DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

1. LINEAMIENTOS GENERALES
Se sabe que la realizacin de una tarea es el factor fundamental en una organizacin para la consecucin de sus objetivos. Sin embargo, su ejecucin adopta caractersticas diferentes si se trata de trabajo individual, colectivo o en equipo. En las instituciones en las cuales el trabajo se lleva a cabo en forma marcadamente individual, la tarea se inicia a partir de la emisin de rdenes e instrucciones por parte del supervisor jerrquico inmediato; mientras que en el trabajo colectivo se requiere la coordinacin de los esfuerzos a travs de juntas o reuniones de trabajo. En el caso especial de los equipos de trabajo, dado el involucramiento, la participacin activa y la interdependencia que se requieren, el inicio y la ejecucin de la tarea deben ser hechos de manera diferente. La incorporacin del equipo de trabajo a la realizacin de una actividad exige un mejor planteamiento del problema que origina la tarea por parte del lder formal para incrementar la involucracin; la conduccin de una discusin sobre las condiciones y metas de la tarea asumida para propiciar y mantener la participacin; finalmente, la ejecucin de un taller de trabajo donde, a travs del aprovechamiento de los recursos, se pone de manifiesto la interdependencia de los miembros del equipo, sin menoscabo de las funciones tpicas de la direccin. Hay que hacer notar que esta modalidad el lder formal debe complementar sus habilidades tradicionales de direccin con las cuales nicamente sealaba dnde deba llegar el grupo, con nuevas habilidades de conduccin para acompaar al equipo a la consecucin de las metas comunes y con habilidades de capacitacin para favorecer la formacin equilibrada de todos los miembros de un equipo (1). La misin del conductor del equipo es ayudar a los miembros a hacerse ms permeables a las nuevas ideas y a los nuevos mtodos, reconocer mayores responsabilidades, comprender mejor los problemas nuevos, conseguir una mentalidad ms abierta y organizar el propio pensamiento en

grupo.

2. PRESENTACIN DEL PROBLEMA AL EQUIPO

El xito o el fracaso del trabajo en equipo depende en gran parte del planteamiento del problema, por parte de directivos y supervisores. Esta presentacin podr tener distintas modalidades que no garantizan necesariamente su resolucin, sobre todo si carecen de orientaciones adecuadas a la tarea con metas especficas, y de indicadores de xito. Por tal motivo, al plantear un problema a un equipo se pueden usar como gua cinco principios para que la tarea se realice ms eficazmente. Estos principios, expuestos brevemente, son los siguientes: 1. Los problemas deben plantearse situacionales y no en trminos conductuales. en trminos

2. El planteamiento de un problema debe estimular la libertad de pensamiento. Insinuar una solucin o sugerir alternativas es una manera de restringir la libertad. 3. Cuando se plantea el problema deber quedar claro que hay inters mutuo. 4. 5. El planteamiento del problema deber ser breve. Se deber compartir la informacin esencial.

Conviene sealar que estos principios, para el planteamiento del problema por parte del lder formal del equipo, se pueden aplicar en trminos situacionales, de tal manera que se estimule el inters de los participantes y no se retrase la realizacin de la tarea.

3. CONDUCCIN DE LA DISCUSIN SOBRE LAS CONDICIONES Y METAS DE LA TAREA

Una vez planteado el problema que origina la tarea, el directivo o supervisor debe tener la habilidad suficiente para conducir una discusin entre las personas involucradas, con el propsito de analizar las condiciones en las cuales se realizar el trabajo y fijar las metas especficas y evaluables a que se abocar el equipo. La discusin en pequeos grupos propicia la participacin y el intercambio de ideas y opiniones entre los integrantes del equipo; permite adems el mximo de accin y de estmulo recproco entre las personas, quienes aprenden a pensar como equipo y a desarrollar un sentido de igualdad y responsabilidad. El directivo o supervisor debe preocuparse por establecer un clima de confianza y respeto que brinde a cada participante la oportunidad de ampliar sus puntos de vista, as como comprendido por los dems. La discusin de un problema es til tambin para proporcionar y difundir informacin, y al mismo tiempo motivar al equipo a formar una opinin y llegar a un consenso que cristalice sus ideas y pensamientos (3). Es necesario dar algunas recomendaciones para los participantes en una discusin en equipo: Favorecer la extroversin, pues est relacionada con la dosis de participacin. Un estudio al respecto demostr que, al plantear la misma solucin a un problema, un participante extrovertido adquiere mayor aceptacin, por parte del grupo, que un introvertido (4). Sin embargo, conviene aclarar que un participante introvertido puede ejercer mucha influencia, si en opinin del resto del grupo posee conocimientos o habilidades nicas entre las personas reunidas. Fortalecer la tolerancia respecto a la ambigedad. La incertidumbre es propia de los procesos de deliberacin en equipo, ya que toda discusin implica aspectos intelectuales y emocionales que determinan la solucin. Trabajar con un grupo de personas sin una decisin determinada, significa poder advertir los matices del gris en lugar de pensar en todas las cosas solo en blanco o negro.

Lo anterior signifca que un individuo rgido y determinado en sus ideas y sentimientos, cuando participa en una discusin problemtica, puede enfocarla inicialmente tratando de superar obstculos, pero ante los repetidos fracasos y al sentirse incapaz de liberarse de la situacin, llega a sentirse frustrado (5). Considerar la distribucin de espacios fsicos; el lugar que ocupan los participantes en una discusin influye mucho en la participacin y en el rol de liderazgo. Un estudio realizado por Howells y Becker revel que si una persona es sentada frente al lder formal, tiene a involucrarse ms que los otros participantes, y que si un grupo de cinco personas tres son sentadas de un lado de la mesa y dos del otro, frente a frente, habr una marcada tendencia a que el liderazgo recaiga en alguna de estas dos ltimas (6). Entendiendo que las personas suelen llevar la preocupacin por cuidar su territorio al interior de los grupos, conviene examinar las posibilidades de redistribucin de los lugares utilizados por los participantes; y considerar el beneficio de un cambio del local de reunin, con el propsito de favorecer la interaccin y atenuar los efectos desfavorables que se producen en semejante situacin.

4. CONDUCCIN DE TALLERES DE TRABAJO

Una vez identificado el problema, analizadas las condiciones y fijadas las metas de la tarea surge, en funcin de la existencia de un equipo de trabajo, la posibilidad de realizar la tarea por medio de lo que se denomina taller de trabajo. El taller de trabajo es un conjunto de actividades programadas con alta estructura, encaminadas a la obtencin de un producto que da cumplimiento a las metas comprometidas, en el menor tiempo posible, con el mayor aprovechamiento de los recursos disponibles y la concentracin de los esfuerzos individuales, de acuerdo con el tipo de tarea a realizar.

Independientemente de la naturaleza del taller de trabajo considerado, es necesario desarrollar una serie de actividades encaminadas a lograr que los participantes se incorporen en el proceso que implica el trabajo en equipo, as como introducirlos paulatinamente al conocimiento terico-prctico de los conceptos que se utilizarn para desarrollar la tarea a lo largo del taller. A continuacin se describen las principales actividades comprendidas en un taller de trabajo: 1. Apertura del taller. Es la actividad inicial del taller. Consiste en la presentacin del problema que gener la tarea, as como la importancia y beneficios que se obtendrn para la institucin. Suele tener una duracin de 15 minutos. 2. Presentacin de los objetivos del taller. Los objetivos son la descripcin especfica de los productos que debern obtener los participantes al trmino del taller. Deben ser congruentes con las metas del equipo, para lo cual es necesario que cumplan las siguientes condiciones: especificar quin realiza la accin, aclarar cul es el comportamiento observado y presentar un criterio de evaluacin. Ejemplo: Al finalizar esta etapa, los participantes obtendrn una grfica que identifique lo que ayuda y lo que no ayuda en la realizacin de su trabajo. - Quin realiza la accin ? Los participantes. - Cul es el comportamiento definido y observado ? La identificacin. - Cul es el criterio de evaluacin ? Tener una grfica de lo que ayuda y no ayuda. Al hacer referencia a conductas, conocimientos y actitudes, es necesario tomar en consideracin tres niveles de aprendizaje (7).

NIVELES DE APRENDIZAJE

Nivel cognoscitivo : Son los objetivos dirigidos a los procesos intelectuales de los participantes. He aqu algunos de los verbos que se utilizan : Definir Identificar Elaborar Distinguir Analizar - Planear - Disear - Establecer - Evaluar - Organizar

Nivel psicomotor : Son los objetivos dirigidos a desarrollar habilidades o destrezas neuromusculares o fsicas. Los verbos que se utilizan son los siguientes : Usar Construir Armar Medir Cortar Unir Conectar Marcar Manipular Pesar

Nivel afectivo : Son los objetivos dirigidos a las actitudes, sentimientos y valores de los participantes. Se aplican verbos como los que siguen : - Aceptar - Preferir Cambiar - Seleccionar Participar - Valorar Compartir - Juzgar Escuchar - Preferir

Los objetivos se exponen al equipo con el fin de facilitar la comunicacin entre los participantes; convertir aqullos en criterios que respondan a las preguntas fundamentales acerca de la planeacin, la conduccin y la evaluacin del trabajo, y utilizar eficientemente los recursos disponibles. A esta actividad se le dedican 15 minutos. 3. Presentacin del programa de actividades. Es la que efecta el lder a su equipo de la lista de actividades que habrn de desarrollarse durante el taller. Se hace para que los integrantes tengan mayor informacin previa de lo que habr de realizarse. Se considera que 15 minutos son suficientes para esta actividad. 4. Clasificacin de expectativas. Es la actividad que permite a los participantes expresar sus dudas, temores y expectativas sobre el taller. Es una parte esencial para la interaccin grupal, ya que permite centrar a las personas concernidas por la tarea propuesta. A manera de ejemplo, se describe un procedimiento que mediante la experiencia ha demostrado su eficacia. Escribir sobre expectativas, dudas y temores en forma individual. Compartir en subgrupos las expectativas, dudas y temores individuales. Nombrar un vocero de cada subgrupo para que el equipo conozca las expectativas. Aclarar las posibilidades de que estas expectativas se cumplan, as como resolver las dudas y temores expuestos. Para destacar la importancia de la clarificacin de expectativas es necesario mencionar que se relaciona con el compromiso de los participantes en el trabajo, la definicin de funciones, la estabilidad y la productividad. Gracias a que

estos aspectos estn presentes durante esta etapa y pueden variar, el dirigente debe plantear al equipo la posibilidad de renegociar las expectativas y, en consecuencia, los papeles, el compromiso, la estabilidad y la productividad, lo que evitar caer en estados de incertidumbre o en actitudes que alteren el ritmo de trabajo y el grado de disposicin de los participantes. Para esto, el equipo puede auxiliarse del modelo de renegociacin planeada, propuesto por Sherwood y Gildewell (8), el cual describe como los sistemas sociales - esto es: las relaciones entre personas y las relaciones entre equipos - se establecen de tal manera que el trabajo logra realizarse. Este modelo es cclico e incluye cuatro fases : Compartir informacin y negociar expectativas. Cuando las personas empiezan a establecer una relacin, lo primero que se hace es intercambiar informacin entre las personas y clasificar expectativas o temores. Una vez que hay el suficiente intercambio de informacin se reduce la incertidumbre y es ms o menos previsible el comportamiento de las personas. Compromiso. Cuando se define el papel, los miembros en conjunto y cada uno de ellos sabe casi con exactitud lo que se puede esperar de los otros, y se puede establecer un compromiso. En la medida en que la relacin es ms importante se requiere mayor compromiso y existen ms comportamientos, actitudes, valores y percepciones derivadas de las expectativas. Estabilidad y productividad. Cuando hay un compromiso derivado de expectativas comunes, stas regulan la conducta de los miembros del equipo y proveen estabilidad en las relaciones. Esta estabilidad conduce a la posibilidad de realizar el trabajo. Ruptura. La ruptura sucede cuando los miembros del equipo violan el compromiso, cuando surgen nuevas expectativas, o porque hay influencia de factores externos.

El modelo siguiente seala los efectos de la ruptura de las expectativas y la opcin de la renegociacin planeada.

Esta actividad se desarroll en un tiempo aproximado de cuarenta y cinco minutos. 5. Metodologa. Es la exposicin de los pasos a seguir para el logro de los objetivos del taller. Por ejemplo: El proceso de enseanza aprendizaje que se apoya en algunos principios de la pedagoga activa para adultos, ya que aprovecha la experiencia de las personas para que incorporen elementos tericos que resulten significativos para ellas. Para asimilar el conocimiento es necesario que las experiencias se compartan, comparen y analicen, con el objeto de que cada uno de los participantes las exponga y conozca las de los dems. Esta informacin se comparar para establecer diferencias y semejanzas, de las cuales se desprender elementos de anlisis para abordar posteriormente la teora. El conocimiento adquirido a travs de este proceso deber tener como fin ltimo alguna aplicacin, es decir, deber reflejarse en acciones concretas.

La siguiente grfica describe el crculo del aprendizaje bajo una metodologa de induccin.
MODELO DE LA PEDAGOGIA ACTIVA PARA ADULTOS.

6. Sensibilizacin y revisin de actitudes. Es una etapa que permite revisar y expresar sentimientos y actitudes, que prepara a los participantes en el rea afectiva para tener una mayor apertura y disposicin entre ellos mismos y hacia el trabajo por realizar. Para lograr la revisin de actitudes de los participantes es necesario que el directivo o supervisor cuente con el auxilio de una persona capacitada para ello, la cual actuar como facilitador del anlisis del proceso socioafectivo. Puede dedicarse a esto aproximadamente sesenta minutos. Las actividades hasta aqu descritas tiene como finalidad introducir, orientar y sensibilizar a los participantes de un equipo de trabajo para que se cumplan los objetivos para el desarrollo de un taller, independientemente de la naturaleza de ste. 7. Realizacin de las actividades encomendadas al logro de los objetivos. Se refiere a aquellas que por su contenido se relacionan con la consecucin de los objetivos del taller.

8. Evaluacin de los objetivos del taller. Una vez terminado el taller se procede a analizar en qu medida se obtuvo el producto final, basndose en los compromisos establecidos por el equipo. 9. Cierre del taller. Es importante sealar que esta actividad tiene como propsito clarificar y concretar algunos aspectos que en otra forma pudieran quedar confusos y dispersos. A la vez se da por terminado formalmente el taller. Aparentemente la conduccin de los equipos a travs de las diferentes etapas que van desde el planteamiento y discusin del problema hasta el taller de trabajo consume muchas energas y tiempo. Sin embargo, la experiencia al respecto ha demostrado que esta nueva modalidad es capaz, por ella misma, de enriquecer el trabajo y darle un carcter creativo y placentero.

5.

PERFIL DEL CONSULTOR DE PROCESOS

El cambio planificado se origina en la decisin de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada consultor de procesos (1), orienta su asesora fundamentalmente a los elementos del proceso socioafectivo de un grupo. El consultor de procesos promueve acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a travs del establecimiento de una relacin de ayuda que facilite a stos la adaptacin a nuevas circunstancias. Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situacin laboral con un claro sentido de realidad, auxilindolos no slo en "trabajar duro" sino en "trabajar mejor", gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de la vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealizacin.

En el caso de los grupos, el consultor de procesos acta como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. Al interactuar con la institucin, el consultor busca hacer comprender la adaptacin como un proceso creativo, semejante al mecanismo biolgico de adaptacin de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulacin social. Algunas de las funciones ms importantes realizadas por los consultores de procesos se indican a continuacin: Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a lo individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo. Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos que impiden el logro de las metas propuestas. Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de sus causas y la generacin de alternativas de solucin. Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn indique el anlisis de los problemas. Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implantacin de cambios. Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio. Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver los problemas. Sensibilizar el equipo para identificar los fenmenos originados en su dinmica interna y en su interaccin con otros grupos. Dar seguimiento a las acciones concretas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios.

Es preciso aclarar que no solo las personas con una capacidad especfica, como es el caso de los consultores de procesos, pueden realizar las funciones sealadas, "sino que tambin los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de recibirla" (2). De acuerdo con lo anterior, los individuos que actan como consultores de procesos, para dar una ayuda eficaz en la planificacin e implantacin de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar peridicamente su persona a partir de las siguientes necesidades: Profundizar en el conocimiento de s mismo. El consultor debe estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de s mismo, incluso su potenciales y limitaciones, con la imagen que le reflejen los equipos con los cuales trabaje. Relaciones con los dems y entender la situacin de stos. Significa establecer un tipo caracterstico de relacin profunda y significativa con los dems al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad. Escuchar y observar los fenmenos de los equipos. Se refiere a la disposicin para centrar la atencin sobre lo que sucede en la dinmica de los equipos de trabajo, de tal manera que a travs de la accin de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicacin, y por medio de la observacin se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la atencin en las necesidades y recursos de los integrantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no a las propias (3). Dar y recibir retroinformacin. Es estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecucin de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la informacin respecto a su desempeo como consultor.

Manejar la ambigedad y la frustracin. Se relaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones y limitaciones que impone una situacin ajena a las propias decisiones. Por tal motivo, el consultor de procesos estar consciente que en toda accin de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros del equipo. Es importante sealar que el consultor puede adquirir y desarrollar estas caractersticas a travs de un proceso de actualizacin constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes. En primer lugar, el consultor de procesos debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relacin que stos tienen con la administracin de las instituciones; debe tener conocimientos sobre organizacin y planeacin que le permitan comprender la naturaleza, los propsitos y los objetivos fundamentales de las instituciones. Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia que tienen las personas como tales sobre el rendimiento en el trabajo, el estilo de direccin con que se opera, las relaciones interpersonales existentes y las caractersticas de la dinmica grupal. Asimismo, el consultor debe tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas de desarrollo de personal, ya que gran parte de sus actividades consistirn en ensear a otros. En cuanto a habilidades, el consultor de procesos debe tener facilidad para establecer relaciones interpersonales por encima del promedio. Por encontrarse en el centro de un movimiento de cambio, debe ser del tipo de personas que son aceptadas por otros con facilidad, que no se muestran duras o intransigentes, que escuchan a los dems sin tratar de imponer sus puntos de vista. El consultor necesita capacidad analtica para resolver problemas, ser creativo, innovador y capaz de enfrentar una situacin con distintas alternativas, y sobre todo, hablar y escribir bien, ya que una de sus responsabilidades ms importantes ser la comunicacin.

Debe ser capaz de ayudar a otros en la solucin conjunta de los problemas impulsando a las personas a hacer uso de sus propios recursos. Por ltimo, en cuanto a actitudes, el consultor debe ser consciente de que la credibilidad, elemento esencial en la consultora de procesos, proviene de la filosofa personal que muestra en su relacin de trabajo: respeto por las personas, sus recursos y posibilidades, claridad de objetivos personales y confianza en los dems. A simple vista, esto es muy difcil de lograr, pues supone un comportamiento muy especial hacia las personas. El consultor debe mostrarse abierto para trabajar con ideas tericas y abstractas, y poder reducirlas a aplicaciones simples y prcticas, comprensibles para toda persona dentro de la institucin. En vista de que la consultora de procesos lleva muchas horas de diseo, programacin, gran intensidad y dedicacin en la ejecucin, el consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir el desgaste fsico y emocional. Debe tener un concepto bsicamente positivo y entusiasta de la vida, balanceado con un grado adecuado de realismo. Finalmente, y al considerar que el consultor de procesos es un agente de cambio, debe ser ste una persona segura y conocedora de s misma, as como de sus recursos. En una palabra, gozar de un equilibrio interno para que en los momentos de confusin,contradiccin o frustracin pueda salir adelante, a pesar del desgaste psicolgico que esos problemas implican. Todas estas modalidades forman el perfil del consultor ideal, meta difcil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.

6. CONDICIONES QUE DETERMINAN INTERVENCIN DE UN CONSULTOR DE PROCESOS.

LA

Una de las inquietudes ms comunes entre directivos y supervisores, cuando consideran las posibilidades de integrar un equipo de trabajo, consiste en si deben hacerlo por s mismos, o con la ayuda de un consultor de procesos. Las condiciones que requieren la intervencin de un consultor de procesos se pueden ejemplificar en estos casos: Cuando existen dificultades o no se tiene la costumbre de trabajar en grupo. Cuando las personas no tengan las habilidades requeridas para combinar la tarea, el procedimiento y el proceso socioafectivo del grupo. Cuando se necesita una retroalimentacin objetiva de la situacin actual del grupo para la solucin de su conflictos internos. Cuando las personas se sintieron incmodas al tratar algo nuevo y diferente en sus sistemas de trabajo. Cuando los miembros del grupo consideran estar aprisionados por usos y costumbres que les impiden salir adelante en el logro de sus objetivos. Cuando el lder formal del grupo, o su estilo de direccin, es parte importante de los conflictos entre las personas. En caso que sea necesaria la intervencin de un consultor, externo o interno, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integracin del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misin del consultor se concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integracin, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades peridicamente; sobre todo, a brindar apoyo al lder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integracin con sus propios recursos.

En este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que est sucediendo entre los miembros del equipo con el fin de que sus miembros tengan una visin clara de su conducta; seleccionar, tanto al equipo como a sus miembros, sobre cmo estn haciendo su trabajo. En contraste, lo que el consultor debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo; indicar lo que est mal en vez de conducir al propio reconocimiento del error; tomar las decisiones que corresponden al equipo; dedicarse ms a la ejecucin de la tarea del equipo que a cuidar el proceso socioafectivo de sus miembros, con lo cual propiciara la dependencia del equipo respecto a su persona, pues reducira la capacidad de autonoma y creatividad de aqul (5).

7. EL PRIMER CONTACTO ENTRE EL CONSULTOR Y EL EQUIPO DE TRABAJO

Es muy importante el primer contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propsitos: Clarifica y define la relacin entre el consultor y el equipo de trabajo. Clarifica con el equipo cul es su situacin actual, hacia dnde quiere llegar (objetivos) y los cambios alternativos para llegar ah (estrategias). En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir relacin entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo con comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este perodo es un tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relacin y para decidir si verdaderamente desean entrar en sta.

Hay dos requisitos en la negociacin de la relacin de un consultor con un equipo de trabajo: Consentimiento mutuo. Significa que ambas partes entienden del acuerdo adecuadamente. Es muy importante que el equipo y el consultor se proporcionen informacin suficiente para que ambos puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben contestar: - Cules son los requisitos de tiempo ? - Cules son los costos que implica la intervencin ? - Hay algn riesgo en especial que deba tomarse en cuenta? - Quin estar involucrado ? - Qu aspectos ticos debe considerarse el consultor ? Beneficios esperados. Aqu se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la adquisicin de nueva informacin, la capacitacin en los proceso de grupo o la resolucin de problemas especficos. En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta" (6) que el consultor puede usar para ayudar al equipo a evaluar su condicin actual, la situacin deseada y cmo llegar a sta. La decisin, en este caso, radica en la eleccin de una estrategia que facilite llegar a la situacin deseada. En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus problemas, respondiendo a las preguntas siguientes: - Qu es lo que el equipo necesita ? - Qu es lo que el equipo desea ? - Que est dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea ? - Cules son los indicadores de xito para el equipo? - Qu beneficios logra el equipo al cumplir las metas propuestas?

La toma de contacto es til en varios niveles de la intervencin del consultor. En el nivel interpersonal, el individuo que tiene un conflicto interno usa el contacto inicial

como ayuda para decidir sobre estrategias que clarifiquen su conflicto. En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber cmo maneja las discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relacin con los otros miembros para que le digan cundo sienten que l domina la discusin de tal modo que pueda revisar con ellos, cmo se percibe a s mismo mientras ejerce ese dominio. En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la organizacin e incluye aspectos especficos, como son: disponibilidad de tiempo, recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integracin de los equipos de trabajo. Existen algunos problemas tpicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con un equipo de trabajo. Estos problemas pueden clasificarse como sigue: Problemas relacionados con la situacin actual. El equipo puede ignorar cul es su dificultad. Problemas relacionados con los objetivos. El equipo puede tener un conocimiento muy confuso del futuro. Problemas relacionados con las estrategias. El equipo pude ser incompetente para descubrir cursos alternativos de accin. Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les presentan diversas opciones: si la situacin actual es incierta, el contrato puede incluir una etapa para su determinacin, por ejemplo; con el uso de algn instrumento de diagnstico; en caso de que los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de contacto puede ser formulada en trminos de clarificacin de objetivos; y cuando las estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la planeacin de actividades. Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del proceso de desarrollo en s mismo. Por esto es importante que el consultor sea sensible a los conflictos que el equipo vive.

Por otra parte, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integracin de equipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones. Los estilos son los siguientes:
ESTILO EXPERTO

El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo tanto se vuelve independiente. La palabra "resctame" simboliza el tipo de interaccin que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.

El consultor pierde su independencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del lder formal. La palabra que resume el tipo de interaccin que este estilo genera es "srveme".

ESTILO COLABORADOR

En este estilo hay una clara definicin de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los trminos que van a orientar la relacin. En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vnculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interaccin es "trabajemos juntos".

A continuacin se presenta un cuadro comparativo de las implicaciones que suponen los tres descritos en la relacin entre el equipo de trabajo y el consultor de proceso:
ESTILOS DEL CONSULTOR DE PROCESO

ESTILO ASPECTO DE LA RELACIN 1. DEPENDENCIA 2. TOMA DE DECISIONES

EXPERTO "RESCATAME"

SERVIDOR "SRVEME"

COLABORADOR "TRABAJEMOS JUNTOS" INTERDEPENDENCIA BILATERAL

EQUIPO DEPENDIENTE CONSULTOR UNILATERAL LIBRO DE RECETAS

CONSULTOR DEPENDIENTE EQUIPO UNILATERAL CONSULTOR JUSTIFICA AL EQUIPO

RELACIN DE AYUDA

7. IMPLEMENTACI N

La toma de contacto puede ser vista como un proceso dinmico, a diferencia de un taller nico, por el que el consultor y el equipo establecen las condiciones para la revisin peridica de sus relaciones. Un aspecto fundamental de estas condiciones es contar con las partes involucradas. El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relacin con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; as como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un anlisis de su situacin. Esta ltima consideracin motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condicin actual y su estado futuro.

8. CONSIDERACIONES TICAS DEL CONSULTOR DE PROCESOS

Habindose incrementado la preocupacin de las instituciones por la integracin de equipos de trabajo y elevado tambin la demanda de consultores, resulta ms importante que nunca encarar las preguntas acerca de la conducta tica. Conviene reflexionar cuidadosamente qu es tico, que no es tico y qu puede ser tico pero irresponsable, imprudente, poco profesional o incompetente. Este apartado trata de asuntos concernientes a los servicios del consultor con los equipos de trabajo. Algunos de ellos son claras preguntas ticas, otros no pertenecen a esa categora, sino que se relacionan con responsabilidades del consultor. Se han dividido estos aspectos en diversos temas relacionados con el profesional y los equipos de trabajo y las organizaciones. 8.1 La competencia del consultor

El punto ms destacado es el relacionado con la competencia profesional. Si un consultor es llamado a analizar un trabajo para el cual no tiene los conocimientos adecuados o la suficiente experiencia, deber aclarar sus limitaciones en ese sentido. Es posible que los consultores insistan demasiados en sus limitaciones. Si se hace un nfasis excesivo en las deficiencias, el consultor est promoviendo y

provocando una percepcin competencia profesional. 8.2 La salud del consultor

inapropiada

de

su

Los consultores son responsables de transmitir su propio estado fsico y mental a los equipos. Si por alguna razn se encuentra mal de salud, su trabajo se resentir de ello, y puede haber ocasiones en que tenga que declinar, posponer o cancelar una intervencin. Es necesario que reconozca si est emocionalmente alterado, ya que as no puede atender oportunamente sus responsabilidades con los equipos. Si no puede prestar atencin a las personas, no puede ser emptico y no puede ayudar. Gracias a que los consultores de procesos trabajan con personas, es un gran imperativo que se conserven saludables. Trabajar con gente implica mucho desgaste fsico y emocional, y por ello es necesario mantenerse en forma. 8.3 Conocer sus propias necesidades

Los consultores no solo deben atender su propia salud, sino tambin deben ser conscientes de sus propias necesidades y evitar que stas sean impuestas a los equipos. Un consultor, como todas las dems personas, suelen tener necesidades desfavorables y conflictos no resueltos. Por ejemplo, si tiene gran necesidad de poder, puede satisfacerla a travs del grupo, posiblemente a expensas de ste; si es infeliz en su trabajo o en su matrimonio, es muy posible que en los grupos manipule a la gente para que le den soporte emocional, y los forzar a calmarlo y consolarlo. Si el consultor se encuentra en tal situacin, quiz deba suspender la conduccin de grupos y revisar su manejo de esas necesidades. Si no lo hace, estar estorbando el desarrollo de los grupos de trabajo. No se permite que una persona manipule a los dems buscando slo el beneficio propio, y es claro que se aplica tanto al consultor como a cualquier otro individuo. De ah que el consultor debe preguntarse frecuentemente, en el curso de sus intervenciones, por

qu est actuando: en inters del grupo o de s mismo ?.

8.4

Promesas para satisfacer equipos de trabajo

expectativas

de

los

Los consultores se enfrentan a un dilema: generar y ofrecer ideas, pero no hacerlo con alarde. Es posible que el consultor no distinga la habilidad de generar ideas de la de vender zapatos, actividades que operan con reglas distintas. Sin que importe la clase de intervencin de que se trate, los consultores no pueden prometer, desde el punto de vista tico, que son capaces de obtener cierta clase de resultados. No se puede garantizar nada cuando se trabaja con personas y, mucho menos, prometer cul ser el resultado de tales esfuerzos. El consultor no puede asegurar que los participantes van a ser mejores, ya que tal vez no se encuentran dispuestos para ello y no se les puede forzar en la ejecucin de su trabajo en equipo. En realidad, los consultores pueden comprometerse solo a intervenir, a trabajar seriamente y ser sensibles e inventivos en cualquier situacin dada. Estas son las bases sobre las que se puede establecer una relacin de ayuda adecuada con el equipo de trabajo. 8.5 Crticas a otros consultores

Si se comenta con alguien la actitud de otro consultor debe ser en forma positiva, o no comentar nada. No se debe poner en mal, directa o indirectamente al consultor aludido. En caso de estar en desacuerdo con lo que otro consultor realiza, se debe declinar la oportunidad de comentario o de juzgarlo frente a terceras personas. Hay que tener la seguridad de omitir al mismo tiempo seales no verbales contradictorias. La mejor prueba que se puede tener en esta situacin es imaginar que el consultor mencionado est presente. Si lo que se va a decir podra ser dicho enfrente de esa persona, los comentarios probablemente pasen el examen para ser ticos.

8.6

Confrontacin con otros consultores

Si un consultor tiene serias reservas sobre la capacidad o conducta de otro, se halla en la exigencia tica de confrontarlo y debe hacer saber a esta persona qu conducta no le parece adecuada.Esto puede ser una decisin incmoda, pero los consultores no permitirn que se reduzca su efectividad por la incompetencia o conducta poco tica de alguno de ellos. Resulta un problema difcil y delicado, pues la tendencia dominante es no confrontar. Pero fallar en la confrontacin, cuando sta es necesaria, puede ser irresponsabilidad. Una recomendacin que el consultor puede usar es "cuando haya duda, confronta". Como profesionales, deben intentar regularse a s mismos, tal como las asociaciones profesionales lo hacen (7). 8.7 Evaluacin de los participantes

Si la evaluacin no tiene el propsito de una intervencin, no debe valer tampoco el resultado. El consultor puede tener gran cantidad de informacin de los individuos y quiz los haya aconsejado en privado. Sera poco tico revelar tal informacin sin un claro y previo acuerdo al respecto entre el consultor y los participantes. No es tico dar datos especficos sobre cualquier participante al supervisor de los participantes; el consultor estar seguro de que los afectados confan en que lo har. Para dar informacin a gente extraa al grupo puede hacerlo generalizando o reportando datos annimos, pero no debe ser especfico, ni proporcionar detalles particulares que permiten la identificacin de las personas o de las instituciones. 8.8 Confidencialidad y anonimato de la informacin

Revelar confidencias ajenas es una obvia violacin tica. Si alguien le pide al consultor que guarde informacin privada y l acepta, pero no lo hace, su comportamiento no es tico.

Como consultor, muy a menudo puede encontrarse atrapado: alguien le confia informacin pero no puede usarla, ya que descubrirla daara la situacin. Debe ser cuidadoso cuando es repceotor de gran cantidad de datos confidenciales. Esto puede atarlo de manos y restringir su efectividad. Si alguien desea dar datos confidenciales, el consultor puede decirle que no acepta informacin confidencial, explicar por qu y decir que en lugar de ello est dispuesto a recibir informacin annima. La experiencia dice que la gente le dar informacin annima y que rehusa a aceptar informacin catalogada como confidencial facilitar el tratar en forma autntica la situacin. 8.9 Sexualidad

Si los consultores de procesos, as como los maestros, terapeutas y orientadores, se aprovechan de su rol para establcer una relacin sexual con un participante, violarn claramente las normas ticas, pues abusan de la ventaja que su papel les da frente a los dems. Este caso es complicado: si un conductor est involucrado con un participante, no tiene una buena posicin para diferenciar objetivamente entre sus necesidades personales y las necesidades del resto del equipo. En tal situacin, la mayor parte de las personas se da cuenta que existe una relacin especial entre el consultor y algn participante. Esto genera comportamientos de contradependencia hacia el consultor, por lo que se manifiestan a travs de resentimientos y envidia. 8.10 El manejo de la frustacin Algunas etapas de las intervenciones de los consultores generan frustaciones en las personas. En consecuencia, se debe destacar lo aprendido a ese costo, clarificar la situacin y sentimientos de los participantes. Adems puede darse el caso de que los resultados obtenidos en la intervencin no pueden aplicarse, por

razones ajenas al consultor y al grupo. En tal caso, el consultor debe ser explcito con el grupo para poner en claro esta situacin.

8.11 Persuacin de los participantes No es tico que el consultor ejerza coercin o manipule a las personas para que hagan algo que no quieren. Por ejemplo; si su propsito en un grupo es interesar a la gente para darse retroinformacin y alguien deja de participar, el consultor puede presionar a esta persona demostrndole que la requeridad actividad es inofensiva. Esto es persuadir a la gente. Los grupos pueden tambien presionar a alguien para que participe en actividades que no desean, particularmente si la actividad implica dar o recibir informacin sobre ellos mismos y an ms si requiere hablar de emociones, sentimientos, valores, creencias y deseos. La manipulacin del comportamiento humano es uno de los problemas ms profundos de la consultora de procesos (8). 8.12 Uso de tcnicas inapropiadas Un consultor debe estar consciente de que el establecer algunas tcnicas, como actividades que implican contacto fsico, puede ser inapropiado. Por ejemplo, preguntar a un grupo de supervisores de primera lnea la opinin sobre los dems, estando todos juntos, sera inapropiado e indudablemente creara ansiedad. El consultor debe ser sensible a las normas del contexto en que tiene lugar la intervencin y no usar mtodos que se desven de las expectativas de los participantes. Para diferenciar una cuestin tica de una mera cuestin tcnica, el consultor debe distinguir, a travs del lenguaje, si el problema que enfrenta contiene trminos como bueno o malo, debe ser o no debe ser, etc., en cuyo caso, hay aspectos ticos por considerar. En cambio, si el problema slo se expresa en trminos de fines y medios, es meramente tcnico (9).

8.13 Responsabilidad en el aprendizaje Es irresponsabilidad del consultor el conducir una intervencin sin atender a la aplicacin de lo aprendido, ya que la integracin del aprendizaje no pude ser dejada al azar. Los participantes deben ser dirigidos hacia la respuesta de las presguntas : "Qu voy a hacer con este aprendizaje?", "Qu implicaciones tendr para m un cambio de conducta". Una parte de la responsabilidad del consultor es ayudar a las personas a encontrar la forma en que desean cambiar para lograr la mayor efectividad como equipo de trabajo. Las consideraciones ticas en el trabajo con grupos son la clave para comprender aspectos tales como: poder, credibilidad, responsabilidad, motivacin y cuidado. El consultor est en una posicin de poder, simplemente en virtud de su papel, y por ello necesita reconocer el hecho de que la gente tendr expectativas diferentes a las suyas. Esto le exige una cabal conciencia de sus responsabilidades. Los consultores son responsables de promover el clima de apertura y confianza que facilite la integracin de los equipos de trabajo. La consideracin de los aspectos ticos que exigen sus servicios determina sus credibilidad y la posibilidad de establecer una relacin de ayuda.

LA COMUNICACIN
1. INTRODUCCIN
Una de las habilidades del Management que ejerce un liderazgo eficaz es la de saberse comunicar. Esto es: saber escuchar y hablar menos. Nos referimos especficamente al papel que el Management ha de propiciar en la organizacin empresaria: participar de reuniones y dejar en las mismas a sus colaboradores, con sus diferentes posiciones o puntos de vista ante una situacin especfica. El personal de una empresa juzga al Management por lo que dice y no por lo que hace. No se trata de expresar declarativamente hermosas palabras y actuar de forma diferente. La capacidad mental, la creatividad misma y el potencial se derivan de la capacidad de saberse comunicar. EL DR. RESPECTO: MIGUEL HERRERA FIGUEROA, NOS DICE AL

"... la comunicacin, fundamenta el control en todas sus mensuraciones, y ella descansa, en definitiva, ms que en la palabra, en lo que se habla en el gesto que se expresa convertido en actitud". Esto es ms en lo que se piensa, ms en lo que se percibe, en lo elegido como sentido. As la comunicacin, que parece ms afinada a niveles pensantes, en la realidad de las situaciones sociales lo es en las esferas valorativas que sustentan aqullas. Pero, aunque fuera a la inversa, lo cierto es que la comunicacin como base del control tiene a los comuneros de la polis, a todos como sus agentes al servicio del control, sin el cual no existira la polis, o no existiramos. En sentido contrario, cuanto mayor nmero de significados privados emitamos, cuanto ms abandonemos pautas convencionales comunes a todos, ms incomunicados estaremos y, consiguientemente, con la capiti diminutio del control, se allana el camino hacia la disolucin comunitaria. Por donde colegiamos que, en la entraa misma de la institucionalizacin de la polis, yace la comunicacin en el hacer comunitario.

De estas palabras, deducimos la base de la comunicacin como proceso participativo en la misma Unidad de observacin que nos atae: la empresa, as como tambin la importancia de las mismas, ya que no se podra delegar autoridad, ni motivar, ni controlar, ni coordinar sin un proceso adecuado de comunicaciones. La comunicacin, no slo hace factible la transferencia de ideas o sentimientos, sino que a travs de ella se constituyen los grupos, las empresas, las instituciones y, en general toda la vida de relacin. Nos comunicamos con los dems por medio de nuestros sentidos, emitimos palabras y gestos, hacemos signos y los interpretamos cuando los vemos. Las comunicaciones son esenciales para cualquier forma de vida social. "Las buenas comunicaciones sirven para ejercer una accin positiva en la motivacin del personal, pues su forma depender de aquella y determinar si el proceso de la direccin se puede llegar a cumplir. Buenas comunicaciones, son la esencia y el medio por el cual se establece la delegacin de autoridad, la motivacin y la coordinacin, y por ella fluye la informacin que hace cerrar este proceso de control". Otros autores como MERIBUE, sostienen que bsicamente la comunicacin debe responder a un propsito: transmitir informacin y lograr adherencia en un acto tpico de cooperacin y de accin. Generalmente en las empresas, la mayor parte de la comunicacin se efecta en forma oral. Es decir, se pasa mucho tiempo hablando uno con los otros, que escribiendo. El escribir nos obliga a organizar nuestros pensamientos y nos impone esencialmente la transmisin de un mensaje conciso, breve. Muchas veces estas situaciones no se aplican cuando se habla. A travs de reuniones y de entrevistas individuales, se habla horas enteras, y muchas de ellas carecen de un adecuado control y administracin del tiempo, de objetivos precisos, que hace que las reuniones se vuelvan montonas,improductivas.

En ocasiones la educacin de quienes nos escuchan, suele impedirles que nos transmitan sus pensamientos. Habamos comentado en nuestro captulo anterior, que una de las caractersticas del Management participativo y del liderazgo participativo, era la de escuchar ms y hablar menos: en una palabra, generar las bases para una buena comunicacin.

2. DEFINICIONES COMUNICACIN

SOBRE

LA

Se define a la comunicacin como cualquier comportamiento que resulta de un intercambio de significados. La "National Society for the Study of Comumniciations" afirma: "Comunicacin es un mutuo intercambio de hechos, pensamientos, opiniones y emisiones. Estos requieren ser presentados y recibidos, resultando una comprensin comn de todas las partes. Esto no implica necesariamente acuerdo. OTRA DEFINICIN ES LA QUE NOS OFRECE ROGERS : "La comunicacin es el proceso bsico que facilita interdependencia de las partes del sistema total: es mecanismo de la coordinacin. El papel de comunicacin es ser el <<armonizador>> de organizacin, el orquestador de sus partes". KATZ Y KAHN AFIRMAN QUE : ... la comunicacin - el intercambio de informacin y la transmisin de significados- es la esencia de un sistema social u organizacin. El insumo de energa fsica depende de la informacin que se tenga sobre l, y el insumo de energa humana es posible slo mediante actos de comunicacin. De modo similar, la transformacin de energa (la realizacin del trabajo) depende de la comunicacin entre subsistemas. El producto exportado adquiere significado cuando satisface necesidades y deseos y su uso queda adicionalmente influido por la propaganda o por las relaciones pblicas creadas a su alrededor. El grado de apoyo que una organizacin recibe de su ambiente social se ve afectado tambin por la informacin que grupos de elite y el pblico en general, han adquirido sobre las metas, actividades y logros de la organizacin. la el la la

De este modo, "la comunicacin es un proceso social de suma importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organizacin o sociedad, es posible resumir en ella formas de interaccin grupal como son: influencia, cooperacin, contagio o imitacin social y liderazgo. De esta enunciacin apreciamos los conceptos de proceso social como la base del funcionamiento de un grupo u organizacin, en los aspectos clave de: influencia y el concepto de liderar, como acto de influenciamiento. Otro opinin que creemos vlida resaltar es la expuesta por el Profesor LEAVITT: "Las personas inician, modifican y terminan sus relaciones, comunicndose entre s. La comunicacin es su canal de influencia y su mecanismo de cambio. En las organizaciones industriales se ha hecho popular la idea de comunicarse respecto a la comunicacin, y hablar y escribir sobre la importancia que sta tiene para la solucin de problemas. Tal hecho es plausible, porque -sin duda- las comunicaciones constituyen un aspecto de primordial importancia en toda organizacin empresaria, pero desgraciadamente gran parte de esa charla ha sido desatinada e intil. Por un lado, la palabra comunicacin ha sido utilizada para designar una serie de cosas totalmente diferentes, desde le hablar en pblico hasta el proceso de comercializacin en masa. Por otro lado, la mayor parte de esta charla ha sido exhortatoria y no explicativa. Se recomienda con ahnco a los gerentes que utilicen la comunicacin de doble va, porque es mejor (qu quiere decir mejor?) que la comunicacin de una sola va". Rescatemos de la definicin de LEAVITT, los conceptos de canal de influencia y del mecanismo de cambio. Creemos que esta postura es vlida para nuestro anlisis del liderazgo gerencial y la hemos de incorporar en nuestro marco de referencia en el proceso de la comunicacin.

Otra opinin que quisiramos considerar es la expuesta por KOONTZ, que nos manifiesta: "Se define comunicacin como la transferencia de informacin del emisor al receptor, de manera que sta la comprenda". La opinin vertida por los profesores BLOCK, AGUILAR Y GMEZ, tambin la consideramos enriquecedora para nuestro enfoque: "Por comunicacin interhumana se entiende el conjunto de procesos segn los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes, que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo comn. En esta situacin, definiremos la comunicacin como un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin. La comunicacin es indispensable para lograr la necesaria coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por una organizacin." Nuestra opinin es: Que la comunicacin es un proceso vital de transferencia de informacin del emisor al receptor, tratando de influenciar en ste a los fines de compartir objetivos comunes. Ms all de un proceso tcnico, interpretamos que la comunicacin es una actitud interdependiente, enriquecedora del emisor-receptor, que intervienen en el proceso mismo. Una actitud que transfiere el compartir, o tener algo en comn con otro. Es necesario que exista una comunicacin efectiva entre el lder y sus colaboradores o en el caso de haberse constituido un grupo voluntario de sugerencias entre los miembros del mismo, con el lder seleccionado. Y an ms: no solamente comunicarse con los miembros del grupo voluntario sino con aquellas personas que no forman parte del mismo.

3. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
La comunicacin es un medio de ligar a las personas, en una organizacin con el fin de lograr un propsito comn. Consideramos que sta es la funcin principal de la comunicacin. Difcil es la actividad grupal y el desempeo del liderazgo sin la comunicacin, debido a que no pueden efectuarse ni: la fijacin de los objetivos, el planeamiento, la coordinacin, el control y lo ms importante, generar una actitud hacia el cambio. La funcin de comunicacin es, pues un camino adecuado para unificar las diferentes unidades organizativas de la empresa. Esencialmente es un medio, donde se nutren los recursos sociales en el sistema organizacional, y donde se modifican las conductas para efectuar los cambios, de generar mecanismos de productividad, de lograr con satisfaccin las metas perseguidas. El proceso de transmitir informacin de un emisor a un receptor es fundamental en toda organizacin. Y ms an si la intervencin de la Gerencia como lder del proceso genera pues la identidad, efectividad y comprensin de los objetivos organizacionales al grupo que pretende influenciar. La psicologa organizacional ha prestado un captulo especial a la comunicacin en las empresas. Se hace hincapi en los problemas humanos que ocurren en el proceso de la comunicacin que contempla los aspectos claves de: inicio, transmisin y recepcin de la informacin.

4.

ASPECTOS CLAVES EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

Generalmente se describen los siguientes pasos en el proceso de la comunicacin: 1. FUENTE : Es la que da origen al mensaje, exterioriza los smbolos y las normas, que previamente fueron codificados por el grupo social, mediante la palabra, la escritura o smbolos, dndoles a cada uno de ellos un valor represetantivo determinado.

2. MENSAJE : Es reconocido por el estmulo que la fuente transmite al receptor. Todo mensaje puede transmitir un propsito o fin, y el mismo o los mismos pueden ser enviados de una fuente a otra, usando o utilizando ambos conceptos. Generalmente representa la esencia de la comunicacin.

3. CANAL : El medio por el cual el mensaje viaja de una fuente a otra.Es el camino, donde fsicamente el mensaje es transmitido.

4. RECEPTOR : Es el elemento individual de mas significado en el proceso de la comunicacin.Las fuentes, en muchas ocasiones, suelen olvidarlo.

5. EFECTOS : Se considera como tales a las modificaciones de conducta en el receptor, que ocurren como consecuencia de la transmisin de un mensaje. La comunicacin se inicia con el emisor que tiene pues una "idea" o pensamiento, de manera que pueda ser comprendido tanto por el mismo emisor como por el receptor. Sociolgicamente, se establece que los mensajes son codificados, en una lengua, en un valor, pero aceptamos el hecho de que existen muchas otras maneras de codificar como es el caso del lenguaje informtico. La informacin como mencionramos anteriormente, es transmitida a travs de un canal que relaciona el emisor con el receptor, el mensaje puede ser transmitido a travs de una nota corta, una computadora, un telfono, una carta, un telegrama, una televisin, un radio, etc. Como existen diferentes cursos de accin, en el proceso de la comunicacin, la Gerencia ha de optar a travs de un anlisis de factibilidad (ventajas, desventajas) la seleccin del canal ms apropiado para lograr una comunicacin eficaz. Quien recibe la informacin (el receptor) debe estar preparado para recibir los mensajes, de manera que pueda desagregarlo, asumirlo en su propiamente. Una comunicacin es eficaz y concreta en la medida que, tanto el emisor como el receptor, asignen al mismo o de manera similar un valor comn, significativo a los smbolos que componen el mensaje.

Generalmente en todo proceso de comunicacin, aparecen ruidos que perjudican la comunicacin. Hay algunos ejemplos de ello: No tener con claridad los objetivos del mensaje emitido, ni saber valorar su alcance. Un ambiente ruidoso, molesto en interrupciones, que no permite una adecuada concentracin de los participantes en el proceso. La codificacin se encuentra desactualizada por falta de actualizacin de su simbologa. Desconcentracin o falta de atencin por parte del receptor del mensaje recibido. Perjuicios psicolgicos que determinan trabas recepcin del mensaje y su posterior accionar. en la

De all que la retroalimentacin es esencial para verificar la efectividad de la comunicacin. "Nunca es posible asegurarse de que un mensaje ha sido codificado, transmitido, decodificado y comprendido en forma efectiva si no se confirma esto mediante una retroalimentacin.De manera similar, la retroalimentacin indica si ha tenido lugar un cambio individual o en la organizacin como resultado de la comunicacin".

5. EL MANAGEMENT COMO FACILITADOR EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

La autoridad formal en la organizacin, representada por el Management, tiene un papel fundamental para lograr la identidad y la mayor participacin de sus colaboradores en la mejora de la comunicacin y de generar una actitud de mejora y de cambio organizacional. Nuestra propuesta la hemos de eliminar en lo general (organizacin formal) y lo particular (el grupo voluntario constituido para la mejora continua). 5.1. EN RELACIN A LA ORGANIZACIN FORMAL-

FUNCIONAL: 5.1.1. Aclaracin de todas aquellas ideas con anticipacin, antes de iniciarse la entrevista o la reunin. 5.1.2. Precisar con certeza y seguridad los resultados deseados en el mensaje. 5.1.3. Utilizacin de un lenguaje sencillo, claro, directo. 5.1.4. Utilizacin de canales alternativos de comunicacin, a los fines de asegurarse que la informacin llegue oportunamente al receptor seleccionado. 5.1.5. Aprovechar todas las situaciones para transmitir el mensaje, inclusive aquellas que nos parezcan emotivas, que significarn oportunidades para generar pues brillantes un clima de

sinceramente, armona y confianza.

5.1.6. Reforzar las palabras con dibujos. "Un dibujo vale ms que diez mil palabras".Pero no solamente con una transmisin visual sino inclusive con hechos concretos, vividos. Las personas toman ms fuerzas en la medida que relacionan sus situaciones con experiencias ya vividas. 5.1.7. Precisar con fundamentos los conceptos, a los fines de evitar problemas de tipo semntico. 5.1.8. Pensar antes de hablar. La gerencia necesariamente debe iniciar ante una reunin o entrevista, cules son los objetivos, metodologa, etc.Por lo que ha de precisar un ordenamiento mental de sus ideas antes de transmitirlas. Ha de administrar la pausa como forma de dar peso a las palabras. 5.1.9. Como consecuencia de lo anterior, ha de ser necesario una organizacin de los pensamientos. Las ideas buenas no bastan por s mismas, deben ser transmitidas con claridad y precisin. 5.1.10 Brevedad en el mensaje transmitido. Uno de los recursos ms escasos en las organizaciones y que se administra incorrectamente es pues el tiempo. Los gerentes no disponen muchas veces de tiempo para concentrar la atencin en aquellos aspectos que no se consideran claves en el proceso. De all, que ha de ser necesario que el Management, no tenga en cuenta solamente su carga de trabajo, sino inclusive la tensin y la carga de ansiedad que transmite una persona que se inmersa en el proceso de comunicacin vertical.

5.1.11 Generar una habilidad de concentrarse en las cuestiones claves. En las reuniones o entrevistas formales, el gerente ha de aislar y tender a hacerlo, las cuestiones claves o principales y concentrar en ellas su atencin. Si surgen cuestiones que son importantes pero no forman parte de la reunin, ha de ser conveniente diferirlas para otras reuniones.

5.2

CON RELACIN AL GRUPO PARTICIPATIVO.

A los fines de mejorar las comunicaciones y ejercer un liderazgo adecuado a las necesidades de los miembros del grupo, el management, a nuestro criterio debera considerar: 5.2.1. Escuchar los diferentes puntos de vista que

provengan de los miembros del grupo. Dijimos que una de las caractersticas de un liderazgo eficaz es, pues, hablar menor y saber escuchar. todos los puntos de vista presentados por los miembros del grupo son necesarios e importantes, en la medida que los mismos sean justificados y orientados de acuerdo a: las pautas culturales de la organizacin, los objetivos, las metas, los mecanismos motivaciones y esencialmente con una slida y eficaz comunicacin. Una comunicacin ineficaz por parte del Management frente a un grupo, pude ser causa de desmotivacin y de prdida de rendimiento en la actividad que se realiza. 5.2.2. El Management debe aprender a controlar sus propias ansiedades. un buen liderazgo no se ejerce si antes uno no aprende a conocer sus propias limitaciones de ansiedad por querer imponer el punto de vista formal.

Para que el Management se transforme en un conductor eficaz, ha de aprender a contener las molestias o puntos diversos a su postura. No ha de enojarse o molestarse cuando aparezca una actitud interpretada como negativa, por aquellas personas que tienen puntos de vista opuestos a los de la conduccin. Los mismos, pueden ser aprovechados como oportunidades de mejora en la comunicacin con los miembros del grupo. 5.2.3. Cuando se ha tomado una decisin grupal, el Management deber apoyarla, acompaarla a los fines de darle seguridad (motivacin) y generar aquellos cdigos de entendimiento grupal, que propicien una mejora de calidad de vida en el grupo (comunicacin). 5.2.4. El Management -por ltimo- ha de presentarse como persona confiada ante el grupo. De esta manera los miembros del grupo, alcanzarn fuerza e identidad poco a poco. Si l no est convencido del crecimiento del grupo, ha de sincerarse con sus miembros de cules son sus debilidades, sus fortalezas -desde su punto de vista- a los fines de compatibilizarlo con los otros puntos de vista (los miembros del grupo). A nuestro criterio, sta ha de ser la base para una slida estructura perceptiva que conduzca a un proceso eficaz de liderazgo, en definitiva de participacin innovadora.

6. EL MANAGEMENT COMO FACILITADOR DE LAS ACTITUDES HACIA EL CAMBIO

Un aspecto neurlgico en el proceso de la comunicacin, es el papel que desempea el gerente como orientador o asesor en generar actitudes hacia el cambio por parte de sus colaboradores. Una actitud es una manera o forma de ver las cosas. Atacar el hecho de que el individuo tiene "su actitud" es no tener en cuenta cmo contribuye a organizar a la otra persona la percepcin o la concepcin del mundo organizacional. En nuestro examen, destacamos la necesidad de conformar un liderazgo participativo, en la medida que exista el grupo y el mismo reconozca voluntariamente un lder, que no necesariamente tenga que recaer en la figura gerencial. El gerente habra de adoptar la figura de facilitador del grupo. La cuestin de los roles o papeles a desempear en esta cuestin es significativa en la medida que reconozcamos que cada uno de los integrantes del grupo conozca por una buena comunicacin, qu papel tiene que desempear con eficacia. "Queda en claro as que, no se resuelven con el solo conocimiento de la sociedad en tanto tal, sino con la de los roles, con el conocimiento de los papeles de los personajes que la componen y sobre todo con la conciencia clara acerca de s mismo y de la condicin humana. La sociedad en tanto tal, se instituye como un grupo o una serie o conjunto de grupos que la integran. Pero, en definitiva y en ltima instancia, se trata de grupo, de relaciones de personas que instituyen agrupamientos, relaciones, en los que prima -precisamente- lo relacional, formalizado, tipificado e idealizado". Estas afirmaciones nos dan luz en nuestra exploracin, al contemplar pues que el gerente se debe al grupo que lo sostiene, que lo ha dejado influenciar socialmente. De all, que el Management tiene una responsabilidad social indelegable de cumplir su cometido por la cual se halla y permanece en la organizacin: que es la de formar futuros y activos agentes de cambio.

Una actitud no es algo que resida en la persona, sino una caracterstica de su modo de apreciar y ver las cosas (la estructura perceptiva) lo cual conduce al MAnagement a utilizar aquellas capacidades de influenciamiento en el rol de facilitador de la situacin. A nuestro criterio, para lograrlo ha de ser necesaria la aproximacin indirecta con aquellos miembros del grupo que no se hallen identificados con los propsitos presentados por el Management. Es mejor crear el clima motivacional necesario (deteccin de las necesidades) para generar mecanismos de eficiencia en una situacin determinada. Cuanto mayor comprensin logren los gerentes de qu es lo que motiva a sus colaboradores, de cmo operan sus motivadores y cunto ms reflejan pues la asuncin y comprensin en la ejecucin de las actividades administrativas (ya sean las funcionales formales) o las informales (propuestas-sugerencias grupales) en cuanto mayor grado de efectividad lograrn en su liderazgo. En un sentido ms concreto: este enfoque a la teora organizacional desde el punto de vista psicosocial, ha de combinar consideraciones de motivacin con las actividades administrativas dentro de la organizacin. Esto no implica utilizar a las personas -mucho menos- sino reconocer que las mismas son importantes, y que es lo ms probable que sigan a sus superiores para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades transformadas en deseo.

7. COMO REDACTAR INFORMES

A la mayora de las personas nos cuesta mucho poner las cosas por escrito y solemos preguntarnos si el producto final justifica el tiempo y esfuerzo dedicados. Cuando estamos ocupados nos molesta <<perder el tiempo>> redactando informes, pero el caso es que redactar informes es una parte tan importante del trabajo como mantener el nivel de produccin o mejorar las relaciones con el personal -de hecho ayuda a realizar esas tareas. Para redactar de un modo adecuado se requiere una tcnica: no dotes naturales. Y es una tcnica que se puede aprender. En este captulo damos unas cuantas indicaciones, que creemos le bastarn para desarrollar un poco la habilidad de redactar informes. Si quiere ir an ms lejos, existen unos cuantos libros sobre el arte de redactar, pero suelen ser de dudosa utilidad. Otra alternativa es hacer un curso por correspondencia, pero stos suelen resultar caros. De todas maneras, para los conocimientos bsicos que se precisan con el fin de redactar informes, la informacin que se precisan con el fin de redactar informes, la informacin que encontrar en ste captulo seguramente le bastar. La funcin de un informe puede ser una de las siguientes, varias de ellas o todas juntas: Comunicar ideas o informacin Influir en la toma de decisiones Dar inicio a la accin Persuadir En todos estos casos, el papel del informe es el de finalizar sino el de dar comienzo a un proceso. El informe es un eslabn esencial en la cadena de actividad y desempea un papel decisivo en el buen funcionamiento de cualquier empresa.

8. QUE ES UN INFORME ?
Los elementos necesarios para dar lugar a un informe son cinco. Un buen informe exige la existencia de un tema, un redactor, un lector, una estructura y una intencin -si olvida alguno de ellos es a riesgo suyo. La condicin imperiosa es que el informe debe comunicar algo. Debe ser persuasivo, concluyente y girar en torno a la accin. Si no pierde de vista ninguno de los elementos mencionados, lo dems caer por su propio peso. As pues, cmo se pone a redactar un informe ? Como con cualquier otro trabajo, lo primero que tiene que hacer es planea: debe calcular cunto tiempo va a tardar en hacerlo, cmo puede relacionar este trabajo con el resto de sus tareas y cmo distribuir el tiempo del que dispone para redactar el informe. La ltima de estas consideraciones es la ms importante: suponiendo que nunca le llega el tiempo, de todas maneras, cmo puede aprovechar mejor el tiempo del que dispone? La respuesta est en distribuir el tiempo dividiendo la tarea en partes. Si tiene claro mentalmente cules son las partes del informe, podr enfrentarse a ellas una a una, dedicando a cada parte una cantidad adecuada de tiempo. Hacerlo as supone reducir el trabajo a proporciones ms manejables, lo que le ahorra el esfuerzo que habra de malgastar de abordar esta tarea a la buena de Dios. Examinamos un mtodo de redaccin de informes y si ste es de su agrado, le convendra ceirse a l y utilizarlo siempre.Si desea usar otro mtodo, sin problemas: pero case a dicho mtodo tambin y aplquelo siempre. Segn el mtodo que describimos aqu, la tarea de redactar informes se divide en tres partes principales, cada una de las cuales a su vez se subdivide en <<tres actividades>>. El desglose es as:

Antes
redactor lector asunto

Despus
mecanografa revisin revisin final

Redaccin
estructura lenguaje presentacin

Como ya hemos indicado, existen otros mtodos de abordaje, pero ste ofrece la ventaja de que ha demostrado su utilidad, as que si no tiene razones particulares por las que refiera hacer las cosas de otro modo, no le va a perjudicar seguir este sistema.

8.1

PROGRAMA DE TRES FASES: ANTES

Usted, como redactor, tal vez crea que el tiempo que va a dedicar a esta etapa es tiempo perdido, pero en realidad es la mejor inversin que puede hacer de sus recursos. El objetivo Primordial de esta etapa preparatoria es obligarle a decidir sobre qu va a escribir y por qu. Debe tener en cuenta tres factores en esta etapa inicial: el redactor (usted), el lector y el asunto. 8,1.1 El Redactor Por qu va a redactar el informe? En teora, porque es la persona que puede hacerlo mejor. Bien es el experto en posesin de los datos necesarios bien es la persona mejor preparada para desenterrarlos. Lo siguiente que hay que determinar es el verdadero tema del informe. Tendr que discutir los trminos de referencia con la persona que solicite el informe y asegurarse de que estn de acuerdo al respecto: conviene poner por escrito las condiciones acordadas y ocuparse de que el otro disponga de una copia. Tambin ha de establecerse el propsito del informe: tiene que saber por qu lo va hacer adems de sobre qu va a tratar. Pro supuesto, los datos del informe siguen siendo los mismos, pero el modo de utilizarlos varan segn el objetivo global del informe. Cuando mejor entienda su propsito mejor podr comunicar el mensaje. Ser capaz de destacar sobre el resto de la informacin los datos ms significativos, de modo que los lectores sepan por dnde dirigir sus acciones y por qu.

8.1.2 El Lector Antes de empezar a redactar el informe, piense en el lector, el cual constituye el otro extremo del cable de comunicacin.Si redacta un informe fabuloso que no se adapta a las personas que deben leerlo pierde el tiempo, el suyo y el de ellos. Imagine que est hablando a las personas que van a leer el informe: est claro que de ser as, ajustara el discurso al pblico a quien se estuviera dirigiendo, as que haga lo mismo al escribir para unos lectores determinados. Tiene que ganar la atencin de stos enfocando el escrito sobre sus necesidades particulares, sus intereses y sus exigencias y, adems, tiene que redactarlo en un lenguaje que entiendan. Por ejemplo, el contenido del informe anual de una empresa puede utilizarse y presentarse de muchas maneras distintas. Los accionistas lo prefieren escrito de una manera, los directores, de otro; para empleados y clientes la informacin debe presentarse tambin de otros modos. As que piense en sus lectores: si no lo hace es casi inevitable que no logre comunicar lo que pretende. 8.1.3 El Asunto Para componer el informe hace falta, naturalmente, reunir informacin. Si se ocupa de esto sin seguir un plan, perder un montn de tiempo. Hay que ser metdico y la mejor manera de serlo es no perder nunca de vista la finalidad del informe. El primer caso es poner por escrito todas las ideas de lo que podra aparecer en el informe. Coja una hoja en blanco y escriba todas las ideas que tiene sobre el tema, partiendo del foco central y ramificndose segn vaya conectando ideas. No se preocupe demasiado de la organizacin en esta fase: deje que las ideas salgan libremente. Una vez que est todo sobre el papel, puede empezar a ordenar las ideas poniendo crculos que unan las partes relacionadas y estableciendo prioridades.

Cuando sean informes complicados -o preparados progresivamente durante un perodo largo de tiempoconviene preparar un plan ms elevado basado en las notas que haya ido haciendo. Nuestro sistema consiste en utilizar un <<plan de columnas>>. Divida una hoja de papel en cuatro columnas y, de izquierda a derecha, apunte la informacin segn estas cuatro categoras: Cuestiones que investigar y asuntos que han de cubrirse: <<qu necesito saber?>> Fuentes: <<dnde puedo encontrar la informacin?>> Material visual: <<qu material visual necesito?>> Organizacin del material: <<en qu orden debo presentar el material?>> Utilizando el plan de columnas en toda la fase preparatoria del informe, ir formando una imagen de cada aspecto del informe segn progrese, lo cual es mucho mejor que tratar de registrar sus ideas en ltimo minuto a partir de notas dispersas e impresiones a medio formar. Una vez que haya puesto en orden las ideas, deber decidir en cuanto a conclusiones y recomendaciones y anotar stas en la parte de abajo del plan de columnas. Hasta que tenga las ideas claras sobre estas ltimas, no podr empezar la tarea propiamente dicha de redactar el informe, porque naturalmente el texto completo debe atenerse a lo que desee al final decir. Adems, en esta fase temprana es cuando tienen ms a la vista todos los datos; ms tarde, un recuerdo deformado puede suponer que saque conclusiones errneas de sus investigaciones. De todos sus hallazgos, selecciones slo lo que le haga falta para confundir al lector; lo contrario, muy poca informacin, producir la impresin de sus argumentos carecen de las suficientes pruebas que los sostengan. Hay que dar con el punto de equilibrio idneo. La mejor manera de hacerlo es tener en cuenta tanto el propsito del informe como las exigencias de los lectores. Imagnese que es usted el lector a quien est dirigido el informe y pregntese qu esperara sacar de l.

Otra cosa que debe hacer antes de empezar a escribir es organizar el orden de presentacin de las diversas partes y, y tambin, el orden de los diversos puntos de cada parte. El orden ms lgico, en ambos casos, ser el que le resulte al lector ms fcil de seguir. Piense en titulares para cada parte y subparte: stos hacen de seales de direccin para el lector, pero tambin le indicarn a usted la direccin mientras redacta el informe.

8.2

PROGRAMA DE TRES FASES: REDACCIN

A redactar el informe hay que tener en cuenta tres cosas: la estructura, el lenguaje y la presentacin. La combinacin de una organizacin lgica, un estilo y una apariencia agradable estimulan al lector a estudiar el informe y hacen ms fcil su comprensin. 8.2.1 Estructura Una buena estructura del informe podra ser: Pgina del ttulo ndice del contenido Resumen Introduccin Descubrimientos Conclusiones Recomendaciones Apndices Agradecimientos/referencias/bibliografa ndice de materias (solo en informes largos) Casi todos estos puntos se explican por s mismos, as que aqu slo vamos a examinar los cuatro ms importantes: la introduccin, los descubrimientos, las conclusiones y las recomendaciones.

En la introduccin se explica lo que se va a decir, es decir, se orienta al lector en la lectura del informe. En esta parte no hay que ocuparse de los detalles: eso se har cuando toque hablar de los <<descubrimientos>>. Aunque se presente como un apartado separado, la introduccin ha de formar un todo coherente con las dos partes siguientes. Quiz prefiera exponer los trminos de referencia antes de la introduccin en s o formando parte de sta.En cualquier caso la introduccin debe indicar: La persona o entidad competente que solicita el informe El autor o grupo responsable de la investigacin La finalidad o razn del informe El mtodo de indagacin, es decir, las fuentes de informacin y el medio de indagacin empleado. Explicacin del orden y agrupacin de datos expuestos en el resto del informe. Informacin previa general sobre el tema del informe -nada ms que la suficiente a fin de capacitar al lector para comprender y seguir el informe. Bajo el encabezamiento de descubrimientos se expone todo el asunto: los datos descubiertos y la informacin extrada de stos. El contenido de esta parte proporciona las bases de los dos apartados siguientes: conclusiones y recomendaciones. Si el apartado de descubrimientos es largo o el contenido complejo, quiz le resulte til, tanto por usted como por el lector, acabar cada subdivisin con una conclusin. Estas pueden agruparse, repetirse y analizarse en la parte posterior del informe. En el apartado de las conclusiones se explica lo que se ha dicho; en un informe largo puede consistir en una sntesis de las diversas conclusiones expuestas en el apartado de <<descubrimientos>>. normalmente este apartado da por primera vez al lector una visin conjunta de todos los aspectos del informe. No debe aparecer informacin nueva: se plantean los hechos manifiestos expuestos en el apartado de <<descubrimientos>> y se sacan conclusiones basadas en ellos.

El apartado de recomendaciones es el <<centro de accin>> del informe. Tales recomendaciones debe tener una continuidad lgica de las conclusiones. Han de ofrecer soluciones a los problemas o satisfacer cualquier exigencia implcita en los trminos de referencia. Han de cubrir la intencionalidad expresa del informe y con ellas se ha de persuadir al lector de que las medidas que se aconsejan son esenciales, as como convercerle de que tales medidas son realizables. 8.2.2 Lenguaje El mejor consejo cuando est en duda acerca de cmo expresar algo es que lo diga y que escriba lo que ha dicho. Es su informe, as que debe redactarlo en sus propias palabras y no en un lenguaje arcaico y excesivamente formalista que acaso usted considere como el verdadero castellano. No existe tal cosa: slo existe buen castellano. Cmo se juzga un buen lenguaje ? Muy fcil, por la eficacia con que realiza su funcin. Al redactar un informe la funcin del lenguaje empleado es la de comunicar. Atngase a este criterio y no ir demasiado equivocado. Recuerde, escribir bien es algo que se puede aprender, no es una talento otorgado por una musa caprichosa. La calidad de su redaccin depende de la calidad de sus pensamientos e influye en sta. LA mala redaccin suele ser indicio de ideas confusas; y una vez que se han expresado las ideas de modo que otras personas puedan comprenderlas se suele comprobar que la confusin de ideas ha desaparecido. Escriba para comunicar, no para mistificar ni impresionar. Concntrese en el propsito especfico que tiene en mente, o dicho de otro modo, vaya al grano. Acurdese tambin de que va a tener un lector concreto y dirija su escrito a dicho lector. Al hacerlo as, la redaccin toma un tono adecuado y le resulta ms fcil hacer que el lenguaje escrito se aproxime al hablado. No escriba para una masa amorfa de lectores de ah fuera, ponga las cosas en papel para un lector nico (Esto es lo que trato de hacer en este libro, por ejemplo).

Procure asegurarse de que elige las palabras precisas y de que stas realmente significan lo que usted cree. Por nombrar un ejemplo corriente, muchas personas utilizan la palabra <<inferir>> para expresar <<implicar>>. En la mayor parte de los casos esto no tiene mucha importancia pero hay veces en que puede dar lugar a equivocaciones de interpretacin decisivas. Asimismo, evite la jerga -no solo puede resultar incomprensible, tambin puede desorientar en sumo grado, ya que los trminos de jerga pueden tener significados totalmente distintos para diversas personas-; y sea prudente en cuanto al uso de abreviaciones y siglas, no las emplee con excesiva frecuencia y no olvide escribir las palabras completas cuando aparezcan pro primera vez en el informe. Dos cualidades importantes de la redaccin son la brevedad y la claridad. A usted quiz le parezca que la frase <<en este momento en particular>> causa ms impacto <<ahora>>, pero sus lectores pensarn que resulta un poco ampuloso, sobre todo si tienen que leer cientos de frases pretenciosas del estilo en un solo informe. Desde luego, pude permitirse ciertas libertades si tiene motivos para ello -no hay nada de malo en dejar caer un buen chiste, por ejemplo- pero en general debe ser lo ms conciso posible -sin convertir el informe en un largo y aburrido escrito de opaca intensidad. La claridad y la brevedad van juntas. Para ser clara, la redaccin ha de ser precisa; no debe dar cabida a malas interpretaciones. Eso supone que sepa con exactitud lo que quiere decir -es decir, que conozca los datos- y que no se permita a s mismo ocultar ninguna brecha en sus conocimientos recurriendo a vagas generalizaciones. Si dice, por ejemplo, <<cierta cantidad de dinero>>, podra significar los mismo tres pesetas que cinco millones (o mucho ms). Si puede, especifique la cantidad de dinero y, si no, al menos intente dar una idea de la suma a la que se refiere. Otro punto en relacin con la claridad es que es mejor utilizar palabras sencillas y fciles de comprender que palabras efectistas: debera tratar de averiguar cosas, en lugar de <<empearse en determinarlas>>. Adems, muchas veces esas palabras efectistas no significan lo que uno cree. Por ejemplo, hay quien dice <<implementar>., creyendo que con ello expresa algo muy determinado, sin haberse percatado de que la palabra no existe en castellano y exige una previa

traduccin para ser entendida. Al escribir, mustrese activo y no pasivo, y personal mejor que impersonal: ambas cualidades acrecientan la claridad de la redaccin y la hacen ms legible. Probablemente haya recibido alguna vez una de esas cartas de Hacienda que empiezan as: <<Recibida su comunicacin del 19 del corriente del 19...>> Lo que el redactor intenta decir es: <<Gracias por su carta del 19...>> El enfoque en forma pasiva e impersonal de la carta burocrtica es lago que se contagia fcilmente al escribir, as que tenga cuidado de evitarlo -no slo porque aburre al lector sino porque le permite a uno eludir la responsabilidad de hacer afirmaciones concretas en el informe. Si se da cuenta de que realmente desea escapar a esa responsabilidad empiece por no hacer afirmaciones. Por ltimo, al igual que en otras formas de comunicacin, srvase de ejemplos para explicar sus argumentos. un simple ejemplo puede transmitir tanto como pginas enteras de abstracta teora. En el prrafo anterior he utilizado como ejemplo unas palabras de las cartas de Hacienda. La alternativa hubiera sido dedicar pgina y media a explicar por qu el estilo interpersonal y pasivo provoca una reaccin de rechazo en el lector. 8.2.3 Presentacin Mucha gente cree que la presentacin es mera cuestin de escaparate, pero vaya a una tienda de la calle principal y pregunte qu importancia dan a la decoracin de escaparates. Una buena presentacin no sirve para disimular el hecho de que un informe est mal redactado o se base en una investigacin mal realizada, pero si el informe est mal presentado tal vez nunca llegue a leerlo nadie. Hay que hacer que se quiera leer el informe, y una buena presentacin es uno de los factores ms importantes que cuentan en este sentido. Si todava no me cree, pregntese por qu los editores de este libro se han gastado tanto dinero en ponerle una sobrecubierta atrayente*, emplear una buena tipografa, un papel agradable.. Lo han hecho porque creen que mereca la pena gastar el dinero - que una presentacin agradable provocara en la gente ms ganas de leer el libro y por lo tanto, de comprarlo.

La composicin es importante. Ha de mecanografiarse a doble espacio dejando mrgenes amplios a ambos lados. Hay cierta controversia acerca de la frecuencia con que se deben poner ttulos y subttulos -algunos estn a favor de poner todos los que se quiera, mientras que otros consideran que eso es una manera de remendar una redaccin descuidada o lo que es lo mismo, unas ideas mal organizadas. En este libro, aparte de los nombres del captulo, solo hay dos rdenes de subttulos. Si le parece que en un informe de unas 5,000 palabras necesita usar ms niveles, le convendra plantearse con cuidado la calidad del informe. Utilice el sistema de ttulos que utilice, case a dichos sistemas. Conviene hacer lo mismo si se decide a numerar los encabezamientos.

8.3

PROGRAMA DE TRES FASES: DESPUS

Una vez redactado el primer borrador del informe, oblguese a s mismo a olvidarse de l durante uno o dos das -mejor tres semanas- antes de intentar trabajarlo ms; al volver a enfrentarse con el con la mente fresca en mejores condiciones para juzgarlo. Una buena manera de lograr esto es entregarlo para que se lo mecanografien. 8.3.1 Mecanografa Tiene muchas ventajas dejar que se mecanografe el primer borrador. una vez pasado a maquina, bien limpio y ordenado, es otra cosa: presenta un aspecto de confianza y autoridad que antes no tena y eso alimentar su confianza. Al mismo tiempo le resultar mucho mas fcil tener una visin crtica de su trabajo: est en mejores condiciones de ser objetivo, por lo que sea. Adems es mucho mas fcil revisar un trabajo mecanografiado y limpio que un manuscrito original, que probablemente este ya bastante emborronado y lleno de tachaduras, transposiciones y cosas del estilo. Instruya cuidadosamente a la mecanografa y, si es posible, procure conseguir que se vuelque en el trabajo. Es mucho mas probable lograr un buen trabajo hablando simplemente el original en la bandeja de entrega de la oficina de mecanografa.

Si es posible, entrgueselo a alguien que utilice ordenador. Esta claro que es una perdida de esfuerzo pasar a maquina el informe entero dos veces cuando, con un ordenador la tarea de introducir correcciones resulta tan sencilla. Otra ventaja del ordenador es que si al examinar la versin final se encuentra algn error de maquina resulta comparativamente ms fcil arreglarlo que con una maquina de escribir, en cuyo caso hay que volver a repetir la pgina entera o tiene que hacerse a mano la correccin. 8.3.2 Revisin Al recibir la versin mecanografiada del borrador, debe releerlo de principio a fin. Este es el nico modo de captar el efecto del informe completo, tal como lo va a recibir el lector. Segn lea, seale los trozos que conviene revisar de nuevo. Despus vuelva a estos y arrglelos. Al terminar esta etapa puede empezar a hacer una revisin detallada. Quiz le seduzca la idea de pedir a un colega que lea el informe y lo comente con usted antes de pedir que se mecanografe la versin final. Cuando haya efectuado las correcciones que le parezcan tiles aconsejadas por su colega, el documento estar preparado. De las instrucciones adecuadas a la mecanografa y asegurase de que entiende perfectamente todos los detalles en cuanto a composicin, ttulos y estilo de la empresa. 8.3.4 Revisin final Hgase el propsito de hacer una ltima lectura del informe cuando tenga en sus manos la versin final . Hasta las mejores mecangrafas comenten errores y lo que pueden hacer las peores mecangrafas produce dolor solo de verlo. Una cosa importante de la que muchos se olvidan es de asegurarse de que el informe est completo: las mecangrafas suele saltarse muchas veces frases, prrafos o incluso pginas enteras.

8.3.5 El delicado arte de resumir Lo llame como lo llame -compendio, epilog, resumen- en alguna parte del informe, generalmente al principio, deben resumirse de modo breve las cuestiones principales. Tal resumen debe corresponder fielmente con el informe, cubrir todas las cuestiones esenciales y ser exhaustivo en s mismo -no solamente en el contexto del documento completo. El resumen debe cumplir cualquiera de las siguientes funciones o todas ellas: Introducir el tema del enfoque completo. Servir de gua a los lectores de modo que estos sepan si el informe tiene algn inters para ellos. Ahorrar tiempo a ejecutivos muy ocupados: con frecuencia se toman decisiones iniciales a partir de la lectura del resumen y del estudio de las recomendaciones. Servirle a usted como comprobacin de que ha dicho en el informe lo que pretenda decir. Tanto si el resumen que proporciona es una confesin propia como si es de otra persona, el siguiente procedimiento puede servirle de ayuda: Lea todo el documento Seale y resuman el tema central. Estudie el documento apartado por apartado. Suprima del eplogo todas las repeticiones, listas, ejemplos y descripciones detalladas y sustityalas con declaraciones generalizadas: su objetivo es dar una visin de conjunto sin detalles. Relea el resumen para asegurarse de que da una impresin justa del informe y de que tiene sentido an sin leer ste completo. El primer informe siempre es el ms fcil. Tal vez le parezca que son muchas las cosas que tiene que recordad, pero cuando haya redactado un par de informes no tendr ni que pensar en ellos: tomar forma de modo instintivo en usted. Solo con recordar que el objetivo primordial del informe es comunicar informacin, se habr ahorrado muchas dificultades.

GERENCIA DEL CAMBIO

1.LIDERAZGO: LA AUDACIA DE VIVIR EL CAMBIO.
"Debemos vivir el cambio", dijo Mahatma Gandhi. Pocos dudamos de la audacia de Gandhi para hacer el mundo no violento al ser no violento. Tal vez se preguntarn qu tiene que ver este precepto con el servicio al cliente, calidad total, reingeniera de procesos, innovacin, competencia basada en el tiempo, capacidades fundamentales, produccin masiva, poder de decidir y actuar, reinvencin gubernamental, control estadstico de procesos y otros desafos de cambio y desempeo organizacional. La respuesta breve es "todo". Creo que vivir el cambio es la manera ms pragmtica de tomar la responsabilidad del propio cambio y el nico fundamento slido sobre el cual dirigir a los dems a travs de un perodo de cambio basado en la conducta. Una versin menos solemne del precepto de Gandhi propone que "el cambio slo es cambio cuando se lleva a la practica". No es posible aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo sin utilizarlas. No es posible aprender el desempeo en equipo sin ser parte de un equipo que sustenta la responsabilidad mutua para el logro de las metas especificas de desempeo. No es posible aprender una orientacin al cliente sin escuchar a los clientes y tratar de satisfacer sus necesidades. No es posible tener el poder de decidir y actuar -ya sea como director general o como subordinado- sin tomar la iniciativa y la responsabilidad del desempeo. Las actividades tiles como capacitacin, disposicin, discusin, desempeo de roles e intencin lo prepararn para stos y otros cambios. Pero no ser hasta que usted "viva" el cambio, hasta que emplee sus nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo en situaciones reales que demandes su desempeo, que tratar de encontrar el cambio real. Es la nica manera de convertir las ansiedades en accin y la accin en aprendizaje.

Sin embargo, poner en juego su desempeo significa arriesgarse. Cuando docenas o cientos o miles de empleados en su organizacin deben hacerlo de manera simultnea, los riesgos se multiplican ms all del control de cualquiera. Ms an, para ciertos desafos de desempeo y cambio, como la reingeniera de procesos y el desempeo en equipos, se requiere que usted arriesgue su propio desempeo basado en el de los dems y viceversa. Tanto por las circunstancias como por las intenciones, los perodos de cambio basados en la conducta lo confrontarn con la posibilidad del fracaso, no obstante su mejor esfuerzo. En ausencia de su esfuerzo le aseguran el fracaso. Con esta posibilidad, entonces, surgen las dudas -dudas sobre el cambio. en relacin con los dems y respecto a usted mismo. Con la duda, a su vez, surge el tema de la audacia. Se requiere de audacia para que los trabajadores aprendan nuevas habilidades y conductas en el trabajo, para colaborar con personas desconocidas de otros departamentos o compaas, y para tomar responsabilidades administrativas ms amplias -todo mientras se vive bajo la constante amenaza de mayores reducciones. Se requiere audacia para que los ejecutivos de alto nivel intenten estrategias ambiciosas y no demostradas, para trabajar la confianza y la direccin ms que nunca entre personas de niveles inferiores en la organizacin, para tomar riesgos entre personas de niveles inferiores en la organizacin, para tomar riesgos con lderes no experimentados y manejar los temores de miles de personas as como de ellos mismos. Y se requiere audacia para que los administradores de mandos medios, una clase casi en extincin, d el gran salto desde sus roles de largo plazo, econmicamente seguros como procesadores de informacin y de rdenes, hacia tareas breves como las de ser instructores, facilitadores, defensores y solucionadores de problemas, cada una de las cuales -con un propsito- empieza y se termina. Para dirigir a las personas durante perodos de cambio de conducta fundamental se requiere an ms audacia. Como todo el mundo, los lderes deben manejar sus propias dudas y renuencia a medida que se desempean y cambian. Pero, a diferencia de todo el mundo, los lderes deben ir primero. Deben mostrar el camino. Inevitablemente, los esfuerzos de cambio personal de los lderes son ms visibles y, justo o no, mantienen un estndar ms elevado de constancia y esfuerzo. "El cambio slo es cambio cuando se lleva a la practica" siempre se aplica a los lderes.

Aunque usted ya reconoce que los lderes deben ir primero, quiz no haya considerado qu hace a los lderes tan vulnerables durante los perodos de cambio. Piense, por ejemplo, en el desafo que enfrentaron Donna, Tom y Cindy en Wireboard. Cada uno tena que dirigir a sus subordinados durante el cambio mientras al mismo tiempo se transformaban ellos mismos, lo cual significa que tenan que reconstruir cada una de las piedras angulares de su propia autoridad y liderazgo:

Experiencia tcnica y funcional. Cuando el

desempeo depende tanto de la excelencia en el proceso como en las funciones, tanto en los resultados en equipo como el individual y en el mejoramiento peridico y continuo es importante cualquier experiencia funcional o tcnica con la que usted cuenta, pero no es suficiente. Por consiguiente, fracasar si intenta basar su autoridad slo en sus conocimientos y habilidades.

Experiencia administrativa convencional. El

hecho de recolectar, escuchar, tomar las decisiones realistas, delegar y verificar el desempeo individual es algo trascendente para cualquier desafo administrativo. Durante perodos de cambios basados en la conducta, sin embargo, estos mtodos son necesarios pero insuficientes. Cuando otras personas deben tener el poder de decidir y actuar, cuando los equipos deben controlar sus propias decisiones y desempeo, y cuando los empleados deben aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, es muy probable que ellos y usted fracasen a menos que encuentren la experiencia administrativa adicional en la cual confiar. Esta nueva experiencia tal vez relacione el desempeo en equipo o del proceso, o la direccin de personas durante un perodo de cambio basado en la conducta. Pero esto es nuevo. Y, a diferencia de la experiencia administrativa convencional, la mayora de los directivos, gerentes o lderes no ha aprendido ni experimentado esas habilidades todava. No ha "estado ah antes".

Tomar decisiones. Ni las decisiones relacionadas con

la direccin y el diseo, ni las descripciones de los cambios que se requieren guiarn a los dems durante el perodo que se necesita para traducir la renuencia en desempeo y cambio. Las decisiones ayudan a los dems a comenzar. Pero usted fracasar si fundamenta su

autoridad slo en sus propias decisiones.

Posicin jerrquica. De todos los principios de

autoridad, la jerarqua es la que menos desaparecer bajo los pies de quienes deban encargarse del cambio. No pocas veces los lderes conservan alguna autoridad jerrquica, an modificada. Esto es algo bueno. La jerarqua ha aadido un valor inmenso al mundo, y los eruditos que piden que desaparezca son tonto o cnicos. Pero los lderes, ya sea los que enfrentan desafos de desempeo convencional o no convencional, pierden respeto y credibilidad cuando solo basan su autoridad en la jerarqua. sta nunca ha sido suficiente. Para dirigir durante un perodo de cambio basado en la conducta, no solo debe modificar su desempeo y cambiar sino encontrar y mantener un nuevo fundamento sobre el cual apoyar su credibilidad y confianza como lder. Esta triple hazaa -desempeo, cambio y la bsqueda de una nueva base de autoridad- es tan desafiante como suena. Los dems esperan que usted tenga las respuestas. Pero no siempre es as. Y usted espera tener las respuestas. Con frecuencia las desconoce. En ocasiones sabe cuales son, pero si las proporciona, le quitar a sus subordinados la oportunidad de experimentar el cambio y el desempeo. En ocasiones al contrario, si no les da las respuestas, producir algn resultado desalentador. No podr abrirse paso ante un desafo sin audacia. Y por audacia quiero decir ms que actos nicos y aislados de valenta y fortaleza. Los perodos de cambio basado en la conducta exigen audacia cada da. Usted cuenta con esta clase de audacia en su interior; la pregunta es cmo desarrollarla y dirigirla. Es interesante sealar, como veremos en el caso de "Dan Holloway" de "Southwest Gas Electric and Power", que las caractersticas normalmente asociadas con un buen lder son necesarias pero no suficientes. Para dirigir a otras personas durante un cambio, debe tener "audacia para cambiarse usted mismo".

2.SOUTHWEST GAS ELECTRIC AND POWER: LA SABIDURA COMN DEL LIDERAZGO.

En 1990, Southwest Gas Electric and Power se enfrent a un desafo amenazante. A finales de los 80, diversas entidades gubernamentales haban incrementado resueltamente la competencia en el mercado de Southwest sin eliminar por completo las restricciones legales, incluso las reglas ambientas an ms complejas, sobre la misma Southwest. Se haba desregulado por completo el uso del gas, se haba abierto el mercado a cualquier productor que utilizara nuevas tecnologas energticas que permitieron a las ciudades municipalizarse (obtener el derecho a establecer su propia utilidad). El director general de Southwest haba visto venir esta situacin. Estuvo ente los primeros ejecutivos de la industria de servicio pblico que favorecieron la "orientacin al mercado y al cliente" como una visin de su compaa. Para 1990, la mayora de los empleados de Southwest haba escuchado hablar mucho acerca de la visin del director general pero an tenan que cambiar mucho. La empresa, por ejemplo, se desempeaba slo marginalmente mejor en diferenciar entre las necesidades del cliente mientras mejoraba su propia economa. cuando nombr a "Dan Holloway" para dirigir la divisin de mercadotecnia y distribucin, el director general esperaba incrementar de manera importante el paso de cambio en la interfaz del cliente. Dan Holloway trabajaba como ingeniero y abogado en una empresa de servicio al pblico dirigida por miembros de las mismas profesiones. Haba combinado su experiencia tcnica, de liderazgo y de trato con personas para contribuir de manera importante durante los turbulentos aos de la dcada de los 80, incluso persuadir a una ciudad importante para no municipalizarse y an as obtener la aprobacin para instalar una nueva planta nuclear. Desafi a quienes hacan los reglamentos, al poderoso cuerpo directivo y los creadores de la poltica de Southwest, e incluso, en una ocasin, al mismo director general para hacer ms rpido el cambio. Muchos esperaban que algn da dirigiera a Southwest.

El nombramiento de Dan gener entusiasmo en la divisin de mercadoctenia y distribucin. Todos saban que hara algo; todos estaban de acuerdo. Al principio pas la mitad de su tiempo con empleados y clientes. Salt pro encima de los niveles administrativos de la divisin y exhort a los subordinados a hacer "real" la visin del director general. Dan continuamente les peda a los equipos que presentaran propuesta para que l las aprobara y, cuando lo hicieron, siempre dio una respuesta rpida. Visit a los clientes con la intencin de escuchar en lugar de hablar o prometer. Contrat una empresa de asesora que trabajara con su grupo de ejecutivos de alto nivel de la divisin con el fin de desarrollar una estrategia de mercado que distribuyera la energa a los diferentes segmentos de clientes de Southwest. Cuando se termin el estudio, Dan desech el presupuesto existente y pidi a los administradores que presentaran nuevos planes basados en la nueva estrategia. Por ltimo trabaj con el director general y otras personas para mantener la presin sobre la divisin de suministro de energa de Southwest (la cual suministraba energa a la de mercadotecnia y distribucin de Holloway) para que bajara los costos, porque, como Dan afirmaba, estar orientado al cliente tambin requera tener costos ms bajos. Al trmino del primer ao de funciones de Dan, era grande el entusiasmo por el cambio. l estaba convencido de que tena la estrategia correcta. Tambin se senta ms cmodo pues delegaba los asuntos legales y de diseo a los administradores de su divisin. Sin embargo, reservaba todas las decisiones sobre aspectos importantes de mercadotecnia para si mismo. Aunque por lo general optimista, Dan saba que debera enfrentar ms desafos. La conciencia del cliente de la nueva visin de Southwest, por ejemplo, se haba elevado ms rpido que las capacidades de la empresa. En consecuencia, la satisfaccin del cliente en realidad se haba deteriorado. Pero an, en cuanto a Dan corresponda, la divisin de suministro de energa permaneca estancada y las poderosas unidades del personal ejecutivo central continuaban impidindole tomar las decisiones crticas para el xito de la divisin de mercadoctenia y distribucin.

Tambin Dan estaba preocupado por la falta de iniciativa personal y de responsabilidad entre los administradores de su divisin. Demasiadas personas, desde supervisores hasta quienes se reportaban directamente ante l, insistan en tener ms aprobacin -con frecuencia varios niveles de aprobacin- antes de hacer algo. Haba discutido esta situacin durante su primer ao, pero no le dieron ninguna respuesta. Por consiguiente, pidi a un equipo de informadores directos y asesores que desarrollaran un mtodo de organizacin para solucionar el problema. -Dada la complejidad de los negocios y operaciones de Southwest -limitaciones regulatorias, aspectos ambientales y de seguridad, requerimientos tcnicos, diferenciacin en las necesidades de los segmentos de clientes- Dan permiti que el equipo de estudio se tomara el tiempo necesario para "lograr la correcta organizacin". Mientras tanto, l reorganiz su tiempo para proponerles al director general, al jefe de la divisin de suministro de energa y a los jefes de las unidades centralizadas para los asuntos legales, de diseo y otras que fueran ms emprendedores respecto al cambio. Le pidi al director general que transfiriera la autoridad para la toma de decisiones desde las unidades ejecutivas hasta la divisin de mercadotecnia y distribucin. Tambin continuo hablando respecto al cambio, de la necesidad de orientarse al cliente y acerca de trabajar ms como equipo. Tambin sigui adelante con su poltica de pedirle a los equipos propuestas que pudieran ponerse en prctica de una manera rpida. A fines del segundo ao de las funciones de Dan el equipo para la reorganizacin termin su trabajo. Lleg a la conclusin que, para progresar, la divisin requera una completa reordenacin del proceso de la toma de decisiones a fin de ampliar la autoridad lnea abajo. Adems, el equipo pidi que Dan adoptara un ciclo de programacin y presupuesto anual de abajo arriba as como desarrollara un programa importante de capacitacin financiera para los supervisores y los gerentes de mandos medios. Dan aprob las recomendaciones del equipo y, dada su complejidad, les pidi que emplearan algunos meses para comunicar los nuevos convenios de toma de decisiones. Una nueva oleada de entusiasmo y energa recorri la divisin. Los gerentes y supervisores aplaudieron el nuevo mtodo y con nimo asistieron a las sesiones de capacitacin financiera. Por lo menos de alguna manera todo este esfuerzo fue redituable. El plan anual presentado a fines del tercer ao de funciones de Dan fue el mejor de cualquiera de las divisiones de Southwest.

Sin embargo, este plan pareca ser el logro ms importante de Dan durante los tres aos. A cada paso pareca que los ejecutivos centrales se oponan. La divisin de suministro de energa no haba reducido suficientemente su estructura de costos. Y el director general, en opinin de Dan, mova con demasiada lentitud la autoridad para tomar decisiones que Dan quera. Sin embargo, cuando externaba su opinin, Dan escuchaba que otros preguntaban: "Qu ha hecho Holloway realmente?", y tema que esos comentarios tuvieran sentido. Su divisin no estaba estancada. De hecho, estaba mejor colocada que nunca para el mundo de la desregulacin y la competencia. Ms all de la importancia de la estrategia de precios, la calidad del nuevo esfuerzo de planeacin y una serie de mejoras modestas respecto a la reduccin de costos, el desempeo en general pareca insignificante. Dan crea que haba fallado en convertir el entusiasmo en resultados. Tambin senta que muchos empleados se estaban desilusionando. Pocos gerentes y supervisores haban aprendido a actuar con decisin a pesar de su nueva autoridad. Dan estaba de acuerdo que su ms reciente explicacin -la falta de un buen sistema de informacin administrativo. tena sentido. No obstante, despus de tres aos, tambin sonaba como una excusa. Se senta deprimido. Con sus amigos cercanos admita que no estaba seguro de lo que hacia y que recibira con agrado una tarea diferente.

3. NO BASTA SER BUEN LDER.

Dan Holloway era un buen lder. A diferencia de muchos lderes potenciales que permitan que las dudas y debilidades propias los abatieran, l demostraba la audacia -el espritu, valor, resistencia y agallas- para vencer uno de los desafos ms importantes de su organizacin. Aun as, aunque utilizaba estos atributos para dirigir, Dan no se apoy en ellos para impulsar el cambio en s mismo o en sus bases de autoridad. Como resultado, aunque hizo un excelente trabajo en la preparacin de la divisin de mercadoctenia y distribucin para el cambio no logr suficiente desempeo o cambios reales. El buen liderazgo de Dan era necesario pero no suficiente para guiar a los dems durante un perodo durante el cual el desempeo colectivo dependa del cambio de habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Su caso ilustra las razones por las que muchas de las percepciones que se tiene comnmente acercad del liderazgo slo identifican de manera parcial lo que los lderes necesitan hacer durante perodos de cambio fundamental:

El compromiso de los ejecutivos de alto nivel. Por supuesto el cambio no ocurrir si los
ejecutivos de alto nivel no estn comprometidos con l. Dan Holloway, sin embargo, estaba completamente comprometido con el esfuerzo que diriga. De la misma manera tambin estn comprometidos la mayora de los lderes que toman desafos de desempeo y cambio. Se requiere algo ms que compromiso.

Poder para decidir y actuar. Por lo comn, Dan

dio el poder de decidir y actuar a los equipos para proponer los cambios. Deleg los asuntos legales y de diseo a otras personas. Y aprob los procedimientos para la toma de decisiones y las autoridades que determinaban los gastos. Por ltimo, hizo responsables de los asuntos que delegaba a las personas, y as evit un peligro latente de quienes utilizan el poder para decidir y actuar. No obstante, no es suficiente dar pode para decidir y actuar a otras personas.

Conducta simblicas. Dan emple su tiempo,

atencin y conducta simblica para modelar lo que quera que hiciera su divisin. Dedic su tiempo a los clientes, confront a los de suministro de energa con los ejecutivos centrales, y actu con rapidez en todas las decisiones. Sus propias acciones demostraron la importancia de esta conducta. A la mayora de las personas de la divisin les lleg el mensaje. Aun as muy pocos hicieron los cambios necesarios.

Visin. De manera incesante Dan comunic la visin del

director general respecto a la orientacin hacia el mercado y el cliente. Tambin analiz las razones por las cuales todos tenan que cambiar y cmo hacerlo, la manera en que los gerentes y administradores tenan que estar ms orientados a la accin y al riesgo. Sin embargo, tan poderosas y convincentes como eran, las palabras y la visin de Dan fueron insuficientes para dirigir a las personas hacia el cambio.

Inspiracin y entusiasmo. Dan gener una enorme

cantidad de entusiasmo y energa. Los miembros de la divisin estuvieron de acuerdo y lo apoyaron y donde quisiera tomar la organizacin. No obstante, como l mismo lo admite, fall en trasladar esta energa a desempeo y cambio.

Trabajo en equipo. Dan destac la importancia del

trabajo en equipo desde abajo hasta los niveles superiores. De hecho, los equipos en hacer las propuestas ms rpidas formaron parte de su nica frmula de liderazgo. Ms an, sus compaeros de ms alto rango compartieron esta visin del cambio tanto en mercadotecnia como en toda la compaa. No obstante, muchos de ellos, al igual que demasiadas personas de la divisin fueron muy lentos para actuar. El cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica. Aunque era muy buen lder, Dan Holloway no cambi ni sus propias conductas ni la base de su autoridad de lder. Mire con mayor detenimiento este caso y ver que su liderazgo dependa de las prcticas administrativas convencionales. Por ejemplo:

Le daba ms importancia a las decisiones sobre la estrategia y diseo de organizacin en lugar de dirigirse al desempeo, a las personas y la manera en que trabajaran para hacer la diferencia. Se reserva el derecho de tomar una gran cantidad de decisiones incluso todas las que afectaban los desafos de mercadotecnia esenciales de la divisin. Delegaba slo cuando crea que sus subordinados tenan la suficiente capacidad, y entonces slo en aspectos que se encontraban dentro de su propia zona de experiencia (legal, de diseo, gastos poco importantes). Requera anlisis completos antes de poner manos a la obra, y manifestaba mayor inters por su propio convencimiento que por el de los dems. Procuraba ganar terreno lejos de los ejecutivos centrales en lugar de formar una base comn para la colaboracin con ellos.

4. EL "FLUJO" EN EL DEPARTAMENTO DE PELCULAS EN BLANCO Y NEGRO DE KODAK: UNA MANERA DE EXPERIMENTAR UNA VISIN.
A finales de 1989, cuando Steve Frangos se convirti en el jefe de departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak, la compaa pasaba por un ao terrible. En lugar de las utilidades prometidas a los inversionistas, kodak informaba de un de un descenso de dos dgitos. Con el fin de volver al camino, el director general anunci una importante reduccin de personal, la congelacin de los salarios en toda la compaa y la intencin de deshacerse de las divisiones o departamentos que presentaran mal desempeo. Esto tranquiliz a los inversionistas, pero molest profundamente a los empleados. En una empresa que daba significado adicional al "empleo de por vida" ( los padres y los abuelos de muchos empleados tambin haban trabajado en Kodak), ahora se discuta abiertamente la sindicalizacin. Adems, los clientes tampoco se encontraban muy felices. Kodak trabajaba con mucha lentitud, haca entregas tardas y cometa demasiados errores. Los ejecutivos de la compaa decidieron reorganizar la produccin en segmentos que bautizaron como "flujos", y esperaban que un enfoque del proceso con funciones diversificadas y en el sentido horizontal hiciera avanzar el desempeo de la empresa. Por eso tuvo sentido la seleccin de Steve Frangos para dirigir el departamento de pelculas en blanco y negro. Era un veterano de 30 aos en kodak cuyo trabajo siempre haba dado resultados. La moral sera un aspecto fundamental, y Steve era conocido por su fuerte inters en las personas. Adems, era leal -administradores de alto nivel lo consideraban el "buen soldado", con quien ellos contaban para tomar un enfoque conservador y determinado para cualquier desafo. Como recordaba un ejecutivo: "Steve no era considerado una estrella. No era brillante ni impetuoso. No iba a hacer cosas arriesgadas o radicales". En setiembre, al tomar el cargo, Steve inmediatamente obtuvo ayuda. "Hice de mi objetivo personal hablar con las 1,500 personas que llevaran a cabo o se opondran al esfuerzo", explic. "Con cada uno de ellos". Durante todo ese otoo se reuni en repetidas ocasiones con los 33 ejecutivos de ms alto nivel del departamento, los 60 supervisores de lnea y, en pequeos grupos, con los 1,400 trabajadores. Sus temas nunca fueron diferentes: desempeo; cmo afectaba el desempeo a los miembros del departamento de pelculas en blanco y negro, a los de fuera (familias, clientes y otros dentro de Kodak, los accionistas); y el desafo que el departamento enfrentaba para hacer funcionar el desempeo.

Su primera reunin con los 33 lderes de alto nivel marc las pautas a seguir. Kodak tena una larga historia de tratar informacin e asuntos relacionados con las patentes. Sin embargo, como suceda en muchas organizaciones, el inters legtimo de Kodak por los secretos comerciales se haba transformado en enfermedad. Simplemente la informacin no era compartida, y esto dificultaba el conocimiento de los aspectos relacionados con la operacin como un todo. Aunque Steve saba que cada ejecutivo era capaz de identificar problemas de desempeo en sus propias reas, sospechaba que ni ellos ni nadie ms comprendan las dimensiones completas de los problemas a los que se enfrentaba el departamento de pelculas en blanco y negro. Cuando pregunt al grupo, por ejemplo, con qu frecuencia no se lograban enviar las entregas a tiempo, le respondieron slo con suposiciones. Nadie saba que un tercio de las entregas se haca con retraso. Al terminar la primera junta, el grupo tambin aprendi que se destinaban decenas de millones de dlares en inventario; que desperdiciaba una tercera parte de su producto; que despediciaba una tercera parte de su producto; que tardaban 42 das para procesar un material que, hecho en un tiempo ideal, no se llevara ms de 10 horas, y que Kodak contribua al mercado con nuevos productos de pelculas con un ao de retraso. Los ejecutivos de alto nivel quedaron serios pero agradecidos por la franqueza de Steve. Otros en el departamento fueron menos receptivos cuando Steve habl con ellos. Justo antes de la reorganizacin del "flujo" de setiembre, se haba eliminado el cuarto turno, una fuente importante de ingresos para los trabajadores. Muchos de ellos, enojados por esto y por los despidos y congelaciones de salarios previamente anunciados por Kodak, dudaban de las intenciones y capacidades de Steve. "Cambios de posiciones?", era uno de los comentarios comunes. "Es muy probable que este tipo ni siquiera sepa estacionarse en doble fila". Por otra parte, el dilogo abierto de Steve acerca del desempeo atrajo y cambi a muchas de las personas atemorizadas. Durante el otoo de 1989, un nmero cada vez ms lato de empleados solicit su transferencia del departamento de pelculas en blanco y negro. La mayora hacan esto porque sentan que la divisin fracasara; otros, como los supervisores, porque no deseaban volverse instructores o porque no queran cambiar.

Steve y sus colaboradores de alto nivel perseveraron. Estaban decididos a que tantas personas como fuera posible los acompaaran para solucionar en conjunto los desafos del departamento. Y continuaron con el plan de la comunicacin abierta y compartida y la usaban junto con la improvisacin como el propulsor primordial para el cambio. Saban, por ejemplo, que el departamento necesitara una visin. Sin embargo, al intentar dar forma a una, el grupo slo estara de acuerdo en algunos aspectos comunes. Estos incluan el cumplimiento con los desafos de desempeo relevantes como rapidez, envos a tiempo y sin errores y reduccin de costos as como el establecimiento de un sentido ms elevado del propsito -entre otras cosas, por ejemplo, las pelculas en blanco y negro desempeaban roles esenciales en las actividades desde procedimientos mdicos para salvar vidas hasta exploraciones cientficas de primer nivel. En lugar de forzar estos pensamientos complejos en una sola declaracin de la misin, los lderes anunciaron las diferencias posibilidades que haban desarrollado en todo el complejo e invitaron a los grupos ms pequeos de supervisores y trabajadores a participar. A principios de 1990, el departamento no tena una sola visin. En cambio, docenas de grupos haban adoptado misiones parciales que abarcaban metas de desempeo trascendentes e importantes como "un da" para reducir en gran medida el tiempo de ciclos. Adems, conversaciones respecto al impacto del departamento en la sociedad, Kodak, los clientes respecto de Kodak y la comunidad de Rochester, Nueva York, ofrecieron un sentido ms positivo de identidad y propsito a aquellos que estaban listos para aprovecharlo. Result bien el mtodo improvisado del grupo lder para la visin. No obstante cuatro meses en el nuevo "flujo", el desempeo del departamento continuaba deteriorndose, y se gestaron tambin las primera dos crisis inesperadas. Los ejecutivos de produccin en todo el mundo de Kodak decidieron recomendar la trasferencia de la mayor parte de la produccin de pelculas en blanco y negro a otras plantas de pelculas a color con equipo nuevo y ms eficiente. Puesto que haba trabajado mucho para construir franqueza, sentido de propiedad y compromiso, el equipo de Steve Frangos saba que esta decisin aniquilara todo cambio.

Tambin pensaban que los ejecutivos de produccin de alto nivel estaban equivocados acerca de las eficiencias prometidas al transferir el trabajo a cualquier otra parte. El departamento de pelculas en blanco y negro fabricaba ms de 7,000 productos diferentes, y era un taller convencional, casi artesanal, que requera experiencia y flexibilidad para reducir las marchas y los volmenes altos para mantener la eficiencia. A instancias de Steve, su compaero Rich Malloy llev este caso ante el jefe de Steve, Ron Heidke. Ron, a su vez convenci, a los lderes de produccin en todo el mundo para que cambiaran su decisin. El equipo de Steve Frangos gan credibilidad al trasladar el temor del compromiso con el departamento y as obtener una gran oportunidad para impulsar el cambio y el desempeo. Escribieron y presentaron una stira para el pblico del departamento que mostraba cmo "don Compaa" y "don volumen Elevado" buscaban sin lograr que funcionara la produccin dirigida por el hroe de la stira, "don Taller Artesanal". Todos disfrutaron del espectculo. La mayora de las personas que asistieron tambin recibieron algunos mensajes crticos. Primero, a menos que mejorara el desempeo del don Taller Artesanal, don Compaa y don Volumen Elevado regresaran. Segundo, la misin del departamento se volva ms clara: ser un "taller superior para producir un valor elevado especialmente productos" que eran importantes para ellos mismos, para sus clientes, para la compaa y para el mundo. Frangos y sus amigos tambin improvisaron la manera de abrirse paso durante la segunda crisis inesperada durante el invierno de 1969 - 1990. Poco despus de haber eliminado el cuarto turno, los proyectistas de produccin informaron a los lderes del departamento que el volumen de trabajo se elevara de manera que seran necesarias las horas extras. La irona era clara. "Acabamos de decirle a los trabajadores que necesitbamos reducir el personal", deca Bob Brookhouse. "Ahora vamos a tener que pedirles que trabajen horas extras!" Kodak tena dos mtodos para manejar las horas extras. En el primero, que le llamaban "declarado", la compaa se comprometa a un perodo definido de horas extras pagadas -sin importar la necesidad real- a cambio del derecho de solicitarle a las personas que trabajaran ms horas. El segundo, "informal" no comprometa ni a la empresa ni a los trabajadores en ningn sentido. Los riesgos de horas extras "declaradas" eran comprometer a los trabajadores durante un tiempo que no deseaban trabajar y a la compaa para aportar el dinero que no desea gastar. El riesgo de horas extras "informales" es que la produccin de todas maneras se interrumpe porque no existen suficientes voluntarios cuando se les necesita.

Bob Brookhouse recuerda que todos en el equipo de Frangos "queran hacer lo correcto por los trabajadores". Suponan que esto significaba dos cosas. La primera, mantener reuniones para lograr colaboracin con los empleados sobre la eleccin entre horas extras "informales" o las "declaradas". Segundo, como crean que los trabajadores elegiran estas ltimas para asegurar sus ingresos en tiempos difciles, la administracin del departamento estuvo de acuerdo en correr el riesgo de hacer gastos adicionales en el momento en que los resultados financieros fueran inaceptablemente bajos. Los administradores se quedaron sorprendidos por lo que sucedi. Los empleados que permanecan enojados por las transformaciones de Kodak en general acusaban a la administracin de manipulacin. Otros, ms comprensivos, se dividan por igual entre ellos los que estaban a favor de las horas extras "informales" y los que preferan las "declaraciones". Y en su debate, se argumentaba de una manera muy clara sobre sus necesidades respecto al dinero y el tiempo as como lo relacionado con los requerimientos para cumplir con los programas de produccin. Al final, ganaron las horas extras "informales" por un pequeo margen, y esto present un dilema para la administracin: Contaran con los suficientes voluntarios para cumplir con la demanda e la produccin? Steve y otros no dudaron. Estuvieron de acuerdo con el mtodo informal. Los trabajadores del departamento de pelculas en blanco y negro cumplieron. Con el tiempo extra y la crisis de don Taller Artesanal persiguindolos, as como la creciente comprensin y deseo de cumplir con el desafo de desempeo y cambio, el departamento por fin detuvo su descenso. Seis meses despus, en el nuevo "flujo" se producan suficientes mejoras como para que Steve y los dems vieran el primer destello real de esperanza. El departamento de pelculas en blanco y negro haba avanzado un peldao, pero no el ms importante. Steve qued convencido de que la nica manera de ganar era conseguir que todos se enfocaran en el alto desempeo y el aprendizaje de formas diferentes de trabajar. Tambin crea que el desempeo y el cambio tena que empezar con l mismo y sus seguidores. Al planear sus objetivos de 1990, por ejemplo, el equipo administrativo se dio cuenta de la falta de informacin adecuada para comprender y manejar el desempeo del departamento. No obstante, decidi hacer su mejor esfuerzo con lo que tena. Como recuerda Steve, dos integrantes del equipo se pusieron de acuerdo para proporcionar una imagen bsica del desempeo en el departamento. El equipo estuvo de acuerdo en hacerlos responsables mutuamente de un 130 por ciento de mejoras durante los siguientes doce meses -un compromiso que, para muchos

en el grupo, era un verdadero acto de f.

"Cuando lleg el momento de comprometerse con los numeros", deca un ejecutivo, "realmente yo tena que hacer un gran esfuerzo por creer en el equipo. Debido a que en realidad no saba si las oportunidades para mejorar el desempeo en otras partes del departamento daran resultado". Despus, el equipo pens que necesitara una serie de valores y principios para guiarlos. Todos saban lo engaoso que esto sera. "No se requiere de mucho esfuerzo ni de mucho tiempo", deca uno de los integrantes del equipo, "para generar cinismo sobre los nuevos valores y principios. Nuestro trabajo era no slo disearlos, sino hacerlos reales". En consecuencia, despus de emplear una enorme cantidad de tiempo en explicar y definir los valores y principios, se comprometieron a actuar con base en ellos."Nuestro enfoque", dijo Marty Britt, colega de Steve, "era realmente en nosotros mismos, buscamos e intentamos comportarnos de la manera adecuada a fin de lograr hacer lo que tenamos que hacer". Nadie tena ms determinacin que Steve: "Me promet a m mismo", recuerda Steve "que cuando viera en alguien conductas inconsistentes con los valores y principios, se lo hara saber. No iba a despedir a nadie o ser vengativo o a dar una mala evaluacin. Me asegurara de que mi mtodo no fuera recriminatorio. Pero aprovechara estas oportunidades para hablar acerca de las conductas que necesitbamos con el fin de mejorar los resultados de desempeo en comparacin con los que no necesitbamos, y hacerlo en pblico y abiertamente". Steve y sus colaboradores descubrieron lo difcil que era seguir con estas promesas, principalmente porque significaba cambiar sus propias conductas. "Es mucho muy difcil liberarse", coment Steve. l y los dems tenan que desprenderse de la crtica personalizada a fin de mantener un contexto de aprendizaje. Tambin tenan que desprenderse de la seguridad relativa de sostener conversaciones privadas.

Para relacionar la conducta y el desempeo, los lderes tenan que aprender la manera de decir toda la verdad. Tambin esto era difcil. En ocasiones ellos mismos no saban la verdad completa, lo cual significaba aceptar su ignorancia (nada fcil para los ejecutivos de Kodak) y la promesa de volver a las personas (y as necesitaban ms tiempo del que tenan). Otras veces, el hecho de decir la verdad completa requera honestidad acerca de las verdades dolorosas. La mayora de los empleados, por ejemplo, crea que parte del trabajo de un gerente era "cuidar de las personas a su cargo". Ahora los gerentes tenan que decirles a sus subordinados que se preocuparan de sus propias carreras profesionales. El empleo de por vida haba terminado en Kodak y ya no regresara. Por ltimo, tambin se daban cuenta que los empleados no se haran cargo de la responsabilidad para el desempeo y el cambio hasta que los directivos tomaran todas las decisiones. Esto tambin significaba cambiar ellos mismos. "Me gusta tener el control", afirmaba Steve. "Y despus de 30 aos en Kodak, saba que cada uno -mi jefe, las personas a mi cargo y yo mismo- esperaban que yo tuviera las respuestas. Pero tuve que aprender a desprenderme. La segunda parte ms difcil fue aprender a preguntarle a las personas: ' Cmo hara esto?', o 'Qu piensa de esto?' La primera ms difcil era realmente poner en prctica las propuestas, continuar con lo que ellos proponan. Era la nica manera de conseguir su compromiso con el cambio y el desempeo." "Tambin yo tuve que aprender", continua, "que esto no significa ser slo un facilitador. Todava tena que tomar algunas decisiones, pero no todas. no sera bueno revocar mis responsabilidades como jefe. Pero me volv ms experto pues logr encauzar mi pensamiento mediante mtodos no jerrquicos como 'ha pensado esto?' o 'ya habl con tal y tal persona?". Como Steve diriga el proyecto, los propios administradores del departamento de pelculas en blanco y negro cambiaron, as como su enfoque hacia el liderazgo. Esto tena su recompensa. La prctica de discutir las conductas negativas sin enjuiciamiento surta efecto. "Antes de que me diera cuenta", dice Steve, "otros hacan lo mismo. Estaba sorprendido de la rapidez con la que cambiaban y cmo las conductas innecesarias desaparecan y eran sustituidas por mtodos mas productivos".

Adems de emplear los comentarios sobre la conducta como experiencias de aprendizaje, el equipo de Frangos se volvi un ejemplo para reforzar positivamente a los que trataban de aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Dedicaron mucho tiempo al aprendizaje de las formas de reforzamiento positivo entre s, determinaron explcitamente "reforzamiento positivo" en sus agendas de reuniones y utilizaron stiras, canciones y videos para difundir noticias acerca del desempeo y cambio en la divisin. Steve nunca perdi la oportunidad para celebrar y publicar los xitos de desempeo. Siempre manej estos acontecimientos con el mismo propsito. Primero, felicitar a las personas por hacer una diferencia y, cuando se estableca un buen estado de nimo preguntaba: "Ahora, dgame qu hizo para lograrlo?" Inevitablemente, la conversacin conclua que el logro en el desempeo no hubiera ocurrido sin los cambios especficos en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo. A medida que transcurra la primavera, verano y otoo de 1990, Steve se encontraba muy ocupado en celebrar. Junto con su esfuerzo colectivo de educarse a ellos mismos y a todos los dems en relacin con el desempeo, propsito, economa y finanzas, los lderes tambin haban introducido nuevos pensamientos y tcnicas como calidad total, administracin de inventarios y control y mejoramiento de procesos. En todos los casos, consideraban importante dar capacitacin oportuna para el desempeo de las personas. Por ejemplo, enviaron a los grupos al famoso programa de liderazgo Pecos River slo si dentro de ellos haban tenido desafos de desempeo especficos -reduccin de errores, envos a tiempo, y otros -que seran bien dirigidos. El ciclo de reforzamiento de las personas, el propsito, el desempeo y el cambio se volvieron ininterrumpibles. A mediados del primer ao, tom su propio estilo y lenguaje nicos. Tal vez no sea sorprendente que entre las 1,500 personas que producan las pelculas en blanco y negro hubieran plticas acerca de las cebras. Como en todo lo dems, el grupo de liderazgo improvis en la oportunidad para impulsar el desempeo y el cambio. Uno de ellos realiz una pequeo investigacin y descubri que las cebras eran una especie en riesgo que sobrevivira solo en manadas. Recuerde como don Compaa puso en peligro la supervivencia de don Taller Artesanal! Recuerda cmo el equipo de Frangos estaba determinado a construir un "equipo" nico, cohesivo de "nosotros" en toda la divisin para hacer que sucediera el desempeo y el cambio? En la nueva matemtica de liderazgo de Steve, uno ms uno era igual a 1,500. l y otros empezaron a usar disfraces de cebra, a exhibir cuadros y fotografas de cebras, a visitar los zoolgicos locales y a elaborar videos llamados

Danza con cebras, a escribir y representar canciones y poemas de cebras y a otorgar los premios cebra. Para algunos en Kodak, la imaginera de las cebras pareca exagerada. pero en realidad, aun en el departamento de pelculas en blanco y negro, esto reflejaba slo superficialmente el fenmeno de construir un desempeo real sobre el cambio de conducta y de habilidades reales. A finales de 1990, por ejemplo, la meta de desempeo ambiciosa de mejorar un 130 por ciento haba sido superada por ms de una tercera parte. Y el segundo ao rindi resultados comparables. El grupo de cebras fustig las entregas tardas por casi 90 por ciento, redujo los tiempos de ciclo clave en un factor de 4, disminuy los registros de los desperdicios, recort el inventario de decenas de millones de dlares y baj los costos totales de produccin por ms de 40 millones de dlares. Ciento de personas en el departamento eran ms capaces, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, de lo que haban sido antes. Comprendan los conceptos de control estadstico de proceso, calidad total, servicio al cliente, reingeniera, y la economa y finanzas de la produccin de pelculas. Todos, desde Steve Frangos hasta el ltimo de los trabajadores, conocan el trabajo en equipo, el desempeo en equipo y cundo utilizar ambos. Muchos eran expertos en diferentes especialidades. Y comprendan profundamente cmo integrar el trabajo y la diversin para favorecer la confianza mutua, el aprendizaje y el desempeo. Como coment Phil Leyendecker, uno de los ejecutivos de kodak que no perteneca al departamento pero que s comprenda lo que haba sucedido: "No se puede lograr todo esto slo con el asunto de las cebras. Slo se puede obtener con una profunda conviccin y f".

5. CONCLUSIN: VINCULE LOS PRINCIPIOS, LOS PROPSITOS, EL DESEMPEO Y A LAS PERSONAS.

Tanto Dan Holloway como Steve Frangos mostraron elementos comunes de un buen liderazgo: compromiso, poder para decidir y actuar, visin, inspiracin, conducta simblica y trabajo en equipo. Como muestran estos casos, sin embargo, estos elementos no son suficientes para dirigirse a s mismo y a los dems durante un perodo de cambio basado en la conducta. Para comprender la razn, vuelva a leer la frase en itlicas de la ltima oracin: para dirigirse a s mismo y a los dems. El cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica. Usted no ser capaz de dirigir el cambio basado en la conducta en otras personas sin cambiar sus propias conductas. Todos sabemos, por ejemplo, que los buenos lderes deben practicar la regla de oro ("haz a los dems lo que quieras que los dems hagan por ti"). El equipo de Frangos fue ms all. Descubrieron y aplicaron la regla de oro para dirigir el cambio: haz a ti mismo lo que quisieras que los dems hicieran con ellos mismos. Como resultado, el equipo rebas las fronteras del buen liderazgo: Adems de comprender a la administracin de alto nivel, desarrollaron el convencimiento de que todos en el departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak deban colaborar juntos para transformarlo. Hicieron su mejor esfuerzo para ayudar a los empleados a tomar la responsabilidad de su propio cambio y les proporcionaron los recursos necesarios a tiempo para su xito. Pero tambin se dieron cuenta de que ellos mismos eran los nicos arquitectos de sus propios cambios. Adems de generar una visin comn del qu y por qu el departamento deba aspirar al logro, se lleg a un propsito comn de cmo la divisin superara el perodo de cambio. Provocaron grandes cantidades de energa y entusiasmo y luego, a pesar de que como recurso no es mucho, los aplicaron a los cambios de desempeo, conducta y habilidades especficos que haran una diferencia.

Adems de utilizar el trabajo en equipo bueno, exigan el desempeo en equipo contra metas especficas desde la reduccin del tiempo de ciclos hasta la preparacin de una stira. No utilizaron la conducta de manera simblica. Vivieron el cambio que deseaban generar. Este proceso no fue fcil ni sali a la nada. Al igual que la mayora de los administradores en Kodak y otras organizaciones, todos en el equipo de Frangos necesitaban audacia para desempearse en la divisin y al mismo tiempo cambiar sus propias conductas y transformar la base de su autoridad como lderes.

PRINCIPIOS Usted ya sabe que los lderes y administradores efectivos estn orientados por principios. Los mejores mtodos administrativos convencionales estn basados en principios. Entonces, el cambio fundamental presenta un dilema diferente. Los principios administrativos bien entendidos para satisfacer los desafos de desempeo convencionales -la administracin de valores, lograr que nuevos empleados aprendan las habilidades existentes, dirigir a los ya capacitados hacia nuevas oportunidades y mantener la moral y la competitividad de frente a la adversidad- simplemente no funcionan durante un perodo de desempeo y cambio basados en la conducta. Se necesita una base diferente en donde apoyarse. Pero, al mismo tiempo, usted necesita una base de principios slidos para mantener su autoridad. Demasiados lderes de cambio potenciales ingenuamente piensan que la autoridad y el control son antitticos al cambio. Esto es un error. Nada peor para alguien, incluso para los lderes, que ser embarcado en algo que est fuera de control. Cuando Steve Frangos y sus compaeros describen la importancia de desprenderse, no se refieren a desprenderse de la autoridad o del liderazgo. Al contrario; resaltan la necesidad de desprenderse de los medios administrativos que se oponen al desempeo y al cambio. Dan Holloway, por ejemplo, no se desprendi de los principios tradicionales para la toma de decisiones. Tambin cometi otro error ms grave: no busc una serie de principios para guiar su rol como lder.

A diferencia de Dan Holloway, el equipo de Steve Frangos tuvo xito porque se desprendi de lo que no funcionaba y se aferr a lo que s funcionaba. Como describe Marty Britt: "TUVIMOS QUE
DESPRENDERNOS DE LOS MTODOS ADMINISTRATIVOS DE SIEMPRE, QUE HABAMOS CREDO NECESARIOS, Y SUSTITUIRLOS CON LOS QUE SABAMOS QUE NECESITBAMOS AHORA". Esto no se llevara a cabo sin pasar por un

perodo de grandes dudas. Pero como durante la elaboracin y el uso de los principios administrativos se necesita continuar con el trabajo cotidiano, el equipo de Frangos les dio a los empleados algo positivo en que enfocarse y qu hacer. Esto, a su vez, les proporcion una fuente importante de audacia para cambiar sus propias habilidades y conductas y el fundamento de la autoridad y el control. Esto nos lleva aun punto sutil pero esencial. Ninguno de los principios administrativos que se describen en este libro va ms all de la capacidad que usted tenga para adoptarlo. Tome por ejemplo el principio de conservar los resultados del desempeo como el objetivo primordial del cambio de conducta y de habilidades. Usted cuenta con la capacidad mnima para saber si cualquier iniciativa de cambio est enfocada hacia los resultados de desempeo en comparacin con el cambio por el cambio mismo. O, qu le parece asegurarse de que todos comprenden lo que importa el desempeo y el cambio para el propsito de toda la organizacin? Usted cuenta con la capacidad para trabajar con empleados que comprenden que sus contribuciones personales hacen una diferencia respecto a los propsitos generales. O, considere proporcionar a sus subordinados el apoyo necesario y oportuno para su desempeo. De nuevo, usted cuenta con la capacidad de saber si necesita emplear la capacitacin, el reforzamiento la informacin, u otros recursos a tiempo ara que empleados concretos cumplan con los desafos de desempeo concretos. Lo mismo se aplica a los otros principios. Usted cuenta con la capacidad para utilizarlos. Por consiguiente, para dirigir debe evitar depender de los principios administrativos inadecuados o dejarlos de lado hasta que elija cambiar sus propias conductas y la base de su autoridad.

PROPSITO, DESEMPEO Y CAMBIO

En el enfoque permanente sobre el desempeo y sus vnculos especficos con el propsito y el cambio de conducta, el equipo de Steve Frangos encontr una manera de hacer reales los tres. En este aspecto Dan Holloway fracas. l analizaba, describa y haca nfasis en la visin, el cambio y el desempeo frente a todo el personal. Pero inverta ms tiempo en decisiones o en describir la estrategia y el diseo de la organizacin que en buscar los mtodos para que l mismo y los dems experimentaran el desafo inmediato. Como resultado, logr conectar el propsito, desempeo y cambio slo en teora, para l mismo y sobre el papel. El equipo de Steve Frangos se enfrent a restricciones serias en el diseo organizacional. El departamento de pelculas en blanco y negro tena demasiados niveles administrativos, la congelacin de los salarios en Kodak desmoraliz a todos, y se careca de la informacin necesaria para controlar los resultados. En lugar de intentar influir en las personas de manera indirecta mediante la adaptacin de un organigrama, los mtodos de compensacin o los sistemas para tomar decisiones y de la informacin administrativa, los lderes de cambio prefirieron los mtodos ms personales y directos dirigidos con firmeza al desempeo y las personas que lo mejoraran. Generaron la energa para el cambio a travs de la sinceridad sobre la situacin general del departamento de pelculas en blanco y negro, incluso las consecuencias negativas de seguir con un mal desempeo y los beneficios positivos de transformar la situacin. Encauzaron esta energa a travs de la exigencia de resultados especficos en el desempeo de ellos mismos y de los dems, y luego proporcionaron la capacitacin, informacin y cualquier asistencia oportuna para el cambio y el desempeo. Cuando analizaron el diseo de la organizacin, se represent una imagen -el "flujo"- de la forma en que los empleados trabajaran juntos de manera diferente en lugar de dividir la autoridad para la toma de decisiones. Por ltimo, volvieron a generar y a dirigir la energa mediante un constante reforzamiento dirigido a todos -tanto por sus contribuciones para el desempeo exitoso como por sus nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que mantenan en movimiento al departamento de pelculas en blanco y negro.

LAS PERSONAS

Cuando el desempeo de una organizacin depende del aprendizaje de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo por parte de los empleados existentes, los lderes no pueden tener xito sin tomar en cuenta a esas personas. Usted no tendr xito si despide a muchas, o compensa sus deficiencias con estrategias bien definidas, o despliegan sus bienes o la tecnologa para sustituirlas. En cambio, usted puede tener edito solo si ellas tiene edito tanto en el cambio como en el desempeo. Lo bueno es que la mayora de los adultos tienen las capacidades mnimas para aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo ms importantes de hoy. Como lder, por tanto, confe su desempeo en los miembros de su organizacin -si tiene voluntad para hacerlo. Dan Holloway nunca confi. Exiga el cambio en los dems, pero l mismo no demostraba una buena posicin para el cambio ni la confianza para poner su desempeo en manos de otros. Lo malo es que usted no puede cambiar las conductas de los dems. los adultos deben asumir la responsabilidad de su propio cambio de conducta y habilidades. La gran mayora se muestra renuente. Su funcin como lder es identificar y responder a los orgenes se esta renuencia. Y el nico vehculo efectivo es buscar la manera de que experimenten el cambio inmediato. Tambin en esto, el trabajo de Dan se qued corto. Aunque involucraba a muchas personas en diversas actividades, los esfuerzos estaban dirigidos a buscar y hacer recomendaciones en lugar de obtener o brindar resultados de desempeo. Para estar seguro, los empleados de la divisin de mercadotecnia y distribucin de Southwest participaron mucho ms al hacer las recomendaciones. Pero ellos -y Dan- se habran beneficiado mucho ms de la experiencia de elaborar y ejecutar sus propias decisiones respecto a cmo diferenciar mejor el servicio y los convenios econmicos entre los diferentes segmentos de clientes.

Al contrario, el equipo de Steve Frangos nunca dej de improvisar mtodos para que todos experimentaran el cambio en contextos trascendentes para el desempeo. Ya sea a travs de estmulos para que los dems adoptaran sus propias visiones parciales para mejorar el desempeo, o aceptaran la experimentacin dirigida al cumplimiento de metas de desempeo especficas, o convirtieran los acontecimientos inesperados en oportunidades para la educacin y el desempeo (don Volumen Elevado) los lderes del departamento de pelculas en blanco y negro siempre buscaron mtodos, en las palabras de Steve, para que "las personas tuvieran el poder de decidir y actuar por s mismas". Los principios, los propsitos, el desempeo, el cambio y las personas, todos estimularon el cambio dentro y fuera del equipo de Frangos. El enfoque se concentr en el desempeo y en el "nosotros" que haran posible el cambio. Al contrario de Dan Holloway, quien tuvo enfrentamientos del tipo "nosotros/ellos" con la divisin de suministro personas -dentro y fuera del departamento. que seran capaces de colaborar con l para hacer la diferencia. marty Britt, por ejemplo, fue slo uno de los integrantes del equipo de Steve que no reportaba directamente con l, sino que informaba a las unidades ejecutivas centralizadas de Kodak. Para Steve, estas fronteras de la organizacin eran insignificantes o inexistentes. Todo lo que importaba era el desempeo, el cambio y las personas. No es que no haya visto o elegido no tomar en cuenta las diferencias formales basadas en la funcin o la posicin jerrquica. l no las vio. Si usted hubiera estado ah, sera una cebra emplumada. Era muy poderoso el hbito de incorporar a las personas para hacer una diferencia. A mitad del perodo de transformacin del departamento, por ejemplo, los ejecutivos de Kodak votaron para decidir a cul, de entre media docena de "flujos" de la compaa, preferiran apoyar. El departamento de pelculas en blanco y negro gan el cien por ciento de los votos. "Ese departamento no era una amenaza", explicaba uno de los votantes. "No se trataba de 'nosotros' o 'ellos'. Slo era 'nosotros'.

REFLEXIONES : LOS VERDADEROS PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO No me queda tiempo, ni para sacar tiempo. El tiempo parece ser uno de los grandes problemas a que se enfrentan los Ejecutivos modernos. Pero detrs de como administrar el tiempo, estn una serie de aspectos sobre los cuales vale la pena reflexionar, ya que aunque administremos el tiempo, si uno esta atrapado en cierto aspecto de la cultura organizacional, poco o nada avanzara. Pregntese : 1. Cual es mi estilo para Gerencias ? Likert. - Autoritario coercitivo - Autoritario benevolente. - Consultivo - Grupo participativo 2. Cual es mi orientacin al Gerenciar ? McClelland. - Enfoque al Poder - Enfoque a la Afiliacin - Enfoque al Logro 3. Gerencio con enfoque a las Personas (P) o a las Tareas (T)? Blake y Mouton. 4. Cual es mi filosofa al Gerenciar ? Soy Pigmalen o trabajo sobre la base de la desconfianza en la gente ? 5. Mi Gerencia esta basada en el control, en la automana relativa o en la facultacin? 6. Todo lo veo, todo lo afirmo, todo lo tengo que ver, todos tienen que ver conmigo, yo tengo que ver con todos, todo me lo ensean, yo pido que me los enseen?. 7. Aceptacin del error: lo permito o padezco de perfeccionamiento obsesivo o mas bien no me meto en nada ? 8. Evalo actividades o resultados?

9. Soy un Educador o un Polica al Gerenciar ?. 10. Predico con el ejemplo ?. 11. Cuales son los valores culturales que estn aqu entronizados ; soy buen Gerente porque tengo el escritorio lleno de papeles? Me cuido de tener el escritorio ordenado porque si no la gente va a pensar que no tengo nada que hacer ? 12. Cuando tomo decisiones pienso en el impacto en el grupo ?. 13. Gerencio como Moiss? . 14. Cada ida el tiempo me alcanza menos? Tengo que quedarme mas horas? Tengo que llevarme trabajo a la casa? Me estoy estresando demasiado? Desmejoro mi calidad de vida? 15. Gerencio innovativo?. con pensamiento automtico, reflexivo, critico,

16. Como practico la teora de los huevos: huevo grande/huevo pequeo. 17. Como Gerencio? Involucrado? Separo? Practico el Sndrome del Buen Empleado? Soy presa de la Trampa de la Actividad? Fomento la ley de la parlisis del anlisis? Practico el silencio positivo? Camos en la enfermedad de la delegacin hacia arriba o (Teora de mono evolucionando hacia gorila? ). Me paso cuidndome de como me ven los de arriba o desde afuera? Soy un Gerente comn y silvestre que es obedecido o un lder que es seguido? Uso la sancin para educar o sanciono para castigar? Alabo en publico, sanciono en privado? Utilizo el junto podremos? Le creo a la gente oportunidades? POR ESO : CUANDO USTED REFLEXIONE SOBRE ESTAS Y OTRAS PREGUNTAS RELACIONADAS CON SU ESTILO GERENCIAL, ENTONCES COMIENCE A PENSAR EN COMO ORGANIZAR SU TIEMPO: YA VERA QUE ENTONCES SU ROL GERENCIAL SER MAS ESTRATGICO Y DE MAS VALOR AGREGADO A LA ORGANIZACIN.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA : EL PLAN, EL CONTROL Y LA EVALUACIN.

1. EL MODELO GENERAL.
1.1 LA PLANIFICACIN ESTRATGICA INSTITUCIONAL

Son muy conocidas las bases que sustenta Planificacin normativa o Planificacin tradicional.

la

llamada

Se parte del diseo de un modelo normativo o imagen-objetivo o imagen-objetivo concebido por las altas autoridades y basado en la configuracin ideal o deseada de la institucin para ser alcanzado a lo largo de un perodo de varios aos. En dicha imagen se sealan, a escala global, los propsitos organizacionales, los principales objetivos, las metas, las polticas y los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros requeridos durante el perodo. Si bien de alguna manera en los planes normativos, se habla de Estrategias, no es ste el nfasis principal de la programacin, si no que son los objetivos y las metas, junto con las polticas, el centro del pensamiento planificador. La nocin de estrategia de la planificacin tradicional, sino tambin ms profunda: cubre una extensa gama de escenarios sociopolticos y socioeconmicos y trata de penetrar en el perfil actitudinal de los distintos actores. Los reiterados contratiempos en la implementacin de los planes nacionales en Amrica Latina, a la par con los desalentadores resultados de los programas econmicos en prctica en la Regin en las ltimas dcadas, llevaron a pensar en la necesidad de analizar en profundidad los fundamentos conceptuales de la planificacin tradicional.

Como se sabe, la elaboracin de modelos tcnicos, en especial los de planificacin, se basan a su vez en modelos de racionalidad formal que tienden a encasillar dentro de una lgica pura las variables de la realidad socio-institucional. La armonizacin de esas variables dentro de una lgica mecanicista de los medios-fines, usualmente no concuerda con la dinmica concreta de los hechos. De all que todo modelo formal, independientemente de su consistencia lgica, deber enfrentarse al curso de los hechos para probar su validez en la realidad. La captacin razonable de las relaciones de causa-efecto entre acciones y resultados, es el punto clave donde se centra la nocin de estrategia. En nfasis en lo estratgico vino as a marcar la diferencia en el planteamiento planificador. Ya no se vea la relacin entre medios y objetivos como el simple trnsito casi automtico de un conjunto de acciones hacia un fin deseado. El empleo de los medios no conduca por s solo al resultado esperado, pues mediaba entre ellos todo un proceso socio-institucional interno y externo, de consenso y de conflicto, que eran los que en definitiva determinaban el xito o fracaso de las iniciativas. La planificacin dej entonces de verse como un proceso puramente tcnico, para entenderse como un complejo socio-tcnico de innumerables y hasta imprevisibles aristas y consecuencias. Tratado en profundidad, el problema de la fijacin de objetivos y metas se ha convertido, a decir de Frits Haselhoff, en una verdadera a hot potato para acadmicos y ejecutivos. Dentro de este conjunto de ideas, la planificacin estratgica vendr a ser un esfuerzo sistemtico para determinar e instrumentar decisiones fundamentales que tienen que ver con el tipo de institucin que se desea tener, el cambio que esta debe seguir, as como los recursos que para ello deben obtenerse, todo esto con nfasis en el anlisis de las fuerzas y contrafuerzas que contribuyen o se oponen a tales cometidos. En su condicin de herramienta administrativa, la planificacin estratgica por s sola no seala rumbos ni establece estrategias gerenciales para tomarlos. Son los propios dirigentes institucionales quienes, utilizando esa herramienta, disean la imagen institucional deseada, las decisiones claves y las estrategias y tcticas, las acciones para implementar la planificacin estratgica en una organizacin deben estar precedidas del convencimiento y el compromiso firme y activo de todas las lneas ejecutivas.

Muchas organizaciones no utilizan la planificacin estratgica, lo cual en modo alguno significa que no utilicen estrategias y tcticas ni se fijen objetivos. La gran diferencia al utilizar esta herramienta estriba en que los objetivos, metas, estrategias y tcticas se conciben por anticipado y en funcin de los que, los porque y los para que institucionales, lo cual incluye tambin las interrogantes sobre la existencia misma de la organizacin y su lugar y papel dentro de la constelacin de organizaciones de los sectores pblicos y privados.

1.2 UN MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Todo modelo conceptual de planificacin estratgica para organizaciones pblicas debe cumplir con al menos tres requisitos. En primer lugar, tomar en cuenta aspectos relevantes de la literatura sobre teora y prctica de la planificacin estratgica y sus relaciones con la teora y prctica de la gerencia administrativa. En segundo lugar, deber ser lo suficiente flexible de manera de poder adaptarse a los diferentes tipos de entidades gubernamentales. Y en tercer lugar, facilitar la aplicacin por etapas, de manera de permitir avanzar hasta donde la organizacin los considere til, suficiente y factible de acuerdo con sus propias limitaciones y potencialidades. El modelo que se propone toma muy en cuenta elementos consagrados de la teora y prctica de la planificacin estratgica, pero introduce variantes en su disposicin tratando de incorporar, extender y detallar algunos de los conceptos implcitos. Dicho modelo se describe grficamente en los cuadros I y II. En el cuadro I se presenta el modelo bsico de planificacin estratgica sin referencia concretas a situaciones reales ni hipotticas. En el cuadro II se ampla el contenido del cuadro anterior con la presentacin de un ejemplo hipottico de diseo de una lnea estratgica.

El modelo puede dividirse en cuatro partes. La primera, intenta describir analticamente la situacin actual de una institucin, tomando como elementos: las oportunidades que en el ambiente externo se le presentan a la institucin, cuyo aprovechamiento redunda en ventajas para las estrategias correspondientes; los peligros o amenazas, tambin provenientes del entorno, que es necesario neutralizar o aminorar para favorecer el empleo de la estrategia; las debilidades internas, de ndole estructural, funcional, tecnolgico, de recursos humanos, etc., que debern atenuarse o corregirse; las fortalezas, que apuntalan la gestin gerencial y posibilitan el logro de los objetivos; el mandato legal, que estimula o inhibe las potencialidades organizacionales; los grupos internos de inters, que modelan, aceleran o desaceleran los procesos institucionales, las instituciones o grupos de inters externo, que tambin contribuyen a moldear y condicionar la conducta de la entidad; y , finalmente, la descripcin de las ejecutorias institucionales, que permitirn conocer en detalle que metas y objetivos se estn logrando, con cuales y cuantos recursos, cual es el estado financiero-econmico, hacia donde se dirige la organizacin, cuales son sus principales fallas, etc. Todo lo anterior le brinda al planificador una visin integral de lo que esta ocurriendo y del rumbo que viene siguiendo la institucin. En posesin de esa informacin, se esta entonces en condiciones de comenzar a aplicar un determinado modelo de planificacin estratgica que conduzca a reflexiones sobre la misin institucional presente, y de ser el caso, su institucin por una nueva que oriente los esfuerzos en el futuro. Ello se realiza a travs de un conjunto de interrogantes fundamentales entre las cuales se destacan: qu tenemos?, qu queremos hacer? , qu demos hacer ? , qu debemos hacer?, qu estamos haciendo? , cuan bien lo estamos haciendo?. Una vez definida la misin futura, de ella se desprendern los distintos programas institucionales que se llevarn a la prctica. En cada programa se desarrollan varas lneas estratgicas segn sea la importancia y amplitud del mismo. Tal y como se muestra en el cuadro I, de un programa se deriva una (o varias) rea estratgica, que vendra a ser mbito administrativo del programa sobre el cual deben tomarse decisiones fundamentales. Del rea estratgica emerge el planteamiento estratgico o conjunto de interrogantes fundamentales de dicha rea que deben ser reproducidas mediante la fijacin de objetivos, los que a su vez se alcanzaran mediante la aplicacin de estrategias y tcticas especialmente concebidas para tal propsito; la estrategia vendra a ser las modalidades bajo las cuales se ejecutaran las decisiones de la organizacin, y las tcticas constituiran el detalle

o especificacin de esas modalidades.Ambas, la estrategia y la tctica, conduciran al la obtencin de metas o a un resultado esperado o posible, segn sea el caso. La determinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros no solamente debe hacerse para la organizacin como un todo, sino tambin, en una etapa avanzada de la implantacin de la planificacin estratgica, para el caso de las estrategias y tcticas de cada programa, tal y como se muestra en el cuadro II. Asimismo, se trazarn lineamientos para el tratamiento de actores, y en el caso de que las metas o resultados esperados conllevan al empleo de recursos econmicos, estos debern integrarse al presupuesto institucional.

2. FUNDAMENTOS DE UNA CULTURA INSTITUCIONAL PRESUPUESTARA Y DE PLANIFICACIN

Los modelos tcnicos que usualmente utilizan las organizaciones en la sistematizacin de racionalidad formal. Como se sabe, la racionalidad formal optimiza o trata de optimizar la relacin entre medios y fines, dentro de un proceso lgico de utilizacin de recursos. La intuicin, por el contrario, no se rige por criterios de racionalidad pues se mueve ms en el plano de las sensaciones, sentimientos, creencias no necesariamente comprobadas formalmente, etc. Es un error pensar que la racionalidad es buena y la intuicin es mala. Ambas forman parte de la complejidad de la toma de decisiones y usualmente se complementan entre s. Lo que si resulta inconveniente es un desbalance muy marcado entre ambas: administrar dependiendo casi exclusivamente de la intuicin propicia el despilfarro de recursos y tiende a producir decisiones errticas; y un nfasis desmedido en la racionalidad formal distancia al ejecutivo de la realidad pues desaprovecha el conocimiento que se obtiene por va subjetiva. De all que una adecuada cultura presupuestara y de planificacin debe buscar o aprovechar los instrumentos, enriquecidos con los aportes subjetivos de la intuicin.

2.1 LOS PROCESOS PRESUPUESTAROS Y DE PLANIFICACIN COMO PROCESO POLTICOS

La poltica no solamente puede verse como militancia partidista. Tambin puede verse como interaccin entre intereses de diferente ndole, lo cual no necesariamente presagia conflicto, aunque ello es factible. Los grupos de inters democrtico y, lgicamente, tambin dentro de las organizaciones que lo componen. Por lo tanto, dentro de las instituciones tambin se dan procesos polticos, quermoslo o no. Y estos procesos podrn o no ser partidistas. En todo caso, la cultura de una organizacin siempre ser un terreno de controversia, tenue o intensa entre intereses o grupos que tendrn punto de vista no siempre coincidentes en cuanto a las normas internas, las tcnicas que se aplican en la toma de decisiones, los nombramientos, la operacin de los distintos sistemas, la distribucin de los recursos, etc. Por todo ello, la gerencia de los sistemas de presupuesto y de planificacin siempre se dan en medio de una cultura de discrepancias y tensiones, que ningn modelo tcnico, por ms virtuoso que sea, podr evitar. Por tal razn es que se dice que administrar un sistema integrado de planificacin/presupuesto es el arte de distribuir insatisfacciones:

2.2 DIFERENCIAS DE CONCEPTOS

Es importante que toda organizacin distinga claramente entre planificacin y plan, y entre presupuesto y administracin presupuestara. El plan es un documento que se elabora peridicamente y en el que se resume todo el proceso de indagacin y toma de decisiones fundamentales; la planificacin es permanente y supone un seguimiento continuo de la aplicacin del plan y de los elementos del modelo tcnico que lo sustentan, con miras a introducir los correctivos a que haya lugar, a travs de los mecanismos institucionales de la toma de decisiones. Por su parte, el presupuesto es un documento que recoge las decisiones acerca de la distribucin de recursos entre las diferentes actividades institucionales; la administracin presupuestara, como es de suponer, es mucho ms amplia, por cuanto comprende una labor permanente y reiterativa que va desde la formulacin hasta la ejecucin, control y evaluacin de la ejecucin, control y evaluacin de la ejecucin y del comportamiento del sistema tcnico de toma de decisiones financieras pertinente a los distintos programas. La cultura presupuestara y de planificacin debe dar el debido peso e importancia a estos aspectos, de manera tal que en la mente de los funcionarios exista un adecuado entendimiento del significado de cada uno de esos trminos, que permite la aplicacin creativa, pero cuidadosa de los mismos.

2.3 LA PLANIFICACIN Y EL PRESUPUESTO COMO FORMA DE PENSAR

Ms que un conjunto de preceptos tcnicos o una serie de documentos explicativos del sistema, o un conjunto de cifras o programas, el presupuesto y la planificacin como instrumentos de gerencia son bsicamente una manera de analizar situaciones para la posterior toma de decisiones. En tanto esto ltimo no forme parte de la rutina institucional, no podr decirse que impere una cultura presupuestara y de planificacin. De nada vale que se elabore un amplio y detallado documento que incorpore innovaciones tcnicas importantes, si en la mente de los ejecutivos no se obtiene provecho de los mismos; si la elaboracin de planes y presupuestos no es ms que una rutina formal, poco utilizada a la hora de las grandes decisiones, no podr decirse que exista una cultura presupuestara y de planificacin que enriquezca y apuntale a la gerencia institucional.

2.4 LA "SOLUCIN TCNICA" Y EL "EXITO DE LA SOLUCIN"

La solucin tcnica se obtiene mediante la aplicacin de un conjunto de reglas o normas y de operaciones reacionalizadas que tratan de resolver, en el plano formal, un problema planteado. Una vez obtenida la solucin tcnica se procede a aplicarla en el contexto organizacional a fin de resolver el problema en el plano, ya no meramente formal, sino en el mundo material o de la realidad. De resolver el problema en este plano material, se dir entonces que se logr el xito de solucin. Tener una clara nocin de lo que estos dos momentos del continuo de toma de decisiones, es vital para toda organizacin. El xito de la solucin esta dado por al constelacin de fuerzas y contrafuerzas que interactan dentro y fuera de la organizacin, las cuales usualmente no forman parte dentro de los modelos tcnicos muy por encima de las variables contextuales, abonar el terreno para el fracaso de dichos modelos; un nfasis a la inversa ahoga las iniciativas tcnicas y tiende a frenar la eficiencia organizacional. De nuevo aqu se requiere de adecua o balance que fortalezca y enriquezca la toma de decisiones.

3. LA PLANIFICACIN ESTRATEGIA EN ENTIDADES GUBERNAMENTALES

3.1 LA MISIN INSTITUCIONAL

La misin institucional constituye la razn de ser que gua las acciones que emprende una organizacin. En trminos generales, podran sealarse cuatro aspectos fundamentales que deben definirse para perfilar la misin: Cules son los propsitos principales que justifican la existencia de la entidad? O, expresado en otros trminos, Qu necesidad(es) pblicas satisface la institucin? A muy grandes rasgos, Cmo piensa realizarlo llevar a la prctica tales propsitos? Bajo qu principios filosficos de gestin se alcanzarn esos fines? En qu rea o reas de actividad se encuentran inmersa la institucin? En dos formas institucional: complementarlas puede expresarse la misin

Cmo un breve texto de extensin no mayor de un prrafo que vendra a ser el mandato legal que usualmente se incluye en el instrumento normativo que rige la organizacin. Cmo un texto ms extenso que el anterior en el cual se operacionaliza o detalla la misin con el propsito de disponer de un instrumento ms concreto que gue las acciones institucionales. Como es de suponer, no todos los aspectos que se analizan cuando se va a disear la misin tienen necesariamente que darse a conocer externamente o publicarse. Pueden incluso existir casos en que algn tipo de informacin deba manejarse con ciertas

restricciones por razones de ndole especial. En tal caso, es a la propia entidad a la que le corresponde fijar los lmites de divulgacin de los aspectos internos. Los distintos elementos que integran dicha misin se abordan en las siguientes pginas de manera esquemtica, bajo la forma de interrogantes o de ejemplos hipotticos, a fin de facilitar la compresin de las distintas partes que formarn el cmulo de informacin disponible para el diseo de la misin institucional. La enumeracin de las interrogantes es una lista no exhaustiva, o de final abierto, de manera de permitir a los distintos funcionarios ampliar y enriquecer la misma base de su experiencia y conocimiento de la realidad organizacional y de su contexto. 3.1.1 SITUACIN ORGANIZACIONAL Aspectos generales Cuales son, en trminos reales y especficos, los principales objetivos y metas que ha venido logrando la institucin en los ltimos dos aos? A travs de cules polticas generales?. En qu medida se corresponde lo anterior con el mandato legal de la institucin? Es posible establecer, en las reas administrativas bsicas, una relacin global entre acciones programadas y acciones ejecutadas? Es posible establecer, al menos en algunas reas seleccionadas, una relacin entre horas hombre empleadas y servicios prestados?. En alguna ocasin, se han realizado estudios referentes a la calidad del servicio institucional ?. Cules son los principales aspectos de la estructura organizativa que deben fortalecerse o modificarse?. Por cules razones? En materia de procedimientos y sistemas bsicos, Cules debern corregirse?, Sobre que bases?, Qu beneficios aportara?, Qu ajustes debern hacerse al sistema de informtica como consecuencia de la adopcin de un sistema de planificacin?.

Cun efectiva es la capacidad institucional para prever o anticipar situaciones? Qu nos dice la experiencia de los ltimos dos aos?, Cul ha sido nuestra velocidad de respuesta ante situaciones imprevistas? Existen fallas de comunicacin y de produccin de datos estadsticos entre los entes formuladores de la poltica econmica? En caso afirmativo, Qu podra hacerse al respecto? Cules seran los principales aspectos referidos al anlisis tcnico que necesitan fortalecerse, y por qu motivos?, Qu pasos debern darse al respecto? Cul es el actual perfil de nuestros ejecutivos?, en cuanto a: capacidad para planificar y evaluar; velocidad de respuesta ante decisiones de emergencia; nivel de formacin y de experiencia en reas tcnicas especializada; nivel de formacin y de experiencia en el rea gerencial, etc. Cules son nuestras fortalezas y carencias negociamos tecnologas para uso institucional?. cuando

En trminos generales, Cmo podramos robustecer nuestros ms importantes medios de control y evaluacin interna institucional ?. Cules son los ms importantes problemas que confronta la administracin financiera y patrimonial de la organizacin?, Qu soluciones se han ensayado?, Qu nos ensea la experiencia al respecto?, Cmo deberamos orientar los futuros esfuerzos en tal sentido?. 3.1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL Las principales creencias, costumbres y valores institucionales con respecto a: En trminos de actuacin en el trabajo, Qu le exige la organizacin a un funcionarios?. En trminos de apoyo a su labor y a sus experiencias, Qu le exige el personal al organismo ?.

Usualmente, Qu mantiene o retiene a un funcionario en la entidad ?. Qu tipo de conductas premia la institucin en sus funcionarios?, Qu tipo de conductas penaliza ?. Qu es ser buen funcionario en el organismo ?. Qu bondades generalmente reporta el trabajar en la entidad ?, Qu desventajas?. Qu se requiere normalmente para ascender en la pirmide organizacional?. En trminos generales, Necesitan los ejecutivos afinar ms su intuicin gerencial su racionalidad gerencial ?, En qu proporcin ?. Entiende la organizacin que, en general, todo proceso tcnico, de alguna manera es un proceso socio-poltico organizacional ?. Existe en la institucin la creencia en el sentido de que una solucin slidamente tcnica no necesariamente conduce al xito de la solucin?. Hasta que punto el que los gastos presionen fuertemente sobre los ingresos institucionales, obliga a un cambio en la cultura organizativa hacia una mayor concientizacin acerca de la eficiencia del gasto y los costos de oportunidad? Qu medidas concretas podran tomarse al respecto?. 3.1.3 EL ENTORNO INSTITUCIONAL El entorno poltico En qu medida el debate poltico actual apuntala o debilita los objetivos, polticas y estrategias que han venido aplicando la institucin ?. Qu grado de estabilidad poltica tienen esos objetivos, polticas y estrategias?. Qu posibilidades existen de que en el futuro cercano tal situacin se intensifique o se atene?.

Con que recursos de tipo poltico cuenta el organismo para afrontar tales situaciones? Qu efectos y a que plazo, tienen las polticas econmicofinancieras que auspicia y/o ejecuta la entidad sobre el grado de tensin/presin social actual?. Qu posicin ocupa la institucin en el balance de fuerzas institucionales a escala gubernamental? A escala nacional ?. 3.1.5 EL ENTORNO SOCIAL En que grado las polticas econmicas y financieras que auspicia y/o ejecuta la entidad inciden directa o indirectamente sobre algunos indicadores sociales?, tales como: distribucin del ingreso; dficit de vivienda; economa informal; abastecimiento de alimentos; seguridad y orden publico; nivel de empleo y prestacin de servicios pblicos. En qu grado las medidas sociales de la poltica gubernamental han venido afectando la institucin ? ley de poltica habitacional; seguro de paro forzoso. Cmo afectarn esas polticas en el futuro ? Cmo afectarn a los indicadores sociales las futuras polticas auspiciadas y/o ejecutadas por el organismo ?. Qu previsiones deben tomarse al respecto ? 3.1.6 EL ENTORNO ECONMICO/FINANCIERO Cul es la situacin actual y las perspectivas de las principales variables macroeconmicas ? PTB, PIB; nivel de empleo; distribucin de ingresos entre capital y trabajo; importaciones; exportaciones tradicionales; exportaciones no tradicionales; reservas internacionales; balanza de pagos; mercado de divisas; balance fiscal; flujo de capitales. En que forma afecta y es afectada la entidad por las variables macroeconmicas?

Que podemos y debemos hacer para contrarrestar efectos adversos y potenciar los favorables ?.

los

Qu significacin tiene para Venezuela la formacin de bloques econmicos internacionales tales como la Comunidad Econmica Europea, el Libre Mercado Surasitico y el Mercado Comn Norteamericano (USA, Canad y posiblemente Mxico)? . Como continuara evolucionando la economa norteamericana en cuanto a su declinante productividad, dficit comercial, perdida de capacidad competitiva en productos agrcolas, alta tecnologa, etc.?. Que camino seguir la propuesta del actual presidente norteamericano de construir un mercado comn en toda Amrica ? De concretarse la iniciativa, cual sera nuestro lugar en el proyecto? Cmo debemos elaborar nuestros objetivos metas y estrategias con las del Plan de la Nacin ?. 3.1.6 EN ENTORNO TECNOLGICO Tecnologa dura o de procesos industriales Qu exigencias le impone al organismo la poltica de reconvencin industrial? Que efectos tiene en el pas el llamado redespliegue industrial? Tiene algunos efectos sobre la institucin ?. Qu efectos tendra sobre las variables econmicas ms importantes una reconvencin industrial basada en una alta automatizacin? Cmo afecta al pas la fuerte tendencia a sustituir materias primas por avanzada tecnologa de nuevos materiales ? Tecnologa blanda o de gestin. Existen contradicciones entre los diferentes tipos de tecnologa de gestin que ha venido usando el organismo ?

Cuenta el pas con experimentados negociadores de tecnologa? Cuenta el pas con un marco de referencia global que le permita evaluar apropiadamente las diferentes tecnologas de gestin que consolida o se le ofrecen? 3.1.7 EL ENTORNO CULTURAL (idiosincrasia) Cuales rasgos de la cultura nacional favorecern la aplicacin de un modelo de economa de mercado en el pas? Cuales rasgos la obstaculizaran ? Cmo han venido operando esos rasgos desde el comienzo de la aplicacin del paquete de medidas econmicas? Que ventajas y desventajas se prevn para el futuro? Con que elementos estratgicos contamos para atenuar las dificultades? Cual ser la situacin a mediano plazo? 3.1.8 GRUPO DE INTERS Grupos de inters extremos Qu espera cada uno de esas instituciones/grupos del organismo? Cmo valoran ellos la imagen y los ejecutivos de nuestra institucin? Cul es su conducta actual ?, en que nos apoyan?, a que se oponen?, que beneficios estamos obteniendo de esas relaciones?, que posibilidades tenemos de mejorar las relaciones con cada uno de ellos?. Que tipo de acciones han tomado o tomaran ellos en caso de no sentirse satisfechos con nuestras ejecutorias? Qu seran los elementos fundamentales que debera contener nuestra misin para mantener con ellos una relacin estable, provechosa y armoniosa?.

Que beneficios concretos obtendramos de esa relacin estable, provechosa y armoniosa? Cuanta influencia o poder tiene cada institucin / grupo dentro del contexto donde actuamos ? Con cuales recursos institucionales contamos para contrarrestar cualquier accin que no resulte conveniente con nuestros objetivos y metas? Cuan efectivos seran esos recursos institucionales? Algunas instituciones / grupos de inters extremos son las siguientes: Usuarios; organizaciones polticas, proveedores; ministerios; organismos internacionales gubernamentales; organismos pblicos de control; oficinas centrales presidenciales; gobiernos extranjeros; otros organismos gubernamentales; medios de comunicacin; cpulas de organizaciones laborales; organizaciones de consumidores; empresas privadas relevantes. Grupos de inters internos Que espera la institucin de cada uno de los grupos de inters internos? Que espera cada grupo de inters de la institucin ? Cuales seran las mejores vais para establecer una relacin de ayuda mutua que resulte beneficiosa para ambos? Cuales son en lneas generales, las opiniones mas relevantes de cada grupo con respecto a: la misin de la organizacin; la estructura organizativa; los mas importantes sistemas internos; las polticas de personal; las metas y los objetivos generales; la eficiencia y eficacia de los programas; los procesos de toma de decisiones? Algunas instituciones/grupos de inters internos son: gremios de tcnicos y de profesionales; gremios de empleados y obreros; ejecutivos de alto nivel; ejecutivos de medio nivel; ejecutivos de nivel menor; grupos informales; otros grupos.

3.1.9 DEBILIDADES Y FORTALEZAS INSTITUCIONALES (ejemplos hipotticos) Debilidades Sobrecarga de trabajo debido a creciente demanda de servicios por parte de la comunidad externa . Necesidad perentoria de diseo e implementacin de instrumentos de programacin institucional. Fuerte tendencia de los gastos a sobrepasar el monto de los ingresos. Dificultades de entendimiento entre algunas dependencias internas. Fortalezas La institucin desempea un rol protagonizo en la toma de decisiones econmicas a nivel nacional. Posee personal de alto nivel tcnico y profesional. Goza de prestigio y relevancia como entidad eficiente y efectiva. Tiene una tasa relativamente baja de rotacin de personal. 3.1.10 OPORTUNIDADES Y PELIGROS INSTITUCIONALES (ejemplos hipotticos) Oportunidades Convenios suscritos con organismos internacionales permitirn robustecer las actividades de la institucin. Las latas esferas de decisin publica han manifestado apoyo y reconocimiento a la organizacin. El proyecto de nuevo instrumento legal permitir atenuar dificultades organizativas. Los primeros resultados de las polticas auspiciadas por la

institucin, son alentadores. Peligros Se prev la permanencia de una fuerte oposicin poltica a las orientaciones y polticas promovidas por la entidad. El creciente nivel de controversia publica tiende a crear un clima desfavorable para la aplicacin de polticas publicas de ajuste estructural. La reduccin de algunos rubros de ingresos pblicos podra afectar severamente las posibilidades de aportes a la institucin. Algunas leyes que actualmente se discuten en el parlamento podran significar considerables erogaciones monetarias. SNTESIS: La misin institucional. Hasta cuando se extiende el mbito y la influencia de la institucin?, hasta lo financiero? hasta lo econmico general ? , (co-autora del programa de medidas econmicas, influencia de las actividades de la entidad en las variables macroeconmicas) hasta lo social?. Cual es la imagen del organismo que predomina en los distintos estratos de la opinin publica? Que fortalezas y carencias tienen nuestras estrategias informativas de transmisin de imagen institucional?. Como debera responder Venezuela y que papel le correspondera desempear al organismo ante la formacin de bloques econmicos internacionales tales como la comunidad econmica europea, el mercado comn norteamericano (USA, Canad y probablemente Mxico), el mercado comn argentino-brasileo, etc? Que significa para el pas en general y para el organismo en particular el que los Estados Unidos continen con su dficit fiscal, alto endeudamiento, declinante, etc?

4. DIFERENCIAS ENTRE PLANEACIN TRADICIONAL Y PLANEACIN ESTRATGICA

Preguntas bsicas Planeacin tradicional Planeacin Estratgica Preservar lo logrado, Asegurar el futuro de la enfatizando el pasado de organizacin, explotar la organizacin. nuevos caminos. Invariablemente el director general (quien a veces es el dueo), consultando en forma aislada a unos pocos especialistas. Es trabajo individual de la mxima autoridad. Es directivo. Siempre una unidad de planeacin, compuesta por un jefe y sus subordinados, independiente del nivel jerrquico, pero iniciando con el nivel mas alto. Siempre es un trabajo en equipo, con posibilidad de delegacin. Es participativo Se usan continuamente con o sin cambios precisamente para evitar emergencias.

Cual es la funcin? principal?

Quien se encarga de la elaboracin?

Cuando se usan ?

Cuando surge una necesidad especifica; como un cambio imprevisto externo o interno o sea en caso de emergencia. Es un enfoque correctivo Poco flexible por planear y ejecutar solo un camino.

Que grado de flexibilidad tienen?

Es un enfoque preventivo Mas flexible al incorporar estrategias alternativas y contingentes a base de la previsin anticipada de desarrollos potenciales. El anlisis utiliza el pasado, solo en la medida necesaria para pronosticar el futuro,

Que tan analticos son?

El analisis se limita a la introspectiva y retrospectiva, con poca sensibilidad para el

medio externo.

para detectar tendencias, para determinar proyecciones y establecer modelos, incluyendo el medio externo. Todo tipo de estadsticas y modelos matemticos (camino critico, regresiones, programacin lineal, etc.) que junto con los pronsticos para el medio ambiente y los datos histricos forman la planeacin. Uso de computadora sobre todo para optimizar la informacin y para encontrar alternativas. Relativamente lento por el gran volumen de informacin y por la involucracin de varios niveles jerrquicos.

Que herramientas cuantitativas utilizan?

Basicamente registros contables y algunas estadisticas (ventas, produccion, etc.) elaboradas en el momento que surge la necesidad; no existe un sistema de informacin para respaldar a la Planeacin.

Que tan rpida es la elaboracin?

Bastante rapida al limitar se a poca informacin y al excluir niveles jerarqui cos inferiores.

Cual es la metodologa y el grado de formalidad?

Bastante informal. No existen procedimientos, reglas, fechas prees tablecidas y formatos de planeacin.

Totalmente formal. Establece un proceso de planeacin dentro de un ciclo cro nolgico, asignado responsabi lidades, procedimientos y formatos. Enfatiza y elabora una metodologa y estructura de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Bastante costoso por la complejidad, pero solamente durante la etapa introductoria.

Que tan costosos son?

Muy barato por lo menos en el corto plazo por la informalidad. El costo se considera como un mal necesario.

El costo se considera como una inversin para mejorar resultados.