CULTURA Y LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACION PBLICA

DIEGO LOPEZ MARTINEZ FUNCIONARIO DE LA ESCALA TECNICA DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA UNIDAD DE ATENCION DEPARTAMENTAL DE LA FACULTAD DE FILOSOFIA Y LETRAS

CULTURA1

omo se seala en el Libro blanco para la mejora de los servicios pblicos: en tiempos de globalizacin, de cambios rpidos y de complejidad, la fortaleza del Estado reposa en un modelo de Administracin capaz de responder a las exigencias que plantea ese nuevo contexto. Un Estado avanzado necesita una Administracin inteligente, que comparta una cultura basada en valores de respeto a las personas y consideracin del servicio pblico, que otorga fuerza a los compromisos individuales y sentido a las actuaciones colectivas. Segn Schein cultura es: Un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas- por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externos e integracin interna, que hallan ejercido la suficiente influencia como para ser considerados validos y en consecuencia ser enseado a los nuevos miembros como el modelo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un periodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologas, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Segn Jobes y Zussmann la cultura organizacional es un sistema de valores y creencias influido por las estructuras de las organizaciones, la tecnologa y el entorno interno y externo para producir normas de pensamiento y accin, que son compartidas por todos los miembros. La cultura como tal es, implcita, invisible e informal. La cultura es intangible, no esta especificada en normas concretas; sin embargo, tiene influencia decisora sobre el comportamiento de todos sus miembros; es decir, es intangible pero observable, tal como se refleja en los valores, creencias, normas, ideologas y mitos, cuyos elementos esenciales son compartidos por todos y les son vitales para desarrollar sus actividades y realizarse como personas. En definitiva, la cultura no es visible, pero si sus manifestaciones. No se debe confundir cultura con otros conceptos como clima, valores o filosofa colectiva. La cultura acta por debajo de esos conceptos y en buena medida los determina. El ser humano es una realidad histrica. El impulsor de esta idea Wilhelm Dilthey (1833-1911), alent una psicologa que, lejos de una estructura similar a la que poseen las ciencias de la naturaleza, fuera capaz de comprender al ser humano como una entidad con historia. No como un ser biolgico e inmutable dotado de una naturaleza inalterable. Un ser de/con cultura inmerso en un mundo de valores cuyos significados se han ido modificando y construyendo de manera histrica y compartida. Del anlisis de una serie de entrevistas con algunos de los ms prestigiosos directivos de Estados Unidos e Inglaterra, se dedujo que el elemento que se consideraba clave para el xito de una compaa era la cultura de la organizacin y, ms concretamente uno de los aspectos cruciales de dicha cultura era el respeto por los empleados y la preocupacin por ellos, dado que son considerados como el principal activo de la organizacin.

Puede ser cierto que el ser humano sea en ocasiones, un gran egosta, slo motivado por el autogobierno. Puede que sea una realidad biolgica, condicionada y limitada. Pero eso no es todo. El ser humano es algo ms. Es historia y es cultura. Forma parte del mundo de valores y significados compartidos que han ido construyendo2. Tan importante como el sistema contable o productivo lo es el sistema de creencias. Cada empresa tiene el suyo, conformando su cultura. La era en la que vivimos aparte de ser la del conocimiento y la informacin, se puede calificar como la de los acontecimientos inacabados en la que hay que recomenzar en cada momento. Esto se refleja en nuestras leyes, en la mentalidad de las personas que trabajan en una organizacin y en las organizaciones, hbitos, tecnologas, etc. Obviamente, las Administraciones no pueden permanecer ajenas a estas realidades dado que la adaptacin de las Administraciones pblicas a este nuevo contexto tiene repercusiones importantes en el plano econmico, porque sus actuaciones condicionan las posibilidades de desarrollo del sector privado, incidiendo en la productividad y competitividad del pas. Y para hacer frente a este entorno cambiante se cuestiona como parmetro clave, la cultura, dado que lo que necesitamos es una organizacin gil y flexible con capacidad de
La motivacin forma parte de la estructura moral y social de la sociedad. En 1904, Max Weber propuso que los valores del protestantismo postulados por los seguidores de Calvino ayudaron a motivar a las personas a que trabajaran duro, de tal forma que la tica laboral de los protestantes sobre el trabajo intenso an se considera un indicador importante de la capacidad de una sociedad para tener xito. En The Achieving Society, el psiclogo social David McClelland manifiesta que los logros de una sociedad se sustentan en una tica laboral protestante, debido a que sta proyecta los valores contenidos en los cuentos infantiles. La clave para el crecimiento econmico es un profundo sentimiento de necesidad de lograr el xito.
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cambiar en direccin al rumbo del entorno. Resulta necesario generar y difundir actitudes y valores, es decir contenidos culturales, en consonancia con los nuevos papeles que debe desempear la Administracin Pblica. Cualquier acercamiento a temas de Funcin pblica sin contar con las personas supondra un grave error de ptica y estrategia. No se trata fundamentalmente de cambiar el modelo sino introducir nuevos conceptos culturales. Transformar la cultura de las Administraciones pblicas ha sido el elemento fundamental de los proyectos de modernizacin que se han intentado en la Administracin espaola y donde menos xito se ha tenido. La cultura organizacional esta formada por el conjunto de normas de actuacin, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento de las personas en el seno de una empresa, as como su imagen. La cultura es a la organizacin lo que la personalidad es al individuo, es lo provee de significado, direccin y movilizacin. Los valores hacen referencia a afirmaciones acerca de lo que esta bien y lo que esta mal en una organizacin, definiendo as la actuacin de los comportamientos. Las creencias, son puntos de vista acerca de cmo funcionan las cosas, es decir, describen las percepciones de las personas acerca de la relacin entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias pueden ser concretadas a travs de normas, las cuales cumplen el papel de especificar y explicitar los comportamientos esperados. Dichos valores y creencias deben de ser compartidos por todos o la mayora de los miembros de la organizacin. Una de las claves que explica la mayor o menor productividad son las actitudes que con relacin a sta mantienen las personas que trabajan juntas y las actitudes preceden a la accin y en muchos casos dichas actitudes son un reflejo de la cultura o normas de la organizacin; sea esta ltima formal o informal. Normas y actitudes estn estrechamente relacionadas. Las personas tienden a preferir a quienes tienen ideas, actitudes y opiniones semejantes a las suyas propias y, por el contrario a rechazar a aquellos cuyas actitudes, opiniones, sentimientos y acciones son muy diferentes3. La cultura explica la organizacin y su conocimiento es un requisito bsico ante cualquier intento de cambio o modernizacin. Por ello ante los nuevos retos de la sociedad de la informacin y de las demandas de la ciudadana, se hace necesario conocer el interior de dichas organizaciones, su cultura.
Las personas poseen al parecer una necesidad o deseo bsico de encontrarse con otras personas, del mismo modo que la mayora de los animales prefieren estar con otros miembros de su especie. Parte de esta necesidad es sexual y biolgicamente adaptativa porque los dos sexos deben unirse para reproducir la especie.
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Una fuerte cultura corporativa, un propsito comn, unos valores vividos y compartidos son, hoy da, el arma ms poderosa de las empresas para dirigir, ilusionar, dar un significado a lo que hacen y realizar los mejores esfuerzos. La gente estar contenta y centrada si se cultiva permanentemente los valores, la cultura, el espritu de trabajo en equipo y, tambin, un sistema de compensacin y refuerzos acorde con las competencias adquiridas y practicadas, con los resultados obtenidos y con el proceso de la carrera a desarrollar.

El trabajo y las personas que lo ejecutan no estn aisladas del medio que les rodea sino que estn en un determinado contexto. El contexto de la mayor parte del trabajo que se realiza es organizacional, dado que son organizaciones las que emplean a la gente. Las caractersticas del contexto son: relaciones interpersonales, estabilidad en el trabajo, condiciones de trabajo y ascensos y promociones:

a) Relaciones interpersonales: la interaccin social entre compaeros de trabajo, supervisores, subordinados, clientes, proveedores, etc. es un elemento importante del contexto laboral. El trabajo con frecuencia requiere un valor social para las personas. La interaccin con otros en el lugar de trabajo puede ser un motivador importante de la conducta laboral. El trabajo en equipo dentro de las organizaciones trata de satisfacer las necesidades socioculturales de sus miembros, conseguir la satisfaccin personal, mejorar el clima laboral y generar una cultura organizativa slida4. b) Estabilidad o seguridad en el trabajo c) Condiciones de trabajo: puede ser motivante la disponibilidad de recursos materiales y tcnicos, buenas condiciones fsicas del trabajo y horario de trabajo (compatibilidad con tiempo libre) d) Ascensos y promociones: la promocin o ascenso suele ir acompaado de mayor responsabilidad sobre el proceso y los resultados de la ejecucin laboral y algunas personas no estn dispuestas a asumirla. La cultura de la Administracin es una cultura burocrtica que presenta los siguientes rasgos: 1) El estilo de gestin es autoritario y hay un alto grado de control. 2) Las comunicaciones son escasas y adoptan una direccin generalmente unvoca y descendente. Priman los informes, cartas y notas, que permite en todo momento el control de la organizacin. Existe lentitud en la difusin de los mensajes, son frecuentes distorsiones y omisiones de los mismos, lo que provoca a menudo, incomprensiones y malentendidos con respecto a la informacin recibida. El desarrollo de un buen sistema de comunicacin garantizara la motivacin del trabajador, la aparicin de un clima laboral satisfactorio e importantes mejoras en la productividad de la Administracin pblica. 3) El individuo busca la estabilidad, tiene un margen de iniciativa mnimo, esta orientado hacia el cumplimiento de las ordenes. Despachar el trabajo ordinario le da al funcionario un sentimiento de eficacia y ste es uno de los principios constitucionales de actuacin de la Administracin-. El funcionario tiene tendencia a creer que pierde el
Un grupo es un conjunto de individuos que interactan para conseguir un objetivo y se comunican unos con otros, generando una realidad distinta a la simple suma de sus componentes. Existen diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo, ste ltimo, es un estadio evolutivo ms tardo y maduro del grupo. No todo grupo es un equipo de trabajo, la mayor parte de los equipos administrativos, no son equipos sino un conjunto de relaciones individuales con el jefe.
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tiempo cuando reflexiona. Los trabajadores que actan en una cultura burocrtica lo hacen en un ambiente de rutina y el hbito diario conlleva seguridad y conformidad y el cambio originar ansiedad e incomodidad. 4) La toma de decisiones tiene un carcter repetitivo y centralizado (jerarqua). 5) Hay una aversin a iniciar procesos innovadores. 6) Existen altos ndices de conformidad. La pasividad y el desinters de la Administracin parecen ser consecuencia de la inoperancia bsica de sus servidores; pero no es menos cierto que la actitud de estos viene producida por la adaptacin al reducido nivel de exigencia que les impone el servicio; o sea: que no trabajan ms porque nadie se lo pide institucionalmente.5 7) Estas creencias tienen una gran resistencia al cambio. 8) Mayor inters por los procedimientos que por los resultados 9) Ausencia de previsin 10) Propensin a terminar el balance anual con un saldo igual a cero. 11) El cumplimiento del horario de oficina En cuanto a las Universidades como organizaciones con una misin definida, poseen una estructura que las normaliza y que est pragmatizada por su propia cultura organizacional, influyendo en la forma como sus miembros interactan y asumen sus funciones. El subsistema que las distingue de las otras organizaciones es el acadmico, el cual se encuentra ntimamente asociado entre sus funciones, con la de investigacin, considerada primordial para justificar su misin rectora en la educacin. Dada la manifiesta inoperancia de la cultura burocrtica caracterizada como hemos visto por una gran cantidad de normas y procedimientos establecidos- hay que pasar a otro tipo de cultura corporativa orientada a la ciudadana en donde los ciudadanos ocupan un lugar prioritario en la escala de valores corporativos. Todo cambio cultural recibe el nombre de modernizacin
Las presunciones sobre la naturaleza humana en la lnea de lo sealado por McGregor en sus teoras X e Y, hacen que dependiendo de cual sea esta la gente se puede ir adaptando a dichas presunciones. Si la organizacin opta por la teora X y tiene instaurado un sistema que impide la automotivacin y el autocontrol, la gente recibe rpidamente el mensaje de que no se confa en ellos y se adaptan a este esquema.
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y requiere programas de desarrollo estratgico de los RR.HH. en donde se cuenta con la participacin de los empleados pblicos porque los rasgos de dicha cultura hacen complicado conseguir el cambio, la fuerza de la costumbre en la realizacin del trabajo es enorme. Dichos programas deben insertarse en la estrategia global de RR.HH. y sta a su vez en la planificacin estratgica de cada Administracin pblica, lo que por ltimo conduce a lo que sera el objetivo de la estrategia: la modernizacin. Para el cambio y la transformacin de la cultura organizativa se necesita del liderazgo de quienes tienen responsabilidades en la organizacin. Supone el aprendizaje y la transmisin de valores, conocimientos y patrones de comportamiento a lo largo de un periodo largo de tiempo y que dicho cambio sea percibido por el exterior, poco importa que la Administracin funcione bien si el ciudadano cree y percibe que funciona mal. Cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda. La cultura determina la forma de ejercer el liderazgo y la cultura es un mecanismo autorregulador del poder. El liderazgo moldea la cultura de una organizacin y crea cultura. La nueva cultura de la gestin pblica estara basada en: 1) Pasar de la legalidad a la eficacia y eficiencia 2) Pasar del corto plazo al medio y largo plazo 3) Pasar de las tcnicas y procedimientos a las personas 4) Orientacin hacia el ciudadano o cliente. En ese sentido las cartas de compromiso dan a conocer a los clientes los servicios que presta una organizacin y lo que pueden esperar y exigir de las prestaciones. Son clientes tanto la comunidad, sindicatos, trabajadores, gestores y miembros de gobierno de la organizacin pblica. Para ello es preciso descubrir la cultura existente en nuestra organizacin. Todo proceso de cambio cultural o de aproximacin a la cultura como elemento dinamizador de una organizacin conlleva en primer lugar conocer cual es la misma en estos momentos. Para ello, para conocerla se podra comenzar por: Una observacin fsica de las dependencias Analizar el material impreso

Encuestas y entrevistas, que quizs sea la forma ms ortodoxa de sacar conclusiones.

Una vez diagnosticada la situacin actual, argumentaremos cual es la necesidad del cambio, que en nuestra hiptesis de partida se sustenta en la motivacin del empleado, para lo que definiremos los valores deseados, siendo necesario el compromiso de los mandos, introduciendo de esta forma el elemento del liderazgo. No obstante, todo esto sirve de poco si no comunicamos eficientemente lo que queremos y obtenemos su compromiso e introducimos determinados smbolos que apoyen el cambio, incluidas las recompensas. Y por ltimo este plan debe incluirse en el plan de formacin de la organizacin. De un estudio sobre grandes organizaciones se obtuvieron los siguientes aspectos comportamentales, actitudinales y organizacionales que forman parte de la cultura y que con algunas modificaciones habra que ver si son trasladables a las Administraciones pblicas:

1) No te muestres en desacuerdo con tu jefe. En las empresas constituidas como organizaciones piramidales, la razn se encuentra siempre en el superior. El disentir puede representar un riesgo a veces no asumible si se pretende hacer carrera. 2) No compartas informacin con otras reas ni incluso con algunos de los tuyos. El poseer una informacin diferencial, en tiempo y forma, tradicionalmente ha proporcionado un poder del que se puede hacer uso en cualquier momento tanto para defender posiciones como para acceder a otros puestos de trabajo. Existen autnticos acaparadores de informacin y tratantes de la misma. 3) La mujer vale para lo que vale. Se acepta a la mujer igual que el hombre a niveles directivos? ha sido la mujer capaz de alcanzar puestos de responsabilidad para la toma de decisiones? se sigue identificando a nivel de trabajo, sensibilidad y delicadeza con debilidad y falta de personalidad? 4) Haz como si estuvieses muy ocupado aun cuando no lo ests. Por un lado lo importante es estar siempre a disposicin de, aunque la labor que se este realizando no sea en absoluto eficaz. Adems, tradicionalmente se ha valorado el tiempo de dedicacin a la empresa, sin tener en cuenta la productividad. 5) Rete de quienes sugieren nuevos modos de hacer las cosas. Existe una sobrevaloracin del saber hacer de aquel que se ha ido adquiriendo a lo largo de muchos aos. Se han visualizado siempre las nuevas maneras como un peligro. El problema reside en que se confunde antigedad con experiencia. 6) No sonras mucho, el trabajo es una cosa muy sera. Alegra puede significar distraccin y abandono. Con estas premisas se hace muy

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difcil que el trabajador sea creativo y promotor de nuevas ideas y soluciones. 7) No veas lo malo, no oigas lo malo, no hables de lo malo. La crtica y la autocrtica no estn bien vistas. Implican un riesgo y no se ven claros sus beneficios. 8) No aceptes responsabilidades. Intenta delegar hacia arriba. Ser mas responsable se ha identificado con tener ms trabajo y ms problemas. Los de arriba tienen ms informacin y criterios, son ellos los que tienen que asumir las responsabilidades. 9) Protgete a toda costa. Mi puesto de trabajo. El nivel de patrimonializacin del puesto de trabajo suele ser muy alto, sobre todo en personas que llevan 20 o 25 aos y han sobrevivido a diferentes cambios en la cpula y conseguido que cada uno de dichos cambios condujese a que las cosas se mantuvieran como estaban. 10) Si ignoras el problema, quiz desaparezca. No ha habido una verdadera conciencia de gestionar el conflicto. El tiempo lo resuelve casi todo. 11) El mayor riesgo esta en delegar. La delegacin no se ha producido habitualmente, no porque no fuese necesario descargar trabajo o incluso toma de decisiones, sino porque no se confiaba ni potenciaba a otros miembros del equipo. 12) En la cafetera y en el pasillo te enteraras de todo. Los cauces de comunicacin formal no han funcionado como deban, por lo que se ha dado lugar a que la informacin circule por otras vas. 13) Ofrezcamos a los usuarios lo que a nosotros nos interesa. El enfoque sobre las normas y procedimientos prima sobre el enfoque sobre el cliente, de manera que se desconocen realmente las necesidades del mismo. Una vez conocida la situacin sera necesario decidir por parte de quienes ejercen el liderazgo que elementos requieren ser cambiados o preservados, pudindose efectuar dicho cambio a travs de: 1) La motivacin de los Recursos Humanos. 2) La responsabilidad y adaptabilidad para dar respuesta a situaciones, huir del procedimiento como un fin en si mismo. 3) La existencia de roles: no siempre hay que tener grandes objetivos, a veces resulta ms eficaz tener pequeos objetivos. Se debe ser un corredor de fondo. Uno de los ms sutiles, a la vez que eficaces medios de implantacin y perpetuacin de la cultura, es el de la seleccin y promocin del personal. Y

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en la misma lnea la formacin continua ejercera de mecanismo de socializacin del personal. De los tres mecanismos, en el mbito de la Administracin Pblica, el nico con posibilidades de ser utilizado es el de la formacin. La seleccin y promocin estn sujetas a un marco jurdico muy rgido como ya hemos hecho referencia en otros apartados de este trabajo, que impediran que la implantacin y perpetuacin de la cultura tuviera grandes garantas. En cambio, la formacin continua profesional sera una herramienta estratgica de gran utilidad que cumplira los fines que la misma persigue de actualizacin y capacitacin profesional, adems de catalizadora de la cultura.

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LIDERAZGO6

i los empleados no perciben horizonte profesional y si no tienen sensacin de sentirse dirigidos, es difcil lograr su compromiso con los fines de la Organizacin, integrarles en equipos de trabajo y crear ilusin y motivacin. La funcin de direccin concebida ya por Fayol (1916), tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organizacin, de modo que se puedan realizar las actividades conducentes al logro de los objetivos. La direccin es una funcin que implica a todos los miembros de una organizacin dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ostentar autoridad formal lo que diferencia a la direccin del liderazgo. De lo que se deduce que la burocracia que descansa sobre la autoridad formal tiene poco que ver con esta funcin. El liderazgo en cambio, debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de la organizacin colaboren voluntariamente y, con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el lder.

El diccionario de la lengua define lder como jefe, dirigente, gua, en general, y ms especialmente en de una agrupacin o colectividad. Liderar una organizacin es el arte de reunir todas las facetas del manejo de sta en busca de una mayor competitividad.

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En definitiva, direccin y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias necesarias para asegurar el xito de una organizacin. Sin una direccin y liderazgos fuertes simultneamente, es bastante probable que disminuya el rendimiento de una organizacin. Las Administraciones Pblicas por su rgimen jurdico, su contexto, sus clientes, son organizaciones que exigen un tratamiento distinto al del sector privado. Los lderes, sus directivos, deben adquirir los conocimientos y habilidades adecuadas a lo pblico, deben gestionar la cultura, promover el cambio y de ellos depende que el nuevo sistema de valores reclamado para las organizaciones pblicas se interiorice y entre a formar parte de la conducta de todas las personas que trabajan en la organizacin. La evaluacin del rendimiento es uno de los pilares bsicos sobre los que descansa la tan repetida y a veces poco conseguida modernizacin de la Administracin pblica. Y dicha evaluacin requiere de la estimulacin de los gestores en general y particularmente de los que no dispongan de tcnicas suficientes para la mejor gerencia de sus organizaciones para que, en el ejercicio de sus funciones, acenten el inters directivo y del conjunto de sus empleados en la consecucin de mayores cotas de productividad. Liderazgo y cultura de la organizacin estn mutua y significativamente relacionados. La forma en que se desarrolla el liderazgo, la influencia o el poder en una organizacin, esta determinada por la cultura especfica de esa organizacin y por el contexto ms amplio en el que se ubica. Un papel importante del lder es ser creador y transmisor de cultura. En palabras de Schein la interminable discusin acerca de lo que es y no es el liderazgo, podra simplificarse si reconociramos que la funcin nica y esencial del liderazgo es la manipulacin de la cultura. El liderazgo como elemento motivador es la habilidad del individuo para estimular y dirigir a los subordinados a ejecutar tareas especficas consideradas importantes por el lder. Desde este punto de vista, la motivacin es un aspecto esencial del liderazgo. En la organizacin predomina el liderazgo formal aunque tambin puede darse el informal. Los lderes formales, supervisores y directivos, tienen influencia sobre sus subordinados por la autoridad legal que ostentan en base a su posicin jerrquica, aunque pueden poseer influencia debido a otros medios. A veces motivar al lder informal puede ser un mtodo eficaz para conseguir la motivacin del grupo. Para Katz y Kahn (1966) el liderazgo es el aumento de la influencia por encima de la complacencia mecnica con las rutinas directivas de la organizacin.

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Cada persona tiene sus propias necesidades y tambin sus propias expectativas respecto a su trabajo, que adems pueden variar a lo largo de su vida. El jefe debe conocerlas e intentar motivarlos y utilizar la formacin para que los empleados sean capaces de desarrollar eficaz y eficientemente su trabajo. Los lderes efectivos son aquellos mandos capaces de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de sus subordinados. Son los encargados de valorar la actuacin de aquellos y de nada sirve la evaluacin del desempeo y su relacin con la consecucin de objetivos si no existe la capacidad paralela de los directivos para administrar recompensas o sanciones (de tipo econmico o de otro tipo). Los directivos tienen sus ideas acerca de las personas. Los supuestos sobre las personas que operan en una organizacin han reflejado, a lo largo y ancho, ciertas posiciones filosficas sobre la naturaleza del ser humano. Los 4 tipos de presupuesto son en trminos generales y por orden de aparicin histrica: 1) El hombre racional-econmico: motivado por incentivos econmicos e incapaz de autodisciplina y autocontrol por lo que debe de ser controlado externamente. El Directivo debe: planificar, organizar, motivar y controlar. 2) El hombre social: motivado por las necesidades sociales, los grupos formales e informales han de ser tenidos en cuenta. 3) El hombre que se autorrealiza: automotivado y autocontrolado, con autonoma e independencia y motivado intrnsecamente. 4) El hombre complejo: con muchas motivaciones sujetas a cambios y con capacidad para aprender nuevas motivaciones. No existe ninguna estrategia directiva correcta que pueda favorecer a todas las personas y en todos los momentos. Si lo que procede es renunciar a una presuncin, habr que reemplazar la misma o redefinirla de otra forma, correspondiendo su consecucin al liderazgo. Los lderes deben poseer la capacidad de provocar una redefinicin cognoscitiva mediante la articulacin y el ofrecimiento de visiones y conceptos nuevos. Ser capaces de sacar a la superficie, revisar y cambiar algunas de las presunciones bsicas.

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Entre los estilos de liderazgo y direccin podemos destacar: 1) La teora X y la teora Y de McGregor: a) La teora X implica una direccin basada en el ejercicio de la autoridad formal. Se justifica en los siguientes supuestos: el hombre por naturaleza es perezoso y muestra una aversin hacia el trabajo elude responsabilidades busca ante todo su seguridad tiene como nica motivacin el dinero

frente a esto la direccin solo puede actuar sealando a cada uno lo que debe hacer y como hacerlo, marcar los tiempos de realizacin del trabajo; dictar unas normas a seguir y someter a las personas a una constante presin con lo que, al sentirse cont5roladas, harn el esfuerzo para no ser sancionadas. Este sera el estilo de liderazgo ejercido en las Administraciones pblicas y quiz en menor medida en las Universidades, debido en este ltimo caso al mayor rgimen de autonoma existente y al existir una burocracia profesional como ya comentamos y unas relaciones de gobierno y representacin distintas al resto de Administraciones. b) La teora Y, como alternativa a la teora X, se basa en la siguiente hiptesis: es necesario crear en la organizacin unas condiciones tales que las personas puedan alcanzar con xito sus objetivos y los de la organizacin, lo que supone que, adems del control ejercido por la direccin, aparece el autocontrol. Se sustenta sobre las siguientes consideraciones: el hombre es perfectible y capaz de autocontrolarse cuando trata de alcanzar unos objetivos de los que se siente responsable. Su motivacin no es slo monetaria, sino que en parte viene asociada a la satisfaccin que le produce el trabajo bien hecho. En las personas estn presentes la imaginacin, el ingenio y la creatividad para resolver problemas.

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En base a todo esto los gerentes deben, por tanto: dar confianza, informacin y formacin; dar participacin; utilizar el grupo como instrumento para la toma de decisiones; negociar los objetivos. Este sera el modelo por el que segn nuestras hiptesis se debera apostar y desarrollar en mayor medida, tanto en la Administracin Pblica en general como en las Universidades en particular. 2) Los estilos de liderazgo, segn Likert. Formul su tipologa matizndola un poco ms que la de McGregor y considerando cuatro estilos de direccin, correspondindose los dos extremos con los estilos de McGregor: a) Autoritario explotador: el director no tiene confianza ni fe en los subordinados b) Autoritario benvolo: el director tiene fe y confianza condescendiente, como la del amo con el siervo. c) Consecutivo: tiene bastante fe y confianza, pero no totales; sigue deseando conservar el control de las decisiones. d) Participativo: tiene completa fe y confianza en todas las materias. 3) El enfoque contingente desarrollado por Tannenbaum y Schimidt Para ellos los estilos de liderazgo son funcin de las caractersticas personales de quienes lo ejercen, de las caractersticas de la organizacin en la que actan y de las caractersticas del entorno socio-econmico en el que se desenvuelven. Las estrategias del lder para motivar pueden estar basadas en: 1) el poder de recompensa 2) el poder del castigo 3) el poder del experto 4) el poder de referente 5) el poder de la autoridad

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Locke (1970) destaca tres formas mediante las cuales el supervisor puede influir en la satisfaccin y motivacin de los subordinados, facilitando o bloqueando el logro de sus valores. En primer lugar, asignando y reestructurando el trabajo. En segundo lugar, estableciendo objetivos. Por ltimo, otorgando recompensas y castigos. Adems de las estrategias mencionadas, el lder puede utilizar otros mecanismos para motivar. Entre ellos hay dos que actualmente estn recibiendo gran atencin. Se trata de la cultura organizacional y el lenguaje. Existe una estrecha relacin entre el clima organizacional con las actitudes y la conducta del personal, que hace que la conducta laboral repercuta en la mayor o menor eficacia de los resultados en el desempeo de las tareas. El clima puede ser una de las variables organizacionales, entre otras, que indirectamente puede repercutir en los resultados de la organizacin. La importancia del clima en las organizaciones radica en la influencia que ejerce en las actitudes, conductas y sentimientos del personal, al igual que el clima metereolgico. Y es la Direccin, a travs de sus estrategias, prcticas, estilos directivos adecuados a la organizacin, quien influye en dicho clima. La idea fundamental es que la teora de la motivacin por la que apostamos postula explcitamente que la motivacin es variable y son los directivos quienes deben estar preparados para reaccionar con flexibilidad ante las nuevas motivaciones de sus empleados.

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