Fundamentos de Negociacion

Bases y Fundamentos de l a Negoci aci n - Jos Ignaci o Tobn L.
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Captulo 2
Conceptos Bsicos de Negociacin
Este captulo pretende definir ms claramente la negociacin y
darle un carcter general, no asociado siempre a las negociaciones
laborales, como es lugar comn en nuestro medio
12
o con las
negociaciones de compra y venta.
La negociacin est en todas partes
Hay negociacin en la compra, en la venta, en los asuntos salariales
y de condiciones laborales, en los acuerdos de paz, en las
transferencias tecnolgicas, con los hijos, con los padres, con las
esposas y esposos, etc. La negociacin est en donde haya gente
con pensamientos diferentes y stas, en millones de sitios. Slo
por teora de probabilidades, es poco verosmil encontrar con
facilidad a nuestro lado a nuestra alma gemela.
Clave: La negociacin est en todas partes.
Como se dijo, todos inevitablemente negociamos todo el da. La
diferencia esta en que unos se sienten ms seguros negociando y
otros no. Por esto es necesario obtener las habilidades bsicas.
En estos das, leyendo el famoso libro The quick and easy way to
effective speaking de Carnegie, pude apreciar lo que este deca a
las personas que queran hablar mejor en pblico. Deca: ...Cada
que le pregunto a los asistentes de mis cursos por la razn de
haber venido, todos tienen una razn central y en su inseguridad
cuando les toca afrontar la situacin de hablar en pblico...
Experimentan un gran sentido de desadaptacin, no pueden
coordinar lgicamente y ser razonables en sus argumentos...
Necesitan desarrollar las habilidades para ganar seguridad.... Esto
mismo es lo que se pretende con este libro: Analizar todos los
elementos de la negociacin, uno tras otro, y despus de
entenderlos aplicarlos, as como desarrollar las habilidades para
12. Una de las dificultades que debo considerar al promocionar los Seminarios de
Negociacin es que las personas creen que el tema estar concentrado en la
negociacin colectiva.
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poder afrontar las futuras negociaciones.
Clave: Negociemos todo el da an cuando no lo
queramos.
En uno de los seminarios de negociacin una persona me manifest
los temores que tena cuando negociaba. Llegamos a la conclusin
que la razn fundamental era la ausencia de la parte conceptual y
la falta de desarrollo de habilidades. Le mencion entonces que
exista una rea de temores que poda ser ocupada tambin por la
confianza. Entendi que el objetivo era comprender un elemento
simple de la negociacin, racionalizarlo y llevarlo a la prctica. Con
el resultado positivo de la aplicacin habra un rea de confianza
que desplazara un rea equivalente de temores. Repitiendo el
procedimiento se reducira el rea de temores hasta su nivel natural
y benfico.
Volviendo a Carnegie, el autor menciona que se deben seguir ciertas
etapas mentales para poder desarrollar las habilidades bsicas.
Estas son: Aprender de las experiencias de los otros, mantener
claro el objetivo, predeterminar su mente hacia el xito y aprovechar
toda oportunidad para practicar. Esto, que fue escrito para ensear
a hablar en pblico, es completamente aplicable a quien quiera
mejorar su capacidad negociadora, teniendo como elemento
importante el estudio de lo mencionado en este libro.
Entrando entonces en materia, podemos empezar por lo elemental
y casi obvio hasta lograr un grado de conplejidad.
Definicin de Negociacin
Hay bastantes discusiones acerca de lo que es negociacin y por
esto es necesario tomar definiciones elementales y analizarlas con
lgica simple. Tal vez la confusin ms comn es que negociacin
significa ceder o entregarse a la otra parte. Quizs en esto mismo
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pensaban Ury y Fisher, de Harvard, al titular el famoso libro Getting
to Yes
13
.
Existen diferentes definiciones de la negociacin. Si recurrimos al
diccionario comn encontraremos las siguientes: ... Comerciar,
tratar o traficar, comprando, vendiendo o cambiando gneros,
mercaderas o valores, para sacar ganancias o aumentar el caudal.
Aunque esta definicin no es la ms apropiada para el sentido del
tema de negociacin que se quiere mostrar en este libro, s se
pueden rescatar unos elementos valiosos en ella.
El comercio, el trato y el trfico son elementos que implican una
situacin dinmica y de intercambio. Como predican los
economistas, para que haya intercambio se requiere que haya
especializacin y que no exista el autoabastecimiento. Si cada
uno de nosotros se autoabasteciera, no necesitara adquirir nada
de los dems; es decir, no sera necesario negociar con los dems.
Se menciona la compra, venta o el intercambio. En las dos primeras
se supone, genricamente hablando, que los bienes se intercambian
por sus equivalentes en dinero. Lo importante es que hay valores
de intercambio, algo que sea lo suficientemente interesante para el
otro para que este me retribuya a cambio algo valioso para mi.
Clave: La negociacin es un intercambio.
Clave: Lo que se cambie debe tener algn valor,
al menos para quien lo recibe.
La autosuficiencia, como se dijo antes, eliminara la necesidad de
negociar. Si alguien las tiene todas consigo, no ve la negociacin
como una alternativa. Un famoso boxeador tuvo una frase
espectacular en una de sus intervenciones en la televisin frente a
las preguntas de los periodistas. Ante una de stas l dijo: ... Es
mejor ser rico y aliviado que pobre y enfermo. Esto refuerza el
13. El libro de Ury y Fisher, Getting to Yes, tiene un subttulo que en el espaol
fue traducido as: Cmo negociar sin ceder.
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punto de que si uno tiene carencias, la negociacin ser una va
considerada como buena.
Clave: Si hay autosuficiencia de recursos no se
requiere negociar con los dems.
Clave: Nadie se autoabastece totalmente.
Luego aparece en la definicin el objetivo de la negociacin. Se
negocia para estar mejor, para obtener mayores ganancias o para
mejorar el caudal. Como dicen los economistas, si las negociaciones
comerciales son buenas para ambos lados, se cumplirn los
objetivos y se harn bajo consentimiento y libertad. Nadie negocia
para estar peor.
Clave: Siempre se negocia para estar mejor.
Tal vez la definicin ms simple y completa es la que incluye
Shoonmarker y dice que la negociacin es un mtodo para llegar a
un acuerdo en presencia de elementos tanto competitivos como
cooperativos. Podemos pasar a estudiar cada una de las palabras
claves en esta definicin.
Mtodo
En la humanidad siempre se ha negociado. La diferencia con la
poca actual, liderada por las escuelas de negociacin americana
y europea, es que ya se empieza a negociar ms generalizadamente
con mtodo. Antes se negociaba por instinto
14
o por tradicin. El
aprendizaje es por learning by doing o aprender haciendo. Como
se dijo antes, es indudablemente ms importante aprender
mediante prctica, pero cuando esta es la nica va, se vuelve
ineficiente, pues, por decir lo menos, consume mucho tiempo.
14. Intuicin es una variable muy importante en el negociador. Una aproximacin
interesante al concepto de intuicin lo presenta Morris en su libro Decisin
Analysis.
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Haciendo una modificacin al dicho oriental de no dar pescado
sino ms bien ensear a pescar, la nueva escuela de negociacin
busca entender los elementos bsicos de la negociacin misma,
sus metodologas, sus variantes, sus causas, sus efectos, etc.
Quien aplique estos conceptos y los integre a sus propias
negociaciones, podr mejorar constantemente su capacidad
negociadora.
Es por esto que en la definicin de negociacin se involucra la
palabra mtodo. Antes se mencionaba que la negociacin era un
arte. Hoy se dice que es ciencia y arte. Ciencia pues involucra un
mtodo y anlisis previos y posteriores de las situaciones. Es
tambin arte, pues se involucran las percepciones, las emociones
y el olfato
15, 16
.
Clave: Se deben negociar con mtodo, no al
azar. Mtodo son pasos, precedencias,
causas, efectos, etc.
Acuerdo
Es importante saber que es un acuerdo y no confundirlo con otras
condiciones. Acuerdo es el compromiso concluyente en condiciones
aceptables mutuamente. En cambio entendimiento es un punto de
vista comn frente a un asunto y procedimiento, es una forma de
hacer las cosas.
Es comn que despus de que uno piensa que logr un acuerdo, la
15. El olfato debe entenderse como aquella acumulacin de conocimientos que
tiene tantas variables que los modelos reales no son capaces de manejarlas
eficientemente. Algunas veces decimos: No s qu es, pero algo me parece
razonable all; algo no me rima. Este es el detector de armona, que yo
llamo. Hagmosle caso, que tiene ms informacin que nuestra memoria
Ram.
16. De Bono introduce el concepto de los sistemas de informacin activa, que
son bsicamente modelos simplificadores. Si el cerebro no tuviera estos
modelos, las decisiones le tomaran ms tiempo. Dice por ejemplo que para
pasar una autopista tomara das, pues el nmero de variables es ilimitado y
las variables dinmicas.
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otra parte al analizar su posicin trate de reservar lo acordado
dndole un nombre diferente, como entendimiento o procedimiento.
Hace unas generaciones no era necesario firmar los tratos, pues
solo bastaba con la palabra empeada. En pocas actuales del
ciclo de la humanidad es ms recomendable que el negociador se
asegure de que est frente a un acuerdo y no frente a algo diferente.
Para esto es mejor buscar, mientras se pueda, acuerdos escritos
y protegidos por las leyes.
Ejemplo: La mujer ms bonita.
En la Escuela de Harvard se dise un experimento
que se podra traer a colacin para explicar los casos
en los cuales se busca reversar lo acordado. El
experimento se llama La seleccin de la mujer ms
bonita. Una persona debe escoger la mujer ms bonita
de una lista de 20 mujeres. La dificultad es que el juicio
no se puede hacer al final, despus de haberlas visto
todas, sino cuando se considere que se ha visto a la
ms bonita. Siempre existir la duda si la ms bonita
estara ms adelante. Esto ensea a trabajar con
incertidumbre. En la vida real es posible que las
personas consideren que el acuerdo convenido con
nosotros sea el mejor posible, pero unos das despus
aparece otro potencial acuerdo que realmente es mejor.
Si no se est negociando con personas integras y ticas,
hay gran factibilidad de que el acuerdo se tome solo
como entendimiento
17
.
17. En El Doctor Popaul, una famosa pelcula protagonizada por Jean Paul
Belmondo y Mia Farrow, ocurre una situacin de estas. Belmondo, un
mujeriego, se casa con Farrow, una mujer con pocos atributos fsicos.
Obviamente lo que persigue Belmondo es slo el dinero. En la ceremonia de
matrimonio ve a una mujer de extraordinaria belleza, quien resulta ser la
hermana de Farrow, que estaba desesperada por casarse con Belmondo. Esta
era la mujer para Belmondo, pero ya la decisin estaba tomada. Reversar el
acuerdo tiene ms dificultades.
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Clave: Asegrese de que cuando le estn
hablando en trminos de acuerdo, sea
verdaderamente un compromiso.
Clave: Buscar en lo posible acuerdos escritos.
Por definicin, las partes se sientan a negociar para lograr un acuerdo
acerca de los asuntos en cuestin. Esto es cierto en un alto
porcentaje de las veces. Es ms difcil detectar cundo el verdadero
objetivo de la negociacin es no lograr un acuerdo.
Al iniciar las negociaciones es importante saber a quin favorece el
actual estado de las cosas (status quo) o dicho de otra manera,
saber a quin favorece el tiempo. Cuando el status quo me favorece,
yo debo hacer todo lo que est a mi alcance para que la negociacin
se retarde.
Entonces, para qu se quiere entrar en una negociacin si no es
para llegar a un acuerdo? Hay varias razones. Una de ellas es para
tener el tiempo de nuestro lado y prolongar las condiciones del
status quo que favorecen a una de las partes. Otra puede ser para
tener un escenario en el cual se expongan las ideas; es como
tener una plataforma de comunicacin de las ideas, de forma que
llegue a ms gente. Es poder disponer de una audiencia cautiva y
de unos medios de comunicacin para impulsar las ideas en una
forma conveniente. Tambin se inicia una negociacin con alguien
para que ese alguien no inicie conversaciones con otra persona.
EJEMPLO: La Tecnologa
Esta ltima aproximacin es comn y de dudosa tica.
Supongamos el caso de un empresario que est
estudiando la posibilidad de contratar una tecnologa
con una empresa extranjera X pero no est todo
definido. Un da se le aproxima otra firma extranjera Y
que qui ere ofrecerl e l a mi sma tecnol oga.
Inmediatamente el empresario inicia tambin con la firma
Y negociaciones, pues sabe que de no iniciarlas, tal
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firma las iniciar con su firma competidora. El empresario
mantiene las negociaciones y posiblemente llega a un
acuerdo con la firma X que fue la inicial y descarta a
la Y, pero en ciertos pases los mercados son tan
estrechos que es muy posible que por el momento ya
no haya espacio para tener dos firmas en el mismo
negocio.
Clave: Normalmente se negocia para lograr un
acuerdo.
En algunos casos se negocia para no
llegar al acuerdo.
Hay que ser precavidos con esto.
Clave: Si el status quo le favorece, puede ser
ventajoso, retardar el acuerdo.
ELEMENTOS COMPETITIVOS Y COOPERATIVOS
Es un error comn ver a la negociacin como algo eminentemente
competitivo; no se debe suponer siempre que en la mesa estn
dos o ms partes que se odian y quieren pelear. Es cierto que
existen elementos competitivos, pues cada una de las partes quiere
lograr lo mejor posible para s. Pero qu tal si pensamos que el
estar sentados a la misma mesa es una pequea muestra de actitud
cooperativa. Si esa actitud es sincera, es necesario acrecentarla.
Como deca Adam Smith, el padre del capitalismo, el hombre es
inherentemente egosta, pero mediante la competencia los
elementos negativos de su egosmo se pueden neutralizar y ms
bien la sociedad se puede beneficiar de su egosmo
18
.
18. Si un panadero es el nico en la regin, puede colocar el precio del pan varias
veces por encima del precio justo, pero si existe competencia, tendr que
bajar el precio al nivel que corresponde y ms que eso, deber mejorar su
calidad y servicio para obtener ms clientes.
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Las negociaciones laborales tradicionales siempre han desarrollado
el sentimiento de polaridad entre patronos y trabajadores. Cada
uno de estos bandos son colocados a cada lado de una lnea
divisoria. Cada uno tiene unos perfiles asignados que son ms que
estigmas. Cada uno ve al otro como adversario. Cuando se piensa
en un modelo cooperativo de negociacin, la ptica cambia.
Indudablemente existirn asuntos que deben ser tratados en forma
competitiva, pero tambin hay innumerables formas de actuar
cooperativamente. Hay asuntos que al ser definidos traern
beneficios tanto para los trabajadores como para los patronos.
Clave: En l a negoci aci n hay el ementos
cooperativos y competitivos. El estilo de
negociacin escogido forzar ms a unos
que a otros.
Clave: No vea intuitivamente a la otra persona
como adversario.
Clave: El estar sentados en l a mesa de
negociacin es muestra de la existencia
de elementos cooperativos.
El dilema del prisionero
Cuando se habla de cooperacin o competicin es una muy buena
ayuda apoyarnos en la teora de los juegos y ms concretamente
en el dilema del prisionero. Estas teoras estudian las alternativas
que tienen las personas en una situacin especfica de cooperar
con los dems o de competir con ellos. Estas teoras tienen el
suficiente soporte matemtico y lgico, pero solo se ver en lo que
sigue una breve descripcin. Definiremos lo que es la teora de los
juegos en primera instancia.
En las matemticas existe una teora llamada teora de juegos
19
.
19. Quien est interesado en el tema puede leer el libro Decision Analysi, de
Morris, concretamente el captulo Competition and Conflict.
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En este contexto Juego se entiende como toda transaccin o
relacin en la cual los resultados finales dependen no solo de mis
acciones, sino de las acciones y resultados de los otros. Lo que
llamamos comnmente juegos est tambin dentro de esas
categoras. Las negociaciones pueden ser miradas desde las pticas
y algunos autores se han especializado en dichas reas.
Von Neumann y Morgenstern, famosos matemticos y expertos
en la teora de los juegos, escribieron el libro Theory of Games and
Economic Behavoir y desarrollaron, basados en estas mismas
teoras, el llamado dilema del prisionero que busca mostrar, como
se dijo, el dilema entre la cooperacin y la competicin. Empresas,
personas o naciones pueden decidir cooperar o competir con otras
entidades externas. Esta decisin marca la diferencia en los
comportamientos.
El dilema del prisionero puede ser planteado, para que se entienda
fcilmente, en la siguiente forma: Las autoridades han tenido a dos
personas sindicadas de una falta de menor acerca de la cual hay
evidencias y pruebas suficientes para llevarlos a la crcel. El fiscal
les propone el siguiente trato:
* Si ninguno confiesa, la pena para cada uno sera de 2
aos a la que corresponde la falta menor.
* Si ambos confiesan, la pena para cada uno sera de 8
aos.
* Si solo uno de ellos confiesa, la pena para quien no
confiese sera de 15 aos y quien confiese saldra libre.
Con el diseo de penas planteado, el resultado ms probable es
que los prisioneros confiesen. El elemento ms importante es la
confianza. Si existe una confianza absoluta entre los prisioneros
estos no confesarn, pero de no ser as cada uno de ellos delatar
al otro. La parte interesante es que s solo uno de ellos confiesa,
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los resultados simultneos son un premio para el delator y un castigo
para el delatado
20
.
En la negociacin tambin se registra el mismo dilema en los
negociadores. Cada uno de ellos, por defecto, asume una de las
dos actitudes, pero la actitud que contine usando depender de
las respuestas del otro negociador. Cada negociador estar evaluado
si puede cooperar con el otro o no. En caso de que ambos sean
confiables, la negociacin proceder en un ambiente de
cooperacin. Si uno de los dos decide abandonar la cooperacin,
es difcil recuperar la confianza perdida. Esto es muy bien explicado
en los estudios de Axelrod.
Clave: Cooperar o competir en una negociacin
es una decisin tomada por las partes.
Clave: Cuando se pierde la confianza en un
negociador, es difcil recuperarla.
Ejemplo: El juego de la gallina
Otro caso especfico del dilema del prisionero el llamado
juego de la gallina
21
. En una de las escenas del seriado
Escuela de Beverly Hills, Steve y Brandon patrocinan a
un compaero de la escuela para que corra en su auto
en las calles con un tipo de muchsima experiencia.
Las cosas se complican y Steve se enfrenta al altercado
fsico y verbal con el tipo de experiencia. Este reta a
20. Este dilema de delacin es el tema central de la pelcula Scent of a Woman
(Perfume de Mujer) protagonizada por Al Paccino, y con la cual gan el
Oscar en 1993. En la famosa escuela Baird, de New Hampshine, dos
estudiantes, George Wills y Charles Zimms, presenciaron la preparacin de
una burla para el director de la escuela. Wills acusa pblicamente a sus
compaeros mientras que Zimms no lo hace, a pesar de que el director lo
haba amenazado con no recomendarlo para ingresar a Harvard, derecho que
ya tena ganado.
21. La terminologa original americana es el juego del pollo (chicken game) pero
para nuestra cultura, cobarda est ms asociada con gallina que con pollo.
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Steven para que demuestre quin es el ms arriesgado
y ms hombre. La prueba consiste en colocar los dos
carros uno al frente del otro y avanzar a toda velocidad
hacia la colisin. Quien primero se retire de la lnea de
carrera ser el perdedor. Este es realmente el juego
de la gallina.
En este juego se demuestra quin es el ms fuerte. Claro est que
en muchos casos ambos mueren en la colisin o aprenden la leccin
desde una silla de ruedas. En las negociaciones con mucho ego
involucrado se vive claramente este fenmeno. Se supone que quien
abandona su posicin es el ms dbil, algo que no siempre es
cierto.
Clave: No siempre es inteligente probar fuerzas
en la negociacin.
Clave: Involucrando el ego se puede terminar
haciendo lo que razonablemente sabemos
que no debemos hacer, incluso perdiendo
lo ms preciado.
Los estudios de Axelrod
Uno de los estudios acerca de la cooperacin ms reconocidos,
es el conducido por Axelrod en 1980 en la Universidad de Michigan
y plasmado en el libro The Evolution of Cooperation(1984). Axelrod
hizo un torneo para encontrar las formas ms inteligentes de manejar
el dilema de cooperar-competir. En el torneo se presentaron
diferentes estrategias, entre las cuales la ms desarrollada fue la
de Anatol Rapoport llamada TIT-FORT-TAT y que consiste en
cooperar en la primera ronda y luego hacer lo mismo que el otro
hizo en la ronda anterior. Si ambos cooperaron en la primera ronda
todo ir bien. Si el otro no cooper en la primera ronda, el sistema
TIT-FOR-TAT ayudar a que se estabilice el sistema hacia la
cooperacin. El lector puede demostrar esto con un ejercicio simple.
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Clave: La metodologa de Axelrod funciona. Lo
aconsejable es iniciar cooperando y
siempre buscar estabilizar la negociacin
hacia la cooperacin.
Condiciones para negociar
Aunque parezca demasiado elemental, es importante mencionarle
al lector las condiciones bsicas para que se pueda negociar. Estas
son la existencia de intereses en conflicto, un cierto grado de
ambigedad y la oportunidad para conceder.
Intereses en conflicto
Muchas negociaciones empiezan sin clarificar las reales posiciones
e intereses. Es probable que ambas partes tengan la misma
posicin, pero la estn defendiendo en forma diferente. Si se hace
la clarificacin necesaria se produce un importante ahorro de tiempo,
energa y dinero al no tener qu negociar y saber que estn pensando
bsicamente lo mismo.
En las negociaciones donde media la diferencia de lenguaje o de
cultura es necesario ser sumamente cuidadoso, pues las
terminologas y estndares pueden mostrar diferencias de intereses
en donde no los hay
22
.
Tambin se puede dar el caso en el cual los intereses no estn en
conflicto, sino que por el contrario estos sean complementarios y
an sinrgicos. Este es el caso de las dos hermanas en disputa
por la naranja.
22. Algunas negociaciones complejas requieren que se involucre una parte de
glosario o definicin de trminos.
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Clave: Antes de i ni ci ar l as negoci aci ones
pregntese si en real i dad hay un
verdadero y sustancial conflicto de
intereses. De pronto es solo semntico.
Clave: Si la negociacin es compleja, incluya una
seccin escrita de glosario o de definicin
de trminos.
Grado de ambiguedad
Dentro de lo normalmente conocido existen aspectos considerados
como axiomas. Una negociacin no puede proceder si se pretende
discutir estos axiomas. No se puede negociar la ley de la gravedad
o la suma de 2+2
23
. En casos como estos, debe recurrirse a otros
mtodos. Claro est que en situaciones especficas y de peligro de
muerte se puede negociar hasta lo ambiguo. Este el caso de Galileo,
que tuvo que aceptar que el sol giraba en torno a la tierra. O el caso
de un campesino en la poca de la inquisicin a quien le hacen
confesar que tiene pactos con el diablo, so pena de ser torturado
24,
25
.
Clave: Los axiomas no se negocian.
Clave: En algunas circunstancias la negociacin
no es la va ms aconsejable.
23. Con el perdn de mis amigos contadores traigo a colacin la famosa pregunta
que se le hizo a un contador. Le dijeron: cunto es 2 ms 2? y l dijo:
Cunto quiere que le d?
24. Esto del campesino aparece en El nombre de la rosa de Humberto Ecco,
libro y pelcula.
25. Aplica aqu la ley de Murphy que dice que ... Una Smith and Wesson vale
ms que cuatro ases. A esta ley yo la llamo la ley de la supremaca real y
elimina intentos de negociacin. Se puede tener la razn absoluta (los cuatro
ases) pero el poder lo tiene el revlver.
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Capacidad para conceder
Una de las leyes de los primeros filsofos griegos era: Nadie da lo
que no tiene. Esta frase puede ser aplicada a diferentes aspectos
de la vida y de un buen entendimiento de sta depender el xito
en muchos casos. Nadie puede conceder algo que no tiene o que
tiene, pero no posee la autoridad para entregarlo.
Tambin uno de los dichos populares en los que reposa
generalmente la sabidura, dice que no se le pueden pedir peras
al olmo. Este rbol no tiene la capacidad para producir peras. Si
los negociadores entendieran bien esto, negociaran mejor.
Antes de proceder a negociar es muy importante averiguar por el
nivel de autoridad de la otra parte. Esto es un inicio de si los acuerdos
establecidos y las concesiones realizadas se van a cumplir.
Una de las tcticas ms socorridas en la negociacin es la de
insuficiente autoridad. Nos llevan a negociar, nos hacen conceder
y en el momento de firmar el acuerdo, la otra parte dice: ...yo no
tengo la suficiente autoridad para acordar. Debo presentar estos
documentos a mis superiores. De esta forma usted ha perdido
tiempo y ha concedido solo parte de lo que usted tendr que
conceder, pues para que se haga realidad el acuerdo los superiores
de la otra parte seguramente pedirn de usted ms concesiones.
Es cierto que cuando se negocia con organizaciones las decisiones
que all se toman deben tener un curso de aprobaciones en la
jerarqua. Esto debe considerarse como legtimo, pero debe saberse
desde el principio de la negociacion. Lo que no est bien visto es
que al estar a punto de firmar el acuerdo aparezca la sorpresa de
que se requiere aprobacin de un estamento superior.
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Clave: Antes de negociar consulte la real
autoridad de la otra parte.
Clave: Si el otro no tiene la autoridad, escale la
jerarqua hasta encontrar el negociador
adecuado.
La negociacin como proceso
La negociacin es un proceso informativo, dinmico e interpersonal.
No es la negociacin una serie de ofertas y demandas. Es, en
cambio, un manejo estratgico de la informacin. Es adems un
proceso dinmico, porque toda la informacin que se obtenga hace
que el mapa de la negociacin cambie. Es interpersonal, pues es
una interaccin no solo de informacin, sino de transacciones
personales escritas, habladas, no verbales, etc.
Es comn en los arreglos ver que una informacin cambia el rumbo
de toda la negociacin. Nos pueden ofrecer un producto muy bueno
en precio, calidad, entrega, etc., pero al final nos presentan una
forma de pago que hace que todo lo dems de derrumbe y el acuerdo
sea imposible. Nos pueden vender algo excepcionalmente barato y
de buena calidad, pero nos dicen que debemos traerlo por nuestra
cuenta y riesgo. En estos y otros casos se puede apreciar que
cada una de las informaciones tiene un efecto sobre la negociacin,
unas con consecuencias de poca monta, pero otras con altos
alcances que pueden convertirse en los asesinos del acuerdo.
Clave: La negoci aci n es un proceso de
informacin, es un proceso dinmico y es
un proceso interpersonal.
Clave: La negociacin cambia constantemente
con la informacin que se acumula. Puede
llegar a convertirse en una negociacin no
factible.
Una buena negociacin
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Antes de hablar de las negociaciones mencionemos un aspecto
previo. Una de las preguntas que el negociador debe hacerse es si
debe iniciar la negociacin o no. Como se dice despus, en algunas
ocasiones el mejor acuerdo es el no acuerdo. Si se tiene una
negociacin que sabiamente se conoce que se va a perder, es
mejor no iniciarla. Es mejor no invertir tiempo y dinero en la
preparacin y ejecucin de la negociacin. Tambin las
negociaciones pueden ser buenas dependiendo del tiempo para
llevarlas a cabo. En algunas ocasiones es mejor esperar y luego
negociar.
Para tener ms claro el juicio acerca de la bondad de una
negociacin podemos mencionar algunos criterios que los expertos
han citado. Una buena negociacin debe tener aspectos tales como
los siguientes:
. Producir resultados aceptables y viables
. Ser eficiente
. Mejorar la relacin entre las partes
. Ser durable
. Ser equitativa
. Tener en cuenta la comunidad
Segn el criterio del autor Tulman, se debe buscar la satisfaccin
con los acuerdos desde diferentes perspectivas como son la
satisfaccin procedimental, la sustantiva y la sicolgica. La
procedimental se refiere a la forma como se conduce la negociacin.
La sustantiva se refiere a los resultados reales de las partes. Las
sicolgicas tocan con las percepciones y emociones. Se pretende
entonces lograr unos buenos resultados objetivos y sicolgicos.
Algn da escuch una frase de un experto en negociacin
supremamente simple que me dio una idea muy clara acerca de
los resultados sicolgicos. Deca que un ganador era simplemente
aquel que consideraba que haba ganado y que un perdedor era
quien se crea perdedor. Por esto, an si uno considera que fue el
ganador de la negociacin, no debe hacer mucho nfasis en la
victoria, pues es muy posible que el otro tambin se considere
ganador y tal nfasis no es productivo para nadie.
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Clave: El acuerdo debe satisfacer los interese de
las partes.
Clave: Son tan importantes los resultados
sicolgicos como los objetivos.
Clave: Un perdedor es aquel que cree que perdi.
Clave: Un ganador es aquel que cree que gan.
Clave: No haga sentir al otro como el perdedor
de la negociacin.
Las partes tienen diferentes tipos de intereses, pero la negociacin
solo debe ocuparse de satisfacer aquellos que sean legtimos. La
legitimidad no se negocia. Es muy importante antes de empezar la
negociacin saber si los intereses que la otra parte est buscando
satisfacer son realmente legtimos. El reconocimiento de la
legitimidad es uno de los pasos previos antes de empezar la
negociacin. Tambin es importante que el logro de los intereses
de los dems no signifique la prdida de los nuestros.
Clave: Debe chequearse si los intereses de la
otra parte son legtimos.
Clave: La legitimidad no se negocia.
Un ejemplo que muestra un acuerdo poco sensato es el de la
licitacin de una firma aeronutica. Creo que algunas personas,
con el afn de ser muy buenos negociantes se vuelven
excesivamente duros y logran que el otro se acoja a las condiciones
impuestas, pero sin saber que con esto estn cavando su propia
tumba. El famoso caso se refiere a una firma fabricante de aviones
que sac a licitacin el suministro de las turbinas de su nuevo
modelo, el cual iba a revolucionar el mercado aeronutico y a la vez
a producir unas grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los
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proponentes, los fabricantes de las turbinas, llegaron con sus
propuestas, la empresa aeronutica repuso:...Si esto fue todo lo
que pudieron hacer, vuelvan a presentar las propuestas, indicando
que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se buscaba.
Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones.
Una empresa inglesa de reputacin gan con condiciones tan
estrechas para ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararse
en quiebra y manifestar su imposibilidad de cumplir con el contrato.
En este caso la firma de aviones, trat de comportarse como una
dura y pidi a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudo
entregar los suministros, el proyecto se retras y las utilidades de
la empresa se convirtieron en prdidas. El proveedor al enviar la
propuesta estuvo en una situacin descrita como...temerosa de
perder la licitacin y temerosa de ganrsela.
Clave: En algunas ocasiones por querer ser muy
duros negociadores hacemos los peores
negocios.
Clave: El negociador soberbio es ciego.
Se menciona equidad, es decir, justicia. No se menciona la palabra
igualdad, pues lo que se busca es un acuerdo equitativo y no
necesariamente igualitario. La naturaleza humana es tal que si en
un determinado momento se diera la igualdad por decreto, en muy
poco tiempo cada uno de nosotros, en uso de nuestra libertad,
haramos todo lo posible para que tal igualdad desapareciera. Por
esto todos los sistemas econmicos buscan las distribuciones
equitativas y no las igualitarias.
Clave: Las negociaciones deben ser equitativas
y no necesariamente igualitarias.
La durabilidad es una caracterstica muy importante por variadas
razones: Sentarse a negociar tiene costos altos, modificar
constantemente las reglas del acuerdo genera desconfianza y la
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falta de condiciones estables causa desequilibrio en las actividades
relacionadas con los resultados de la negociacin.
Hay factores que hacen que los acuerdos pierdan vigencia. Uno de
ellos, y bastante comn, es el de las cifras monetarias que pierden
su valor en el tiempo. En economas inflacionarias es muy importante
cuidar este punto. Un ejemplo concreto, de acuerdo con este
problema, puede ser el de las penalizaciones que la ley impona
hace 30 aos, las cuales aparecan en cantidades absolutas y
ejemplarizantes para la poca, pero ao tras ao la inflacin las iba
erosionando hasta llegar a lmites mnimos. Los legisladores
aprendieron que las multas deberan estar atadas a un indicador de
bastante estabilidad. Por esto se recomienda atarlas a bienes como
los metales, al valor del salario indicador mnino del pas, a una
canasta de monedas, etc.
El buen acuerdo es bueno hoy y dentro de diez aos; es decir, que
tiene vigencia ilimitada o por lo menos extensa. Se dice que en la
negociacin en corto plazo los buenos acuerdos lo hacen a uno
feliz, mientras que en largo plazo hacen felices a todos. Un ejemplo
de mal acuerdo en largo plazo es la retrospectividad de las cesantas
que crecan a ratas superiores a las que lo hacan las utilidades de
llas empresas
26
.
Clave: Los acuerdos que se hagan deben
perdurar.
Clave: En economas inestables los acuerdos
deben ser clusulas de proteccin.
Cada da la comunidad tiene ms poder de influir en los acuerdos.
Cada una de las actividades privadas y pblicas debe tener un
26. A los que proyectan la retrospectividad de cesantas en los pases
latinoamericanos les falt haber entendido la fbula acerca del invento del
ajedrez. El inventor pidi un grano de arroz en el primer cuadro y en los
siguientes colocar el doble de lo colocado en el inmediatamente anterior. No
hubo suficiente arroz en el reino para pagarle al inventor.
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anlisis de impacto ambiental. Las legislaciones estn entendiendo
que el desarrollo industrial tiene su costo y este debe ser pagado a
la comunidad. As que las negociaciones deben tener en cuenta
cada da ms su efecto sobre la comunidad.
Clave: Los acuerdos deben considerar el efecto
sobre la comunidad.
Clave: La comunidad cada da tendr ms
capacidad de influir sobre los acuerdos.
El mejor acuerdo
El buen acuerdo es aquel que optimiza los resultados. Esto
obviamente no es muy comn. El mejor acuerdo es aquel que
combina lo mximo que razonablemente se espera conseguir con
lo mnimo que razonablemente se espera conceder. La palabra
optimizar no es muy clara para los negociadores, ni para nadie.
Cada una de las partes tiene una valoracin de sus concesiones.
Lo mejor es que entregue algo que considera de bajo valor y a
cambio reciba algo que valore mucho ms. Claro est que el acuerdo
mejor sera que ambas partes tengan las valoraciones
completamente trocadas, de tal forma que cada cual entregue algo
que valore bien poco y que a cambio reciba lo que ms estaba
deseando.
Clave: El mejor acuerdo es aquel en el que se
entrega algo que vale poco para nosotros
a cambio de algo que si valoramos
mucho.
El acuerdo y el amor
Uno de los autores famosos de libros de negociacin hace un paralelo
entre el acuerdo y el amor. Por parecerme un smil bastante
interesante y porque creo que la analoga es la forma ms avanzada
de pensamiento, lo incluyo aqu. Este paralelo se describe as:
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* Cuando ambas partes estn satisfechas cada parte
disfruta ms
* La satisfaccin genera repeticin
* No se requiere ambas partes satisfechas al mismo
tiempo, en el mismo grado o en la misma forma
* Hay una gran mezcla de personalidad y pasin
Sobra explicar cada uno de estos puntos, lo suficientemente
conocidos por el lector.
Evaluacin de los acuerdos
Existen varios test de evaluacin de los acuerdos. Estos test son
de diferentes tipos y los principales son los siguientes:
Test de consistencia interna:
El acuerdo debe estar en concordancia con las polticas y recursos
internos de la organizacin o entidad. Si un acuerdo requiere ms
flujo de caja del disponible, no es viable; si el acuerdo cambia
equivocadamente la direccin de la empresa, tampoco
27
.
Test de olfato:
Existe algo llamado olfato que, como se dijo, es en realidad una
acumulacin de conocimientos que no estn en una forma
consciente dentro de modelos. Por esto alguien dice que no le
huele bien el acuerdo o que hay algo que no rima. Esto es lo
que llamo la visin holstica. Generalmente porque las variedades
son ms que los modelos que pueden manejar.
27. Algunos autores mencionan adems de este test otro muy similar en mi
concepto y es el de estructura.
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Clave: Los acuerdo deben ser consistentes con
las polticas y recursos internos de la
persona o entidad. De otra forma se
rechazan.
Clave: Los acuerdos deben ser realmente
importantes para el logro de los objetivos
de la persona o entidad. De otra forma se
rechazan.
Clave: Es preferible analizar los acuerdos
mientras haya tiempo para reformarlos.
Sensibilidad social
Aunque parezca algo duro, en los acuerdos no existen protecciones
para los dbiles. La ayuda social no est en la definicin. La
consideracin por el otro solo aparece por la ptica de largo plazo
y por el saber que un buen acuerdo debe ser bueno para cada una
de las partes. Es un lugar comn decir que en la negociacin no
hay nada gratis.
Algo semejante se puede deducir de la teora capitalista y los seis
postulados de Adam Smith, en los cuales menciona que el hombre
es inherentemente egosta y que el bien comn vendr originado
como resultado de la competencia.
Cuando uno est negociando no debe asumir que el otro le va a
conceder algo por un sentimiento de compasin o de sensibilidad
social. La mejor aproximacin es pensar que uno solo lograr lo
que se gane por su propio esfuerzo.
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Clave: No se negocia pensando en la sensibilidad
social. Esta slo ser consecuencia de la
visin a largo plazo.
Clave: Lo ni co que usted l ograr en l a
negociacin es lo que consiga con sus
propios esfuerzos.
Complejidad del acuerdo
La complejidad mata los acuerdos. Hay una relacin inversa entre
complejidad y probabilidad de lograr el acuerdo. Se dice que en
los acuerdos se debe usar el principio KISS (Keep It Simple Stupid)
o como decimos aqu, jugar la jugada fcil, pero sin sacrificar los
resultados.
No se debe confundir este principio de KISS con hacerle fcil la
negociacin al otro. Si uno sacrifica sus intereses y cede su posicin
con facilidad, hay una alta probabilidad de que el acuerdo se realice
con rapidez, pero basados en sacrificios. Fue la jugada fcil pero
se cedi parte vital del acuerdo.
Lo importante es reconocer qu es lo vital del acuerdo y qu es lo
adjetivo. Lo vital se debe entender perfectamente en lo concerniente
a sus causas, sus defectos, sus soluciones, etc. Con el
entendimiento vendr la sencillez.
Existe un trmino llamado sencillez inteligente, que es aquel
que descri be l as i deas que vemos muy si mpl es pero
fantsticamente efectivas. Son simples y nos asombramos. Cmo
no lo pensamos antes, si estbamos tan cerca de la solucin
simple?
Cabe traer a colacin, al hablar de los acuerdos simples, uno de
los famosos libros de Shoemaker llamado Small is beautiful y en
donde se dedica a mencionar los mejores desempeos que pueden
tener los negocios pequeos, comparados con los grandes. Este
tema se ha tratado en innumerables ocasiones y en una oportunidad
la revista Business Week hizo una modificacin bastante interesante
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para que los negociadores la tengan en cuenta. Titul Small is
Beautiful and simple is better (lo pequeo es hermoso y lo simple
es mejor).
Clave: Los acuerdos deben ser lo ms simples
posible.
Clave: No se puede simplificar sacrificando
nuestra posicin.
La ZOPA
Cada una de las partes tiene lo que se llama precio de reserva,
obviamente entendindose precio como un genrico. Un vendedor
tiene un valor o precio mnimo de venta de un producto por debajo
del cual no hay venta. Claro est que si lo vende por ms del mnimo,
mejor. En el caso del comprador, este tendr un precio mximo de
compra por encima del cual no habra compra. Tambin estara el
comprador buscando un precio de compra menor que ese mximo.
Si el precio mnimo de venta del vendedor es PVM y el mximo del
comprador es PCM y despus de hacer las negociaciones
respectivas y las concesiones de cada lado llegan a un acuerdo en
el precio P, entonces P-PVM es lo que se llama supervit del
vendedor. De otro lado, PCM-P es llamado supervit del comprador.
Un trmino muy fcil de definir en la teora, pero muy difcil de
conocer en la realidad, es el llamado ZOPA o Zona de Posible
Acuerdo (Zone of Possible Agreement). Teniendo en cuenta las
definiciones de trminos de arriba, la ZOPA sera (PCM-PVM). Para
que exista la ZOPA, esta debe ser positiva. La ZOPA puede existir
o no. No existe cuando el vendedor tiene un mnimo precio que es
mayor que el mximo que pagara el comprador. Esta zona es la
base de la negociacin. Cuando se hace la oferta inicial se est
dando una idea del tamao de la ZOPA. Es muy comn que seamos
conservadores frente a la determinacin de la ZOPA. Esto hace
que concedamos mucho ms de lo debido. Se debe entender que
la ZOPA depende de la informacin confidencial de que se disponga.
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Es muy importante considerar que nada tiene valor objetivo en las
negociaciones.
Los valores mnimos y mximos mencionados arriba para definir
ZOPA, no pueden confundirse con los valores mnimos y mximos
que se ofrezcan en una negociacin. Es posible que la primera
oferta del comprador est por debajo del PVM, pero esto no implica
que no haya posibilidad de negociacin. El comprador muy
posiblemente est siendo ms duro de lo que el mismo cree que
debe ser.
En caso de que la primera oferta nos produzca una ZOPA positiva,
la negociacin es ms factible y tiene ventaja el que hace la segunda
oferta. La ZOPA se determina con dos puntos, as que
inmediatamente se hace la primera oferta el otro tiene un buen
panorama y una ZOPA determinada.
Clave: Cada negociador tiene su precio de
reserva.
Clave: Los precios de reserva conforman la
ZOPA.
Clave: Uno de los objetivos del negociador es
tratar de determinar la ZOPA.
Taxonoma de las disputas
Al estudiar las disputas o al prepararse para ellas es necesario
hacerse ciertas preguntas. Estas son sugeridas por Raiffa, por
Schoenfield y otros en sus libros. Tales preguntas son las siguientes:
Es la negociacin una transaccin o una disputa?
Cuando la negociacin involucra una transaccin se conduce muy
diferente a la que involucra una disputa. Las estrategias y las
emociones son completamente diferentes as como los riesgos de
escalacin de conflictos.
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Clave: Las disputas y las transacciones tienen
ambientes diferentes.
Clave: No convi erta l as transacci ones en
disputas.
Hay ms de dos partes?
Normalmente son ms de dos partes, pues las disputas son
generalmente ms complejas de lo que se piensa. Adems, cada
una de las partes tiene electores. Un caso famoso de multipartes
es la Ley del Mar, en donde estaban presentes ms de 100 pases.
Esto obviamente dificulta la negociacin
28
.
Clave: Siempre hay ms de dos partes.
Clave: Todos tenemos electores.
Son las partes monolticas?
El monolitismo es actuar como una sola entidad; es decir, que no
existan diferencias internas acerca de la posicin de la entidad.
Cada una de las partes puede actuar o no monolticamente.
En la negociacin del Canal de Panam la posicin de los Estados
Unidos no era monoltica, pues fue necesario hacer una ardua tarea
hacia el interior del pas para convencer a los legisladores y
economistas de la factibilidad e importancia del acuerdo con
Panam
29
.
28. La Ley del Mar es una ley que define cmo se deben explorar las riquezas
del mar, especialmente las minerales.
29. Convencer a los colombianos para que aceptaran la independencia de
Panam fue fcil. Cuenta The Economist que los Estados Unidos se
comunicaron con el Gobierno colombiano y le dijeron que apoyaban la
independencia de Panam. Que en caso de que Colombia no estuviera de
acuerdo, los barcos de la Armada de los Estados Unidos que ya estaban en
cercanas de Panam y Colombia procederan a atacar. Fue una fcil decisin.
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Clave: Debe chequearse el monolitismo de las
partes.
Clave: En algunas ocasiones debe buscarse
destruir el monolitismo.
Pueden ser las negociaciones repetitivas?
Si son repetitivas es necesario fijar una metodologa recurrente.
Adems, el ser repetitivas da la idea de largo plazo y este concepto
es el que cambia la ptica y el proceso de la negociacin. Cuando
uno nunca volver a ver al otro, no importa mucho la forma de llegar
al resultado. Es muy diferente, por ejemplo, la aproximacin de
novios y de esposos en lo referente a las discusiones.
En el caso de las ventas a turistas se usa esa aproximacin de
negociacin de un solo tiro, pues es muy posible que el vendedor
no vuelva a ver al turista.
Clave: Las negociaciones repetitivas deben ser
estructuradas.
Clave: La repetitividad exige ms equilibrio de
resultados.
Hay efectos de conexin?
En muchas ocasiones una negociacin est atada a otra; es decir,
tiene un efecto de conexin o de unin. Por ejemplo, si se le da un
descuento al cliente A, se le tiene que dar un descuento al cliente
B. Si un pas firm un tratado con otro pas, es posible que los
vecinos busquen condiciones similares al firmar su tratado. En las
empresas, si se hace algo con un empleado se crean precedentes
para los dems casos.
En algunos acuerdos comerciales e internacionales se incluye una
clusula del pas ms favorecido, lo que implica que se recibirn
unas condiciones iguales o mejores a las que se dan a otros pases.
En el caso tal de que tengan condiciones iguales en cierto momento
y se le mejoren a otro pas, el pas firmante de la clusula deber
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reclamar igual o mejor trato.
Clave: Muy pocas negociaciones no tienen este
efecto conexin
Hay ms de un asunto?
Lo ms comn es que haya ms de un asunto. Las negociaciones
de un solo asunto slo estn en los talleres de negociacin. El
hecho de ser ms de un asunto, antes que complicar facilita la
negociacin. De esta forma no se est ante una negociacin de
juego suma cero en la cual lo que pierde el uno lo gana el otro.
Ms bien, se est ante una negociacin en la que se tienen armas
para negociar y posibilidades para conceder.
En las negociaciones hay dos niveles, el obvio y el llamado insight
o velado. Determinar lo obvio es fcil, pero entender qu es lo que
realmente est buscando la otra parte, o entender por qu se est
comportando de cierta forma, es difcil. Es muy probable que por
cada asunto obvio haya otro velado.
Debe cuidarse la alternativa de involucrar asuntos nuevos. Si esto
es posible, puede ser usado a nuestro favor en la negociacin.
Algunas veces se introducen estos asuntos nuevos para hacer ms
difcil la negociacin y ms tarde comenzar a exponerlos.
Clave: Las negociaciones de un solo asunto se
pueden complicar ms que las de ms
asuntos.
Se busca un acuerdo?
Como se dijo, no siempre el objetivo es llegar a un acuerdo. Es
posible que lo que se busque sea evitar el acuerdo y dilatar las
condiciones actuales.
Clave: Chequear si la otra parte quiere llegar al
acuerdo.
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Se requiere ratificacin?
En muchas ocasiones se piensa que el acuerdo est listo, pero
una de las partes dice que lo llevar a una instancia superior para
ver si lo aprueban. Esta es una tctica para lograr ms. Esta es la
base para la llamada tcnica del salami. Es muy importante
conocer desde el comienzo si se necesita ratificacin. En caso
afirmativo se debe tener una reserva para entrar despus, en caso
de que el organismo ratificador no d la bendicin.
Clave: Chequear de antemano si se va a requerir
ratificacin de lo que se acuerde en la
mesa. Evite sorpresas.
Clave: Deje reserva para la ratificacin.
Son privadas o pblicas?
Este hecho cambia la mecnica de las negociaciones. Algunos
medios y entidades pierden a veces la brjula acerca de su real
funcin en la sociedad y convierten unas negociaciones privadas
fciles, en unas pblicas imposibles. Debe recordarse que cuando
se negocia en pblico la imagen tiene un efecto importante. Algunas
personas que tienen una imagen dura no podrn aceptar un acuerdo
pblico donde aparezcan haciendo concesiones, aunque aceptarlo
sea lo ms inteligente.
Clave: Las negociaciones pblicas tienden a ser
ms complicadas.
Hay tercera parte?
Las negociaciones pueden ser asistidas por terceras personas para
ayudar a su resolucin. Cuando en la mecnica se sabe que existen
otras instancias, es muy probable que no se gasten todas las
energas en llegar a un acuerdo en la primera vuelta.
Clave: No anuncie de antemano la posibilidad de
una tercera parte, pues la negociacin
inicial puede perder inters.
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Estilos de negociacin
El estilo usado por el negociador es supremamente importante
para comprender el proceso de negociacin. Los estilos bsicos
de negociacin se pueden catalogar en cuatro grandes grupos:
* Estilo puro
* Estilo suave
* Estilo por posiciones
* Estilo por principios
El estilo duro
El estilo duro es el tradicionalmente usado por los rusos y se
conoce como estilo sovitico. Aqu una de las leyes es lo mio es
mio y lo suyo es negociable. Este estilo no produce buenos
resultados a largo plazo.
Nadie es lo suficientemente fuerte y poderoso como para no temer
de nadie, el grado de interdependencia es tal, que an por utilitarismo
y pragmatismo es preferible no usar el estilo duro.
Covey trae un concepto que es muy importante para entender la
interdependencia y su efecto en la sociedad. Dice Covey que cuando
se es nio se piensa en funcin de usted para poder sobrevivir;
es decir, se est en la etapa de la dependencia. Luego se llega a
la edad en la cual las personas jvenes se sienten como los reyes
del mundo y todo lo refieren usando el yo; es decir, estn en la
etapa de la independencia. Con el pasar de los aos se llega a la
conviccin de que no se puede ser totalmente dependientes de las
personas y de las circunstancias, ni tan independientes como se
quiere ser. Se llega entonces al punto intermedio llamado etapa de
interdependencia, pues sabemos que dependemos de otras
personas y situaciones y a la vez de ellos dependen otros. En esta
etapa se usa el pronombre nosotros.
Clave: Nadie es lo suficientemente fuerte para
usar el estilo duro todo el tiempo y con
todas las personas.
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El estilo suave
El estilo suave no es apropiado tampoco, pues por tratar de hacer
sentir bien a la otra parte, se sacrifican valores fundamentales. No
se debe pretender sufrir para que el otro pueda lograr lo que quiere.
Es muy probable que el resultado final de esta actitud solo consiga
hacer ms infelices a las dos personas. De este estilo hay varios
ejemplos como el siguiente:
Ejemplo: La playa.
Hace unos aos estaba en la casa de la playa de la
familia de una amiga pasando vacaciones. Un da,
despus de almorzar, estaba sentado descansando
cuando se me aproxim su padre y me dijo ... Esto
del matrimonio es difcil. Me encantara tomar una siesta
ahora mismo, pero a mi esposa le gusta ir a la playa...
Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la felicidad del
matrimonio. Unos minutos ms tarde lleg su madre y
me dijo: ... Esto del matrimonio es difcil. Me encantara
tomar una siesta ahora mismo, pero mi esposo adora ir
a la playa... Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la
felicidad del matrimonio. Cada uno de ellos estaba
sacrificando y usando el estilo de negociacin suave,
pero sin resultados positivos. Sacrificarse para que otro
tambi n sufra no es exactamente una buena
negociacin.
Usando la teora de juegos podemos decir que el estilo de
negociacin suave puede ser en muchas ocasiones un juego de
suma no cero, pero que los resultados sean positivos para ambas
partes. Es decir, buscar soluciones gane-gane y no soluciones
pierde-pierde.
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Clave: Sacrificarse para que otro gane, es malo.
Si ambos se sacrifican y nadie gana es
peor.
El estilo por posiciones y principios
El estilo por posiciones es aquel en el cual cada uno se aferra a su
posicin y olvida los intereses. Este estilo no genera resultados
ptimos.
Cuando se negocia por principios, lo que importa son los intereses;
es la base de la negociacin enseada por Harvard. Este estilo de
negociacin es el tema central de uno de los captulos.
En los diferentes estilos de negociacin uno de los puntos ms
importantes es la tica de los negociadores. No es fcil trazar una
lnea que separe lo tico de lo no tico. Es ms explicable, si se
entiende que la tica depende de estndares de comportamiento
que cada uno de los negociadores tiene. Es ingenuo pensar lo
contrario. Asimilar esto puede causar incomodidades y prdidas
del balance y se puede traducir en malas negociaciones. Como
dice Fuller (1991) lo importante es concentrarse en los objetivos
que se quieren lograr y separarlos de las personalidades y artimaas
de los negociadores.
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Clave: No podemos asumir que los otros son
iguales a nosotros.
Clave: No asumamos que los dems tienen los
mismos valores ticos, sobre todo si son
de otras latitudes.
Tipos de negociaciones
Las negociaciones se pueden clasificar de acuerdo con diferentes
criterios, algunos de ellos ya mencionados. En forma resumida
vamos a enumerarlos:
Segn el pastel
Si suponemos que lo que se quiere obtener en la negociacin es
un pastel, se busca la reparticin del pastel. Este tipo se conoce
bsicamente como la negociacin distributiva.
Si por el contrario, antes de distribuir el pastel se piensa que lo
mejor es crecerlo, se est en la negociacin conocida como
integrativa, pues se integran esfuerzos para que cada una de las
partes logre ms.
Segn el juego
Aquellas que asumen que para que una parte gane la otra tiene
que perder, se llaman negociaciones de juego suma cero. Las que
plantean soluciones gane-gane son las de juego suma no cero.
Segn la direccin
Cuando se est negociando con la otra parte se llama negociacin
a lo largo de la mesa. Si se negocia con los jefes o electores es
una negociacin vertical. Si se negocia con los miembros del equipo,
es una negociacin horizontal.
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Captulo 2
Conflicto
Introduccin
Conflicto es una de las palabras ms injustamente atacadas. Todos,
cuando pensamos en conflicto intuitivamente pensamos en algo
malo, en algo que nos traer problemas. Aqu buscamos desmitificar
este concepto y ver el conflicto desde otra ptica.
Cuando se va a iniciar una capacitacin en una empresa acerca
del tema de negociacin, normalmente se efecta una reunin con
el gerente o con el director del grupo objetivo. Es un lugar comn
que estas personas sugieran que se cambie en el temario la palabra
conflicto por otra que tenga connotacin menos negativa.
Clave: Conflicto no implica necesariamente algo
malo.
Clave: Hay que desmitificar la palabra conflicto.
Interacciones humanas
Los conflictos se dan prcticamente en toda interaccin humana.
En donde haya humanos habr conflicto. Podemos ver entonces
los diferentes tipos de interacciones humanas.
Los humanos podemos interactuar tanto en forma cooperativa como
competitiva. Podemos compartir algo como en la educacin, el
30 Como se ver despus, la negociacin es un proceso educativo. En algunas
de las fases de la negociacin la educacin mutua de las partes es vital para
que haya xito.
31 El comercio como la negociacin tienen un concepto claro de intercambio.
En la negociacin una parte importante es el tema de las concesiones, donde
se entrega algo a cambio de algo.
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comercio, el entretenimiento.
30,31
Podemos pelear como en la guerra o en el deporte. Podemos
trabajar conjuntamente como en el proceso de toma de decisiones
conjuntas, o en el proceso conjunto de desarrollo de visin. Tambin
existe la opcin en la que podemos no hacer nada. Esta actitud es
muy comn. Claro est que no querer tomar una decisin es una
decisin de por s.
Definicin de conflicto
Conflicto, segn las teoras del comportamiento organizacional, se
define como el proceso en el cual A intencionalmente se esfuerza
por neutralizar los esfuerzos de B, para lograr sus objetivos.
Apartndome un poco de la definicin clsica de conflicto, dada
por estas teoras creo que se puede dar conflicto an sin
intencionalidad. Es ms, se puede dar un conflicto entre dos
personas sin que ambas se conozcan.
La definicin comn implica una intencionalidad y, a su vez, un
conocimiento de los objetivos del otro. El intencionalismo no es
smbolo claro de mala fe. No se puede decir que un vendedor que
quiere lograr un mayor precio necesariamente sea alguien de mala
fe. Tampoco tiene mala fe un equipo de ftbol por buscar con todos
sus esfuerzos vencer al competidor.
Clave: Tratar de superar al otro no
necesariamente es malo.
Una definicin un poco ms simple de conflicto es la diferencia real
o percibida entre personas o entidades. Esta diferencia per se no
es mala ni buena. As como puede ser destructiva, igualmente
puede ser constructiva.
Clave: El conflicto se puede dar diferencias
reales o por percepciones.
Una ley fundamental en la negociacin, declarada por Schoonmaker
(1990) es la Ley de los Cimientos, cuyo enunciado es que Nada
tiene un valor objetivo. Lo que para mi es importante, para otro
puede no serlo, y viceversa. Hay un conflicto de valoracin que
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puede ser aprovechado. Por esto lo mejor es conceder algo que no
tiene valor para mi, pero que para el otro es vital.
Clave: El que las personas valoren la misma
cosa en forma diferente, crea espacio de
negociacin.
Para De Bono (1986) el conflicto es un choque de intereses, valores,
acciones o direcciones. Incluso, en uno de sus libros dedicado a
los conflictos, inventa las palabras confliccin y desconfliccin.
Para l confliccin es el proceso de establecer, fomentar, fortalecer
o disear el conflicto.
Existencia del conflicto
Las personas diferentes.
El conflicto existe porque las personas son diferentes. Esta es una
razn fundamental de su origen. Siempre habr puntos en que las
personas tendrn diferencias de criterios. Lo importante y saludable
en el conflicto es clarificar las expectativas para saber qu piensa
cada cual.
Clave: Debe aceptarse que las personas son
diferentes.
Clave: No todos l os di ferentes estn
equivocados.
Una buena relacin no es aquella en la que siempre se est de
acuerdo. Este es uno de los ms comunes errores de las relaciones
jerrquicas, especialmente padre-hijo y jefe-subordinado. Ha sido
mi preocupacin continua analizar la relacin jefe-subordinado y
he llegado a la conclusin de que en la mayora de los casos es
una relacin malsana. Las empresas estn plagadas de lo que
Harvad llama Yes-people o gente-si, que es aquella gente que
siempre dice si a su jefe y nunca lo contradicen. Basan la relacin
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en un temor y en una preocupacin por agradar a su jefe y por
reforzarlo sicolgicamente. Es muy posible que su jefe, en
contraprestacin, llegue a su casa todos los das con el pecho
erguido y que piense que una de las cosas que debe hacer la
semana prxima es premiar a su adulador.
32
La formacin del conflicto
La Teora Wehr
Los conflictos tienen adems un proceso de formacin estudiado
por autores como Werh. Tal proceso se origina por las llamadas
historias de preconflictos; es decir, por las pasadas controversias
entre las partes. Tambin se origina por la estructura de liderazgo y
por la formacin de partes polarizadas. Esto es lo que causa el
fenmeno llamado precipitacin del conflicto.
Despus de la precipitacin viene la llamada confrontacin, que es
la suma de circunstancias, participantes y estilos personales. Este
conflicto pasa luego a la etapa de intensificacin, que puede llegar
a puntos inmanejables, o a la resolucin.
Clave: Identifique la etapa en la que est el
conflicto.
Clave: Hay una forma de tratar el conflicto en
cada etapa.
Por qu las personas tienen diferencias?
Siguiendo las teoras De Bono podemos responder esta pregunta.
Hay diferentes razones para que las personas tengan discrepancias.
Las razones estn en que las personas ven las cosas de diferente
manera, quieren cosas diferentes, tienen diferentes estilos de
pensamiento y suponen que deben ser diferentes.
32 Un famoso artculo de Harvard, titulado Cmo manejar a su jefe, presenta
una posicin muy equilibrada acerca del tema, dice que las relaciones jefe-
subordinado deben ser una relacin adulto-adulto.
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Clave: Los dems pueden ver l as cosas
diferentes.
Clave: Los dems pueden querer cosas
diferentes.
Clave: Los dems pueden tener diferentes estilos
de pensar.
Las personas pueden ver las cosas diferentes de acuerdo con los
estados de nimo, con el mismo contexto de las situaciones, con
su pensamiento local, con la informacin que tienen, con la
experiencia, con el universo propio, etc.
Las personas quieren cosas diferentes por sus estilos propios, sus
principios, sus valores, sus creencias, etc.
Tomando las palabras de Niels Bohr se puede entender ms la
diferencia entre personas. Behr dice que lo opuesto a un hecho o
verdad es una falsedad, pero que lo opuesto a una profunda verdad
puede ser otra profunda verdad. Es decir, cada uno tiene su
profunda verdad y es ingenuo pensar que sin ms ni ms, alguno
de ellos la abandonar, son diferentes posiciones pero no
necesariamente equivocadas.
Leyes de hierro del comportamiento humano.
Para entender y reforzar los conceptos de la existencia de los
conflictos es importante mencionar las llamadas leyes de hierro
del comportamiento humano presentadas originalmente en los
cursos de meditacin del Center For Community Justice del
Gobierno norteamericano.
Tales leyes se pueden enunciar de la siguiente forma:
* La gente evita tomar decisiones
* Hay acuerdo en los hechos, pero no en su interpretacin
* Cuando la gente tiene una disputa, esta no puede ser
resuelta hasta que ambas partes decidan que quieren
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resolverla
* A la gente no le gusta que se le diga qu debe hacer
* A la gente no le gusta ofrecer disculpas
* La gente slo le dar importancia a las decisiones en las
que tuvo que ver
* Las personas pueden lograr un acuerdo evitando la
cuestin de la culpabilidad
* La resolucin de las disputas requiere que se acenten
las reas de acuerdo y de pensamiento positivo
* Ningn acuerdo se inicia bien si existe duda
Estas leyes son aplicables en el rea de la negociacin y de los
conflictos y se mencionan ampliamente en el libro.
Clave: Tener muy presentes las leyes de hierro
del comportami ento humano en l a
negociacin.
Dinmica incontrolada de los conflictos.
Tambin en los conflictos se presenta la llamada dinmica
incontrolada. Comienza primero con un solo asunto que es el
causante del rompimiento del equilibrio y de la relacin entre las
partes, y a causa de l aparecen asuntos de toda clase, incluyendo
hasta los que consideraban como ya resueltos. Tambin aparecen
los resentimientos y las percepciones de las partes. Se empiezan
entonces a polarizar los conceptos de las partes y se consideran
oponentes y sinnimos de malos. Los ataques ya no se hacen
contra los asuntos sino contra las personas, y las disputas se
convierten en ofensas que no tienen nada que ver con los
desacuerdos.
Clave: Los confl i ctos ti enen su di nmi ca
incontrolada.
Clave: Siempre trate de que el conflicto no se
salga del control.
Tipos bsicos de conflicto.
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Los tipos bsicos de conflicto son tipo A o manejables, tipo B o
velados y tipo C o insolubles. Estn en orden de facilidad de
resolucin. No se tienen conflictos puros. Un conflicto generalmente
es una mezcla de los tres tipos.
Un sabio proverbio Zen reza: Los problemas raramente existen,
en el nivel en el cual son presentados. Esto refuerza lo que se
acaba de mencionar.
Es importante no gastar energas en conflictos insolubles o en
hablar con las personas incorrectas. Una de las Leyes de Murphy
dice: Nunca discuta con un tonto, pues muy rpidamente nadie
podr distinguir al tonto. Una de las resoluciones ms importantes
en la negociacin es determinar entrar en ella. Si el otro es un
tonto o si la discusin es la tonta, es mejor no discutir. Algunas
veces la otra parte quiere discutir para tener audiencia, no para
lograr negociar algo. Por lo tanto debe evitarse la discusin y no
brindar la oportunidad de hacer proselitismo. Cuando hablemos de
escalacin de conflictos vamos a comprender perfectamente estos
conceptos.
Clave: Decida muy bien si debe entrar en el
conflicto o no.
Clave: Nunca entre en conflictos insolubles.
Cuando se trata con conflictos velados es necesario desnudar la
verdadera razn del mismo, para poder convertirlo en un conflicto
de otro tipo. Se dice que para obtener respuestas reales es necesario
hacer preguntas reales.
Clave: Saque a flote los conflictos velados.
Clave: Convierta los conflictos velados en
solucionables.
Tomando los trabajos de algunos autores se pueden mencionar
otros tipos de conflictos segn diferentes clasificaciones. Algunos
de estos tipos son presentados por Jehn (1991) de Northwestern
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en uno de sus trabajos para el Dispute Resolution Research Center.
Para Deutsch (1973) y Boulding (1963) hay diferencia entre conflicto
objetivo y percibido. Para Deutsch, el objetivo se define como la
demostracin de acciones que tienen que ver con las metas en
conflicto. El percibido es, segn Boulding, una creencia o sensacin
de las partes de que hay diferencias, discrepancias o deseos
incompatibles. En realidad lo que importa es lo percibido. No importa
si las razones reales del conflicto no existen.
Los conflictos deben clasificarse en intragrupales e intergrupales.
Ambos pueden presentarse en las negociaciones, especialmente
cuando son en equipo. Pueden existir tanto diferencias entre los
miembros del equipo, como entre los diferentes grupos o partes
33
.
Para Haiman (1951) el conflicto es intrnseco y extrnseco.
Intrnseco, cuando es lgico y racional; extrnseco, cuando es
emocional. Para Guetzkow (1954) los conflictos son afectivos
cuando tocan los aspectos interpersonales de la relacin y son
sustantivos cuando se refieren a las tareas y acciones de las partes.
Para Coser (1956) los conflictos realistas son los relacionados con
el logro de cada una de las metas de las partes y los conflictos no
realistas son los relacionados con la proyeccin de las frustraciones
o emociones de las partes.
Para Ross (1989) los conflictos se pueden dividir en emocionales y
de contenido. Los primeros se refieren a las sensaciones y
percepciones de las partes, tales como choques de personalidad,
fricciones, tensiones. Los de contenido se refieren a las
discrepancias acerca del trabajo realizado; es decir, ideas,
estndares, tareas, opiniones.
Visiones del conflicto.
La visin tradicional dice que el conflicto debe ser evitado; la visin
33 Esto est relacionado con la variable de monolitismo, que se ve en uno de los
captulos de este libro.
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de las relaciones humanas lo ve como inevitable, mientras que la
interaccionista no solo lo percibe como algo positivo, sino tambin
necesario.
No puedo decir que cada una de esas visiones est equivocada.
Creo que en determinados momentos es necesario tener una visin
diferente. Es necesario en ciertos momentos evitar el conflicto y
tratar de solucionar las causas que lo generaron, pero en una ocasin
posterior. Indudablemente habr ocasiones en la que es imposible
evitarlo y la resolucin debe ser en el mismo momento.
Clave: Cada vi si n del confl i cto ti ene su
momento apropiado.
Fuentes del conflicto.
Un trabajo muy interesante acerca de las fuentes del conflicto es el
de Moore (1986). Clasifica las fuentes del conflicto en la siguiente
forma:
* Conflicto de intereses
* Conflicto en los datos
* Conflicto en las relaciones
* Conflicto en los valores
* Conflicto en las estructuras
Los intereses pueden ser reales, o estar en la percepcin del
contenido, procedimentales o sicolgicos.
Se pueden dar conflictos en las relaciones debido a falta de
informacin, mala interpretacin de los datos, diferentes puntos de
vista acerca de lo que es relevante, diferente interpretacin de los
datos, diferentes procedimientos de evaluacin.
Hay conflictos en las relaciones debido a las emociones,
percepciones errneas, falta de comunicacin, comportamiento
negativo repetitivo.
Los conflictos de estructura son causados por las diferencias entre
los recursos de las partes, los diferentes poderes y autoridades,
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las limitaciones del tiempo, las diferencias fsicas, geogrficas o
ambientales.
Clave: General mente coexi sten di ferentes
fuentes de conflicto.
Clave: Es importante identificar las fuentes del
conflicto especfico.
Clave: Es necesario fijar soluciones especficas
para cada fuente de conflicto.
Las fuentes de conflicto pueden ser negociables o no negociables.
Las negociables son los intereses, los datos y las relaciones. Los
no negociables son los valores ntimos y las estructuras.
En la realidad y en el largo plazo son pocas las cosas que no son
negociables. Basta con hacer una retrospectiva histrica de las
diferentes formas de pensar y encontraremos qu cosas que se
consideraban hace unos aos como imposibles de negociar y de
conceder, hoy son completamente negociables a discrecin de
cada cual, sin que esto produzca ningn problema moral para nadie.
Son pocas las cosas que no cambian con la historia y que seguirn
siendo valores ntimos no negociables.
Aunque parezca un verdadero irrespeto para muchos de los
lectores, la moral, con el paso de los aos, se vuelve como un
caucho. Lo que hace 20 aos era blasfemia y causante del profundo
infierno, hoy es no solo normal, sino algo aceptado socialmente.
Solo quedan las leyes naturales. En la mayora de las disciplinas
para entender el presente y el futuro, es necesario comprender
muy bien el pasado.
Se puede entonces decir que los valores ntimos si cambian. Cada
uno de nosotros es diferente da a da. Esto es ms claro en la
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sociedad latinoamericana, en donde la velocidad de los cambios
es mucho mayor. Somos una sociedad en ebullicin. Hoy no nos
conmueve lo que nos impresionaba antes
34
.
Ejemplo: La cultura
La cultura es algo que hace que los principios y los
valores sean diferentes. Hace pocos aos las agencias
internacionales de prensa difundieron una noticia muy
importante para uno de los emiratos rabes y muy
simptica para occidente. La noticia se refera a las
declaraciones pblicas de uno de los ministros de
Estado. El Ministro rabe deca ante su pueblo que les
prometa que no iba a pasar ms ese drama terrible
que haban visto en das anteriores: Una mujer de la
tribu rabe haba ido a estudiar a Londres, haba
regresado, se coloc unos blue-jeans, tom el carro
de la casa de su padre y se fue al centro de la ciudad
sola.
Ejemplo: Las religiones
Las religiones tambin marcan diferencias en los valores
ntimos. Conocidas religiones no permiten a sus adeptos
coman carne de animal de casco partido. Para mi, con
todo respeto, es ms pecado abstenerse de gustar la
delicia de ese tipo de carne. Otras religiones no
permiten que sus seguidores tomen licor. Claro est
que las personas de esas religiones que se aproximan
a occidente, disean sus estrategias para estar cerca al
34 Alguien deca que los principios deberan ser algo muy slido, pues todos
nosotros los pisoteamos y nos paramos en ellos sin cuidado.
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licor y a la vez dentro de las prescripciones.
Cada negociador considera que en la presente negociacin existen
asuntos considerados como no negociables, pero al llegar a la
arena de la negociacin se da cuenta que existen menos asuntos
no negociables de los que crean. Algunos negociadores
abiertamente mencionan a su contraparte, que algunos asuntos
especficos no son negociables. Los expertos recomiendan que
esto no se haga, pues al comunicrsele a la contraparte se le est
dando el derecho para tambin seleccionar algunos asuntos como
no negociables, aunque no se cumpla en la realidad. Es muy posible
tambin que el otro negociador se enfoque en hacernos mover en
los asuntos que nosotros consideramos como no negociables, o
por lo menos lograr que le concedamos algo ms a cambio de no
insistir en lograr lo que no queremos.
Clave: Defina las fuentes negociables y las no
negociables.
Clave: Lo no negociable que sea realmente no
negociable.
Clave: Mientras ms no negociables haya, ser
ms difcil negociar.
Clave: Por cada no negociable que usted
col oque, muy posi bl emente el otro
colocar otro no negociable.
Roles en el conflicto.
En el conflicto hay diferentes roles que intervienen y se catalogan
de acuerdo con el inters que tienen en las consecuencias del
conflicto y con la funcin que prestan.
Hay unas partes principales, que son los ms interesados y que
buscan una solucin. Estn las partes secundarias y su inters
est en las consecuencias del conflicto. Los mediadores imparciales
son los que no tienen inters en los resultados y que se dedican a
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promover un buen proceso en la resolucin del conflicto. Estos
son los rbitros, mediadores, facilitadores. Es decir, lo que se
conoce genricamente como tercera parte. Los observadores,
que son los que estn interesados en los hechos mismos del
conflicto y en su resolucin. Estos son los investigadores, los
medios, etc. Estn tambin los reguladores, que son los que no
tienen inters en el conflicto y su funcin es mantener el sistema
en el cual el conflicto se est desarrollando y resolviendo. Estos
son los supervisores, la polica, las agencias reguladoras, etc.
Clave: Clasifique a las diferentes personas
dentro de uno de los tipos de roles de
conflicto
Respuestas al conflicto.
Hay varias respuestas al conflicto. Ante este pueden asumir las
siguientes:
Evitarlo: No dejarse involucrar.
Esta puede ser una decisin sabia cuando no se es protagonista
del conflicto. Nunca se debe involucrar en ningn conflicto que no
sea propio.
Aceptarlo: Aceptar la solucin impuesta.
Algunos prefieren no invertir su esfuerzo y su nombre en la resolucin
del conflicto, generalmente por la aversin al conflicto. El pago por
esta acti tud es aceptar si n di scusi n l as sol uci ones y
consecuencias del conflicto. Los ciudadanos comunes ante el
podero, caos y sordera de gobiernos y estados, asumen esta
posicin.
Rechazarlo: Desconocerlo activamente.
Se desconoce y no se participa en la resolucin. Aqu no se
reconoce como legtimo el conflicto y por esto no se participa en
ningn proceso de solucin.
Disfrutarlo: Se beneficia del conflicto.
Este es el caso de los terroristas o anarquistas, quienes
generalmente en contra de un status quo y todo lo que lo
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desestabilice ser bienvenido. Son tambin los amantes del caos.
Escaparse:
Esquivar la disputa. Son las personas que participan en las
reuniones, pero en el momento de tomar la decisin tienen que
hacer una llamada urgente a su oficina, firmar un papel importante
o solo ir al bao.
Manejarlo:
Actuar para controlar su impacto. Se considera que es importante
acercarse al conflicto y entrar a su resolucin, para que as el
impacto negativo sea el menor y el positivo el mayor. Aqu se
asume una posicin de actor o de ente proactivo.
Promocionarlo:
Agitar para lograr ms poder. En los conflictos generalmente se
desgastan las partes muy involucradas. Ese es el costo del conflicto.
Existen personas que se benefician con tal desgaste. Por esto
promocionan el conflicto. Estas son personas que entregan la
gasolina y luego reparten a cada parte los fsforos. Este
procedimiento lo hacen tambin los anarquistas.
Suprimirlo:
Partes poderosas lo suprimen. Cuando se tiene poder, el conflicto
se elimina, pues una de las partes dicta una de sus leyes inviolables
y todo queda resuelto. Esto es visto en luchas polticas; uno de
los grandes jefes polticos ordena que se supriman los ataques y
conflictos. En las democracias ocurre que cuando se acusa a
alguna figura pblica en uno de los foros legtimos, se inicia un
proceso de defensa de la democracia y en busca de la verdad
verdadera . Poco despus se mueven los hilos polticos y se
asume una posicin de disciplina de partido y vemos entonces a
un culpable evidente que saldr limpio.
Ignorarlo:
Actuar como sino existiera. Uno de los errores ms comunes en el
tratamiento de los conflictos es ignorarlo. Quien acta as piensa
que si se ignora el conflicto este dejara de existir automticamente.
Esto me recuerda aquella frase que dice que el primer paso para
iniciar un tratamiento psicolgico o siquitrico es reconocer que se
est enfermo.
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Clave: Sea consci ente de l as di ferentes
respuestas del conflicto
Clave: Las respuestas deben ser apropiadas,
dependiendo de la situacin
Clave: Considere que la mejor respuesta es la
de manejar el conflicto. Es decir, pensar
en la resolucin
Resolucin de conflictos
Hay unas frases que coloca Kare Anderson en la parte introductoria
de su libro publicado en los primeros meses de 1993. Tales frases
son muy apropiadas para introducir este aparte acerca de las
diferentes formas de resolucin de los conflictos. Dice lo siguiente:
Cuando el amor se va, nos volvemos a la justicia
Cuando la justicia se va, nos volvemos al poder
Cuando el poder se va, nos volvemos a la violencia
Ya mencionando los trabajos de Ury y otros, se dice que existen
tres formas bsicas de resolver los conflictos, como son las
siguientes:
Poder:
Es el ms comn, pero no garantiza resultados ptimos. Los
americanos dicen Might makes right El poder da el derecho. Es
la actitud de quien dice que es el dueo del baln y que por eso
toma las decisiones. Es lo que pasa cuando en una discusin el
superior responde: Escuche, joven, aqu el jefe soy yo.
Derecho o Estndares:
Son la fuerza moderadora, se basa ms en los mritos que en el
poder. Los tribunales son por excelencia el ejemplo de esta forma
bsica. Es un sistema muy formal y muy costoso en tiempo y
dinero y causa mucho estrs. Murphy dice: Toda situacin por
terrible que sea, es susceptible de empeorar. Esto se aplica a
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ciertos abogados cuando asumen un litigio.
Acuerdos o negociacin:
Las disputas pequeas se resuelven generalmente mediante la
negociacin. Los resultados son ms durables y las partes trabajan
creando la solucin en forma conjunta.
La resolucin de conflictos mediante acuerdos o negociacin goza
de gran acogida, puesto que implica menores costos y representa
menos externalidades negativas para los involucrados en el conflicto.
Ultimamente crece el nmero de disputas que se resuelven fuera
de la corte. Genricamente se conoce a esta metodologa, en
trminos jurdicos, como ADR (Alternative Dispute Resolution) o
Resolucin Alternativa de Disputas.
Clave: Puede resolver los conflictos usando el
poder, acudiendo a la Ley, o buscando un
acuerdo.
Ury, Brett y Goldberg (1988) presentan unos criterios muy
interesantes para evaluar cul de las formas alternativas de
resolucin de conflictos es mejor. Ellos hablan de los costos de
transaccin, es decir los costos originados por el conflicto
35
, la
satisfaccin con los resultados, el efecto sobre la relacin y la
recurrencia del conflicto.
Toda resolucin de conflictos tiene su costo de transaccin, tales
como el dinero, el tiempo, el estrs, los dems recursos destruidos
y las oportunidades desaprovechadas. La idea es tener una
resolucin de conflictos con los mnimos costos de transaccin.
La satisfaccin con los resultados, implica el compromiso de cada
una de las partes con los resultados y con el procedimiento. Se
supone que esta satisfaccin est ntimamente ligada a la opinin
de las partes acerca de los justos que fueron los resultados y los
procedimientos usados. Para juzgar la justicia se incluyen criterios
35 Ury y dems prefieren usar el trmino disputa. Asumamos en este caso que
tienen semejante significacin en este contexto.
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tales como la oportunidad que cada uno de los participantes tuvo
de expresar sus propias opiniones, si hubo oportunidad de aceptar
o rechazar el acuerdo, su grado de participacin en la definicin
del acuerdo, etc.
En efecto en la relacin es muy importante, sobretodo cuando las
personas que estn resolviendo el conflicto tienen que relacionarse
en la vida diaria. Esto es especialmente claro cuando hablamos de
resolver conflictos laborales, donde la relaciones da a da. Si la
resolucin del conflicto fue tal que les permite seguir trabajando
juntos, se puede decir que fue efectivamente resuelto. Cuando
intervienen elementos demasiado formales de resolucin de
conflictos como cortes, abogados, polica, etc. hay ms posibilidad
de que las relaciones queden deterioradas a largo plazo.
La recurrencia se refiere a la durabilidad de la solucin
implementada en la resolucin del conflicto. La resolucin debe
ser durable en el caso especfico y adems debe evitar que conflictos
del mismo tipo se sigan presentando De cierta forma la resolucin
debe crear cierta jurisprudencia.
Las conclusiones de Ury y otros conduce a demostrar que resolver
los conflictos mediante la reconciliacin de intereses, es menos
costoso que determinar quin tiene la razn y este a su vez es
menos costoso que determinar quien es ms poderoso.
Tambin se concluye que resolver las disputas mediante el enfoque
en los intereses no es suficiente ni deseable. En muchas ocasiones
es necesario tener un previo tratamiento con el enfoque de los
derechos o del poder. Si la otra parte ha empleado el poder y la
violencia, no es lgico pensar que solo invitarle para que negocie,
va a estar sentado pasivamente en la mesa esperando resultados.
Es ms recomendable emplear derechos o poder, para as mostrar
lo buena que es la mesa de negociacin como alternativa para
resolver el conflicto.
Se supone que un sistema de resolucin de conflictos debe estar
basado en la reconciliacin de intereses, si esta alternativa no
funciona se debe recurrir a los derechos y por ltimo a los mtodos
de poder. Un sistema que tenga la estructura contraria no ser
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eficiente.
Clave: El si stema de resol uci n ms
recomendado es la negociacin
Clave: Cada sistema de resolucin puede ser
bueno, dependiendo de las circunstancias
Las organizaciones tienen, quiranlo o no, su propio sistema de
resolucin de conflictos Unos sern ms eficientes que otros. De
todas formas, es recomendable que un experto haga un diagnstico
del sistema actual de resolucin y disee uno nuevo, si es que se
requiere.
Clave: Toda organizacin tiene su propio sistema
de resolucin de disputas
El diseador del sistema de resolucin debe tener en cuanta alguna
informacin bsica, como la naturaleza de las partes en la disputa,
los tipos de disputas que se generan, la frecuencia de las disputas,
los cambios en la organizacin o en el entorno, que afectan las
disputas y las razones que originen las disputas, entre otras.
Se hace primero un diagnstico del sistema actual para encontrar
las deficiencias que pueden ser subsanadas. Estas deficiencias
generalmente se originan en una falta de procedimientos, falta de
motivacin, falta de habilidades o falta de recursos.
Clave: Es muy importante hacer un diagnstico
del sistema de resolucin de disputas
existente en la organizacin
Cuando se va ha disear un nuevo sistema de resolucin de disputas
Ury y otros sugieren un modelo compuesto por las siguientes fases:
* Colocar el nfasis en los intereses
* Construir ciclos de regreso a la negociacin
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* Brindar soportes de bajo costo basados en derechos y
poder
* Construir sistemas de consulta antes y feedback despus
* Clasificar los procedimientos segn su costo
* Brindar la necesaria motivacin,recursos y habilidades
Para hacer que el enfoque se centre en los intereses, es necesario
preocuparse por disminuir cada una de las reas de deficiencias
mencionadas arriba. Para tener mejores procedimientos, es
necesario hacer que la negociacin se reconozca como una
eficiente solucin, lo ms temprano posible y no esperar que las
disputas crezcan. Debe tambin establecerse un procedimiento
de negociacin claro y preciso que tenga mltiples etapas e
instancias.
Si se quieren eliminar las deficiencias de motivacin, se puede
trabajar en proporcionar un sistema con diferentes puntos de
entrada, de tal forma que una queja pueda ser colocada en varios
niveles y reas de la organizacin. Tambin se debe dar la suficiente
autoridad a los negociadores para resolver las disputas al menor
nivel posible, prcticamente en el mismo donde se originan. Como
la retaliacin es el enemigo nmero uno de la resolucin de disputas,
debe hacerse lo posible por evitarla a toda costa.
En el campo de los recursos y las habilidades debe darse espacio
para que las personas asesoras o se soporte puedan entrar al
sistema. Este es el caso de los mediadores y los expertos. Una
visin un tanto desconocida de asistencia es la figura del
ombudsman, quien no posee el poder de toma de decisin, pero
que esta disponible para escuchar las quejas, dirigirlas a las
personas correctas y estar atento de que su solucin se produzca
con la mayor celeridad posible
36.
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Clave: La metodologa sugerida por ury para
diagnosticar y disear los sistemas de
resolucin de disputas es prctica y
efectiva. Debe ser considerada como una
buena opcin.
Los sistemas de resolucin deben ser entonces diagnosticados y
rediseados, si esto es necesario. Las condiciones de los sistemas
actuales no pueden considerarse como inmodificables. Es comn
ver que cuando se cambian una o dos condiciones, las beligerancias
desaparecen.
Los conflictos y la negociacin.
Las negociaciones intrnsecamente involucran conflictos, pues se
negocia para resolver conflictos. Como se dijo, los conflictos dependen
de las diferencias en posiciones y en personalidades. Estas
diferencias pueden ser reales o percibidas. Antes de empezar a
negociar da lo mismo que una percepcin est de acuerdo con la
realidad o que solo sea inventada. Despus de empezar a negociar
s existe una diferencia fundamental entre la percepcin real o
inventada.
Una de las caractersticas ms importantes de las personas en
una negociacin y en un conflicto, es suposicin personal frente al
conflicto, su actitud sicolgica. Unas personas pueden tener gran
aversin al conflicto, mientras que otras pueden disfrutar del conflicto.
Es decir, existen personas que aman demasiado y otras que odian
demasiado.
El buen negociador no tiene aversin al conflicto. No lo evita ni
huye de l, pero tampoco lo busca. El negociador lo maneja
adecuadamente. Uno de los errores ms grandes del negociador
es tener aversin al conflicto.
36 Algunas empresas americanas, entre ellas IBM, tienen un sistema semejante
para recibir las quejas de los clientes. Si un cliente ha buscado la solucin de
un problema con su propio ejecutivo de cuenta y no la ha encontrado, puede
recurrir a un sistema especial para contar su problema y pedir que sea atendido.
Este sistema garantiza la atencin de su problema en cuestin de horas.
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Cuando el negociador tiene temor al rechazo de la gente y a no ser
aceptado en ciertos crculos, es capaz de sacrificar aspectos vitales
suyos para entregarlos como concesin en las negociaciones. Esta
es una caracterstica bastante peligrosa del negociador. Una
persona como esta no debe estar como negociador. Es posible
que sea un excelente asesor desde la barrera y sin contacto
directo con la otra parte. El podr recomendar que se hagan cosas
que claramente sabe, pero que su personalidad no le permite
hacerlas.
Clave: Uno de l os mayores defectos del
negociador puede ser su aversin al
conflicto
Clave: El negociador que es feliz con el conflicto
tiene deficiencias, pero tal vez menos
graves que la aversin al conflicto
Clave: El buen negociador tiene una posicin
equilibrada frente el conflicto
Para lograr solucionar el problema de la aversin al conflicto es
necesario trabajar con refuerzos sicolgicos de manera semejante
como se trabaja sobre los temores, los miedos, los complejos. Lo
primero que hay que hacer es que la situacin no es la deseada,
es decir, que se est enfermo. Esto pues, como se dijo antes, en
el tratamiento de las deficiencia sicolgicas, la parte ms
complicada es que la persona reconozca que est enferma y acuda
a la ayuda profesional. Luego debe empezar un entrenamiento en
habilidades de negociacin para lograr ms seguridad. De esta
forma se reemplazar cada da el rea de la aversin por la
seguridad. Cada vez que reconozca las situaciones de conflicto y
sepa qu debe hacerse sin perder el control , tendr una
retroalimentacin positiva que le har progresar.
La escalacin de los conflictos.
En los conflictos existe una caracterstica que todos hemos vivido
alguna vez en la vida. Es el fenmeno de la escalacin. Cuantas
veces no se han generado grandes batallas a travs de un comentario
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sin mala fe. Fisher menciona un ejemplo de dos esposos en el que
en la maana, al tomar el desayuno, la esposa le pide al marido
que lleve los nios al colegio y ste le responde que no puede pues
tiene una reunin de trabajo en el otro extremo de la ciudad. Viene
la respuesta y la contrarrespuesta y entran en un espiral
interminable. A partir de la peticin pasaron por temas tan variados,
como la falta de responsabilidad como padre, la gran diferencia en
aportes econmicos que cada uno hace a la casa, y llegaron incluso
a involucrar los suegros en la disputa.
Como se puede ver, en los conflictos es factible pasar de una mnima
diferencia, a una lucha a muerte causando heridas horribles que
difcilmente se olvidarn. Es muy posible que al terminar la
discusin se haya casi que olvidado la razn verdadera por la que
todo comenz
37
.
Al comienzo del conflicto es muy importante la razn, pero a medida
que pasa el tiempo hay cosas ms importantes involucradas. Una
de ellas es el ego. Cuando iniciamos las discusiones se genera
muchas veces una especie de cncer. Se activa una zona de
nuestro cerebro que es la beligerante y en cierto momento se pierde
el control sobre ella y se inicia la generacin desordenada de ideas,
ataques, reproches, etc.
Al terminar el conflicto con escalacin es altamente probable que
cada una de las partes se sienta culpable de lo que dijo y de cmo
manejo las situaciones. Han llegado a un estado en el cual ambos
perdieron. Generaron un lastre para el desarrollo futuro de las
relaciones.
Ejemplo: Juegos de guerra
Una famosa pelcula de cine llamada Juegos de
Guerra, tiene una escena que se acomoda en forma
precisa, aun cuando analgica, a esta situacin. La
pelcula habla de un muchacho que tiene como hobby
37 Es muy clara la escalacin de conflictos en las luchas de venganza entre
familias. La ofensa inicial puede haber sido mnima, pero en algn momento
la respuesta fue violenta.
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entrar a travs de su computador a los computadores
de empresas y personas. Un da coloca el computador
para que marque nmeros al azar hasta que logre
comunicarse con otro computador.
Efectivamente lo logra, como siempre, pero la diferencia
en este caso es que se ha comuni cado con el
computador del Pentgono, informacin que no conoce
el muchacho hasta este momento. El muchacho busca
en el computador el archivo de juegos escoge uno que
se llama Juegos de Guerra. Con esta eleccin
empiezan a jugar los dos computadores una guerra
nuclear que es la tercera guerra mundial. Las personas
del Pentgono asumen que lo que estn viendo el las
pantallas de control no es un juego y que en realidad
estn presenciando la estrategia de ataque de los rusos
a los Estados Unidos. Suceden muchas situaciones
interesantes, pero la escena que quiero mencionar es
la final, en la cual encuentran la solucin para detener la
guerra. El computador tiene la caracterstica, escasa
en los humanos, de que aprende de sus errores. Hace
las simulaciones de la guerra considerndolas distintas
estrategias y ataques de los rusos y las respuestas de
los Estados Unidos. Hace esto una y otra vez y al final
l mismo suspende las operaciones de preparacin
de los ataques y dice: Qu juego tan extrao este de
la guerra. No existe ningn ganador. La mejor alternativa
es no jugarlo.
En muchos conflictos que fcilmente se escalan la solucin ms
sabia es no entrar al conflicto. De esta forma nadie saldr
perjudicado.
Este efecto mostrado en la escalacin se le conoce como
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atrapamiento, pues los participantes quedan atrapados en la
disputa, a pesar que a partir de cierto momento ellos saben que es
algo irracional y que todo minuto que pase ser probablemente
ms la prdida obtenida. Esta actitud se acelera cuando en el
juego de la escalacin aparece una tercera persona, el jefe de la
subasta, que acosa a cada uno de los participantes dicindoles:
Se va usted a dejar ganar del otro sin hacer nada?.
Relacionado con la escalacin est tambin el llamado efecto
Wallenda. Karl Wallenda era un famoso aerealista. Un centro
comercial de Bermudas invito a Wallenda para que atravesara en la
cuerda floja entre dos edificios de quince pisos. Este tipo de accin
no era la primera vez que la haca, pues esta era su profesin . En
la maana del evento aparecieron vientos que se consideraban como
peligrosos para la accin. Los familiares y allegados le
recomendaron a Wallenda que cancelara la exhibicin, pero al ver
a tanto pblico congregado y gritando su nombre, consider que si
cancelaba, entonces su reputacin estara en entredicho. Continu
su exhibicin y muri.
Clave: Debemos concentrar todos los esfuerzos
en no dejar que los conflictos se escalen
Clave: No se puede actuar irracionalmente y
entrar en luchas en donde con seguridad
nadie va a ganar
Nivel de satisfaccin con el acuerdo
En el caso de la resolucin de un conflicto entre dos partes se
puede expresar la satisfaccin de cada uno en forma grfica. A
manera de ejemplo tomemos un acuerdo entre empleado y
empleador. Se puede construir entonces una matriz de 2x2 en donde
se muestre la satisfaccin con el acuerdo del empleador y del
empleado. Cada uno de estos puede tener una satisfaccin alta o
baja. De esta forma se determinan cuatro cuadrantes en donde se
pueden ver sus efectos as:
Satisfacciones
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Cuadrante Empleador Empleado Efecto
1 alta alta ganancia mutua
2 alta baja domina el empleador
3 baja baja fracaso
4 baja alta domina el empleador
Esta matriz tiene mucho de similar con la teora de Rensis Likert
acerca de los jefes hacia la productividad o la motivacin. Siempre
se demuestra que existe un punto intermedio que satisface ambas
metas sin tener que conceder o sacrificar.
Clave: Se debe buscar que los negociadores
estn en el cuadrante de ganancia mutua.
Clave: Dominacin por parte de uno de los
negoci adores causa desequi l i bri o
posterior.
Matriz de Thomas
Para entender los estilos y dimensiones de la resolucin de
conflictos podemos usar la llamada matriz de Thomas. Esta tiene
dos ejes: de asertividad y la cooperacin. Se entiende por asertividad
la extensin en la que una persona se preocupa por satisfacer sus
propios intereses o metas. Cooperacin es el grado en que aquella
misma persona se preocupa por mantener una buena relacin con
los dems que estn en conflicto con ella. Es decir, la asertividad
nos muestra un inters por s mismo y la cooperacin por la relacin
con los dems
38
.
Considerando en cada una de la variables los valores alta y baja,
se generan entonces cuatro cuadrantes que conforman estilos de
resolucin y que son descritos as:
______________________________________________________________
Cuadrante Asertividad Cooperacin Efecto
1 alta alta colaboracin
2 alta baja competicin
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3 baja baja invalidacin
4 baja alta acomodacin
Para integrar el grupo de estilos se considera adems aquel
conformado por la interseccin de los cuadrantes, es decir, donde
existe una asertividad media y una cooperacin media. A este estilo
se le llama compromiso o medio.
Cada uno de estos estilos tiene sus caractersticas derivadas de
los valores de las dimensiones. Se mencionan a continuacin,
indicando adems los nombres que toman*41.
El duro batallador
Es el estilo asociado con la competicin, es decir, alta asertividad
y baja cooperacin. Piensa en las estrategias gane pierde,
obviamente Yo gano, usted pierde. Piensa en negociaciones
distributivas y de juego sima cero. En las mediaciones juega un
papel activo y no muy neutral.
La amistosa ayuda
Este estilo se asocia con la acomodacin, es decir, a las personas
que le dan demasiada importancia a la relacin, mucho ms que al
inters por lograr sus propios resultados. Es una forma de alta
cooperacin y baja asertividad. Estas personas se sacrifican por
los dems y negocian bajo un estilo suave, segn la terminologa
de Harvard. Claro que pueden estar escondidas dentro de esta
forma personan que tienen un comportamiento diferente pues son
las que piensan que los enemigos deben ser eliminados con
educacin y buen trato.
Llegan a un acuerdo bajo la ptica de negociacin distributiva.
Cuando estn en la mediaciones asumen papeles neutrales y
pasivos y se sienten ms confortables siendo mediadores que
38. Existe en administracin una matriz bastante similar que pretende mostrar
la preocupacin de un gerente por la produccin o por la gente. La primera
se puede ver como asertividad y la segunda como la cooperacin. Cada uno
de los cuadrantes tiene un nombre. Por el ejemplo el gerente que se preocupa
mucho por la gente y poco por la produccin, est gerenciando una empresa
llamada Country Club.
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negociadores.
El Evitador
Estas personas no estn interesadas ni en sus propios intereses,
ni en mantener la relacin. Ven el conflicto como amenaza y una
forma de perder energa. Buscan no involucrarse en conflictos. No
les gusta ni negociar, ni mediar. Evitan cualquier conflicto.
El colaborador
El colaborador es el estilo tambin llamado de la resolucin de los
problemas. Est caracterizado por un alto inters por sus propias
metas y as mismo alto inters por mantener una buena relacin.
Cree que los objetivos de ambas partes no son necesariamente
excluyentes. Por esto, busca profundizar en los intereses de los
dems y encuentran soluciones que satisfacen ambas partes
simultneamente. Es el estilo de negociaciones integrativas y de
suma no cero. Est asociado con el estilo de negociacin por
principios, sugerido por Harvard. Se siente como negociador y como
mediador.
El compromiso
En este estilo estn las personas que no son capaces de asumir
las posiciones. Normalmente cuando se les piden las opiniones
acerca de cualquier asunto conflictivo, esperan que los dems
opinen y luego se sitan milimtricamente en la posicin media.
En el corto plazo pueden evitar entrar en conflicto con cada una de
las partes extremas, pero a largo plazo ambas partes lo
despreciarn.
Clave: Se debe buscar el estilo del cuadrante
colaboracin.
Clave: El estilo a usar, depende del estilo usado
por otro.
Existe una forma de determinar el estilo predominante de cada uno
de nosotros, mediante la aplicacin del Thomas-Kilmann Test, el
cual consiste en treinta preguntas, que clasifica a cada persona,
en uno de los cinco estilos mencionados.
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