir los negocios con los valores; es decir, un negocio bueno en el sentido moral es un mal negocio en el sentido econmico. Estas nociones son inducidas por conceptos como competitividad, bsqueda del lucro, xito profesional o la cultura de resultados inmediatos generada por falta de comunicacin, transparencia, decisiones o estilos gerenciales Management Tradicional y Moderno Los siete hbitos de la gente altamente efectiva Primer Hbito: Ser proactivo. La proactividad se refiere a que ante cada estmulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectan, sino libres ejecutores de nuestra conducta.. Segundo Hbito: Empiece con un fin en mente. Este hbito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos: Una estrategia clara, un objetivo una meta. Cada vez que tomemos una decisin importante debemos decidir si sta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos Tercer Hbito: Establezca primero lo primero. El capitulo comienza un una frase del sabio alemn Goethe: " Lo que importa ms nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: Organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los cuales coloca las actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no importantes. Cuarto Hbito: Pensar en Ganar-Ganar. Este hbito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opcin. Nuestra relacin con un cliente debe ser ganarganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opcin, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. Si despus de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opcin de "no hay trato". Quinto Hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido. Este hbito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrn popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizs el ms difcil de practicar, casi siempre pasamos ms tiempo hablando que escuchando y

creemos que las cosas slo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos. Sexto Hbito: La sinergia. Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes slo las podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricacin de la Bomba Atmica son el resultado del trabajo sinrgico. Sptimo Hbito: (Prepare el Material)Afile la sierra. Ejm. La historia de un leador que se encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar rboles que olvida que dedicar unos minutos a afilar su sierra le hara ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra vida afilar la sierra se refiere a dedicar un breve espacio a cultivar y desarrollar nuestra cultura en la organizacin, considerar a los trabajadores como personas.

QUE ES "CRM"
CRM

CRM (Customer Relationship Management) es una estrategia de negocios enfocada en el cliente. El CRM habla de la administracin de todas las interacciones posibles entre un negocio y sus clientes. PREMISAS DEL CRM * La Administracin de la Relacin con el Cliente (CRM) no es un concepto ni un proyecto, es una ESTRATEGIA DE NEGOCIOS que busca conocer, prever y administrar las necesidades de sus clientes. * Es la forma de manejar el proceso de ADQUISICIN, RETENCIN Y CRECIMIENTO de los Clientes ms valiosos (rentabilidad). * Implica una orientacin decisiva a los atributos de servicio que representan un valor para el cliente y que generen su lealtad. * El servicio en CRM es de personalizacin y diferenciacin segn el valor del cliente para la organizacin. Los Objetivo del CRM son: * Conocer tanto como se pueda todo aquello que tiene que ver con nuestros clientes. * Entender porqu un Cliente compra tal o cul producto o servicio. * Determinar el cmo nuestra empresa u organizacin puede facilitar al Cliente el adquirir nuestro producto o servicio. * Desarrollar relaciones duraderas con nuestros Clientes Clave. EL CLIENTE ES EL REY. Hoy en da, el cliente es el rey y la satisfaccin del cliente es una prioridad en la mayora de las empresas. Los gerentes deben darse cuenta de que no es posible satisfacer a todos los clientes y deben seleccionar a stos cuidadosamente. Para competir con efectividad por los clientes elegidos, las empresas deben crear una mezcla de mercadotecnia que proporcione a sus mercados una meta con mayor valor que la ofrecida por su competidor La tarea empresarial de establecer, mantener y potenciar las relaciones con el cliente de forma rentable EL CLIENTE ES EL NCLEO DE CRM La satisfaccin ya no es un factor de diferenciacin es un requisito mnimo para competir y permanecer Identificacin de clientes y atencin persona a persona. Eliminar barreras que no agreguen valor al cliente Establecer relaciones efectivas y satisfactorias HEMOS PASADO DE LAS 4Ps A LAS 4 Cs PRODUCTO ======== CLIENTE

PROMOCIN ======= COMUNICACIN PRECIO ========== COSTO PLAZA =========== CONVENIENCIA Consideraciones en CRM * Los clientes estn comparando sus experiencias en el servicio que reciben de los diversos proveedores aun cuando no sean de la misma industria. * El CRM facilita la creciente demanda de procesos en lnea va Internet. * En un estudio reciente con fabricantes de presencia global, el 83% de los ejecutivos entrevistados creen que la calidad de las relaciones con sus clientes ser uno de los factores crticos que determinen su capacidad de competir. * Si nuestra empresa no asume el CRM, la competencia lo har. * Permission Marketing. CUATRO TIPOS DE CRM RECUPERAR Y CONSERVAR Acciones para atraer al que se ha retirado o al que poco * PROSPECCIN Bsqueda de nuevos clientes, segmentacin y claridad en necesidades * LEALTAD Invertir en cuidar a los clientes valiosos, generar personalizacin * VENTAS CRUZADAS Compra de nuevas lneas de producto, diseo de productos mejorados * PROCESO EVOLUTIVO EN CRM ETAPA I ADQUISICIN DE CLIENTES * Consideran importantes a todos sus clientes y su meta es la adquisicin de clientes. Empiezan a conocer al cliente (El cortejo). Se concede a los nuevos clientes la mayor prioridad. ETAPA II RETENCIN DE CLIENTES * El inters primordial es la retencin y lealtad de los clientes. Se empieza la relacin con el cliente. La compaa se interesa en las actitudes del cliente antes y despus de la compra. Se escucha al cliente y se van conociendo gradualmente. ETAPA III ADMINISTRACIN ESTRATGICA DEL CLIENTE * Lo relevante es la diferenciacin del servicio a clientes selectos y recibir beneficios mutuos de asociarse con estos clientes claves. Mayor inters en los clientes estratgicos buscando una relacin duradera, alto grado de satisfaccin y que el cliente se involucre con la empresa.

COMPONENTES DE UNA ESTRATEGIA INTEGRAL DE CRM CRM OPERACIONAL: front office- contacto con el cliente * Conjunto de informacin sobre el cliente recolectada desde cualquier tipo de interaccin entre el cliente y la empresa. CRM ANALTICO: mecanizacin de procesos inteligentes * Trata la informacin captada por el CRM operacional y la transforma en acciones generadoras de rentabilidad. CRM COOPERATIVO: difusin del conocimiento * Es el encargado de ayudar en la toma de decisiones y de distribuir la informacin partiendo de entornos colaborativos entre clientes y la organizacin. ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES DE CLIENTES - CRM EJEMPLO DE CRM: * Para entender CRM podemos remitirnos a la forma en que un sastre de principios del siglo XIX se comportaba con sus clientes: los llamaba por su nombre, se preocupaba por su evolucin, sus problemas y sus preferencias individuales; les diseaba trajes a la medida. * Por ejemplo, al primer cliente de la tarde le ofreca torta de elote con t de manzana bien caliente, mientras le tomaba medidas. Al segundo cliente que lo visitaba, le pona msica para piano de Chopin mientras le probaba el saco terminado. * As, el sastre conoca las preferencias de cada uno de sus clientes y generaba experiencias especiales y nicas para cada uno de ellos. Un Ejemplo: * Mi Estacin de Gasolina me dio un Nmero de Facturacin. * Al llegar a cargar gasolina solo doy mi nmero y mi tarjeta de crdito. * Me entregan mi factura fiscal con rapidez y sin problemas. * Desde entonces, Siempre cargo en esa gasolinera.

DISTORSIONES EN LOS MERCADOS

INTRODUCCIN En la actualidad el proceso de globalizacin exige por parte de los agentes econmicos (empresarios, trabajadores, funcionarios pblicos y consumidores) un entendimiento del funcionamiento de los mercados en los cuales dicho proceso se basa. Como consecuencia, el objetivo central del presente trabajo es presentar de manera simple, los llamados fracasos o distorsiones de los mercados que inducen a que estos no funcionen adecuadamente y se presentan los efectos que estas distorsiones originan sobre el mercado. Para que existan beneficios de la globalizacin, se requiere entre otras condiciones que los mercados domsticos e internacionales funcionen adecuadamente. Si estos no funcionan adecuadamente o existen los llamados fracasos o distorsiones del mercado entonces los beneficios de los agentes en los pases seran desiguales entre estos y al interior de cada pas. En adicin, el ingreso mundial podra ser menor. Como consecuencia de la existencia de estas distorsiones, los gobiernos de los pases desarrollados y en desarrollo (estos ltimos como parte de sus procesos de Reformas Estructurales) han creado instituciones que tienen como objetivos supervisar, administrar, regular o controlar a aquellos mercados distorsionados para reducir o eliminar los efectos perjudiciales de dichas distorsiones. DISTORSIONES EN LOS MERCADOS 1. DISTORSIN: accin de desequilibrar, presentar o interpretar hechos, intenciones, etc., deformndolos de modo intencionado. 2. MERCADO: es el conjunto de compradores reales y potenciales que tienen una determinada necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los cuales constituyen la demanda, y vendedores que ofrecen un determinado producto para satisfacer las necesidades y/o deseos de los compradores mediante procesos de intercambio, los cuales constituyen la oferta. Ambos, la oferta y la demanda son las principales fuerzas que mueven el mercado. 2.1. OFERTA Y DEMANDA - OFERTA: es la cantidad de bienes o servicios que los productores estn dispuestos a ofrecer a diferentes precios y condiciones dadas, en un determinado momento. - DEMANDA: es la cantidad de bienes y servicios(o factores) que un comprador puede adquirir y desea hacerlo en un periodo de tiempo dado y a diferentes precios , suponiendo que otras cosas , tales como el ingreso del comprador, la publicidad y los precios de otros bienes se mantienen constantes (clusula de ceteris paribus).

El sistema de mercado es uno, en el cual la toma de decisiones se realiza de una manera descentralizada, debido al hecho que esencialmente comprende la coordinacin espontnea de millones de participantes. Un sistema de mercado es solamente de organizacin social para la produccin y distribucin de bienes y servicios. Podramos describir otras formas de organizacin social en la cual existiese una dictadura, lo que se conoce a veces como una forma extrema de economa planificada. En dicho sistema, los flujos de bienes y recursos no se encontraran dirigidos por el sistema de precios, sino que seran orientados por la persona que estuviese a cargo. En realidad, en la mayora de los pases se utiliza una combinacin de los sistemas de mercado y de economa planificada. Esto puede observarse en el bien conocido diagrama del flujo circular del ingreso, que se presenta. En este sistema econmico simplificado actan los individuos, las empresas y el gobierno. Las actividades, es decir, los flujos de bienes y recursos en el sector, de mercado privado de la economa (o sea, sin incluir en l la actividad del gobierno), dependen del intercambio voluntario. Los flujos de bienes y recursos hacia el gobierno dependen del resultado neto de la actividad poltica dentro del marco de referencia institucional existente en materia de leyes hechos precedentes, tradicin y costumbre. 3. IMPUESTOS Y SUBSIDIOS En el caso de ciertos impuestos, tal como el impuesto a las ventas, estos se constituyen efectivamente en una adicin a los costos de produccin debido a que debern pagarse durante el proceso de produccin y mercadeo del bien. Dichos impuestos reducen, por lo tanto, la oferta (no la cantidad ofrecida). Considrese la oferta de mercado OO en el siguiente esquema. Si un impuesto a las ventas, que no exista con anterioridad es ahora gravado sobre el bien, la curva de oferta de mercado se desplazar hacia adentro y a la izquierda OO. Un subsidio (un impuesto negativo) har justamente lo contrario, desplazando la curva de la oferta hacia la derecha de OO, en el esquema. Precio (Dlares por pizza de calidad constante)

Un desplazamiento de la curva de oferta Si el precio cambia, nos veremos a lo largo de una curva de oferta determinada. Sin embargo, si, por, ejemplo, el costo de produccin de pizzas disminuyera la curva de oferta se desplazara de O O a O O, de tal manera que a cualquier nivel de precios, los productores estaran dispuestos a ofrecer mayores cantidades. Si el costo de produccin se llegase a incrementar, la curva de oferta de mercado se desplazara a O O. 4. DISTORSIONES EN LOS MERCADOS Se originan generalmente en el comercio. 4.1. Definicin: existe distorsin de mercado cuando los precios son ms elevados o ms bajos que los normales y cuando las cantidades producidas, compradas y vendidas son tambin superiores o inferiores a los volmenes normales, es decir, aquellos niveles que sern determinados por un mercado competitivo. As mismo, conocemos las distorsiones en los mercados que provocan las posiciones de dominio que atentan contra la competencia, tal como los casos de los mercados monoplicos, oligopolios, los monopsonios y los carteles y otros casos de desequilibrios como el del mercado laboral bilateral. 4.2. Clases de distorsin de mercado: Se clasifican en tres grupos: Distorsiones Tecnolgicas - Externalidades - Bienes Pblicos - Monopolios Naturales Distorsiones Internas a las Empresas y de Comportamiento Estratgico - Carteles, Colusiones - Discriminacin de Mercados - Competencia Imperfecta Distorsiones Internas al Mercado - Mercados Incompletos - Abusos de Posicin de Dominio - Imperfecta Informacin - Presencia de Incertidumbre 4.2.1.1. DISTORSIONES TECNOLGICAS: Estas se originan de forma externa al control de los agentes econmicos que participan en el mercado (productores, consumidores,

distribuidores o comerciantes). A) EXTERNALIDADES: existe cuando las preferencias de uno o ms individuos o las funciones de produccin de una o ms firmas dependen no slo de las canasta de bienes e insumos que ellos consumen o utilizan respectivamente sino que dependen adems: de los bienes, niveles de produccin y/o insumos consumidos, producidos o utilizados por otros consumidores y firmas. Esto es, de los efectos y consecuencias "externas" a la transaccin de uno o ms agentes que afectan a otro o al resto de agentes no incluido en la transaccin inicial. As, bajo este tipo de distorsin, los precios del mercado no incluyen los efectos o consecuencias de las externalidades generadas. Existen dos tipos de externalidades: - Externalidad positiva: se produce cuando las acciones de un agente aumentan el bienestar de otros agentes de la economa. Ejemplo: Si una empresa prepara a sus empleados invirtiendo en formacin, esto genera una externalidad positiva: esta formacin beneficia al trabajador y a la empresa mientras el trabajador permanezca en la misma, pero cuando cambie de trabajo esta mayor formacin beneficia a la sociedad en su conjunto al disponer de una mano de obra ms cualificada. - Externalidad negativa: se produce cuando las acciones de un agente reducen el bienestar de otros agentes de la economa. Por ejemplo, la actividad de una discoteca no slo afecta al propietario y a sus clientes, sino que puede generar ruido, problemas de aparcamiento, etc., que tambin afecta, negativamente, al vecindario. B) BIENES PBLICOS: Un bien pblico puro (bienes de consumo o insumos para la produccin) es aqul que satisface dos propiedades: son bienes que no tienen rivalidad y no son excluyentes. La primera propiedad tambin denominada de consumo conjunto, significa que el bien pblico puede ser consumido en las mismas cantidades por ms de un consumidor simultneamente. Por ejemplo, el bien defensa, las leyes, radio, televisin, informacin, conocimientos. La segunda propiedad significa la imposibilidad o los altos costos que se generaran del hecho que slo un agente pueda consumir el bien, en cierto sentido los derechos de propiedad son iguales para todos o sera imposible o costoso establecer dichos derechos de propiedad a consumidores particulares. C) MONOPOLIO NATURAL: un monopolio natural ocurre cuando las economas de escala son de tal magnitud que una nica empresa es capaz de satisfacer toda la demanda de forma ms eficiente que un grupo de empresas en competencia. La mayora de los ejemplos de monopolios naturales estn en los servicios pblicos. Por ejemplo la telefona fija, la transmisin y distribucin elctrica, la distribucin de agua potable y recoleccin de aguas servidas, y las carreteras. 4.2.1.2. DISTORSIONES INTERNAS A LAS EMPRESAS Y DE COMPORTAMIENTO ESTRATGICO A). COMPETENCIA IMPERFECTA: La competencia imperfecta es la situacin de mercado en la que, a diferencia de la situacin de competencia perfecta, un solo agente de los que funcionan en el mercado o unos pocos manipulan la condicin del producto y pueden afectar directamente a la formacin de los precios. 1) MONOPOLIO Es cuando encontramos un nico oferente en la industria y este posee la capacidad de modificar unilateralmente el precio de venta del bien o servicio ofrecido. Para que un monopolio sea eficaz no tiene que existir ningn tipo de producto sustituto o alternativo para el bien o

servicio que oferta el monopolista, y no debe existir la ms mnima amenaza de entrada de otro competidor en ese mercado. En un monopolio el vendedor posee el poder para modificar los precios de venta de los bienes o servicios que brinda. Para poder efectuarse lo antes mencionado debe existir los siguientes supuestos: Existencia de un solo productor. Existencia de barreras en la entrada al mercado. Existencia de muchos demandantes no organizados. 2) OLIGOPOLIO El oligopolio es la organizacin del mercado en la cual hay pocos vendedores de una mercanca. Estas empresas pueden producir bienes o servicios iguales (como lo son productos como el acero, el cemento, el alcohol industrial, que fsicamente son iguales y difcilmente diferenciales) o bienes o servicios diferenciados por algn aspecto en particular, como es el caso de productos como los cereales para el desayuno , los detergentes o algunos electrodomsticos. Este es un caso muy similar al monopolio, sin embargo, el poder no se concentra en un solo productor, como sucede en el monopolio, sino en un grupo pequeo de productores. Cada uno de los productores, dado que produce una cantidad significativa del total, tiene un control importante sobre el mercado, lo que le da poder de intervenir y manipular los precios y las cantidades del producto en el mercado. De esta forma, hay ms de un producto del mismo tipo en el mercado, pero, debido al control y poder que estas empresas tienen, aparecen los mismos problemas y limitaciones que impone el monopolio. Una de las barreras de entrada ms comunes que impone el oligopolio, es la cantidad de dinero necesario para ingresar a ese selecto grupo de productores que existen en el mercado. Ante la existencia de productores tan poderosos en el mercado, un nuevo productor que desee ingresar a l necesitara una cantidad muy grande de dinero que le permitiera competir sin ser eliminado tempranamente del mercado. 3) DUOPOLIO Este es el mercado en el cual solo dos productores participan del segmento de mercado especfico, y en donde los productores generan bienes idnticos a costos idnticos, asumiendo que los costos son constantes y que los dos productores conocen exactamente cul es la demanda a la cual van a estar enfocados sus productos para los consumidores finales. En este mercado, cada duopolista selecciona su propia tasa de produccin, asume que la produccin del otro duopolista permanece constante. El duopolio es el mercado en el cual la participacin se limita a solo dos firmas, las cuales se encargarn de satisfacer la demanda de productos de los consumidores finales. EJEMPLO: claro y movistar 4) MONOPSONIO Es una situacin de fallo de mercado que aparece cuando en un mercado existe un nico consumidor, en lugar de varios. ste, al ser nico, tiene un control especial sobre el precio de los productos, pues los productores tienen que adaptarse de alguna forma a las exigencias del comprador en materia de precio y cantidad. Esto le permite al consumidor obtener los productos a un precio menor al que tendra que comprarlo si estuviera en un mercado competitivo. Un ejemplo claro de monopsonio es la industria del armamento pesado o la obra pblica, en la que existe una situacin normal de competencia entre los productores (fabricantes de tanques, empresas constructoras), pero un solo consumidor (el Estado).

5) OLIGOPSONIO Es una situacin que surge en mercado donde no existen varios compradores, sino un nmero pequeo en los cuales se deposita el control y el poder sobre los precios y las cantidades de un producto en el mercado. Por lo tanto, los beneficios se concentraran en los compradores (en la mayora de los casos en los intermediarios), pero no en los productores, los cuales ven empeorar su situacin al no recibir un precio razonable por los productos que elaboran. Los ejemplos de oligopsonios son ms frecuentes que los de monopsonio puro. Un ejemplo pueden ser los fabricantes de automviles en un pas como Japn. Para los fabricantes de sillas para automviles slo existe un nmero reducido de compradores, que son las pocas empresas ensambladoras de automviles japonesas, quienes, por lo tanto, podrn controlar las cantidades y precios de las sillas para automviles, puesto que son los nicos compradores en el pas de ese producto. C) CARTELES, COLUSIONES Se denomina crtel o cartel a un acuerdo formal o informal entre empresas del mismo sector, cuyo fin es reducir o eliminar la competencia en un determinado mercado. Los crteles suelen estar encaminados a desarrollar un control sobre la produccin y la distribucin de tal manera que mediante la colusin de las empresas que lo componen, forman una estructura de mercado monopolstica obteniendo un poder sobre el mercado en el cual obtienen los mayores beneficios posibles en perjuicio de los consumidores por lo que las consecuencias para stos son las mismas que con un monopolista. La diferencia radica en que los beneficios totales (que los mximos posibles de conseguir en el mercado) son repartidos entre los productores. Sus principales actividades se centran en fijar los precios, limitar la oferta disponible, dividir el mercado y compartir los beneficios. En la actualidad, el trmino se suele aplicar a los acuerdos que regulan la competencia en el comercio internacional. Un ejemplo claro es la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo OPEP.4 La caracterstica esencial de un acuerdo de cartel es el propsito de restringir uno de los principales aspectos de la competencia: Precio o produccin. Los carteles pueden no tener la capacidad de eliminar todos los aspectos de la competencia. D) DISCRIMINACIN O SEGAMENTACIN DE MERCADO Se da cuando una firma (o grupo de firmas) vende el mismo producto (en caractersticas y costos) a diferentes precios a diferentes compradores. Si el producto se distingue por alguna caracterstica (por ejemplo, color; ubicacin o distancia geogrfica, tamao, etc.) entonces diferencia de precios para distintos consumidores no constituye casos de discriminacin de mercados. Existen tres tipos o grados de discriminacin: i) discriminacin de primer grado, tambin denominado como discriminacin perfecta, cuando el vendedor vende cada unidad de produccin a un distinto comprador y a un precio distinto; Uno de los ejemplos de discriminacin de primer grado ms conocidos es las pensiones en las universidades privadas. En la mayora de (sino son todas) las universidades, las pensiones del producto "aprendizaje" que ofrecen a los estudiantes varan de acuerdo a la "escala social" del estudiante. Dicha escala usualmente es determinada por el colegio donde proviene cada estudiante o por visitas y entrevistas de trabajadores sociales a la familia del estudiante. ii) discriminacin de segundo grado, cuando el vendedor vende a diferentes precios por el nmero de unidades compradas independientemente del tipo de comprador. iii) discriminacin de tercer grado o discriminacin de mercados, cuando el vendedor distingue a grupos de compradores vendiendo a cada grupo las cantidades y precio donde los beneficios extraordinarios son mximos.

- DUMPING: es la prctica de comercio en el que una empresa fija un precio inferior para los bienes exportados que para los mismos bienes vendidos en el pas. Slo puede producirse si se dan dos condiciones: la industria debe ser competencia imperfecta a fin de que las empresas puedan fijar los precios, y los mercados deben estar segmentados, por lo que los residentes nacionales no puede comprar fcilmente bienes dedicados a la exportacin Tipos de dumping Espordico El dumping espordico es una discriminacin ocasional de precios provocada por la existencia de excedentes en la produccin de un mercado domstico, por lo que el productor, para no desequilibrar su mercado interno, y a su vez evitar los costos financieros implcitos, desva estos excedentes al mercado internacional a precio por debajo de coste. Sera comparable a las ventas por liquidacin. Este tipo de dumping aumenta el bienestar potencial del pas importador. Predatorio Es clasificado como prctica desleal de competencia y como la forma ms daina de dumping. Consiste en la venta por parte del exportador de la produccin en el mercado externo, logrando una prdida, pero ganando acceso al mismo y excluyendo as la competencia. Posteriormente aumenta el nuevo precio para obtener ganancias monoplicas. Es decir, el dumper logra una prdida inicialmente, ya que espera alcanzar una ganancia a largo plazo. Persistente Est basado en polticas maximizadoras de ganancias por un monopolista que se percata de que el mercado nacional y extranjero estn desconectados debido a costos de transporte, barreras, aranceles entre otros. 4.2.13. DISTORSIONES INTERNAS AL MERCADO A) ABUSO DE POSICIN DE DOMINIO Una conducta Predatoria, denominada tambin Prctica de Exclusin o Anticompetitiva ocurre cuando una firma o un conjunto de firmas intentan evitar la entrada de nuevas firmas al mercado o inducen a otras firmas a salir del mercado. La primera estrategia tiene como objetivo proteger la posicin de dominio de la(s) firma(s) dominante(s) en el mercado y la segunda a expandir el dominio de dicha(s) firma(s) en el mercado. Cuando estas estrategias y prcticas ocurren Abusos de Posicin de Dominio (APD) de las firmas dominantes en el mercado. - Precios predatorios: es la conducta de las firmas dominantes de imponer un precio de mercado tal que elimine la competencia de las otras firmas en el mercado: las establecidas no dominantes y las firmas entrantes (dominantes o no dominantes). La conducta de precios predatorios es factible si se cumplen tres condiciones: la primera, si el valor presente de los beneficios de las firmas dominantes son positivos. Dicho de otra manera, cuando los beneficios futuros de un mayor poder en el mercado ms que compensen los beneficios negativos de corto plazo; la segunda si es que no existe otra estrategia viable que le brinde a las firmas dominantes mayores beneficios; la tercera es que efectivamente las firmas competidoras salgan del mercado o que las potenciales entrantes no ingresen al mercado. Alternativamente, la viabilidad de la conducta predatoria en precios depende de los beneficios de las firmas dominantes en otros mercados donde stas sirven los cuales puedan compensar las prdidas del mercado donde se establecen los precios predatorios. - Otras Formas de Conductas Predatorias Los modelos o formas ms comunes de predacin son: i) A travs de innovacin de productos. En estos casos existen dos acciones que toman las

firmas predadoras. La primera es la introduccin de nuevos productos, y la segunda es la imposicin de precios que son menores que aquellos que los consumidores estn deseosos de pagar por el nuevo producto pero que son mayores a los costos de produccin marginales de estos nuevos productos. Los efectos sobre la asignacin de recursos y la eficiencia de los mercados en este caso son ambiguos. ii) A travs de aumentar los costos de produccin de las firmas rivales. Esto puede lograrse a travs de contratos exclusivos de las firmas predatorias y dominantes con los oferentes de alguno de los insumos eliminando la oferta de estos insumos a las firmas rivales. Alternativamente, tomando acciones directas de las firmas predatorias para aumentar los precios de los insumos. B) MERCADOS INCOMPLETOS: Cuando los mercados no suministran un bien o un servicio, aun cuando el coste de suministrarlo sea inferior a lo que los consumidores estn dispuestos a pagar, existe un fallo de mercado. - FALLO DE MERCADO: es el trmino usado para describir la situacin que se produce cuando el suministro que hace un mercado de un bien o servicio no es eficiente, bien porque el mercado suministre ms cantidad de lo que sera eficiente o tambin se puede producir el fallo porque el equilibrio del mercado proporcione menos cantidad de un determinado bien de lo que sera eficiente. Para los economistas, el trmino se aplica cuando la ineficiencia es particularmente dramtica, o cuando se sugiere que una institucin fuera del mercado (como el gobierno, una institucin pblica o un colectivo de personas asociadas) podra ser ms eficiente y producir mejores resultados que iniciativas privadas de mercado. El "fallo de mercado" no debe confundirse con una situacin de "colapso econmico" o con una disfuncin en las reglas de mercado. Slo debemos usar el trmino "fallo de mercado" para referirnos a una situacin en la que el mercado falla a la hora de lograr eficiencia, en sentido econmico. Muchos fallos de mercado son situaciones en que las fuerzas del mercado no ayudan a garantizar el inters general y existe otra forma de organizar la produccin o la asignacin de bienes de modo que todo el mundo est ms satisfecho que si se deja la organizacin a los procedimientos del mercado. A veces los fallos de mercado son situaciones consideradas por algunos de tipo extraeconmico: como por ejemplo la sostenibilidad ecolgica o los desequilibrios sociales que comprometen la continuidad de un determinado sistema econmico. Actualmente es comn el enfoque de presentar ciertos resultados econmicos a modo de teoremas que capturan las caractersticas bsicas de esas situaciones y las relaciones que guardan entre ellas. - CAUSAS DE LOS MERCADOS INCOMPLETO: De acuerdo con todos los resultados las dos principales razones por las que ocurren son: Clculo inadecuado de los costos y beneficios en forma de precios y por tanto se introducen distorsiones en las decisiones microeconmicas de los agentes econmicos. Estructuras de mercado inadecuadas o con desempeo no-ptimo. C) IMPERFECTA INFORMACIN Se da en la situacin en la que un comprador y un vendedor tienen informacin diferente sobre una misma transaccin, llevando a una situacin de discriminacin de precios, perjudicial para el consumidor ya que puede estar pagando ms por el mismo producto que los dems. Esta informacin asimtrica conduce a la economa de mercado a un resultado macroeconmico socialmente ineficiente. Se puede dar por varios motivos: Que exista una fuerte relacin entre la calidad y el precio de los bienes, el crdito y la tasa de inters, la productividad del trabajo y la tasa de salario real.

 Que los incentivos y el proceso de screening influyen en las decisiones econmicas. Que el papel de factores distintos del mecanismo de precios determina la asignacin de los recursos productivos, particularmente capital y trabajo y, en general Que la determinacin de la escasez y de la informacin relevante es ajena a los precios, salarios y tasas de inters porque depende de los contratos, la reputacin y la ausencia de suficientes mercados de futuros. D) PRESENCIA DE INCERTIDUMBRE: es cuando a una persona le da miedo algo y teme que le vaya a pasar algo. La incertidumbre se detecta en una persona cuando sta no quiere hacer algo porque le da temor equivocarse o que le pase algo. Algunos de sus elementos son el miedo, el temor, la desconfianza, etc. Sus elementos secundarios son: Actores: Tienen una problemtica, que desconocen totalmente, y no saben qu hacer. Expertos: Toman la decisin cuando se les presenta el problema porque ya tienen experiencia en estos temas. La incertidumbre es un factor natural en los mercados y a lo largo de la historia se ha tenido que aprender a convivir con ella.

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

ECR: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE * Respuesta Eficiente al Consumidor es un modelo estratgico de negocios en el cual clientes y proveedores trabajan en forma conjunta para entregar el mayor valor agregado al consumidor final. La implementacin de las filosofas definidas por ECR busca aumentar la eficiencia de toda la cadena de abastecimiento en lugar de la de los componentes individuales.

BENEFICIOS Y VENTAJAS: * Maximizar el potencial de la categora buscando aumentar ventas y utilidades, satisfaciendo las necesidades del consumidor. * Minimizacin de conflictos: porque hay una concentracin y visin objetiva en buscar un valor agregado para el consumidor * Identificacin de oportunidades para nuevos productos (tanto por parte del industrial como del comerciante). * Identificacin de oportunidades para realizacin de promociones eficientes. * Reduccin de los das de inventario. * Reduccin de los costos de mantener el inventario. * Mayor rotacin. * Disminucin de costos operativos y administrativos. * Reduccin de los tiempos de reabastecimiento COMPONENTES: * Aspectos Logsticos: Estn compuestos fundamentalmente por las actividades relacionadas con el movimiento fsico de productos y el flujo de informacin que los acompaa a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. * Reabastecimiento Continuo: Esta estrategia de ECR plantea la modificacin de la actual cadena logstica de abastecimiento llevndola desde un sistema "push" a un sistema "pull", con el fin de responder a la demanda real del consumidor final. * Aspectos Comerciales:Dentro de estos aspectos se encuentran las tres restantes estrategias de ECR: Surtido, Promocin e Introduccin de Nuevos Productos. Los objetivos de estas estrategias se encuentran asociados principalmente a un aumento de las ventas y un mayor nivel de satisfaccin del cliente 1. Surtido Eficiente 2. Promocin Eficiente 3. Introduccin Eficiente de Nuevos Productos

PLAN DE NEGOCIOS
PLAN DE NEGOCIOS

QU ES UN PLAN DE NEGOCIOS?

En trminos sencillos, el plan de negocios es una manera de evaluar la factibilidad y/o planear una empresa, realizando los estudios y consideraciones necesarias para formular y describir el concepto de negocio, su propuesta de valor (el aporte que el servicio o producto le brinda al cliente), el modelo de negocio (diagrama de proceso), las diferentes reas estratgicas involucradas, sus ventajas competitivas sobre otros negocios similares, las fuentes de ingresos y las formas de financiacin; todo esto dirigido hacia unos objetivos bien definidos y fundamentado sobre la base de que el negocio es sostenible a nivel econmico en las condiciones de mercado existentes. * "El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio y describe los mtodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. * "Sirve como el mapa con el que se gua su compaa".

* "Si lo quisiramos definir en breves palabras, el plan de negocios podra describirse como la brjula del empresario, en la medida en que proporciona los elementos de evaluacin indispensables para una respuesta acertada y racional a los desafos del mercado" FUNCIONES DE UN PLAN DE NEGOCIOS

1. Comprensin del entorno circundante de la empresa: Define el mercado, la competencia, las estrategias y el posicionamiento competitivo. 2. Definicin de la visin empresarial y de los objetivos perseguidos.

3. Cuantificacin de los objetivos y el anlisis de las desviaciones como procedimiento de control del desempeo de la empresa. 4. Acceso a las fuentes de financiacin.

5. Anlisis de la factibilidad financiera y del atractivo econmico de una inversin, ya se trate de la ampliacin de una actividad existente o del nacimiento de una nueva iniciativa.

6. Planificacin de las estrategias y determinacin del plan operativo en todas sus reas. 7. Definicin de la composicin organizacional de la empresa eficiente, adems de coherente con los objetivos, y definicin de las tareas y responsabilidades del personal involucrado. OBJETIVOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

1. Gracias a su funcin interna de anlisis y revisin de todas las reas inherentes a la empresa, ayuda al empresario a tener una plena comprensin del negocio. 2. Las proyecciones econmico-financieras, una vez evaluada la fiabilidad de las predicciones sobre la base de los estimativos, permiten valorar la capacidad del proyecto de recompensar adecuadamente el capital requerido en la financiacin e inversin. 3. Un completo anlisis de la situacin en curso de la empresa y la definicin de la naturaleza de la actividad ejercida permiten dirigir al empresario hacia la seleccin del canal y del tipo de financiacin ms adecuado. JUSTIFICACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS

* Las empresas modernas exitosas tienen una organizacin orientada al cliente y/o consumidor de bienes y servicios. Es preciso conocer el papel que cumple cada rea en la consecucin de los objetivos generales. * "La planificacin de negocios tiene como finalidad facilitar -y por tanto, tratar de hacer viableel logro de los objetivos y metas ms importantes de una empresa o corporacin: ello adquiere especial relevancia en un mundo turbulento, incierto y competitivo. Vctor Dezerega * El Plan de Negocios para una empresa o idea nueva se debe realizar con base en el concepto de Ciclo o Cadena de Valor.

PLANIFICACION EMPRESARIAL
Planeacin Empresarial - Previsin de Recursos Financieros, Materiales Humanos, que realiza toda empresa con la finalidad de enfrentar con xito la competencia, dentro de un proceso de globalizacin de mercados. - La mayora de las empresas se encuentran avocados en reforzar la calidad de sus productos o servicios que ofrecen, con la finalidad de sobresalir ante un mercado tan competitivo. Existe competencia en todas las actividades: - En el sector Financiero: Los Bancos, las Cajas Rurales y Municipales, las Cooperativas, etc. - En el sector Automotriz: Toyota, Nisan, Daevo, Ford, Chevrolet, etc. - En el sector Electrodomstico: Carsa, la Curacao, Tiendas EFE, etc. Variables dentro de la Planificacin 1) Tipo de Empresa y Recursos - Determinar el tipo de constitucin de empresa (SA, SAC, SRL, EIRL, etc.) - Capital a invertir - Cantidad de activos a adquirir - Necesidad de financiamiento - Necesidad de un Flujo de Caja - Planificacin de Activos Fijos que la empresa necesita para poder realizar sus operaciones. 2) Determinacin de responsabilidades - Elaboracin de un Organigrama de la empresa. - Determinacin de Funciones y Responsabilidades Manual de Organizacin y Funciones. - Otros 3) Estudio de Productos y/o Servicios - Anlisis de la competencia - Anlisis de la calidad de productos o servicios - Determinar el costo de los productos o servicios - Determinar el valor de venta del producto o servicio. 4) Determinacin de la Inversin - Elaborar el presupuesto de compras. - Elaborar el presupuesto de ventas - Elaborar un Presupuesto de Gastos - Elaborar un Presupuesto de Inversin de Activos Fijos. 5) Estrategia de Ventas - Aplicacin de herramientas de marketing, con la finalidad tener un mercado cautivo de clientes. - Determinar polticas de ventas al contado y al crdito, segn la planificacin que la empresa tiene previsto aplicar. - Determinar premios, incentivos (Personal de ventas y Clientes) 6) Elaboracin de Estados Financieros Proyectados. - Balance General y Estado de Ganancias y Perdidas proyectados, con la finalidad de

determinar los probables resultados econmicos y financieros que la empresa espera obtener en el futuro. - Reformular los EE FF proyectados si los resultados varan significativamente. Ventajas de una Planificacin Empresarial 1. Controlar en forma eficiente los recursos financieros de la empresa. 2. Determinar la inversin y financiamiento que necesita la empresa. 3. Determinar la necesidad de liquidez (Flujo de Caja Proyectado) 4. Determinar los productos o servicios 5. Determinar el nivel de ventas mnimo que debe alcanzar la empresa (Punto de equilibrio) 6. Determinar puntos fuertes y dbiles (Internos y externos Competencia y otros) 7. Asignacin de responsabilidades a todo nivel 8. Ejecutar un Plan de Expansin(Compromiso de todos) 9. Tener claro el Objetivo Principal de la empresa y los medios que se va a utilizar para logar dichos objetivos.

GESTION ESTRATEGICA
Es el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio. ELEMENTOS DE LA GESTIN ESTRATGICA De acuerdo a Arthur Barker, nos hace mencin que para conducir una buena gestin estrategia se tiene que tener en consideracin 3 elementos bsicos: EXCELENCIA: Base mnima de partida para competir INNOVACIN: Tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organizacin ANTICIPACIN: Capacidad de una organizacin proactiva SISTEMAS DE CONTROL PLANIFICAR: Determinar qu se va a hacer. ORGANIZAR: Agrupar las actividades a desarrollar. COORDINAR LOS RECURSOS: Obtencin de recursos. DIRIGIR: Emitir instrucciones. CONTROLAR: vigilar los resultados. MODELOS DE GESTIN ESTRATGICA * Modelo para la Gestin Estratgica de marketing y ventas * Modelo de Gestin Estratgica para el desarrollo de capacidades * Gestin Estratgica del Conocimiento * Gestin Estratgica de la imagen corporativa * Gestin Estratgica de Costos * Gestin Estratgica de Clientes * Gestin Estratgica de Relaciones * Gestin Estratgica de Recursos Humanos Modelo para la Gestin Estratgica de marketing y ventas Existe una oferta cada vez ms variada de productos y servicios de gran similitud, los consumidores disponen de muchas alternativas para cubrir sus necesidades, tienen mayor poder de negociacin, han cambiado sus hbitos y preferencias, exigen un mayor valor y acceden al mercado a travs de mtodos sofisticados, apoyados por la tecnologa. Por otro lado, existen diversos canales de informacin y se evidencia una fuerte competencia de precios entre las organizaciones. Gestin del Conocimiento El conocimiento es la capacidad para actuar. Capacidad para producir resultados La Gestin o Administracin del Conocimiento (en ingls Knowledge Management) es concepto utilizado en las empresas, que pretenden transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo de ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin.

Gestin Estratgica de la imagen corporativa La Imagen Corporativa va ms all que un simple logotipo o membrete. Es la expresin ms concreta y visual de la identidad de una empresa, organismo o institucin. En un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen es un elemento definitivo de diferenciacin y posicionamiento. Una empresa que tiene buenas herramientas de comunicacin y una imagen bien articulada logra mayores ventas y construye un soporte interno para la estrategia de crecimiento de la empresa. PLANIFICACION ESTRATEGICA Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la planificacin global que permite la buena administracin de un proceso. Adems, te saca de las actividades del da a da de tu organizacin o proyecto y te proporciona un esquema de lo que ests haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin estratgica te da claridad sobre lo que quieres lograr y cmo lo vas a conseguir. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Proceso que envuelve a los administradores de todas las reas de la organizacin en la formulacin y en la implementacin de estrategias y las metas estratgicas. Todas las personas de la organizacin pueden dar ideas para que la administracin de la empresa pueda llegar a ser optima. 05 PASOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA * Establecer la misin y la visin * Establecer la gran estrategia * Formular los planes estratgicos * Llevar acabo los planes estratgicos * Mantener el control estratgico Preguntas de la planificacin estretagica Quines somos? Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer? Qu problemas estamos tratando? Qu influencia queremos causar? Qu asuntos crticos tenemos que responder? Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades? IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION Y PLANIFICACION ESTRATEGICA Hay tres razones porque las organizaciones deben de adoptar la administracin estratgica y la plantacin estratgica: * Proveer direccin e mpetu * Alentar nuevas ideas * Desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

Gerencia en la Sociedad
INTRODUCCION Hoy en da, los cambios tecnolgicos son evidentes y cada vez menos asombrosos: la tecnologa de conexin inalmbrica a internet (wireless), Almacenamiento de Informacion digital y tenerla a disponibilidad, la posibilidad de administrar la organizacin a travs de un telfono celular, y todo el impacto que estos y otros avances tienen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, Peter Drucker menciona que no son precisamente estos adelantos sino ms bien algo que hace diez o quince aos nadie poda imaginarse, el comercio electrnico, lo que realmente causar la revolucin ms importante en los negocios; la internet como un canal de distribucin, para lo que se desee, desde libros, DVD, CD, hasta vehculos. EL DIRECTOR GENERAL EN EL NUEVO MILENIO... Existen 5 puntos clave . . . 1. Transformar la Gestin 2. Nuevas Formas de Abordar la Gestin 3. Mando y Control 4. El Auge del Trabajo del Saber 5. Hay que atarlo Todo LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN... 1. Ms all de la revolucin informtica 2. El mundo explosivo de la Internet 3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin. 4. Comercio electrnico, el reto central 5. La nueva economa no est an aqu 6. El director ejecutivo en el nuevo milenio OPORTUNIDADES COMERCIALES ... 7. Empresarios e innovacin 8. No son empleados , son personas 9. Servicios financieros : innovar o morir 10. Vamos ms all del capitalismo?

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

- El Planeamiento Estratgico se viene aplicando desde los aos 80, en todos los rincones del mundo globalizado. - Es la HOJA DE RUTA, la carta de navegacin bsica en todo tipo de negocio. QU ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO? Es un Proceso Sistmico de evaluacin del negocio, definiendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo, localizando recursos, para llevarlos a cabo. CMO COMIENZA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO? Dando respuestas a las preguntas: Dnde estamos? Dnde queremos ir? Cmo llegamos a donde queremos ir? DNDE ESTAMOS? Requerimos hacer: a) Un diagnstico de la situacin actual b) Un anlisis del entorno c) Un anlisis interno d) Un anlisis de la competencia DNDE QUEREMOS IR? Nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo. COMO PODEMOS LLEGAR? Requerimos: Comprender las fuerzas del mercado Conocer a la competencia Disear estrategias apropiadas. PLAN ESTRATEGICO Para llevarlo a cabo, se requieren dar ciertos pasos obligatorios: 1. Anlisis de la situacin: Identificar la estrategia mas apropiada para encontrar la posicin del mercado. 2. Identificar las fuerzas competitivas. 3. Identificar la fuerzas indirectas: * Poder de control y precios de proveedores * Poder de control y precios de compradores. * Posibles nuevos competidores * Productos sustitutos. PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA

Debemos responder a lo siguiente: a) Qu estamos haciendo? Definir e identificar el negocio b) Qu deberamos hacer? (Posibles estrategias) : * Especializacin * Diferenciacin vs. Precio. * Seleccin de Canales de Distribucin. * Calidad del Producto o Servicio. * Estrategia de Poltica de Precios. ANALISIS DEL MERCADO: FODA Analizar nuestra Empresa: * Definiendo Fortalezas y Debilidades * Amenazas y Oportunidades Analizar a la Competencia: * Conociendo su naturaleza. * Sus caractersticas tcticas * Sus estrategias comerciales. Anlisis Social del Entorno: * Amenazas y Oportunidades del entorno y posibles regulaciones gubernamentales, factores polticos etc. FORTALEZAS Aquellas cosas en que su Empresa est bien , est fuerte. AMENAZAS Son los peligros y riesgos que pueden hacerle dao a su Empresa, si no acta oportunamente OPORTUNIDADES Aquellas que pueden ser usadas en provecho de su Empresa, si se toman medidas a tiempo DEBILIDADES Aquellas cosas que atentan contra la MISION y los OBJETIVOS EMPRESARIALES PLANEAMIENTO ESTRATEGICO COMPONENTES LA VISION y LA MISION EN EL CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, COMPROMETE A TODA LA ORGANIZACION VISION Son las aspiraciones metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organizacin. La Visin, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.

VISION ESTRATEGICA Es el diseo de la estrategia empresarial. Es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y los dueos del negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema metodolgico de alto nivel. Dichos resultados se conocen como: * Visin, Misin, Objetivos Estrategias, Metas , Factores crticos de xito, Anlisis de Fortalezas/Debilidades y Anlisis del entorno competitivo. La Visin Estratgica, nos aleja de la improvisacin empresarial. MISION Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulacin de la Misin, es determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento Estratgico. QUE DEBE CONTENER LA MISION? La MISION debe contener: * La Estructura Organizacional * Los criterios de asignacin de recursos. * La capacitacin permanente, entre otros. La Misin, ser el factor condicionante para luego analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). EJEMPLOS DE MISION Ser facilitador de la leal y honesta competencia en el Per (INDECOPI) FODA ETAPA ANALITICA El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas), es un proceso que busca determinar de manera clara, amplia y objetiva ,el presente y el futuro de la Empresa. EL ENTORNO(ANALISIS EXTERNO) Nos permite acceder a los elementos que se encuentran fuera de la Organizacin y que no son controlables por la Gerencia. Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) , negativos (Amenazas) ANALISIS RELEVANTES El anlisis del entorno nos permite conocer Areas como: * Aspectos econmicos del Pas. * Condiciones de crecimiento del sector que desarrolla. * Relaciones internacionales y comerciales * Cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de la demanda. * Riesgos de los factores Naturales, Estacionales, Accidentales y los Planes de Contingencia * Aspectos legales y tributarios. * Aspectos econmicos en trminos Presupuestales. IDENTIFICACION DE AMENAZAS El anlisis relevante, nos permite orientarnos y ordenarnos principalmente hacia la

identificacin de las AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. EJEMPLOS DE AMENAZAS Aumento explosivo de la demanda de bienes o servicios que brindamos en trminos de calidad, cantidad y precio, y no estamos en capacidad de brindarlo. EJEMPLO DE OPORTUNIDAD Nuestros clientes se encuentran FIDELISADOS a nuestros Productos Servicios en el Nicho de Mercado en que estamos posicionados. EL ENTORNO (ANALISIS INTERNO) En este caso, todos los elementos estn bajo control de la Gerencia en el da a da de la gestin. De su anlisis de estos elementos obtenemos Fortalezas y Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir la MISION. RELEVANCIA DEL ANALISIS INTERNO En este anlisis veremos: * La tecnologa a nuestro alcance. * Redes de Comunicacin. * Capacidad Financiera. * El clima laboral * Los Recursos Humanos y materiales que disponemos. * Los cambios en nuestra organizacin. * El cumplimiento con las disposiciones legales y tributarias, entre otros. El xito competitivo depende de las Estrategias basadas en Costos inferiores, en productos diferenciados, que respondan a un nicho de mercado. Para ello es necesario adelantarse al cambio mediante la INNOVACION permanente PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y COMPETITIVIDAD Las Empresas en general, y los Pases, compiten de manera diferente. Si una Empresa no es competitiva, pierde dinero y corre el riesgo de salir del Mercado, ya que otra la reemplazar. Para ser competitivo, se requiere analizar tres factores: * Capacidad de Produccin, Mercado y Demanda del Producto. En las Empresas que aplican Planificacin Estratgica, los resultados econmicos son positivos. BENEFICIOS DEL PLAN ESTRATEGICO La Visin y Misin de la Empresa, la orienta a crecer,desarrollar a sus trabajadores y al Pas. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Los objetivos estratgicos estn correctamente alineados con su Misin y se ejecutan dentro de los plazos y costos previstos. CONCLUSIONES Todo es posible cuando existe un Plan Estratgico coherente y factible

Conceptos Modernos Filosofas

CONCEPTOS MODERNOS FILOSOFAS EMPOWERMENT Y LEARNING ORGANIZATIONS

1) Introduccin - Procesos Competitivos. - Amenazas y Oportunidades requieren visin y conocimiento de alcances y limitaciones de enfoques. - Enfoque Gerencial => ventaja competitiva. - Enfoques son moda => analizar, verificar si conviene o no, cundo. - Importante: necesidades, posibilidades, tiempo adecuado, conceptos, herramientas Empowerment y Learning Organizations * Organizacin Inteligente => flexible, adaptable rpida y eficazmente al entorno cambiante y basadas en informacin => Desafo de este enfoque. * Cuatro elementos fundamentales: - Adquirir y crear conocimiento, ideas. - Adaptar y modificar comportamiento organizacional para llevar las ideas a la prctica. - Formular procesos en todos los niveles, aprendizaje en grupo. - Sistema dinmico de mejoramiento continuo => ventajas basadas en conocimiento e innovacin. * Empowerment => construccin, desarrollo e incremento del poder de la organizacin, a travs de la cooperacin, participacin y trabajo conjunto. * Facultar a empleados para liberar su conocimiento y energa => compartan informacin y tomen decisiones en equipo => mejoramiento continuo => innovacin. Propsito e impacto: * Conocimiento: - fuente de riqueza / recurso por excelencia - informacin eficaz en los hechos => resultados. - Debe ser especializada. * Ventaja competitiva => aprender ms rpido que el competidor. - Recurso Humano. - Eficiencia en operaciones. - Orientacin hacia el cliente. * Ejemplos: - Industria automotriz. - Aumentar la calidad, nuevas realaciones administracin empleados, nueva cultura organizacional, toma de decisiones de los empleados. Proceso de Diseo del Empowerment: implica 8 reas: a) Cambiar los modelos mentales: visin gerencial. Clima organizacional. Motivacin,

creatividad, innovacin. b) Generar alto grado de compromiso del empleado: xito de la empresa, xito personal => nuevas polticas y prcticas. Visin compartida. Relacin de confianza (Honestidad, apertura, consistencia, respeto) c) Redisear funciones de direccin: realizadas por los empleados, genera compromiso. Directivos: integracin y estrategias. Comunicacin de dos vas. reas: Fronteras, Clima de desarrollo personal,apoyo a dinmica. d) Poltica de empleo sin garantas: clima tranquilo y seguro para el empleado. Alta estabilidad, pero buen desempeo. e) Poltica de compensaciones en riesgo: compensacin genera compromiso. Sentimiento de socios. f) Nuevo enfoque de administracin de la informacin: informacin tiene que bajar a todos los niveles. g) Crear clulas o equipos autodirigidos: diseo de equipos, definicin de ambito de accin, tareas y responsablidades, seleccin y capacitacin. Toma de decisiones en grupo. Importante: seleccin de personal, capacitacin, def. funciones y responsabilidades y dinmica diaria. h) Disear la dinmica de los equipos autodirigidos: requiere cuidadoso diseo y ejecucin. Aceptar riesgos. Persistencia. Mejoramiento continuo. Factores Crticos para el xito del Empowerment - Asegurar el compromiso de los niveles de direccin. - Temas claves de la capacitacin de equipos. - Tiempo y perseverancia para alcanzar resultados. - Compatibilidad con el tipo de empresa. - Diseo cuidadoso del proceso. - Enfoque hacia los resultados. - Evitar el pseudo empowerment

Los Presupuestos como herramientas de Planificacin y Control

Presupuesto (en general) Es una expresin cuantitativa de un plan de accin que propone la administracin para el futuro. FUNCIN PRINCIPAL DE LOS PRESUPUESTOS - Planeacion, - Evaluacin de desempeo - Coordinacin de actividades - Ejecucin de planes, comunicacin - Motivacin - Definicin de autorizaciones para la accin Relacin entre presupuesto y estrategia - Primero, el presupuesto permite evaluar la viabilidad de una estrategia. - Segundo, la evaluacin del presupuesto contra la informacin real, permite obtener una retroalimentacin de los efectos de los planes estratgicos. ESTRATEGIA: Se refiere a la forma de posicionar a una organizacin de manera tal que sta pueda conseguir la ventaja competitiva, en base a sus capacidades y las oportunidades de mercado. Con el objetivo de crear valor para los accionistas y otros interesados, brindando valor al cliente. Implicancia de la estrategia - Cuales son los objetivos organizacionales - Definir los mercados para sus productos - Que forma de organizacin y estructura de financiamiento sirven mejor a la organizacin. - Riesgos operacionales de la estrategia y planes de contingencia PRESUPUESTO Y PLANIFICACION Planificacin: Es un proceso de adopcin de decisiones, sobre eventos futuros, que se supone que los encargados de cada centro de responsabilidad tendrn que elegir, dentro de un grupo de cursos de accin alternativos, optando por aquellos mas adecuados que permitan el logro de objetivos prefijados. Presupuesto: Corresponde a la cuantificacin de los ingresos y gastos futuros, que son medidos con el objeto de establecer metas respecto de ellos (ingresos, costos, activos, deuda). Tomando como base las operaciones futuras y desempeo que se espera lograr, a fin de lograr los objetivos fijados por la empresa. Objetivos de la Presupuestacin - Posibilita la coordinacin de las actividades - Cuantifica los objetivos para cada divisin operativa - Motiva a los responsables de cada centro de responsabilidad con el presupuesto. - Permite controlar el grado de consecucin de los objetivos y planes pre establecidos - Clasificacin de los presupuestos a) En base a las funciones que involucra y periodicidad

- Presupuesto operativo - Presupuesto financiero b) En base a la dimensin organizativa (funcin, zona, producto, cliente) - Presupuesto de produccin - Presupuesto de Adm. (para una estructura funcional) c) En base a la tcnica empleada para fijas las estimaciones - Presupuestos incrementales - Presupuesto por programas - Presupuesto base cero PRESUPUESTO MAESTRO Ciclo presupuestal I.- Planeacin del desempeo de la organizacin. II.- Generar un marco de referencia, contra el cual comparar los resultados reales III.- Evaluacin de las variaciones, investigacin y toma de medidas correctivas si es necesario. IV.- Planeacin para el periodo siguiente * Presupuesto maestro - Presupuesto operativo - Presupuesto financiero Presupuesto por reas de responsabilidad Aspectos generales - Para alcanzar las metas del presupuesto maestro la empresa necesita coordinar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin. Esto significa asignar responsabilidades en la planificacin y control de los recursos Estructura organizacional - Corresponde al establecimiento de lneas de responsabilidad dentro de la organizacin ya sea por funciones, zona geogrfica, productos, marcas etc. Centro de responsabilidad - Corresponde a aquella parte, segmento o sub- unidad, cuyo gerente es responsable de un grupo de actividades especificas. Centros de Responsabilidad I.- Centro de Costos Gerente responsable solo de los costos II.- Centro de Ingresos Gerente responsable solo de los ingresos III.- Centro de Beneficios Gerente responsable de ingresos y costos IV.- Centro de Inversin Gerente responsable de ingresos, costos e inversin CONCLUSIONES

Ventajas del presupuesto: I.- Fuerzan a la organizacin a planificar. II.- Proporcionan criterios para la evaluacin de desempeo. III.- Fomenta la comunicacin y coordinacin dentro de la empresa Bibliografa - Contabilidad de costos, un enfoque gerencial Charles Horngren, capitulo VI, 10 Edicin - Contabilidad de gestin avanzada lvarez Lpez y otros, capitulo IV - Pensamiento estratgico, una perspectiva para ejecutivos Cornelis A. de Kluyver, capitulo I