Operador Logistico

Implantacin de un cliente en un operador logstico
DOCUMENTO N1, MEMORIA
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DOCUMENTO N1, MEMORIA INCICE GENERAL 1.1. Memoria descriptiva..............................................................................................3 1.2.Clculos.................................................................................................................99 1.3. Anejos................................................................................................................133
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1.1 MEMORIA DESCRIPTIVA
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1.1 MEMORIA DESCRIPTIVA INDICE GENERAL 1.1.1. Objeto del proyecto ..........................................................................................7 1.1.2. Estudio sectorial del mercado de operadores logsticos ................................7 1.1.2.1. Introduccin.................................................................................................7 1.1.2.2. El sector logstico en la economa .............................................................10 1.1.2.2.1. El sector logstico en la economa de la UE (UE 15) .........................10 1.1.2.2.2. El sector logstico en la economa espaola .......................................12 1.1.2.3. Definicin de Operador Logstico .............................................................14 1.1.2.3. Estimacin del mercado de Operadores Logsticos en Espaa 2001 .......15 2.5. Anlisis tcnico del sector de operadores logsticos .......................................21 2.5.1. Anlisis de las operaciones.......................................................................21 1.1.2.5.2. Anlisis de los activos ........................................................................23 1.1.2.5.3. Factores estratgicos...........................................................................28 1.1.3. Medios que utilizan los operadores logsticos ..............................................29 1.1.3.1. Inmobiliario ...............................................................................................29 1.1.3.2. Maquinaria.................................................................................................32 1.1.3.2. Tecnologas y sistemas de informacin.....................................................34 1.1.4. Introduccin ABX...........................................................................................44
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1.1.4.1. Introduccin...............................................................................................44 1.1.4.2. Productos ...................................................................................................47 1.1.4.2.1. Terrestre.............................................................................................48 1.1.4.2.2. Logstica ............................................................................................50 1.1.4.2.3. Martimo y areo ................................................................................53 1.1.4.3. Resultados: cifras de ABX ........................................................................54 1.1.4.4. Sistemas de informacin............................................................................55 1.1.4.5. ABX Espaa ..............................................................................................58 1.1.5. Presentacin del cliente ..................................................................................62 1.1.5.1. Descripcin del cliente .............................................................................62 1.1.5.1.1.Compaas del grupo ...........................................................................64 1.1.5.2. Anlisis del sector de aire acondicionado..................................................66 1.1.5.2.1. El mercado mundial de la climatizacin.............................................66 1.1.5.2.2. Mercado de aire acondicionado en Espaa.........................................71 1.1.5.3. Razones de la Externalizacin ...................................................................75 1.1.6. Definicin de las condiciones del proyecto ..................................................76 1.1.6.1. Ubicacin del almacn...............................................................................77 1.1.6.2. Requerimientos del cliente ........................................................................82 1.1.6.3. Datos de partida .........................................................................................83
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1.1.6.4. Definicin de los procesos.........................................................................86 1.1.6.4.1. Proceso de entrada .............................................................................90 1.1.6.4.2. Proceso de salida ................................................................................91 1.1.7. Resultados finales. Conclusiones ...................................................................93
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1.1.1. Objeto del proyecto El objeto de este proyecto es llevar a cabo la implantacin de un cliente en un operador logstico, con el estudio de las necesidades tcnicas y de recursos humanos, as como de los costes que supone esta implantacin. Se incluye tambin la definicin general de los procesos para que sirva como base de una implantacin en cualquier sistema en general.
Se inicia con el estudio del sector logstico tanto en Espaa como en el resto del mundo, profundizando despus acerca del trabajo realizado por los operadores en el mercado y conocer las herramientas que utilizan estas empresas para, una vez visto esto, llevar a cabo la implantacin.
Por confidencialidad con el cliente, los nombres de las empresas y las marcas estn modificados.
1.1.2. Estudio sectorial del mercado de operadores logsticos 1.1.2.1. Introduccin En el mercado de gran consumo se observa una cadena logstica de orden mundial, en la que interactan todos los agentes:
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Proveedores
Fabricantes
Distribuidores
Detallistas
Consumidores
Para que los agentes permanezcan en la cadena, han de actuar sincronizados cumpliendo altos estndares de calidad, coste, precio, servicio y plazo, de tal manera que el consumidor final perciba que el producto o servicio ha alcanzado o incluso superado sus expectativas.
En este punto es donde cabe resaltar la importancia de los operadores logsticos dentro de la economa. Estos agentes econmicos realizan para su cliente algunas de las actividades de la cadena logstica, generalmente el transporte, el almacenaje, la manipulacin y la distribucin, actuando como engrase entre los diferentes eslabones de la cadena.
Los operadores logsticos aparecieron en el contexto econmico a partir de finales de los aos 80, realizando primero actividades relativas al transporte y posteriormente almacenaje, manipulacin y distribucin. Su aparicin sucedi primero en los mercados desarrollados, en la economa estadounidense y con posterioridad en la economa europea (UK, Alemania, Francia, Italia, Espaa,...).
El negocio de operador logstico apareci porque exista una necesidad en el mercado. Los dems agentes de la cadena perciban que algunas de sus operaciones Memoria
logsticas podan ser externalizadas, haciendo variables los costes y, en muchos casos, reducindolos por efecto de la especializacin y el volumen. Lgicamente, la externalizacin se produjo de forma natural en aquellas actividades que no eran el ncleo de las operaciones del fabricante y por lo tanto no representaban riesgo con su externalizacin.
En resumen, los operadores logsticos participan en la cadena logstica aportando la experiencia y el volumen necesarios para conseguir mejores estndares en costes, calidad, servicio y plazo.
Proveedor Fabricante
Distribuidor Detallista
Operadores logsticos
Consumidores Fabricante Proveedor
Flujos de materiales Flujos de informacin Flujos de fondos
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1.1.2.2. El sector logstico en la economa 1.1.2.2.1. El sector logstico en la economa de la UE (UE 15) Segn los datos de un estudio de Marketline referido a la externalizacin de cualquier actividad logstica ya sea, de forma independiente, o de forma conjunta, se observa una cierta correlacin entre el nivel de subcontratacin y la riqueza de los pases.
% del gasto subcontratado sobre el total de costes logsticos en la UE (1996-2002) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
R G O O A AU ST R IA FI N LA N D IA R TU G AL A C IA D A IA EC IA N D AR C N ID IA AN O LA N IT AL AN EC IA
35% 37%
33%
25% 28%
28%
25% 28%
27%
25% 27%
22% 26%
25% 26%
20% 24%
23%
19% 23%
20% 23%
18% 23%
17% 19%
13% 16%
G R
BU
SU
LA
FR
AL E
XE M
IR
AM
R EI N
LU
1996
D IN
2002
Fuente: Marketline
Espaa es un pas importante en el conjunto de la Unin, sin embargo todava est en cotas de subcontratacin bajas con respecto a sus vecinos del Norte, con un valor de subcontratacin del 23% lejos del 28.4% de media de la UE. El mercado ms maduro sera el del Reino Unido que alcanzara un valor de subcontratacin del 37% del total del gasto en logstica.
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PO
11% 14%
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Sin embargo, si se atiende a las expectativas de crecimiento de la subcontratacin de los mercados, son precisamente los pases con un grado de madurez inferior los que mayores expectativas presentan, destacando Italia (60%), Finlandia (56.6%) y Espaa (56.3%).
Incremento del gasto subcontratado sobre el total de costes logsticos en la UE (1996-2002) 57% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
G R EC D IN AM IA AR C A AU ST R FR IA AN C AL I EM A A PO N IA R TU G AL S LU U XE EC IA M BU R G H O O L R A EI N D N A O U N ID O IR LA N D A IT AL IA LA N D IA
60%
56%
49%
48%
47%
44%
40%
40%
39%
33%
32%
30%
30%
FI N
Fuente: Marketline
En cuanto a los mercados geogrficos de referencia de la UE-15 son, por su desarrollo, el alemn, britnico y francs, y por su potencial el espaol y el italiano. Asimismo, se debe destacar la creciente importancia de los mercados logsticos del Este de Europa. En este sentido, la reciente ampliacin de la UE unida a los efectos de la globalizacin y la migracin de industrias a pases con costes laborales ms bajos, darn lugar a mercados con un crecimiento mayor incluso al del espaol o italiano.
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26%
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Actualmente, desde la comisin europea de transportes se estn impulsando directivas que tratan de homogeneizar las polticas de transporte e infraestructuras de cada pas. La gran meta que se persigue es la creacin de una red paneuropea de transportes que vaya acorde con las exigencias de intercambio de mercancas de los pases de la Unin.
1.1.2.2.2. El sector logstico en la economa espaola A continuacin se muestran los costes del sistema logstico espaol, para lo que conviene aclarar el significado de Sistema Logstico con el siguiente esquema diferenciando a los agentes, los flujos de intercambio y las principales actividades logsticas:
Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista
Consumidores Fabricante Proveedor
ENTIDADES DEL SISTEMA LOGSTICO

Flujos de materiales Flujos de informacin Flujos de fondos Proveedores de materiales Fabricantes Distribuidores Detallistas Consumidores Transportistas Operadores logsticos PRINCIPALES ACTIVIDADES LOGSTICAS Transporte por carretera Transporte por ffcc Transporte martimo Transporte areo Oleoductos
FLUJOS
Transporte
Almacenaje
AGENTES
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Por tanto, para calcular los costes de la logstica, en un sistema como el referenciado, ser necesario calcular los costes de las actividades logsticas (transporte y almacenaje) para el conjunto de la economa espaola. A continuacin se presenta una tabla resumen:
Costes del sistema logstico Espaol-2001

ESPAA Inventario medio Costes de almacenaje (% sobre el inventario) Costes de transporte Transporte de mercancas por carretera (75% medios pblico Transporte de mercancas por ffcc Martimo (Internacional 19-Nacional 9) Oleoductos Transporte ligero Millones de 134.179 23% 30.563 19.485 1.040 3.590 619 5.600 30.334 253 1.871 63.021 651.000 % s/log % s/PIB
48% 31% 2% 6% 1% 9% 48% 0% 3% 100%
4,7% 3,0% 0,2% 0,6% 0,1% 0,9% 4,7% 0,0% 0,3% 9,7%
Otros costes de distribucin Administracin
PIB
Fuente: Deloitte & Touche
Entendiendo que stos son los costes totales de las actividades logsticas, se asume que es el umbral mximo al que pueden aspirar los operadores logsticos y se sabr cual es el porcentaje de la actividad desarrollada por stos sobre el total de costes logsticos de la economa.
Otra cifra importante es el grado de subcontratacin de las actividades logsticas en nuestra economa. Teniendo nicamente en cuenta el transporte el resultado es el siguiente:
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% de subcontratacin de la logstica en Espaa Transporte de mercancas por carretera (75% medios subcontratados Total de costes de la logstica % de subcontratacin
Fuente : Deloitte & Touche
14.614 63.021 23,19%
1.1.2.3. Definicin de Operador Logstico Se presenta a continuacin la definicin elaborada por Anadif y Deloitte:
Aquella empresa que por encargo de su cliente disea los procesos de una o varias fases de su cadena de suministro (aprovisionamiento, almacenaje, distribucin e, incluso, ciertas actividades del proceso productivo), organiza, gestiona y controla dichas operaciones utilizando para ello las infraestructuras fsicas, tecnologa y sistemas de informacin, propios o ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o subcontratados; en este sentido, el operador logstico responde directamente ante su cliente de los bienes y de los servicios adicionales acordados en relacin con stos y es su interlocutor directo.
En la actividad realizada por los operadores logsticos se incluyen tpicamente al menos dos de las siguientes tareas: Recogida de mercancas, operacin que normalmente realiza el operador logstico, el cual conoce de antemano el momento preciso en que debe realizarla, quedando estipulado mediante contrato. No obstante, las mercancas pueden quedar depositadas en el almacn del operador por los propios clientes. Recepcin de mercancas, con la realizacin del registro de entrada correspondiente, ordenndose generalmente por categora de cliente.
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Recepcin de rdenes de salida de las mercancas hacia determinados destinos, normalmente mediante conexin informtica.
Preparacin de los pedidos a partir de las rdenes de los clientes (actividad ms conocida como picking).
Carga de las mercancas en el camin o vehculo de reparto para su entrega en los diferentes destinos de acuerdo con la hoja de ruta. Esta actividad puede ser subcontratada o bien realizada por el propio operador logstico si dispone de flota de vehculos, debiendo contar en este ltimo caso con la correspondiente autorizacin administrativa para el transporte de mercancas.
1.1.2.3. Estimacin del mercado de Operadores Logsticos en Espaa 2001 Para definir la situacin de los diferentes operadores logsticos en el conjunto del mercado es preciso determinar cual es el volumen global del propio mercado y por qu empresas est compuesto, es decir, qu empresas forman parte total o parcialmente del mercado logstico. Podemos resumirlo en el cuadro adjunto:
MERCADO OPERADORES LOGSTICOS EN ESPAA 2001 Total mercado (Mill de ) 3.849 Total empresas 102 Total empleados 21.371 Facturacin media por empresa (Mill ) 38 Facturacin media por empleado (Mill ) 0,18 Facturacin 5 primeras (Mill ) 1.220 Concentracin 5 primeras (Mill ) 31,69% Facturacin 10 primeras (Mill ) 2.015 Concentracin 10 primeras 52,35% % Sobre el Coste Logstico Total de Espaa (2001) % Sobre el PIB de Espaa (2001)
Fuente: D&T 2003
6,11% 0,59%
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Una vez determinado el mercado de operadores logsticos en Espaa se puede establecer su relacin con respecto a los costes del sistema logstico espaol y con respecto al total del PIB de la nacin. Tambin se puede calcular el ndice de subcontratacin de las actividades logsticas en Espaa ( % de costes logsticos subcontratados sobre el total de costes logsticos).
PIB 651.000 Mill 100% PIB
COSTES LOGSTICOS
9,7% s/PIB ALTO POTENCIAL DE CRECIMIENTO
63.021 Mill
100% Costes logsticos
2,2% s/PIB 0,59% s/PIB
14.614 Mill 3.849 Mill

OPERADORES LOGSTICOS
23,19% s/Costes logsticos 6,09% s/Costes logsticos
Fuente: D&T 2003
Aunque el porcentaje del mercado de operadores logsticos con respecto al PIB pueda parecer bajo, tambin se puede apreciar que el potencial de crecimiento es muy alto y, por ello, es probable que los niveles de crecimiento se mantengan durante muchos aos todava.
El siguiente grfico refleja las importantes tasas de crecimiento que ha experimentado el sector en los ltimos aos en los que el crecimiento interanual en facturacin ha sido superior al 20%. Memoria
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Evolucin del mercado y su concentracin 4.500.000
Volumen anual en Mil
4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0
4% 24% 5% 40% 28% 37%
5% 41% 54%
27%
5% 36%
59%
55%
58%
Facturacin 1998 Facturacin 1999 Facturacin 2000 Facturacin 2001
En el grfico anterior se muestran los datos separados atendiendo tambin al tamao de las empresas pudiendo distinguir tres tipos: Empresas A: facturacin > 100 millones de Empresas B: facturacin entre 10 y 100 millones de Empresas C: facturacin < 10 millones de
Esta comparacin pone de manifiesto una creciente tendencia a la concentracin. Los grandes crecimientos experimentados por el sector dificultan que pequeas y medianas empresas sean capaces de seguirlo por lo que pierden cuota de mercado. La capacidad de inversin y de crecimiento de las grandes empresas (tipo A) as como los movimientos de concentracin en el sector posibilitan que estas empresas tengan una posicin de fuerza que ser creciente en la actual evolucin.
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En cuanto a la tipologa del capital podemos decir que ms de la mitad del mercado (52%) es controlado por grupos logsticos de carcter multinacional. Es interesante destacar que la mitad del mercado logstico espaol est en manos de grupos extranjeros, mientras que la presencia de capital nacional en otros mercados es casi anecdtica.
Distribucin del mercado segn el perfil de los accionistas

Grupo empresarial extranjero de otro sector 0%
Empresa Familiar 12% Grupo empresarial espaol de otro sector 16%
Grupo empresarial espaol del sector logstico 20%
Grupo empresarial extranjero del sector logstico 52%
El atractivo del sector de la logstica por el nivel de crecimiento mostrado en los ltimos aos y las previsiones futuras se demuestra a travs de las inversiones de grandes grupos empresariales de otros sectores.
El reparto del mercado segn la especializacin de los operadores logsticos en determinadas industrias es el siguiente:
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Distribucin del mercado segn la especialidad Electrnica 3% Qumica 1%
Fro y alimentacin 8%
Palets 3%
Automocin 27%
Bienes de consumo 58%
La mayor cuota de mercado est en el sector de Bienes de consumo. Los siguientes sectores en importancia son los de Automocin, Fro y por ltimo, Gestin de Palets, Electrnica y Qumico. Probablemente, en cuanto a logstica se refiere, el sector de automocin sea el ms especializado de todos y el que ms exige al operador logstico, tanto en el nivel operacional como en el tecnolgico. Otro de los sectores importantes desde el punto de vista de la logstica, y por su nivel de especializacin es el del Fro y alimentacin.
Por ltimo, el total del mercado se repartira del siguiente modo entre los diferentes perfiles de los operadores logsticos:
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Distribucin del mercado segn el perfil de los operadores Courier 0,3% S/C 0,2%
Gestin de palets 3,4% Ttes. Carretera 15,2%
Transitario 22,3%
Operador Logstico 58,6%
Lgicamente las empresas con un perfil como operador logstico ms definido, alcanzan la mayor cuota con un 58.6%. Por detrs se sitan las empresas que provienen de negocios ms ligados a la actividad de transitarios y, en tercer lugar aparecen las empresas que provienen del sector tradicional de transportes por carretera.
Analizando los principales ndices de rentabilidad observamos en el siguiente grfico la evolucin de los ratios de rentabilidad financiera, econmica y sobre ventas para el conjunto de operadores que componen el mercado:
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Evolucin de la rentabilidad del sector 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,77% 5,00% 0,00% 1998 6,62% 2,84% 4,36% 5,07% 2,52% 1999 RENTABILIDAD SOBRE VENTAS RENTABILIDAD FINANCIERA 4,10% 4,76% 2,11% 2000 4,27% 4,74% 2,09% 2001
22,23% 17,60%
16,03%
16,38%
RENTABILIDAD ECONMICA EBITDA SOBRE VENTAS
En general, las rentabilidades son pequeas, debido al bajo margen unitario, sin embargo, la rentabilidad financiera (beneficio / fondos propios) es relativamente alta. Durante los aos 1999 y 2000, se aprecia un descenso de los rendimientos que pueden ser achacables al incremento del coste de los carburantes.
2.5. Anlisis tcnico del sector de operadores logsticos 2.5.1. Anlisis de las operaciones Las operaciones realizadas u ofertadas por los operadores logsticos son las siguientes: Transporte carga completa Transporte carga fraccionada
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Distribucin Almacenaje Manipulacin de mercancas Mensajera y courier Gestin de stocks Otras actividades
En funcin de la segmentacin por operaciones se puede realizar una clasificacin de las actividades ms ofrecidas por los operadores logsticos. En el siguiente grfico se observa el porcentaje de operadores que ofrecen cada una de las actividades de la cadena logstica a sus clientes.
Actividades ofertadas por los operadores logsticos

Otras Gestin de stocks Mensajera Manipulacin Almacenaje Distribucin C. fraccionada C. completa
0%
20%
40%
60%
80%
100%
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Las actividades que cuentan con mayor oferta por parte de los operadores logsticos son el almacenaje y el manipulado de mercanca. En el otro extremo se encuentran los servicios de mensajera que slo son ofertados por el 17% de los operadores. Del mismo modo que para la cadena de actividades, vemos un anlisis desde el punto de los operadores y las prcticas que realizan u ofrecen.
Nm ero prcticas ofertadas
8 ms prcticas Entre 4 y 8 prcticas Cuatro prcticas Tres prcticas Dos prcticas 0% 20% 40% 60% 80% 100%
En el grfico observamos como slo un 7% de los operadores estn ofertando la totalidad de las prcticas que componen la cadena logstica mientras que la mayora realizan al menos 5 prcticas.
1.1.2.5.2. Anlisis de los activos Los operadores logsticos siguen diferentes estrategias: basadas en activos propios o basadas en alquiler. Memoria
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1.1.2.5.2.1. Rotacin de los activos fijos El ndice de rotacin de activos se calcula dividiendo las ventas entre el inmovilizado fijo medio. Dentro del sector de operadores logsticos es una buena medida para valorar la estrategia seguida por los operadores en cuanto a los activos fijos, ya que mide cul es el peso real de los activos propios en el negocio.
Indices de rotacin de activos fijos segn el tamao de los operadores logsticos Indice de rotacin de activos fijos (Ventas/Activos Fijos medios) 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 1999 A (>100 Mill ) 2000 B (10-100 Mill ) 2001 C (<10 Mill )
En la grfica anterior se observa que las empresas de gran tamao son las que tienen ndices de rotacin de activos ms altos, seguida de las empresas de tamao medio y por ltimo de las empresas pequeas. Esto quiere decir que la estructura de activos fijos en las empresas grandes es ms pequea en comparacin con la cifra de ventas lo que puede significar dos cosas: que la eficiencia de los activos es mayor por el efecto volumen, o bien, que la estrategia de alquileres en las empresas grandes es ms acusada.
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Si nos referimos a las especialidades de los operadores logsticos, la especialidad ms enfocada hacia una estrategia de activos propios es la de Fro y alimentacin, mientras que en el otro extremo estaran los operadores del sector de automocin que seran los menos basados en activos. A medida que aumenta la complejidad de los medios, almacenes y vehculos, la tendencia a subcontratar es menor.
1.1.2.5.2.2. Almacenes En el sector logstico los almacenes son parte fundamental de la cadena de aprovisionamiento y distribucin. Los operadores utilizan para sus necesidades de espacio tanto almacenes propios como arrendados. La proporcin de espacio arrendado tanto de metros cuadrados como de metros cbicos o de fro se muestra en el siguiente grfico:
Distribucin de instalaciones en alquiler y propias 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% m2 m3 Alquiler Propio Fro 26% 27% 48% 52% 74% 73%
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Es de sealar dos aspectos importantes: primero, que se alquila ms espacio que el propio y segundo, que a medida que los almacenes son ms especializados el porcentaje de alquiler es menor.
En la tipologa de los almacenes se observa una tendencia de los ltimos aos a reducir el nmero de los secundarios o regionales. Se tiende a concentrar la mercanca en grandes almacenes centralizados que, generalmente, son tecnolgicamente ms avanzados en cuanto a sistemas de ubicacin de mercancas, carga, descarga, sistemas de picking, etc. Adems, por su mayor tamao las inversiones en sistemas avanzados de gestin de almacenes ( los conocidos como Warehouse Management Systems) y mecanismos de automatizacin son ms rentables.
A partir de los almacenes centralizados se distribuyen las mercancas del cliente a toda una red de almacenes ms pequeos, las llamadas plataformas de distribucin desde donde se realiza las roturas de carga y se reexpiden las mercancas hacia los clientes. Las plataformas de distribucin y el cross-docking son tendencias actuales en la logstica. Los almacenes hoy en da son, en muchos casos, algo ms que espacios para apilar mercancas, hoy da son una herramienta competitiva de primer orden. El objetivo es reducir stocks, realizar entregas ms a menudo y de menor cantidad, que las mercancas fluyan por el circuito logstico estando inmovilizadas el menor tiempo posible.
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1.1.2.5.2.3. Vehculos El transporte es una actividad logstica que tiene una enorme importancia, hasta el punto de constituir por s misma un sector de gran tamao y enorme dinamismo. Muchos operadores logsticos, tanto grandes como pequeos, subcontratan estas actividades de forma que el transporte de las mercancas lo realizan empresas de transporte con camiones que son externos a los propios operadores.
En cualquier caso, tambin existe el caso contrario, empresas que tienen una potente divisin de transporte que cubre todas sus necesidades y que incluso les permiten realizar servicios externos para otros.
En el siguiente grfico se pueden observar los vehculos medios, tanto propios como ajenos, por compaa. Del anlisis del grfico se desprende que es bastante mayor el nmero de vehculos subcontratados que los propios.
Distribucin de vehculos propios y subcontratados
Vehculos de reparto Remolques Cabezas Tren de Carretera Rgidos 20 40 60 80 100 120
Media de vehculos propios
Media de vehculos subcontratados
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1.1.2.5.3. Factores estratgicos Tratndose el sector de los operadores logsticos de un sector tan competitivo e inmerso en tan profundos cambios, tanto tecnolgicos como de gestin, as como en un importante crecimiento los factores estratgicos juegan un papel fundamental para la consolidacin de la empresa e incluso para evitar su desaparicin. Las principales variables estratgicas de los operadores logsticos son la cobertura geogrfica, la especializacin, la dimensin empresarial, la innovacin tecnolgica y la subcontratacin.
Los aspectos ms valorados por el sector son la innovacin tecnolgica, fruto de los continuos e importantes cambios en el sector, y la especializacin. Respecto a este ltimo punto, el sector contempla la especializacin como algo fundamental para poder competir. Muchas empresas estn especializadas en un sector en concreto o incluso en una regin, y otras son ms generalistas.
Los sistemas de informacin y tecnologas de la comunicacin juegan un importante rol en el desarrollo de los operadores logsticos. Las empresas con nimo de ofrecer servicios diferenciados a sus clientes han de soportar sus operaciones en sistemas de informacin abiertos que permitan crear enlaces con sus socios en la cadena de suministro.
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La subcontratacin de medios, tanto de capital humano como de servicios, es importante en el sector aunque no se trata de un aspecto estratgico fundamental. La subcontratacin es ms importante para el caso de grandes empresas que suelen subcontratar tareas como el transporte a fin de centrarse en sus actividades logsticas.
La cobertura geogrfica y la dimensin empresarial son factores estratgicos tambin valorados. Habra que analizar ms detenidamente si en un mundo de creciente globalizacin en el que las fronteras se desdibujan para empresas que ya venden a travs de Internet en cualquier parte del globo, las necesidades de ajustar la distancia real y el tiempo real a la distancia y velocidades de la informacin no haran necesario empresas de mayor peso, ms potentes y grandes que puedan dar un servicio ms internacional, rpido y seguro a una escala cada vez mayor.
1.1.3. Medios que utilizan los operadores logsticos 1.1.3.1. Inmobiliario Las logsticas desarrollan sus actividades desde naves de gran tamao, con mltiples muelles de carga y amplias zonas de maniobra, y con vehculos de gran tonelaje que cubren grandes distancias en la distribucin de mercancas. La mayora de empresas logsticas operan desde parques industriales, o logsticos, con grandes avenidas, amplios accesos y excelente comunicacin con carreteras nacionales.
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El mercado inmobiliario logstico es de reciente creacin. Hace diez aos prcticamente no exista una oferta de naves logsticas, y las grandes empresas de distribucin se construan naves a medida en emplazamientos independientes. Los primeros parques logsticos en Espaa fueron realizados por promotores internacionales. Desde entonces, son numerosos los promotores nacionales que estn intentando desarrollar parques en los futuros nodos logsticos de las principales capitales espaolas.
Los principales actores del mercado son las empresas con necesidades de almacenes, operadores logsticos, inversores parques logsticos (nacionales e internacionales) y los promotores de parques logsticos (pblicos o privados).
Las principales caractersticas de una nave logstica son: Situacin con buenas comunicaciones, con posibilidad de combinacin de diferentes medios de comunicacin (carretera, ferrocarril, barco, avin) Superficie de las naves a partir de 5000 m2 Profundidad tpica: 100 m Ancho entre columnas: 21,5 22 m Ancho de pasillos: 3,5 m, para naves de altura menor o igual a 8 m, y 4,3 m para naves con altura superior a los 8 m Altura interior libre: 10 m
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Sobrecarga pavimento: 5000 Kl/m2 Muelles de carga / descarga: mnimo de uno por cada 1000 m2 de nave, a una altura de 1.10/1.20 m sobre rasante calle
Zona de maniobra mnima de 35 m Rociadores (sprinklers)
A diferencia de otros sectores, cabe destacar la importancia de que los precios de alquiler de superficies logsticas mantengan la estabilidad y no suban excesivamente, debido al pequeo margen con el que trabajan los operadores logsticos, y el incremento de precio de los carburantes en los ltimos aos. Debido a esta limitacin, los precios de alquiler en el mercado logstico no experimentan grandes variaciones.
Los contratos en el sector logstico tienen una duracin entre 3 y 5 aos en naves ya construidas o en fase de construccin y entre 8 y 10 en operaciones tipo llave en mano.
Las revisiones de precios se hacen conforme al IPC anual y a precios de mercado a los cinco aos, en contratos de duracin superior. Las garantas pactadas suelen ser avales de entre 6 meses y una anualidad, para naves ya construidas, o por periodos superiores, en operaciones llave en mano.
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Para el inversor de naves logsticas, existen distintos niveles de rentabilidad segn el momento en que se entra en la operacin. Para operaciones en que el inversor adquiere el suelo antes de su recalificacin y asume el riesgo de la programacin y posterior comercializacin de las naves, las rentabilidades oscilan entre el 10% y el 12%. Para operaciones a partir de suelos ya recalificados y urbanizados, donde se asume el riesgo de la comercializacin, entre el 8% y el 9,5%. En operaciones de compra de naves nuevas arrendadas, las rentabilidades oscilan entre el 6,5% y el 8%.
1.1.3.2. Maquinaria El tipo de maquinaria til para los logsticos es la siguiente: Traspaletas, que pueden ser manuales o elctricas, y dentro de las elctricas puede haber con el conductor de pie andando o el conductor puede ir encima de la mquina.
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Se utilizan para cargar y descargar camiones, siempre que haya muelle, y para realizar el picking normalmente de caja completa. No se mueven en altura, luego no son vlidas para palets remontados.
Toros, o tambin llamadas frontales. Es la ms verstil no solo para los logsticos sino tambin para otro tipo de empresas. Hay dos tipos elctricos y diesel, pero este ltimo es menos usado porque es ms sucio que el anterior.
Se utilizan para cargar y descargar camiones con o sin muelle. Se pueden mover en altura para palets remontados hasta de 4 metros.
Retrctiles, que son elctricas. Se utilizan para ubicar palets en alturas pudiendo llegar hasta los 10 metros, desubicar palets en salida y desubicar palets para la reposicin de picking.
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1.1.3.2. Tecnologas y sistemas de informacin La logstica externalizada ha venido desarrollndose en las ltimas dcadas, facilitada por la integracin de tecnologas de informacin y comunicaciones en sus procesos. La creciente subcontratacin de los servicios logsticos ha puesto de manifiesto la necesidad de agilizar el intercambio de informacin entre los Operadores Logsticos y Transportistas y sus clientes, con el fin de acortar ciclos de entrega, optimizar los movimientos logsticos, mejorar el nivel de notificacin sobre stocks y el servicio al cliente, etc.
Las tecnologas de la informacin juegan un papel crucial en la optimizacin de la Gestin de Pedidos y Distribucin, tanto internamente para la organizacin como externamente hacia el cliente.
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Este es un proceso de prctica multidepartamental por ello, la comunicacin entre departamentos para mantener el flujo de materiales y de informacin del pedido sin distorsiones requiere niveles de informatizacin cada da mayores.
Pero no slo por la coordinacin, los sistemas informticos dan una rapidez de procesamiento de la informacin y de acceso a la misma que reducen significativamente los tiempos de actividad, respecto al tratamiento manual o parcialmente informatizado.
Externamente, la importancia de los sistemas de informacin es todava ms rentable, ya que permiten a los clientes realizar pedidos de manera ms rpida, cmoda y eficaz, redundando en el aumento de pedidos.
Existen numerosas herramientas dedicadas a la gestin de Pedidos y Distribucin. Desde el ya ampliamente extendido fax para la entrada de pedidos y comunicacin con el cliente, hasta aplicaciones a travs de Internet, pasando por sistemas informticos como EDI que enlazan al proveedor y al cliente con protocolos propios.
La gestin de pedidos y Distribucin est tomando cada da mayor relevancia en los sistemas informticos integrados de gestin (ERP), as como en las aplicaciones de nuevas tecnologas, como el comercio electrnico B2B (Business to Business) y B2C ( Business to Consumer). Memoria
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La integracin en un ERP multiplica la potencia de la Gestin de Pedidos y Distribucin al hilar los pedidos a la disponibilidad de stocks o la situacin de la preparacin de los pedidos.
Debido a su relacin coste efectividad y su alcance global, Internet est ganando popularidad como herramienta para la recepcin de pedidos de clientes. Este medio les permite a los clientes efectuar pedidos realizando su seguimiento.
Hoy en da, las empresas de transporte de mensajera ofrecen por Internet a sus clientes directos poder conocer en tiempo real el estado de su pedido. Pero tambin, este servicio ha sido extendido a los clientes de sus clientes, de manera que cualquier persona o empresa puede conocer el estado de un pedido realizado a una empresa que trabaja con estas empresas de mensajera.
Otro factor de gran importancia es la disponibilidad del canal 24 horas / 365 das, con lo que los pedidos pueden producirse en cualquier momento. Esto hace necesario prever aumentos de stocks que reduzcan las posibilidades de rotura.
Por otra parte, la customizacin se traduce en la necesidad de manipular casi tantas referencias como clientes, en pedidos individuales, lo que dificulta incluso la paletizacin. Surge as una tendencia a la mxima fragmentacin posible, con unas fuertes exigencias de plazos. Lgicamente esto obliga a recurrir a tcnicas Memoria
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innovadoras, muy apoyadas en las tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones, que combinan desde DIADs (Delivery Information Acquisition Device) personales hasta mainframes integrados que enlazan el sistema de tracking de la empresa de servicios logsticos y el de referencias de la empresa.
Un efecto negativo que frecuentemente se atribuye a Internet es la dificultad de realizar previsiones para planificar pedidos. Si bien esto es cierto en la actualidad, por la escasa experiencia existente, en el futuro el fenmeno ser el contrario. La capacidad de conseguir informacin sobre los clientes es enorme, con la ventaja aadida de que se dispone toda ella adecuadamente recogida en soporte informtico: hbitos de conexin, frecuencia de compra, productos comprados, etc.
Sin embargo, el comercio electrnico requiere que la logstica adapte ciertas caractersticas. Al igual que posibilita la entrada de pedidos on line, tambin exige el tratamiento y respuesta a esos pedidos del mismo modo y para ello la empresa debe disponer de sistemas informticos potentes y estructuras organizativas capaces de soportar esta nueva manera de proceder.
Por otra parte, la distribucin debe transformarse hacia entregas ms personalizadas, rpidas y con una capilaridad mxima. Para ello, es de presagiar la formacin de redes de distribucin como solucin a esta nueva panormica. En este sentido, los
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operadores logsticos jugarn un papel crucial como lanzadera y epicentro de dichas redes.
Como hemos dicho, se considera que la informtica es una parte fundamental para un eficiente desarrollo de las funciones de un Operador Logstico. Las reas en las que el operador necesita ayuda informtica para realizar su labor son:
Almacenes: El Operador Logstico necesita utilizar programas informticos que le permitan hacer la gestin total, desde la recepcin de mercanca hasta su carga en el vehculo de salida. Esto incluye conexin con la programacin de entradas (ya sean pedidos o avisos de clientes), informacin interna de la llegada, preparacin para almacenamiento, sistemas de ubicacin en familias, caticos u otros, sistemas de reposicin de picking, listas de carga, rutas, informacin interna y al cliente, etc.
Transporte: El Operador Logstico necesita programas informticos que le permitan hacer la gestin total, desde el aviso del cliente de que necesita recogida o entrega, hasta el momento en que el vehculo ha realizado su cometido. Esto incluye programas de carga, ubicacin en el vehculo, documentos de porte, rutas, requerimientos de destinatarios, seguimiento, control, condiciones de entrega, medicin de niveles de servicio, informacin interna y externa, facturacin y control y eficiencia de vehculos.
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reas Generales: Necesita tener capacidad informtica para investigar los requerimientos de los posibles clientes y para aportar soluciones as como capacidad para implementar las soluciones que oferte en cualquier rea en la que desee involucrarse. Tambin necesita capacidad para conectar informticamente con el cliente, agilizando el intercambio de informacin entre s y sus proveedores y clientes. Necesita tener la capacidad informtica necesaria para estar constantemente al da sobre innovaciones informticas u operacionales que puedan aportar beneficios a sus clientes y capacidad para seguir la evolucin de las operaciones de estos, pudiendo as ofrecer servicios actualizados que puedan aportar mejoras en cualquier momento. Y finalmente, necesita capacidad informtica para gestionar todos los servicios ofertados y generar la informacin necesaria para su implementacin y para la gestin interna (administrativa, operacional y financiera) de la empresa.
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El flujo de informacin es el siguiente:
Se pueden intercambiar los siguientes documentos:
- Catlogo de Productos y Precios. El documento Catlogo de Productos y Precios lo enva el proveedor a su Operador Logstico. El documento se utiliza como un catlogo o lista de productos del proveedor o como un aviso anticipado sobre determinados cambios en la lnea de productos. El catlogo incluir informacin descriptiva, logstica (y financiera) sobre cada producto. El documento puede indicar slo informacin general sobre los productos, vlida para todos los interlocutores o proporcionar para un cliente determinado su informacin especfica sobre productos, que incluya condiciones especficas de precios slo vlidas para l. Memoria
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Cada producto del catlogo tiene asignado un nmero normalizado EAN, que ser utilizado por los interlocutores del proveedor en las transacciones futuras. El mensaje deber ser reenviado cuando haya cambios, eliminaciones o adiciones de productos del proveedor.
El documento Catlogo de Productos y Precios puede ser utilizado tambin por los proveedores para alimentar un catlogo centralizado de productos, haciendo que la informacin est as a disposicin de todas las partes interesadas.
- Aviso de Expedicin. El documento Aviso de Expedicin especifica detalles sobre las mercancas enviadas bajo condiciones acordadas previamente entre interlocutores con la funcin de avisar al consignatario del contenido detallado de una expedicin. El documento est relacionado con un nico lugar de un expedidor que enva mercancas a un lugar de destino. El documento permite al consignatario conocer qu mercancas han sido enviadas y cundo, sirvindole para preparar la recepcin de las mercancas y para contrastar la expedicin con el pedido o pedidos correspondientes.
El Aviso de Expedicin puede ser enviado bien para la entrega inicial de mercancas correspondiente a un pedido o bien para la devolucin de mercancas.
- Confirmacin de Recepcin. El mensaje Confirmacin de Recepcin especifica detalles sobre las mercancas recibidas bajo condiciones acordadas previamente entre interlocutores con la funcin de avisar al expedidor de los contenidos recibidos con respecto a una expedicin. El mensaje est relacionado con un nico lugar de Memoria
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recepcin y un nico lugar de origen del envo y puede cubrir mltiples artculos, paquetes o pedidos. El mensaje permite al expedidor conocer qu mercancas han sido recibidas o no recibidas en relacin con el pedido original y cules de stas mercancas han sido aceptadas o rechazadas. Esta informacin permite al expedidor preparar la correspondiente factura para el cliente.
- Instruccin de Despacho. El mensaje Instruccin de Despacho lo enva una parte (por ejemplo el comprador o el proveedor) a otra parte (por ejemplo: un operador logstico) que tiene el control sobre las mercancas pedidas, proporcionndole instrucciones para enviar o recoger una expedicin segn las condiciones especificadas en el mensaje. El mensaje puede ser utilizado para identificar los lugares de entrega, identificar las fechas en que deber efectuarse el envo, indicar que la expedicin est sujeta a pago una vez se efecta el envo, etc.
Dado que la tercera parte proveedora de los servicios est fuera del proceso o ciclo de pedido normal del comprador y proveedor, el mensaje Instruccin de Despacho puede utilizarse por el comprador o proveedor para informar a la tercera parte proveedora del servicio sobre los datos especificados en el pedido necesarios para la correcta expedicin de las mercancas, por ejemplo: las condiciones de entrega, los equipamientos de transporte necesarios para la expedicin y as permitir a dicho operador logstico la preparacin de un Aviso de Expedicin adecuado en nombre del comprador o del proveedor. Asimismo, tambin permite al operador generar el albarn de entrega a partir del mensaje recibido, existiendo una recomendacin para el formato del mismo. Memoria
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- Situacin de Despacho. El mensaje Situacin de Despacho puede ser utilizado por un operador logstico para informar sobre la situacin de una o ms Instrucciones de Despacho previamente transmitidas. Este mensaje puede ser enviado como un informe transmitido a intervalos regulares o en el momento en que haya cambios en el estado del mismo, segn un acuerdo previamente establecido entre las partes.
- Informacin de Stocks. El mensaje Informacin de Stocks se enva entre las partes interesadas para especificar informacin relacionada con los inventarios de una localizacin. Todas las mercancas detalladas en la Informacin de Stocks habrn sido previamente identificadas en el mensaje Catlogo de Productos y Precios. Pueden identificarse diferentes clases de stocks. El mensaje se puede utilizar para informar sobre el stock en un momento dado (foto fija), sobre entradas / salidas en un determinado periodo y sobre ajustes de stocks. - Instruccin de Transporte Mltiple. El mensaje Instruccin de Transporte Mltiple lo enva la parte que emite una instruccin para mltiples expediciones (el equivalente a mltiples mensajes Instruccin de Transporte) bajo las condiciones acordadas, a la parte que organiza los servicios de transporte y envo.
El mensaje culmina en un contrato de transporte para mltiples expediciones, principalmente destinado a propsitos administrativos. Ser un mensaje del expedidor al transportista o gestor del transporte que contendr los detalles finales de las expediciones implicadas.
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- Situacin de Transporte. El mensaje Situacin de Transporte permite el intercambio de informacin sobre la situacin del movimiento fsico de las expediciones o mercancas en cualquier punto o momento dentro de la cadena total del transporte. El mensaje puede enviarse segn una pauta regular en momentos pre-establecidos, cuando sucedan uno o varios eventos determinados o cuando suceda algo excepcional, segn se acuerde entre las partes involucradas.
- Documento de Texto Libre. El Documento de Texto Libre puede ser utilizado para enviar informaciones requeridas para las cuales no existe un documento normalizado especfico. Fue diseado inicialmente para permitir la transmisin temprana de pruebas entre nuevos interlocutores EDI o para transmitir texto que complementara o aclarara otros documentos EDI normalizados previamente transmitidos. 1.1.4. Introduccin ABX 1.1.4.1. Introduccin ABX Logstica se cre entre Octubre de 1998 y Octubre de 2000 para ofrecer a sus clientes servicios complementarios al transporte por ferrocarril y extender el alcance de las operaciones de la SNCB en el sector de la logstica ms all de las fronteras belgas. ABX pasa, por tanto, a ser un elemento clave para los ferrocarriles belgas en su estrategia de ofrecer un servicio al mercado como proveedor global de soluciones logsticas.
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Si seguimos la historia de ABX observamos una poltica de integracin y consolidacin en todo el proceso hasta llegar a formarse el grupo actual: 1993: Comienza el proceso de reestructuracin del SNCB rebautizado como ABX Transporte. Inversiones de 44.62 millones de euros. 1995: Adquisicin de MAX 24 en Blgica (MORY Blgica). 1996: Establecimiento de ABX LOGISTICS en Holanda. 1997: Alianza con GENERAL PARCEL en Blgica. 1998: Adquisicin de Edmon Depaire, Thyssen Haniel Logistics (THL) y BAHNTRANS. 1999: Adquisicin de KERSTEN HUNIK Holding BV, BODE ASHOLTEN Utrecht BV, CORS DE JONGH BV en Holanda. Adquisicin de HAE YOUNG en Corea del Sur. Adquisicin de PAN GLOBE en Filipinas. Adquisicin de SAIMA AVANDERO en Italia. Adquisicin de EUROFRETE en Portugal. 2000: Adquisicin del grupo DUBOIS en Francia. Adquisicin de TPT en Portugal. Adquisicin de WT en el Reino Unido. Joint Venture con Gk Bora (Turqua). Apertura de nueva oficina en Bangladesh.
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Adquisicin de TESTUD y DELAGNES en Francia. Adquisicin de la mayora de las acciones de HN SAIMA Japn (cambio de nombre a ABX LOGISTICS Japn). 2001: Adquisicin de SNTO / Bouquerod, Centauro Argentina, Wegtransport, Eurocargo & Air & Sea divisin of Nightfreight.
ABX logstica cuenta con estructuras diversificadas abarcando las divisiones claves: terrestre, martimo, areo y logstico. El objetivo es proveer al cliente de un alto rango de servicios de valor aadido a lo largo de toda la cadena de suministro y cumplir sus necesidades: Relacin de partnership Involucracin de la direccin del grupo Alto grado de especializacin de los Recursos Humanos Cumplimiento de los compromisos de servicio Precios de mercado Utilizacin de tecnologa avanzada Procesos de mejora continua Implantacin global de una poltica de calidad
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1.1.4.2. Productos ABX Logstica cuenta con 500 delegaciones en 38 pases, con un total de 9000 camiones y ms de 16000 empleados en todo el mundo ofreciendo un servicio integral de: - Almacenaje - Manipulacin - Gestin de stocks - Gestin de pedidos - Asesoramiento - Operaciones de valor aadido - Transporte 1. Aprovisionamiento 2. Reparto: LD y capilar 3. Logstica inversa - Soporte informtico - Gestin de la informacin - Capacidad financiera
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ABX LOGISTICS
Terrestre
Logstica
Martimo
Paquetera Martimo
Nacional Areo TIR

Cargas
Express Proyectos
1.1.4.2.1. Terrestre Este es el producto que actualmente cuenta con mayor peso en la facturacin de ABX Logstica. Con presencia directa en 12 pases, la facturacin anual ronda los 1474 millones de euros. ABX se encuentra entre los tres primeros operadores en Europa.
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Pas Alemania Francia Italia Blgica Espaa Suiza Holanda Reino Unido Turqua Irlanda Portugal Austria Total
Plantilla 4.300 3.000 1.500 1.100 300 300 200 200 200 100 100 50 11.350
Oficinas 60 70 30 10 12 5 5 5 6 2 2 1 208
A travs de su red transeuropea terrestre llega a los siguientes pases: Austria, Blgica, Bulgaria, Repblica Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Holanda, Hungra, Irlanda, Italia, Latvia, Lituania, Luxemburgo, Noruega, Polonia, Portugal, Rumania, Rusia, Eslovaquia / Eslovenia, Espaa, Suecia, Suiza, Turqua y Reino Unido.
La divisin terrestre ofrece los siguientes productos: Grupaje internacional Carga completa Servicios urgentes y especiales Seguros Aduanas
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ABX cuenta con casi 600 lneas regulares semanales con diversas ciudades europeas. Adicionalmente gracias a la extensa red de distribucin europea, ofrecen la posibilidad de reexpedicin a prcticamente cualquier punto del continente.
En el siguiente grfico se muestran los envos terrestres que se realizaron en 2002:
D ina m a rc a 2 ,7 % O tro s H o la nd a B lg ic a 4 ,7 % 3 ,1 % 2 ,9 % S uiz a 3 ,8 % U K /E ire 6 ,4 % P o rtug a l 7 ,4 %
A le m a nia 2 7 ,0 %
Ita lia 2 1 ,2 %
F ra nc ia 2 0 ,5 %
1.1.4.2.2. Logstica Este es el producto de crecimiento ms rpido dentro de ABX y que permite ofrecer servicios de logstica integral (one stop shopping). En la actualidad cuentan con 1.7 millones de m2 de almacenaje en 91 almacenes, fundamentalmente en el continente europeo, con una facturacin anual que ronda los 220 millones de euros.
P as Francia A lem ania Italia B lgica Iberia O tros Total
S uperficie de alm acenaje 600.000 400.000 350.000 100.000 45.000 170.000 1.665.000
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La divisin de logstica ofrece los siguientes servicios a lo largo de la cadena de suministro: 1. Acopio Packaging Ensamblaje Test de entrada
2. Apoyo a produccin Centro de procesado de rdenes Control de procesos y frecuencias Direccin ERC
3. Entrada de producto Control de cantidades Control de calidad Muestreo
4. Almacenaje Control de almacenaje Control de lotes de caducidad, FIFO, control de nmero de lotes Kiting, de-kiting
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5. Pick & Pack Cross-docking Finalizacin Co-packing Etiquetado Packaging Control en Salida Centro de atencin al cliente
6. Transporte Transporte primario Distribucin Merchandising Entregas a domicilio Devoluciones / reciclado Logstica inversa
7. Pos venta Memoria Recogida de rdenes Promociones de ventas Estatus de ventas (ERC)
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1.1.4.2.3. Martimo y areo Se trata del segundo producto en facturacin, cuenta con presencia propia en 31 pases y en 80 pases adicionales a travs de agentes y partners. La facturacin anual de esta lnea de negocio ronda los 1100 millones de euros.
Regin Europa Asia - Pacfico Amricas frica Total
Plantilla 1.870 1.140 385 380 3.775
Oficinas 76 47 26 7 156
Los servicios ofrecidos son: Envos export e import Courier Express Envos directos y consolidados Combinado martimo / areo Carga completa y grupaje Almacenes bajo aduanas Logstica global Proyectos
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1.1.4.3. Resultados: cifras de ABX Se presenta a continuacin los resultados obtenidos en el ao 2001:
Personal Sector de transporte terrestre Areo y Martimo Logstica Otros (Cargas comp, aduanas...) TOTAL
8.646 2.812 2.709 1.453 15.620
ABX 2001 Delegaciones Fac 2001 Mio

219 165 112 46 542 1.474 1.011 272 193 2.950
Fac 2001 Mio pts

245.252 168.210 45.278 32.077 490.817
M2 Camiones l
2,324,753
9,085
La distribucin de las ventas en las distintas divisiones es la siguiente:
EuroCargo 12% 35% 4% 1% 48% Martimo y areo Logstica Carga completa Otros
Si se considera segn el rea geogrfica la distribucin de las ventas sera la siguiente:
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Africa 0% Asia 6% 5% Europe 89% France 27% Italy 24%
Belgium 6%
Spain 4% Other 7%
Germany 32%
1.1.4.4. Sistemas de informacin Los sistemas de informacin de ltima generacin son fundamentales en el sector de la logstica integral. Por ello, ABX debe tener en cuenta: La evolucin de sus clientes hacia organizaciones complejas y sistemas integrados tales como ECR, ERP, Supply Chain Management y E-Business. Necesidad absoluta de sistemas con una gran capacidad de comunicacin y que sean capaces de proporcionar al cliente informacin fiable, completa y precisa.
Para poder afrontar los retos del futuro han desarrollado sistemas de gestin informticos propios AS 400 y redes de PC con informacin al da e informacin de seguimiento de envos tracking y tracing.
Entre las funcionalidades de los sistemas de informacin podemos sealar las siguientes:
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Recepcin de mercanca mediante radiofrecuencia o por pantalla. Recepcin con preaviso de llegada (ASN) o creacin manual.
Generacin automtica de tareas de ubicacin dirigida por el sistema en funcin de criterios que optimizan el espacio y la utilizacin de activos.
Generacin automtica de tareas de reaprovisionamiento con mltiples opciones: caja, caja incompleta, palet. Definicin por parte del usuario de las estrategias de reaprovisionamiento del picking.
Control de stocks: Tracking de la mercanca desde su entrada hasta la salida mediante nmero de palet y tracking de atributos del producto: nmero de lote, fecha de fabricacin, vida til,... Gestin de pesos variables Inventarios rotativos y generales Control e informacin sobre el estado del stock en tiempo real Configuracin del almacn por ubicaciones, zonas y reas
Gestin de preparacin de pedidos con mltiples criterios de seleccin. Picking y packing. Expedicin: carga de camiones mediante radiofrecuencia, consolidacin de envos, generacin de documentacin de expedicin, gestin de cargas.
Gestin de planificacin de carga y descarga.
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Servicios de valor aadido: kitting, montaje de productos, reembalaje y etiquetaje.
Crossdock: integracin de las tareas de reabastecimiento y preparacin en un solo proceso para aumentar la rotacin del producto y disminuir la manipulacin del mismo.
Facturacin. Acceso para clientes a travs de internet: Pedidos Referencias Recepciones Stocks
Los sistemas de informacin de ABX soportan un amplio abanico de protocolos de comunicacin que incluyen FTP, HTTP, SMTP y POP3. Poseen unas medidas de seguridad muy completas que incluyen la firma digital para importacin y exportacin de datos, encriptacin de datos con clave pblica. Adems cuentan con una herramienta sencilla de correlacin entre campos (mapping) para la conversin de datos entre documentos y las aplicaciones internas o bases de datos relacionales. Los formatos aceptados son EDI, XHL y archivos planos.
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1.1.4.5. ABX Espaa Los cuatro pilares bsicos de la actividad de ABX Espaa son: terrestre, logstica, martimo y areo.
ABX LOGISTICS
Terrestre
Logstica
Martimo
Areo
ABX LOGISTICS ESPAA es un operador logstico que ofrece un servicio integral logstico de transporte de mercancas. Sus puntos fuertes son el transporte de carga fraccionada y completa por medio terrestre, areo y martimo as como la logstica de almacenamiento, servicio express y servicio de ferias y exposiciones. Cuenta en la actualidad con 45600 m2 de superficie de almacenaje y 600 vehculos para realizar la gestin integral de la cadena de suministro de sus clientes.
El reparto de la actividad queda de la forma: terrestre 65 %, martimo 22 %, areo 8 %, logstico 3 %, ferias 1 % y express 1%.
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Cuenta con delegaciones en Alicante, Azuqueca de Henares, Barcelona, Bilbao, Coslada, Gijn, Girona, Irn, Las Palmas de Gran Canaria, Mlaga, Sevilla, Santa Cruz de Tenerife, Terragona, Valencia, Vigo, Vitoria y Zaragoza. En la tabla siguiente observamos las cifras ms relevantes:
1999 Mill de Euros Capital Facturacin neta Resultado operacional Volumen de recursos propios Inmobilizado neto Inversin en inmobilizado material Cash flow Empleados Operaciones realizadas Toneladas transportadas Metros cuadrados 1,14 84,14 1,92 6,03 1,81 0,37 1,47 322 341.509 609.525 25.425
2000
2001
2002 Mill de Euros 1,14 119,76 1,93 7,12 2,16 1,34 1,10 450 470.572 807.365 43.267
Mill de Euros Mill de Euros 1,14 98,55 1,90 6,98 2,12 1,08 1,08 373 391.126 724.316 29.825 1,14 108,28 1,92 7,00 2,18 1,21 1,07 400 410.189 751.398 35.231
El organigrama de la organizacin en Espaa es:
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En diciembre de 1996 se obtiene la certificacin de Calidad ISO 9002 para el transporte internacional terrestre y la distribucin nacional. En septiembre de 1997 se obtiene la certificacin ISO 9002 para las actividades de transporte internacional areo y martimo y para la actividad logstica de almacenamiento y gestin de stocks.
Los servicios ofrecidos por ABX ESPAA son: Servicio express: servicio urgente puerta a puerta hacia cualquier lugar de Espaa y de Europa. Es operativo 24 horas al da durante los 365 das del ao y cuenta con una flota polivalente de vehculos compuesta por turismos, vehculos ligeros o trailers, todos ellos equipados con un sistema GPS, que permite realizar el seguimiento de la mercanca en todo momento. Trficos internacionales y nacionales terrestres Grupaje de paquetera internacional y nacional por camin Transportes especiales Transporte de cargas voluminosas o pesadas no divisibles Transportes combinados Servicio de carga completa y de lote Servicio de carga fraccionada Transporte urgente y servicios especiales Despacho de aduanas de importacin y exportacin para mercancas no comunitarias Memoria
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Declaraciones Intrastat (mercancas comunitarias) Seguro de transporte
Trficos con Canarias: trfico regular entre Alicante, Barcelona, Madrid, Sevilla, Las Palmas, Tenerife y Valencia consolidado en contenedores de grupaje de 20 y 40.
Ferias y exposiciones: manipulacin, embalajes, transporte y aduana. Logstica, almacenaje y distribucin Logstica de almacenamiento y de distribucin Logstica de aprovisionamiento de reciclado y destruccin de residuos Depsito aduanero pblico y depsito fiscal Picking y packing, expediciones y rutas. Packaging Gestin de stocks informatizada Preparaciones especiales para campaas puntuales Distribucin integrada local y nacional desde almacenes regulares Informacin personalizada y peridica Seguro a todo riesgo
Servicio areo y martimo Cobertura internacional de importacin y exportacin Servicio puerta a puerta Transportes combinados
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Consolidados y contenedores completos Almacenaje / distribucin zona franca Departamento aduana con conexin informtica MDD para la exportacin
Seguro de transporte Asesoramiento en comercio exterior Servicio charter y express
Servicio aduana y servicio intrastat
1.1.5. Presentacin del cliente 1.1.5.1. Descripcin del cliente Se trata de una empresa espaola especializada en la comercializacin y distribucin de equipos de climatizacin, domstica, comercial e industrial, maquinaria de fro comercial, pastelera-heladera, hostelera y material elctrico. Consolid su posicin en el mercado europeo en el ao 2001 con un volumen de ventas de 215 millones de euros y un crecimiento promedio del 23% anual en los ltimos 8 aos. Fundado en 1966, est compuesto de 4 empresas completamente diferenciadas que se especializan en distintos canales de distribucin. Con las marcas F., G., F. E. e H., ostenta una participacin de mercado mayor de 11 puntos a nivel continental.
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El Grupo importa y distribuye en muchos pases en varios continentes, y tiene sucursales en Espaa, Portugal y Francia. Todas ellas cuentan con los departamentos comercial y administrativo, un saln de muestras y espacio de demostracin, un training room (para uso interno y externo), un almacn y un departamento tcnico. Tiene 13 almacenes y 9 oficinas en grandes ciudades como Alicante, Barcelona, Bilbao, Las Palmas, Lisboa, Madrid, Mlaga, Montpellier, Oviedo, Palma de Mallorca, Valencia y Zaragoza.
Los servicios logsticos y post venta son dos de las fuerzas del grupo. En los ltimos aos ha destinado importantes inversiones con el objetivo de hacer frente a los nuevos retos logsticos que se plantean en el mercado: centralizacin de recursos, outsourcing, logstica integral y gestin en tiempo real entre otros.
Su almacn central se encuentra en Cervell, un pueblo cerca de Barcelona. Cubre 27000 m2 incluyendo una reciente expansin de 16000 m2. La oficina central est en un edificio en Barcelona y tiene aproximadamente 4000 m2 de superficie. Gran parte de este espacio se utiliza para la demostracin del producto y como training room para clientes.
Comercializa las siguientes lneas de producto: Unidades de aire acondicionado domsticas, comerciales e industriales.
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Maquinaria de heladera-pastelera para fabricacin, conserva, almacn y venta de helados.
Maquinara de hostelera y abastecimiento de alimento incluyendo artculos como lavavajillas, equipo de pizzera, hornos elctrico y de gas y cocinas.
Maquinaria de refrigeracin comercial para establecimientos de comida y supermercados, almacenes de fro, salas de control, refrigeradores, mquinas de helado, etc.
Equipo elctrico para sistemas de control.
1.1.5.1.1.Compaas del grupo E. E. S. A., se estableci en 1966 y comenz vendiendo e instalando refrigeradores en su mercado regional. Desde entonces la compaa ha crecido ensanchando el alcance de sus actividades con centros de distribucin en toda Espaa.
E. R. S. A., fue fundada en 1994 para distribuir maquinaria de heladera-pastelera, hostelera, equipos de refrigeracin y unidades de aire acondicionado por todo el mercado portugus.
E. G. S. A. S, fue establecida en Francia en diciembre de 2000 con el propsito de suministrar una alternativa diferente y competitiva a los instaladores profesionales Memoria
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franceses de unidades de refrigeracin, aire acondicionado, heladera hostelera. Su base est en Montpellier y est equipada con las ltimas tecnologas; su mano de obra es conducida y formada por profesionales locales con amplia experiencia en el sector.
T. S. Comercializa productos en el sector de dispositivos elctricos domsticos. Se cre en 1991 y comercializa y vende unidades de aire acondicionado de la marca F. y T. S. garantiza su servicio tcnico oficial: tiene una red tcnica grande que asegura la ms alta fiabilidad en la instalacin junto con el ms exhaustivo servicio post venta.
D. E. Fue establecida para comercializar equipos elctricos. Entre sus rangos distintivos estn los cursos de formacin dirigidos por profesionales del sector, con el propsito de fabricar instalaciones de aire acondicionado con artculos de valor aadido al servicio tradicional. D. E. es el distribuidor exclusivo de las unidades de aire acondicionado y los equipos elctricos de sistemas de control de la marca F. E..
H. Se uni al grupo a finales de 1995 con el objetivo de servir y defender el inters del mercado de calefaccin y fontanera. Es el distribuidor exclusivo de las unidades de aire acondicionado de la marca H.. Cada ao lleva a cabo cursos para perfeccionar Memoria
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las aptitudes del grupo en las tcnicas de instalacin de aire acondicionado. Ha ampliado su mano de obra y ahora cuenta con 150 centros de asistencia en toda Espaa.
1.1.5.2. Anlisis del sector de aire acondicionado 1.1.5.2.1. El mercado mundial de la climatizacin El mercado mundial del aire acondicionado que representa aproximadamente 34.000 millones de dlares progresa un 4% anual, principalmente en las zonas del sudeste asitico y sur de Europa. Los consumidores de Europa del Sur han comprendido que el aire acondicionado tambin es un confort accesible por lo que los mercados estn en una fuerte progresin, pero cada vez ms dominados por los actores del este asitico. China es claramente el mercado y el centro de produccin ms grande, en competencia con Corea y Tailandia que han realizado una disminucin de precio del 4% anual en dinero constante.
Los EE.UU. representan el 96% del mercado en el nmero de unidades aunque el crecimiento en el nmero de unidades producidas se ha ralentizado, vctima del estancamiento de la economa en la regin. Dominan el mercado de las enfriadoras en valor, excepto para los grupos de absorcin. Sin embargo, en volumen, China e Italia se reparten el primer lugar, siendo Italia el pas que detenta el mayor crecimiento del mercado.
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Figura 1: Crecimiento en valor por regin (Fuente: estudio BSRIA)
Figura 2: Crecimiento anual en volumen para el periodo 1999-2004 (Fuente: estudio BSRIA)
SISTEMAS DE VENTANA A escala mundial, el mercado de sistemas de ventana est limitado a EE.UU. y algunos mercados clave como Brasil, Arabia Saud, India y algunos pases del Este Asitico como China, Hong Kong, Taiwn, Filipinas, Japn y Australia que producen una balanza excedentaria de 100.000 unidades al ao. Desde la recesin econmica, el mercado de los EE.UU. representa la mitad del mercado mundial y queda como al actor ms importante de este mercado en el contexto de la brutal disminucin de la venta de los sistemas de ventana del mundo. En los EE.UU. se Memoria
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vendern aproximadamente 2.2 millones de unidades, sobre un incremento de 2.5 millones de unidades en el mercado mundial, entre los aos 2000 y 2004. China, segundo mercado ms grande, cae un 5% al ao, en directo contraste con el rpido crecimiento de sus otros mercados.
PORTTILES / MINISPLITS Los acondicionadores de aire mviles han conocido una progresin muy fuerte desde 1998 empujados por el gran crecimiento de sus mercados ms importantes, Italia y el Reino Unido. Estos productos son considerados como soluciones temporales de bajo coste, previos a una instalacin fija, a menudo un sistema split. Son muy populares, principalmente en Europa, con algunas ventas en Japn, en China y en EE.UU.
Los minisplits se han convertido en las locomotoras del mercado mundial y representan la mitad aproximadamente de las ventas de todos los productos en volumen de ventas. La progresin en el volumen es del 7% para los pequeos splits y el 10% para los aparatos de mediana potencia. China se convierte en el conductor mundial del crecimiento con un aumento de ms de 4 millones de unidades entre 2000 y 2004, seis veces ms que Japn e Italia. Los mercados de Europa del Sur progresan muy rpidamente y se hacen muy atractivos para un nmero creciente de fabricantes del sudeste asitico. Sin embargo se da un problema: la constante erosin del precio, un 4% al ao en dinero constante.
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La produccin de minisplits se concentra, solo 8 pases tienen una produccin de ms de 200.000 unidades con China, Japn y Corea que controlan el 85% de la produccin mundial. China y Corea se convierten en serios competidores para Malasia y Tailandia tradicionalmente muy competitivos. Adems, Japn, el segundo productor mundial se hace ahora netamente importador.
PRODUCTOS UNITARIOS / GRUPOS FRIGORFICOS Productos unitarios. Los mercados estadounidenses y canadienses se han ralentizado en lo referente al mercado de Rooftop y conductos que contrariamente al resto del mundo son las instalaciones ms populares. Solamente Amrica del Norte representa el 96% del mercado mundial, lo que explica el poco xito del sistema split en este mercado. Respecto a las unidades compactas el mercado Norteamericano dispone de un producto nico: el PTAC (packaged terminal air conditioning unit) que son muy instalados en hoteles.
Grupos frigorficos. El mercado de enfriadoras contina dominado por USA, en particular las centrfugas, en las que USA representa ms de la mitad del mercado mundial, y es el mercado en trminos de valor para las enfriadoras como compresores alternativos, de tornillo y scroll, siendo en trminos de volumen los primeros Italia y China. Hay que destacar la gran progresin de pequeas enfriadoras para el mercado residencial, en especial Italia y China, tres veces ms que en USA. Con respecto a las enfriadoras de absorcin el 80% del mercado est concentrado en Japn, Corea y China. Memoria
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El mundo de la climatizacin vive una convulsin, principalmente en la cadena de produccin. En los minisplits la supremaca tradicional de los japoneses (Daikin, Fujitsu, Hitachi, Matsushita, Mitsubishi Electric, MHI, Sanyo, Toshiba, etc.) est siendo amenazada actualmente por las altamente competitivas marcas chinas (Chunlan, Gree, Haier, Kelon, Midea) y las coreanas (LG, Samsung), que aumentan cada vez ms su participacin en el mercado de la exportacin.
Para los sistemas de ventana, Carrier, Fedders, Frigidare, Freidrich y Whirpool son los protagonistas americanos principales conjuntamente con los grandes grupos del este asitico.
Por lo que se refiere a los sistemas de climatizacin centralizados la cadena de produccin se concentra en los principales fabricantes, Carrier, Goodman, Lennox, Rheem, Trane y York.
En el mercado de las enfriadoras, las sociedades americanas (Carrier, Trane y York) y las marcas (McQuay y Dunham Bus) reforzaron sus posiciones en el mercado mundial. Mercados clave como China y Japn presentan un desfase importante con las marcas de EE.UU. acentuando an ms este desfase la alianza de Daikin y Trane.
Las compaas tienen que hacer frente a una fuerte presin sobre los precios, bien fusionndose o creando alianzas globales. Memoria
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1.1.5.2.2. Mercado de aire acondicionado en Espaa Se sealan a continuacin las principales magnitudes del sector segn datos del ao 2004: Nmero de empresas: 50 Nmero de empleados: 4900 Empleados / empresa: 98 Mercado en millones de euros: 1445 Exportacin en millones de euros: 172 Importacin en millones de euros: 663 Crecimiento del mercado en valor: +14.2% Crecimiento de las exportaciones en valor: -8.5% Crecimiento de las importaciones en valor: -0.5% Tasa de cobertura comercio exterior: 25.9% Cuota de mercado de las 5 primeras empresas: 44%
Tras la ligera contraccin experimentada en 2002, el mercado interior de equipos de aire acondicionado recuper la senda de fuerte crecimiento que haba seguido entre los aos 1998 y 2000. As, en 2004 el valor del mercado total aument un 14.2% para situarse en una cifra de 1445 millones de euros.
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La principal explicacin de este fuerte incremento se encuentra en el significativo aumento de las temperaturas en primavera y verano, y en la percepcin de una mejor situacin econmica para los ciudadanos. Ambos factores impulsaron la demanda en el segmento domstico, que en 2004 creci un 22.61% hasta los 768 millones de euros.
Los segmentos comercial residencial e industrial registraron tasas de crecimiento del 16.53% y del 3.45% respectivamente, situndose en 270 millones de euros en el primer caso y en 120 millones de euros en el segundo.
A pesar del fuerte crecimiento de la demanda, las importaciones registraron un descenso del 0.5% durante 2003, lo que se explica por la importante cantidad de stocks acumulados del ao anterior y por la disminucin de los precios medios. As el valor de las importaciones se situ en 663 millones de euros.
En la siguiente tabla se muestra una comparativa del mercado espaol de la climatizacin en los aos 2003 y 2004 segn datos de AFEC:
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Subsector Mquinas
Tipo Industrial Residencial Domstico Silenciadores Cajas regul. Comp. Cortaf. U.T.A'S Difusion Aire
2004 120,00 270,00 768,00 4,70 2,38 6,03 38,27 57,50 13,88 64,86 76,45 23,50
2003 116,00 231,70 626,40 5,52 3,38 6,61 47,68 53,74 14,30 64,30 73,40 22,82
2004/2003 3,45% 16,53% 22,61% -14,86% -29,59% -8,77% -19,74% 7,00% -2,94% 0,87% 4,16% 2,98%
Trat. y Dist. de Aire
Regulacin y Control
Servicios Productos Sistemas Ventiladores
Ventiladores
Totales por subsectores Mquinas Trat. y Dist. de Aire Regulacin y Control Ventiladores Total Mercado Totales: Datos en millones de euros.
2004 1.158,00 108,88 155,19 23,50 2004 1.445,57
2003 974,10 116,93 152,00 22,82 2003 1.265,85
2004/2003 18,88% -6,88% 2,10% 2,98% 2004/2003 14,20%
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En los ltimos aos el mercado est presentando un comportamiento muy dinmico, en el que el diseo y la gestin de los canales de venta se ha convertido en un factor clave para el xito de las empresas que lo componen. Entre los rasgos ms destacados que caracterizan a la actual estructura de la distribucin cabe subrayar los siguientes: Destacado protagonismo de la figura del instalador en el canal de distribucin de equipos de aire acondicionado, que absorve algo ms del 55% de las ventas de los fabricantes / importadores (45% en el caso de los equipos domsticos y 80% en el de equipos no domsticos). Aumento de la participacin en el mercado de equipos de aire acondicionado domstico de las grandes superficies, y de las cadenas y grupos de compra de electrodomsticos, de tal forma que conjuntamente representan ms del 30% Memoria
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de las ventas de los proveedores de equipos. En cambio, en el mercado de equipos no domsticos los establecimientos minoristas tienen una participacin muy poco relevante. Reducida incidencia de las ventas directas a inmobiliarias o constructoras, tanto en el mercado de aire acondicionado como de calefaccin.
En el sector del aire acondicionado existe una fuerte estacionalidad, efectundose la mayor parte de las ventas durante los meses estivales y provocando roturas de stock y retrasos en instalaciones por falta de montadores disponibles. Esta dependencia climtica podra verse suavizada debido a la aparicin de las bombas de calor, que cuenta entre sus mltiples ventajas la posibilidad de obtener fro y calor con un nico equipo por lo que podra dejar atrs la tan temida estacionalidad.
1.1.5.3. Razones de la Externalizacin La externalizacin de los servicios logsticos por parte de las empresas de aire acondicionado podra deberse en primer lugar a la fuerte dependencia climtica. En el sector del aire acondicionado existe una fuerte estacionalidad, efectundose la mayor parte de las ventas durante los meses de verano y provocando roturas de stocks. Esto llevara a las empresas a sobredimensionar sus almacenes para evitar estas roturas y poder abastecer sin problemas a sus clientes, lo que conllevara un aumento de costes que se traduciran en un aumento de precio en los productos y que podran evitarse con la externalizacin.
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Con la contratacin externa de los servicios logsticos las empresas consiguen hacer variables sus costes e incluso reducirlos por efecto de la especializacin y el volumen, mejorando la calidad, servicio y plazos de entrega. Se reduce el riesgo de inversin y aumenta la especializacin al no tener que ocuparse de la distribucin pudiendo concentrarse en sus actividades bsicas.
Por tanto la decisin de externalizar es un instrumento que les permite ganar competitividad en el mercado.
1.1.6. Definicin de las condiciones del proyecto El proyecto consiste en la implantacin del cliente en ABX para llevar a cabo los servicios logsticos solicitados. Se trata de proporcionar un almacn regulador para dos de las empresas del grupo (H. y T. S.).
Segn estudios realizados por el propio cliente se puede considerar un nico modelo de distribucin de ventas para todas las empresas del grupo y una distribucin geogrfica de la demanda muy homognea.
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1.1.6.1. Ubicacin del almacn Para la ubicacin del almacn, realizando una valoracin ponderada de calidad y plazo de entrega en contraposicin al ahorro en costes por metro cuadrado, el cliente considera que el emplazamiento ptimo sera la provincia de Barcelona.
Antes de definir Barcelona para la situacin del almacn se presenta informacin general acerca de esta provincia con datos econmicos, productivos y laborales que lleven a la conclusin de que la provincia elegida es la mejor opcin.
Barcelona es una de las mayores metrpolis europeas. En trminos demogrficos y econmicos constituye la sexta aglomeracin metropolitana y la quinta aglomeracin industrial de Europa.
A 2 horas de Francia por carretera y a 1 da de las principales ciudades europeas, cuenta con una situacin geogrfica estratgica. Puerta de Europa por el Sur, dispone de un puerto, aeropuerto, Zona Franca, parques logsticos, feria internacional y centro de la ciudad en un radio de tan solo 5 Km.
Tiene una completa infraestructura de transporte con red de autopistas conectada con Europa, aeropuerto de ms rpido crecimiento, mayor puerto de contenedores del Mediterrneo y primer puerto espaol, densa red de metro, ferrocarril y autobuses y llegada del tren de alta velocidad. Memoria
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Entre los datos e informacin econmica ms relevantes podemos destacar: Crecimiento medio del PIB entre los aos 2000 y 2003 del 2.5% 22.1% del total de la exportacin de Espaa Alrededor de 2700 empresas extranjeras 20% del total de la inversin extranjera realizada en Espaa (1994-2003) Mejor ciudad de Europa en captacin de inversin internacional Sexta mejor ciudad europea para establecer negocios
Catalua cuenta con 6 millones de habitantes y Espaa con 40. Espaa es el quinto consumidor de la UE y el sptimo de la OCDE. El poder de compra por habitante en Catalua es superior a la media europea.
Entre los nuevos proyectos de futuro se encuentra el Plan Delta del Llobregat, que es una apuesta por la logstica y la internacionalizacin. Constituye un conjunto de actuaciones e inversiones coordinadas en infraestructuras de transporte, logstica y medio ambiente que permitir convertir a Barcelona en el principal centro logstico del sur de Europa y del Mediterrneo y puente hacia Latinoamrica y Oriente.
Se considera que la ubicacin de un almacn logstico debe reunir condiciones importantes como la situacin geoestratgica, la intermodalidad y la disponibilidad de espacio fsico. La situacin geoestratgica debe estar definida por la importancia Memoria
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demogrfica del rea que se elige, la accesibilidad geogrfica de la misma y la actividad econmica de su entorno. La intermodalidad se define por la posibilidad de acceso a los diferentes modos de transporte.
Se escoge Barcelona para la ubicacin del almacn porque el cliente tiene su almacn central aqu, por lo que el transporte de la mercanca ser ms rpido y de menor coste. Adems cuenta con buenas conexiones a los ms importantes centros de produccin y consumo para realizar la distribucin de pedidos ya sea por carretera, areo o martimo.
Dentro de Barcelona se elige un lugar perifrico a la ciudad para el fcil y rpido acceso a las vas de comunicacin y por la disponibilidad de mayores cantidades de terreno a un precio ms bajo.
Realizado el estudio de las posibles opciones, se presentan dos alternativas: San Sadurni dAinoia y La Granada. Opcin 1: San Sadurni dAinoia. Las caractersticas tcnicas de la nave son: Nave a estrenar situada en el municipio de San Sadurn dAinoia. Con salida a la A7 a 30 km de Barcelona
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Disponible el primer mdulo de 8.000 m2 para noviembre Superficie total de 8.335: 8.192 de planta baja todo almacn ms 142 m2 de oficinas Altura mnima de 10 m bajo jcena y 13 m en el punto mximo Instalaciones anti-incendios incluidas (sprinklers incluidos) Sala de carga de mquinas incluida Doce muelles Muelles hidrulicos Vestuarios con taquilla y baos incluidos. Posibilidad de unir al otro mdulo de similares caractersticas No tiene gastos de comunidad Coste m2 de 4,4 /mes Coste aproximado palet 2 m de altura y coeficiente 0,9 m2/palet = 4,86 /m2 mes Opcin 2: La Granada. Las caractersticas tcnicas de la nave son: Situada en la Granada del Peneds en un complejo logstico de nueva construccin. Con salida a la A7 a 55 km de Barcelona Disponible para noviembre
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Superficie total de 8.341,5 m2: 7.311 de almacn, 257,2 en la primera planta (servicios y vestuarios) y773,3 de oficinas. Altura mnima de 10m bajo jcena y 12m en el punto mximo Sprinklers no incluidos Sala de cargas de mquinas no incluida Muelles hidrulicos Vestuarios con taquilla y baos incluidos. Gastos de comunidad previstos 0.5 / m2 Coste m2 de 4 /mes. Se considera 1 de gastos Coste = 5.5 / m2 mes. Capacidad 11.160 palets Coste hueco 2m: 4.11 / hueco
Se comparan a continuacin ambas opciones : Ambos tienen una construccin optima para un buen lay-out SS esta 25 km ms cerca y eso es importante La altura mxima de SS es un metro superior SS incluye ms equipamiento por menos precio y no tiene gastos de comunidad En ambos casos hay posibilidad de crecer Acceso de camiones y parking es bueno en ambos
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La Granada tiene unas oficinas enormes de 700 m2 que hay que pagar y estarn infrautilizadas.
Las dos son construcciones nuevas, pero La Granada est disponible ya y SS esta en construccin
El n de muelles es aceptable en ambos casos
La ubicacin final para el almacn ser La Granada por motivos de negociacin.
1.1.6.2. Requerimientos del cliente Gestin de transporte de contenedores (puerto almacn) Garantizar capacidades operativas entradas salidas Gestin del almacn por radiofrecuencia Compromiso de servicio en transmisiones 10 12 h en el mismo da Canal de urgencias y recogidas de material Web integrada Sistema informtico capaz de tratar pedidos para cargas completas Gestin de confirmacin de pedidos previa a preparacin Gestin de pedidos por rutas fijas de paquetera y rutas genricas Gestin de la expedicin bajo procedimientos y sistemas validados por la empresa de paquetera Memoria
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Gestin de cargas completas para uno o varios clientes Gestin de distribucin plaza Compromisos de servicio en distribucin propia Cuadros contables con periodicidad semanal
1.1.6.3. Datos de partida Producto Los productos son mquinas de aire acondicionado de dos tipos: unidad interior y unidad exterior (compresor). 400 referencias. Las unidades interiores tienen un peso entre 10 y 15 Kg. Las unidades exteriores tienen un peso medio de 30 Kg. Se toma como media 15 cajas por palet. El tipo de palet utilizado ser palet europeo 0.8 x 1.2 m. Entrada despaletizada 100%. El 85% de las salidas sern picking. Alta estacionalidad en temporada de verano. 11 cajas de media por albarn y 3 referencias.
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Datos iniciales: almacn Se necesitan 7075 palets los dos primeros meses para pasar a 8000 despus. Se desea que el almacn est en la provincia de Barcelona y se realice la distribucin del producto por toda la pennsula.
Entrada Entrada despaletizada 100%. Todos los contenedores son de 40 pies. Mximo 6 referencias por contenedor y entre 200 y 600 bultos. El proceso de entrada incluye: paletizacin, pegado de etiqueta a cada bulto, retractilado del palet, control de cantidad y pegado de etiqueta RF, control visual del estado del producto y ubicacin. Preaviso de 24 horas para cada entrada de camin.
Salida Preparacin por globales. El 85% de las salidas sern picking. Los pesos medias considerados sern 15 Kg para las unidades interiores y 30 Kg para las unidades exteriores. Memoria Tomamos como media 3 lneas y 11 cajas por albarn.
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Media de 2237 albaranes por mes.
Datos iniciales: IT Se utilizarn comunicaciones EDI. En fase inicial se puede empezar con sistemas ms sencillos va correo electrnico. Transmisiones: 18:00 del da anterior el 10% de los albaranes 10:00 el 40% de los albaranes 12:00 el 50% restante de los albaranes Todas las rdenes tienen que estar listas para las 17:15.
Volmenes HIYASU TECNO VENTAS ALB. VENTAS ALB. 0 0 0 0 8881 1269 7369 335 16476 2354 21024 956 40964 5852 26536 1206 41289 5898 33711 1532 34748 4964 47752 2171 63546 9078 51454 2339 44174 6311 45826 2083 13309 1901 17941 816 7243 1035 5257 239 5864 838 9136 415 8236 1177 14264 648 7446 1064 8804 400
Mes dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05 Memoria
TOTAL 0 16.250 37.500 67.500 75.000 82.500 115.000 90.000 31.250 12.500 15.000 22.500 16.250
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Mes dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05
ENTRADAS 36000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 21000 63000 50000 21000
PALETS 2500 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 1400 4200 3500 1400
1.1.6.4. Definicin de los procesos Se tienen dos tipos de procesos: la entrada de unidades al almacn logstico procedentes del cliente, y las salidas que sern la prediccin de la demanda para el ao.
La entrada puede estar despaletizada o paletizada, pudiendo ser el palet monorreferencia o mixto. La entrada despaletizada consiste en unidades sueltas sin estar colocadas en el palet, por lo tanto esta entrada habra que paletizarla al llegar al almacn. En la entrada paletizada las unidades ya vienen colocadas en el palet que puede estar formado por una nica referencia o tratarse de un palet mixto compuesto por distintas referencias. Segn se trate de un caso u otro, el proceso de entrada incluir distintas operaciones que se sealan a continuacin.
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Las rdenes de salida las comunica el cliente al operador mediante los sistemas de comunicacin entre ambos y se procede a la expedicin de las rdenes de preparacin de estos pedidos y la confirmacin al cliente del inicio del proceso de salida. Al final del da el operador enva al cliente informacin acerca de la situacin de su stock. Este stock se determina mediante la expresin Stock = comprometido + stock contable
El stock comprometido no est disponible para nuevos pedidos sino que ya est asignado, ser por tanto el stock contable el se puede utilizar para los nuevos pedidos.
La salida podr ser de un palet completo o tratarse de cajas sueltas procedentes del picking. Adems la preparacin de las salidas puede ser de dos formas distintas: puede realizarse pedido a pedido, es decir cada pedido por separado, o por globales, juntando distintos pedidos a la hora de prepararlos.
Antes de profundizar en las operaciones especficas de cada tipo de entrada o salida, de forma general se pueden representar los procesos:
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Para las entradas
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Para las salidas
1.1.6.4.1. Proceso de entrada Proceso de entrada despaletizada. Este tipo de entrada se produce cuando se realiza en contenedor y de esta forma se optimiza el espacio. Las distintas operaciones a realizar sern, en primer lugar, colocar las unidades en palets de la forma en que haya quedado definido para ese producto, unidad logstica. Dependiendo del tipo de palet y el tamao y peso del producto se colocarn unas determinadas cajas por palets.
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Tras haber colocado las unidades de entrada en palets hay que retractilarlo y llevar un control comprobando el producto y la cantidad para revisar que la entrada es correcta, es decir, se corresponde con el albarn. Despus se pega la etiqueta con los datos del producto y del cliente, y si fuera necesario se realiza la captura de otros datos como el lote, nmero de serie, fecha de caducidad, etc. dependiendo del caso. Una vez que se ha terminado esto se procede a la ubicacin del palet en el almacn.
Proceso de entrada paletizado monorreferencia En este caso, como ya se ha visto, las unidades vienen colocadas en palets y estn formados por una nica referencia. Las operaciones llevadas a cabo seran descargar los palets y controlar que la forma en que estn colocados es la correcta. Si el palet no estuviera retractilado habra que hacerlo y tras esto pegar la etiqueta, recoger otros datos necesarios si los hubiese y ubicarlo en el lugar correspondiente.
Proceso de entrada paletizado mixto Las unidades vienen colocadas en un palet pero formado por distintas referencias. En este caso, se descarga el palet y se produce la separacin de las referencias para poder ubicarlas en su lugar. Tambin cuando la entrada es de este tipo hay que realizar un control como en los casos anteriores y recoger otros datos si fuese necesario.
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Las unidades que vienen en palets mixtos pasan a estar ubicadas en la zona de picking que ser el nivel suelo del almacn, mientras que en los caso de palets completos las zonas de ubicacin sern en alturas.
1.1.6.4.2. Proceso de salida Preparacin pedido a pedido Para este tipo de preparacin se trabaja con los pedidos individuales por separado. Se puede tener la salida de palets completos o de cajas sueltas procedentes del picking.
En el caso de un palet completo la preparacin es ms sencilla y lo que se hace es extraer el palet de su ubicacin en el almacn, pegarle la etiqueta y llevarlo a la zona de salida para realizar la carga.
Para el caso de cajas sueltas, se toma un palet vaco y se va a la primera referencia del primer pedido que se va a preparar. Se toman las unidades correspondientes de esta referencia y se colocan en el palet, se les pega la etiqueta a cada caja y se desplaza a la siguiente referencia. Esto se repite hasta terminar el pedido o hasta completar el palet con el nmero de cajas establecido para el palet mixto, siguiendo en este caso con otro palet hasta terminar el pedido. De esta forma los pedidos quedan preparados sin mezclarse.
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Preparacin por globales Esta forma de preparacin consiste en juntar varios pedidos de forma que a la hora de prepararlos nicamente se tiene que acudir una vez a cada referencia si sta se repite en los pedidos agrupados. Con esto se disminuye el nmero de desplazamientos a realizar por lo que se disminuye el tiempo de preparacin. Por ejemplo, si se tiene un pedido con las referencias A y B y una unidad para cada referencia y otro pedido con las referencias A y C y otra unidad para cada referencia, en la preparacin por globales solamente se desplaza una vez a la referencia A y se toman las dos unidades necesarias, mientras que en la preparacin pedido a pedido se tiene que ir dos veces por separado para cada pedido a la referencia A tomando una unidad cada vez.
Para la preparacin por globales, al juntar los pedidos se puede tener salidas de palets completos o de cajas sueltas, igual que en el caso anterior. Si al unir los pedidos se obtiene un palet completo de una referencia determinada las operaciones a realizar sern las mismas que ya se han visto para este caso pero pegando a cada caja la etiqueta correspondiente al pedido.
En el caso de cajas sueltas, se toma un palet vaco y se acude a la primera referencia tomando todas las unidades necesarias. Se pega la etiqueta a cada caja del producto y del pedido correspondiente y se sigue la secuencia de picking. Esto se repite hasta que se completa el palet con el nmero de cajas correspondiente. Memoria
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En este caso de preparacin por globales no se tienen separadas las unidades por pedido sino que estn mezclados los distintos pedidos y ser a la hora de la distribucin cuando se reorganicen de nuevo cada uno por separado.
1.1.7. Resultados finales. Conclusiones Tras realizar los clculos previos necesarios se llega a la decisin final de la plantilla y maquinaria que se necesita en el centro. Los resultados definitivos son para el personal
almacn fijos semifijos auxiliares ett total pers adm fijos semifijos ett total jefe adm y oper jefe transp director centro
dic ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic carretilleros 7 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 carretilleros 0 0 0 8 8 8 8 8 0 0 0 0 0 mozos 0 3 3 3 3 3 3 3 3 0 3 1 0 mozos 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 capataces 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 9 20 20 28 28 28 31 28 20 17 20 18 17 3 3 1 1 1 3 3 1 1 1 3 3 3 7 7 3 3 3 7 7 7 3 10 13 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 3 3 1 1 1 3 3 1 1 1
3 10 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Memoria
94
Y para la maquinaria
traspaleta electrica (moto) 9,00
traspaleta manual 3,00
retractil 9,00
toros 1,00
La grfica de variacin del personal a lo largo del ao muestra la fuerte estacionalidad de las ventas que mayoritariamente se producen en los meses de verano y prximos. Los picos de estacionalidad se cubren mediante la subcontratacin de personal siguiendo criterios de ahorro en costes pero manteniendo la calidad del servicio.
Personal 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 ene-05 mar-05 ago-05 sep-05 nov-05 feb-05 abr-05 jun-05 dic-04 jul-05 may-05 oct-05 dic-05
Personal
Al mantener una plantilla fija durante todo el ao, existen meses en los que se producen excesos de personal y que por tanto provocan prdidas. Estas prdidas disminuyen asignando los das de vacaciones correspondientes en aquellos meses en que el trabajo es menor.
Memoria
95
Adems existen otras prdidas provocadas por la falta de tiempo en la preparacin de la ltima transmisin. Esta se produce a las 12:00 y tiene que estar lista para las 17:00, luego solo se cuenta con 5 horas y no el total de la jornada de un hombre. Debido a esto el personal necesario es mayor.
10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 ene-05 mar-05 ago-05 may-05 sep-05 nov-05 feb-05 abr-05 jun-05 dic-04 jul-05 oct-05
perdidas est perdidas 5h
Calculadas el total de horas dedicadas al palet completo y al palet mixto podemos hallar el porcentaje que supone el palet completo respecto del total. Se trata de un 57,5 % de PC frente a un 42% de picking para el caso de T. y un 0.6% de PC frente a un 99.4% de picking en H.. Esta superioridad de palets completos en T. se debe a la preparacin por globales ya que al agrupar pedidos distintos en una preparacin aseguramos una mayor cantidad de unidades de una misma referencia.
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Al aparecer mayor cantidad de palets completos tambin se mejoran los tiempos ya que la preparacin del picking requiere mayor tiempo. El verdadero beneficio se obtiene cuando los productos son de muy alta rotacin como ocurre en este caso para la compaa T.
Para H.
6.000,00 5.000,00 4.000,00 horas 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 PC pic Tot
Para T.
4.000,00 3.500,00 3.000,00 horas 2.500,00 2.000,00 1.500,00 1.000,00 500,00 0,00 PC pic Tot
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Si se comparan las dos formas de preparacin para un mes en concreto se puede observar como los recursos requeridos para la preparacin pedido a pedido son mayores. Los clculos son los mismos pero sin considerar la reduccin de las ubicaciones de picking a las que hay que acudir.
T. VENTAS CAJA DIA UBIC. PICKING N PC jun-05 51454 2605 236,84 35.53
NPM PERSONAL 230.26 7.9
El nmero de personas necesarias ha aumentado de 5.5 a 7.9 y esto aumentara la maquinaria tambin.
Al preparar pedido a pedido adems de aumentar las ubicaciones de picking diferentes a las que tenemos que acudir, el porcentaje de palets completos que se obtendra sera inferior, del orden de un 20% del total, producindose el resto como unidades sueltas.
Si se representa en base anual las horas dedicadas a la preparacin de palet completo y picking en total se puede observar que la parte crtica ser el picking y es en estas operaciones donde debemos actuar para mejorar en costes.
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horas totales ao 10.000,00 9.000,00 8.000,00 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 PC pic Tot
horas
horas totales ao
Se aade finalmente la tabla resumen del presupuesto para la ejecucin del proyecto cuyo coste total es 1.738.814 euros al ao a lo que hay que aadir el coste de arranque de 18.151 euros.
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1.2. CLCULOS
Memoria
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1.2. CLCULOS INDICE GENERAL 1.2.1. Introduccin ..................................................................................................102 1.2.2. Definicin de los procesos de entrada y salida ...........................................102 1.2.3. Asignacin de tiempos unitarios..................................................................104 1.2.4. Clculo del personal necesario ....................................................................105 1.2.4.1. Datos iniciales..........................................................................................105 1.2.4.2. Entrada.....................................................................................................107 1.2.4.3. Salida .......................................................................................................111 1.2.4.3.1. Resultados para la compaa H. .......................................................118 1.2.4.3.2. Resultados para la compaa T. ........................................................121 1.2.4.4. Anlisis de la dispersin de personal. Eleccin de la plantilla ................123 1.2.4.4.1. Plantilla a un turno............................................................................125 1.2.4.4.2. Plantilla a dos turnos.........................................................................127 1.2.5. Clculo de la maquinaria necesaria ............................................................132
Memoria
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1.2.1. Introduccin Dentro de este captulo se incluyen los clculos realizados para obtener el personal y la maquinaria necesarios para llevar a cabo la implantacin. Se parte de unos datos iniciales que son predicciones de entradas y salidas que da el cliente.
Una vez que se han definido los procesos de entrada y salida y las operaciones que los componen, se produce la asignacin de tiempos unitarios a estas operaciones. Con esto, se calcula el tiempo para realizar cada una de las entradas y salidas en los diferentes meses y de esta forma saber cuantas personas son necesarias en el almacn. Debido a la fuerte estacionalidad en las salidas, con los criterios correspondientes, se designa una plantilla base y se subcontratan los picos de horas necesarios en los meses crticos. Una vez definido el personal se asignan las mquinas necesarias por hombre.
A modo de ejemplo, se incluirn los clculos descritos para un mes en concreto y al final se incluye una tabla resumen con los resultados obtenidos para el resto de meses y las conclusiones a las que se llegan.
1.2.2. Definicin de los procesos de entrada y salida En primer lugar, se define en concreto para el cliente las operaciones a realizar en las entradas y salidas. En este caso, la primera entrada al almacn logstico de parte del
Memoria
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cliente ser un traslado desde su almacn anterior y por tanto se tratar de una entrada ya paletizada. El resto de entradas sern despaletizadas.
De forma esquemtica se representan estos procesos del modo siguiente: Entrada paletizada
Descargar
Pegar
Control
Ubicacin
Entrada despaletizada
Paletizar
Pegar
Retractilar
Control + pegar etiqueta palet
Ubicacin
Para las unidades sueltas que llegan despaletizadas tenemos que pegar dos etiquetas, una de producto a cada caja y una segunda etiqueta al palet que tiene como datos el palet ID, el cdigo de producto y el cliente. El control que se realiza es leer la etiqueta ID, leer con la pistola el cdigo de producto y confirmar la cantidad.
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La preparacin de salidas se va a realizar por globales visto con anterioridad que de esta forma se disminuyen los tiempos de preparacin. De forma esquemtica se puede representar de la siguiente manera:
Lectura de radio frecuencia
Extraccin
Pegar
Carga
Este proceso se seguira tanto para el palet completo como para las cajas sueltas del picking. Para este ltimo caso en concreto el proceso exacto sera realizar la lectura de radiofrecuencia de ubicacin, donde se est tomando el producto, y del cdigo del producto. Se extrae tantas unidades como se indiquen, a cada una se le pega la etiqueta correspondiente y se colocan sobre el palet. Se desplaza a otra referencia y se contina con este proceso hasta terminar el palet. Se tiene que contar en este caso tambin con la reposicin del picking. Si se agotaran las unidades colocadas en el picking hay que reponerlo tomando un palet completo y bajndolo a nivel de suelo.
1.2.3. Asignacin de tiempos unitarios Una vez que se tienen definidas las distintas operaciones a realizar hay que asignarles un tiempo unitario a cada una de ellas que se expresa en minutos por palet o en minutos por caja.
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Para esto se cuenta con dos hojas de clculo ya programadas. En estas hojas se introducen los datos del producto y del almacn y dependiendo de estos se obtienen unos tiempos unitarios para cada una de las operaciones.
1.2.4. Clculo del personal necesario 1.2.4.1. Datos iniciales Cajas por contenedor: 525 Cajas por palet completo (PC): 15 Cajas por palet mixto (PM): 9 Peso medio de la caja: 22.5 Kg Das Laborables al mes: 20 das Horas hombre al ao segn convenio: 1750 horas Absentismo: 4% Productividad de clculo: 85% Prdida entre tiempo real y terico: 81% Horas de trabajo al mes:
1750 horas / ao = 159 horas / mes 11 meses / ao
Horas tiles de trabajo:
1750 horas / ao 0.81 =129 horas 11 meses / ao
Velocidad media de la mquina: 140 metros / minuto
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Distancia media de recorrido para H. : 200 metros Referencias por pedido para H. : 4 Cajas por pedido para H. : 7 Referencias totales de H. : 406 Distancia media de recorrido para T. : 150 metros Referencias por pedido para T. : 2 Cajas por pedido para T. : 22 Referencias totales de T. : 37 Tiempos unitarios
Proceso de entrada Minutos / palet Minutos / caja PALETIZADA MONORREFERENCIA Descarga 1,350 0,090 Pegar etiqueta 0,250 0,017 Control 0,580 0,039 Ubicacin 3,980 0,265 Total = 6,160 0,411 ENTRADA DESPALETIZADA Paletizar 5,625 0,375 Pegar etiq. Prod. A cada caja 4,950 0,330 Retractilar 1,005 0,067 Control palet y pegado etiq. 0,585 0,039 Ubicar 3,150 0,210 Total = 15,315 1,021
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Proceso de salida
Minutos / Minutos / caja palet PALET COMPLETO
Minutos / referencia
Lectura RF ubic. Y prod Extraccin Pegado de etiqueta Carga Extraccin Lectura RF ubic. Y prod Pegado de etiqueta Desplaz. Entre referencias Carga Reposicin de picking
0,34 0,180 0,200 0,156 PICKING 0,500 0,200 0,17 0,133 1,4 2 2,7 3 1,4 0,34
1.2.4.2. Entrada Partiendo de las unidades que entran cada mes que son datos que provienen del cliente y con los tiempos de cada operacin, se calcula el tiempo total mes a mes en realizar cada operacin. En los clculos para la entrada no se hace separacin entre una compaa y la otra, las entradas estn unidas.
ENTRADAS 36000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 63000 21000 63000 50000 21000 PALETS 2400 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 4200 1400 4200 3333 1400
dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05
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Se toma solamente para el primer mes la entrada paletizada mientras que para el resto de meses los tiempos son los de entrada despaletizada.
Dado el nmero de unidades se calcula el nmero de palets correspondiente mediante la expresin:
n palets =
n unidades cajas por PC
Para cada operacin se calcula el total de minutos necesarios total min utos = n palets min utos / palet
Se suman los tiempos parciales para obtener el tiempo total de la entrada cada mes total horas =
total min utos operacin

60
A este tiempo total se le aade un pico del 20% debido a las variaciones a las que est sometido el nmero de unidades que entran cada mes. La necesidad de personal terica, es decir sin tener en cuenta la productividad y el absentismo es n personas = total horas 1.20 horas de trabajo
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La necesidad de hombres real tendr que estar afectada por la productividad y al absentismo, y viene dada por n personas = total horas 1.20 horas tiles trabajo
A continuacin se presenta una tabla resumen con los resultados obtenidos para la entrada de los distintos meses:
PALETIZADA MONORREFERENCIA Descargar Pegar etiq. Control Ubicacin Total
3240 5670 5670 5670 5670 5670 5670 5670 5670 1890 5670 4500 1890
tiempo total (min.) 600 1392
9552 16716 16716 16716 16716 16716 16716 16716 16716 5572 16716 13267 5572
14784 25872 25872 25872 25872 25872 25872 25872 25872 8624 25872 20533 8624
1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 350 1050 833 350
2436 2436 2436 2436 2436 2436 2436 2436 812 2436 1933 812
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DESPALETIZADA Paletizar Pegar etiq. Retractilar dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05 Control palet Ubicacin Total y pega etiq.
13500 23625 23625 23625 23625 23625 23625 23625 23625 7875 23625 18750 7875
tiempo total (min.) 11880 2412 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 20790 4221 6930 1407 20790 4221 16500 3350 6930 1407
1404 2457 2457 2457 2457 2457 2457 2457 2457 819 2457 1950 819
7560 13230 13230 13230 13230 13230 13230 13230 13230 4410 13230 10500 4410
36756 64323 64323 64323 64323 64323 64323 64323 64323 21441 64323 51050 21441
Minutos
Horas
Horas (20%)
Nec. hombre terica 1,86 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 8,09 2,70 8,09 6,42 2,70
Nec. hombre real
Total por mes
14784 64323 64323 64323 64323 64323 64323 64323 64323 21441 64323 51050 21441
246,4 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 1072,05 357,35 1072,05 850,83 357,35
295,68 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 1286,46 428,82 1286,46 1021 428,82
2,29 9,98 9,98 9,98 9,98 9,98 9,98 9,98 9,98 3,33 9,98 7,92 3,33
Memoria
110
1.2.4.3. Salida En los clculos de salida las compaas estn separadas para la preparacin por globales. Se parte de los datos del cliente que nos muestran las ventas de cada una por separado. Estos datos son una previsin de ventas en funcin de las del ao anterior. En el primer mes no se cuenta con ninguna salida ya que se est realizando el traslado de un almacn a otro y para los clculos se ha contado con una unidad.
H. Mes dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05 VENTAS 1 8881 16476 40964 41289 34748 63546 44174 13309 7243 5864 8236 7446 ALB. 0 1269 2354 5852 5898 4964 9078 6311 1901 1035 838 1177 1064
T. VENTAS 1 7369 21024 26536 33711 47752 51454 45826 17941 5257 9136 14264 8804 ALB. 0 335 956 1206 1532 2171 2339 2083 816 239 415 648 400
TOTAL VENTAS
2 16.250 37.500 67.500 75.000 82.500 115.000 90.000 31.250 12.500 15.000 22.500 16.250
Dadas las unidades cada mes se calcula el nmero de pedidos que llega de cada una de las compaas teniendo en cuenta las cajas por pedido para cada una de ellas. n pedidos = ventas cajas / pedido
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Se tienen tres transmisiones para la comunicacin de los pedidos por parte del cliente. La primera transmisin se realiza a las 18:00 del da anterior con el 10% de los albaranes. La segunda, es a las 10:00 con el 40% de los albaranes y la tercera transmisin a las 12:00 con el restante 50% de los albaranes de salida para ese da. La salida tendr que estar lista a las 17: 00. En la preparacin por globales se agrupan distintos pedidos. Esta agrupacin se hace en funcin de las transmisiones, por tanto para los clculos de salida se separan en tres grupos con el 10%, 40% y 50%.
Para calcular las unidades que salen cada da se cuenta con el nmero de das laborables al mes. unidades da = ventas das mes
Estas unidades y el nmero de pedidos al da se separan para el 10%, 40% y 50% y se calcula el nmero de referencias (ubicaciones de picking) al que se tiene que acudir. ubic. picking = n pedidos referencias / pedido
En este punto es donde se convierte en ms beneficiosa la preparacin por globales ya que al unir los pedidos, las referencias se repiten y disminuimos las ubicaciones de picking a las que se tiene que acudir. Se hace una suposicin estadstica y es que Memoria
112
el 20% de las referencias cubren el 80% de la demanda por lo que para calcular las ubicaciones de picking reales a las que se acude se realiza para cada mes y para cada porcentaje la comprobacin siguiente: si el 80% de las ubicaciones de picking calculadas como se ha sealado antes es menor que el 20% de las referencias totales, entonces estas ubicaciones de picking son las reales a las que se va a acudir. En el caso de que no ocurriera esto, entonces las ubicaciones reales disminuiran y seran el 20% de las referencias totales ms el 20% de las ubicaciones de picking que antes se haban calculado.
Se calcula como ejemplo de lo explicado para el mes de agosto de la empresa T. las ubicaciones de picking reales a las que se acude. Para este mes las ventas consideradas son de 17.941 unidades que se corresponde con 816 pedidos. Por da sern:
unidades da = 17.941 = 908 20
Se separan en los porcentajes correspondientes para su preparacin quedando:

CAJAS 40% 363 PEDIDOS 40% 17
10% 91
50% 454
10% 4
50% 21
Las ubicaciones iniciales para cada porcentaje se calculan multiplicando los pedidos por 2 referencias por pedido en el caso de esta compaa.
Memoria
113
UBIC. PICKING
10% 8 40% 33 50% 41
Para T. las referencias totales son 37 y para ver las referencias reales que hay que considerar comparamos el 80% de estas ubicaciones de picking con el 20% de las 37 totales.
PARA 10% REF REF TOT 80% 20% 6,6 7,4 PARA 40% REF REF TOT 80% 20% 26,4 7,4 PARA 50% REF REF TOT 80% 20% 33,0 7,4
Para el 10% es menor y por tanto se consideran las ubicaciones ya calculadas. En los otros dos casos el 80% de las ubicaciones es mayor y por tanto las reales a considerar son 7.4 + 0.2 33 para el 40% y 7.4 + 0.2 41 para el 50%. Las ubicaciones de picking reales para este caso son entonces
UBIC. PICKING REALES 10% 40% 8 14
50% 16
Una vez halladas las referencias reales se calcula el porcentaje de palet completo y la configuracin del palet mixto que se extraen de cada referencia para obtener los tiempos de preparacin de cada uno de ellos por separado. Para saber qu cantidad de palets completos se tiene de cada referencia, se calculan las cajas que se extraen por cada una de ellas
Memoria
114
cajas / referencia =
cajas ubicaciones picking reales
Este parmetro sirve como criterio para establecer la hiptesis del nmero de palets que se toman. Si este parmetro es menor que 5, no hay palet completo. Si est entre 5 y 10 el porcentaje de palets sacados de esa referencia es del 20%; entre 10 y 15 el porcentaje es de 40%; entre 15 y 20 del 60%; entre 20 y 25 del 80% y si el nmero de cajas / referencia es superior a 25 se establece que de cada una de las referencias se saca al menos un palet completo. De la misma manera pero trasladado a 30 que sera el nmero de cajas para dos palets completos y 45 en el caso de tres palets completos. Una vez establecidos los palets completos, el resto de unidades se sacan en palets mixtos cuya configuracin hay que definir.
Siguiendo con el ejemplo de agosto de la compaa T. para el caso del 10%, las cajas extradas por referencia son cajas / referencia = 91 = 11.4 8
Segn esto, del 40% de las referencias reales se toma un palet completo y por tanto el nmero total de palets completos es
PC = 0.4 8 = 3.2
unidades PC = 3.2 palet 15 cajas / palet = 49 Memoria
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En el caso de palets completos los tiempos de preparacin por palet son: recorrido = dis tan cia media velocidad mquina
Extraccin = 2.7 min / palet Lectura de radio frecuencia = 0.34 min / palet Pegar etiqueta = 3 min / palet Carga = 1.4 min / palet
Calculados los tiempos unitarios del palet completo y sabiendo el nmero que se va a sacar de cada referencia se obtienen las horas totales necesarias para las salidas de PC.
Definidos el nmero de palets y los tiempos, se estructura el palet mixto. El nmero de cajas que habr que sacar en palets mixtos sern las totales menos las unidades sacadas con los palets completos. El nmero de palets mixtos se calcula dividiendo estas unidades entre 9 cajas que lleva el palet mixto. n ref / palet = ubic. picking reales PM
Los tiempos de preparacin del palet mixto se son: Memoria
116
recorrido =
dis tan cia media velocidad mquina
extraccin = 0.5 min/ caja 9cajas / palet lectura RF = 0.34 min/ ref n ref / palet pegado etiqueta = 0.2 min/ caja 9cajas / palet desplazamiento entre ref = 0.17 min/ ref (n ref / palet 1) Carga = 1.4 min / palet
Con estos tiempos unitarios se obtiene para cada compaa, mes y porcentaje, un ratio de cajas / hora de picking. Con este ratio y el nmero de unidades de picking se puede calcular tambin el tiempo total necesario para realizarlo.
La reposicin de picking se calcula por separado obteniendo el nmero de palets completos que hay que bajar al picking y multiplicndolo por el tiempo unitario de reposicin en cada caso. PC reposicin = unidades picking 15cajas / PC
Se seala a continuacin los tiempos para el 10% de agosto de la compaa T. a modo de ejemplo.
Memoria
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Pc 3,2 49 unidades PM 4,6 N REF / PALET 1,8 CAJAS / REF 5 CALCULO DE PREPARACION DE PALET MIXTO Min tot x palet Recorrido 150 140 1,07 Extraccin 0,5 9,0 4,5 Lectura RF 0,34 1,8 0,612 Pegado etiqueta 0,2 9 1,8 Desplazmiento entre ref 0,17 0,8 0,136 Carga 1,4 1,4 Total= 9,52 min / palet 1,06 min / caja
56,726094 cajas / hora
Sumando los tiempos de preparacin del picking, palet completo y la reposicin de picking, se tiene el tiempo total necesario en la salida. A este tiempo se la suma un pico del 20% por la falta de precisin de los datos y por tanto posibles variaciones.
El clculo del personal se lleva a cabo mediante personal = horas _ tot 8horas / hom bre _ da 0.81
El personal total necesario se calcula sumando los tres porcentajes en los que se haba separado al inicio.
1.2.4.3.1. Resultados para la compaa H. Se seala en primer lugar la reduccin en este caso de las ubicaciones de picking por la preparacin por globales.
Memoria
118
UBIC. PICKING 10% 40% 0,00 0,01 25,70 102,78 47,67 190,68 118,52 474,09 119,46 477,85 100,54 402,15 183,86 735,43 127,81 511,24 38,51 154,03 20,96 83,82 16,97 67,87 23,83 95,32 21,54 86,17
50% 0,01 128,48 238,35 592,61 597,31 502,68 919,29 639,05 192,54 104,78 84,83 119,15 107,72
UBIC. PICKING REALES 10% 40% 50% 0,00 0,01 0,01 25,70 101,76 106,90 47,67 119,34 128,87 104,90 176,02 199,72 105,09 176,77 200,66 100,54 161,63 181,74 117,97 228,29 265,06 106,76 183,45 209,01 38,51 112,01 119,71 20,96 83,82 102,16 16,97 67,87 84,83 23,83 95,32 105,03 21,54 86,17 102,74
La reduccin por globales al unir varios pedidos no es muy significativa, ya que en esta compaa el nmero de referencias totales es muy alto y cuenta con muchas referencias de poca rotacin.
El ratio de cajas / hora obtenido para el picking en cada caso es

CAJAS / HORA picking 10% 40% 50% 46,63 46,63 46,63 46,63 46,73 48,47 46,63 50,94 52,04 47,87 54,37 48,86 47,93 54,39 48,93 46,63 53,93 54,51 50,74 50,47 51,66 48,43 54,55 49,49 46,63 49,70 50,99 46,63 46,63 46,89 46,63 46,63 46,63 46,63 46,63 47,91 46,63 46,63 47,12
Memoria
119
Las horas dedicadas a cada una de las partes en que se ha descompuesto la salida son
HORAS picking 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,96 3,85 4,64 1,79 6,55 8,02 4,33 15,26 8,96 4,36 15,38 9,06 3,77 13,05 16,14 6,34 11,93 15,75 4,62 16,40 9,93 1,45 5,42 6,61 0,79 3,15 3,91 0,64 2,55 3,18 0,89 3,58 4,35 0,81 3,23 4,00 HORAS PC 10% 40% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,75 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 HORAS REPOS PICKING 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,10 0,40 0,50 0,19 0,74 0,93 0,46 1,84 0,97 0,46 1,86 0,99 0,39 1,56 1,95 0,72 1,34 1,81 0,50 1,99 1,09 0,15 0,60 0,75 0,08 0,33 0,41 0,07 0,26 0,33 0,09 0,37 0,46 0,08 0,34 0,42
50% 0,00 0,00 0,00 5,90 5,93 0,00 7,84 6,18 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Se observa de nuevo que debido a la baja rotacin de las referencias de esta compaa, el nmero de palets completos que salen es muy bajo predominando las salidas de picking. Finalmente el nmero de personas necesarias para preparar esta salida es
Personal Total dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 10% 0,00 0,20 0,37 0,89 0,89 0,77 1,31 0,95 0,30 0,16 0,13 0,18 40% 0,00 0,79 1,35 3,17 3,19 2,71 3,71 3,41 1,12 0,64 0,52 0,73 50% 0,00 0,95 1,66 2,93 2,96 3,35 4,70 3,18 1,36 0,80 0,65 0,89
0,00 1,93 3,37 6,98 7,04 6,83 9,72 7,54 2,77 1,60 1,30 1,80
Memoria
120
dic-05
0,17
0,66
0,82
1,64
1.2.4.3.2. Resultados para la compaa T. Para esta compaa se obtienen mejores resultados en la aplicacin de la preparacin por globales ya que cuenta con un nmero menor de referencias y que poseen muy alta rotacin, repitindose muchas de ellas en los pedidos y disminuyendo las ubicaciones de picking reales a las que se tiene que acudir.
UBIC. PICKING 10% 40% 0,00 0,00 3,39 13,57 9,68 38,71 12,21 48,86 15,52 62,07 21,98 87,92 23,68 94,74 21,09 84,37 8,26 33,03 2,42 9,68 4,21 16,82 6,57 26,26 4,05 16,21
50% 0,00 16,96 48,39 61,07 77,59 109,90 118,42 105,47 41,29 12,10 21,03 32,83 20,26
UBIC. PICKING REALES 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 3,39 10,11 10,79 9,34 15,14 17,08 9,84 17,17 19,61 10,50 19,81 22,92 11,80 24,98 29,38 12,14 26,35 31,08 11,62 24,27 28,49 8,26 14,01 15,66 2,42 9,34 9,82 4,21 10,76 11,61 6,57 12,65 13,97 4,05 10,64 11,45
Debido a esto el porcentaje de palet completo tambin aumenta respecto de la otra empresa y la distribucin de tiempo en las distintas operaciones de salida queda de la forma
Memoria
121
HORAS picking 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,30 1,50 1,52 0,88 2,05 2,36 1,06 2,41 3,38 0,58 3,48 2,84 1,70 3,68 2,66 1,93 4,24 3,16 2,14 3,39 2,38 0,73 2,57 2,13 0,21 0,88 1,26 0,37 1,50 2,12 0,58 1,69 1,20 0,36 1,41 2,01
HORAS PC 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,19 0,57 0,92 0,53 3,01 3,88 0,69 3,90 4,45 1,32 4,50 6,50 1,34 7,09 10,00 1,38 7,48 10,58 0,99 6,89 9,70 0,47 1,99 3,11 0,14 0,53 0,56 0,24 0,92 0,99 0,37 1,79 2,77 0,23 0,91 0,97
HORAS REP PICK 10% 40% 50% 0,00 0,00 0,00 0,04 0,20 0,20 0,11 0,24 0,27 0,14 0,28 0,45 0,07 0,46 0,37 0,22 0,48 0,34 0,26 0,56 0,41 0,28 0,44 0,30 0,09 0,34 0,28 0,03 0,11 0,16 0,05 0,20 0,28 0,07 0,22 0,15 0,05 0,18 0,27
Finalmente las personas necesarias para preparar esta salida son

Personal Total dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dic-05 10% 0,00 0,10 0,28 0,35 0,37 0,60 0,66 0,63 0,24 0,07 0,12 0,19 0,12 40% 0,00 0,42 0,98 1,22 1,56 2,08 2,27 1,99 0,91 0,28 0,48 0,69 0,46 50% 0,00 0,49 1,21 1,53 1,80 2,41 2,62 2,29 1,02 0,37 0,63 0,76 0,60
0,00 1,01 2,47 3,10 3,73 5,09 5,55 4,91 2,17 0,72 1,23 1,64 1,18
Memoria
122
1.2.4.4. Anlisis de la dispersin de personal. Eleccin de la plantilla Si se realiza un grfico del personal necesario en los distintos meses para las entradas y las salidas, se puede observar la fuerte estacionalidad de las ventas producindose una gran diferencia entre los meses de verano o prximos y los meses de invierno.
Total Salida 0,00 2,94 5,84 10,09 10,77 11,92 15,27 12,45 4,94 2,32 2,53 3,44 2,82 Total Personal 2,29 12,92 15,82 20,07 20,75 21,90 25,25 22,43 14,92 5,65 12,52 11,37 6,15
Entrada Salida Hiyasu Salida Tecno 2,29 0,00 0,00 9,98 1,94 1,01 9,98 3,37 2,47 9,98 6,99 3,10 9,98 7,04 3,73 9,98 6,83 5,09 9,98 9,72 5,55 9,98 7,54 4,91 9,98 2,77 2,17 3,33 1,60 0,72 9,98 1,30 1,23 7,92 1,81 1,64 3,33 1,64 1,18
30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 may-05 mar-05 dic-04 jul-05 oct-05 jun-05 ene-05 ago-05 nov-05 sep-05 feb-05 abr-05 dic-05
Entrada Salida Hiyasu Salida Tecno Total Salida Total Personal
Memoria
123
En base a esto y siguiendo criterios de ahorro de costes y cuidado de la calidad en las operaciones se tiene que escoger la plantilla en los distintos meses para cubrir las necesidades de personal.
En las salidas se tiene una ltima transmisin del cliente a las 12:00 con el 50% de los pedidos y todos tienen que estar listos a las 17:00 para su salida. Esto hace que para preparar esta ltima transmisin solo se cuente con 5 horas, luego se tendr una necesidad superior de personal. personal = horas _ tot _ 50% 5horas * 0.81
Teniendo en cuenta el problema de la tarde: solo 5 h dispo Entrada Salida Hiyasu Salida Tecno Total Salida Total Personal 2,29 0,00 0,00 0,00 2,29 9,98 2,51 1,30 3,80 13,79 9,98 4,37 3,19 7,56 17,54 9,98 8,75 4,02 12,77 22,75 9,98 8,82 4,80 13,62 23,61 9,98 8,84 6,54 15,38 25,36 9,98 12,54 7,13 19,66 29,65 9,98 9,45 6,29 15,73 25,72 9,98 3,59 2,78 6,37 16,35 3,33 2,08 0,94 3,02 6,35 9,98 1,69 1,61 3,30 13,28 7,92 2,34 2,10 4,44 12,36 3,33 2,14 1,54 3,68 7,00
Memoria
124
1.2.4.4.1. Plantilla a un turno Tomando como plantilla base 16 personas para todos los meses, se tiene meses con exceso de personal y en cambio otros en los que no es suficiente con esto y se tiene que estudiar la forma de cubrirlos.
Plantilla base 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Falta
sobra -13,71 -2,21
1,54 6,75 7,61 9,36 13,65 9,72 0,35 -9,65 -2,72 -3,64 -9,00
Existen operaciones de la entrada como paletizar que no son especializadas y que se puede cubrir subcontratndola. Para esta operacin la necesidad de personal es
personal _ paletizar = horas _ paletizar 1750horas / ao 0.81 11meses
Los meses de Marzo a Julio son los ms crticos puesto que las ventas aumentan considerablemente y para cubrir la demanda se aade solo en estos casos a la plantilla fija 10 personas ms.
Memoria
125
Teniendo en cuenta esto la plantilla puede definirse de la forma
total personal 2,29 13,79 17,54 22,75 23,61 25,36 29,65 25,72 16,35 6,35 13,28 12,36 7,00
fijos 16 16 16 26 26 26 26 26 16 16 16 16 16
falta -1,54
Variable paletizar
-3,65 -0,35
sobrante 13,71 2,21 1,54 0,00 3,25 2,39 0,64 3,65 0,00 0,28 0,35 0,00 9,65 2,72 3,64 9,00
Para reducir el personal en exceso, en los meses en que esto ocurre se producirn las vacaciones correspondientes.
Una vez definida la plantilla se pasa a planificar el horario de trabajo. Con un solo turno no es posible cubrir la preparacin de las salidas en la ltima transmisin puesto que se produce a las 12:00 y se necesitara tener de continuo toda la plantilla trabajando hasta la salida a las 17:00. Esto no es posible puesto que el horario de
Memoria
126
comida lo impide y este no se puede trasladar porque solo sera vlido antes de las 12:00 o despus de las 17:00.
1.2.4.4.2. Plantilla a dos turnos Si se definen dos turnos, en el horario de maana se prepararn las entradas puesto que su llegada se produce dentro de este horario y en la tarde se producira la preparacin de las salidas. Con esto se establece una plantilla fija en turno de maana de 7 personas y en turno de tarde de 8 personas. La falta de personal en la maana se cubre con la subcontratacin de personal no especializado para paletizar.
Plantilla base maana tarde 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
0 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
maana Falta sobra -4,71 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 -3,67 2,98 0,92 -3,67
tarde Falta sobra
-4,20 -0,44 4,77 5,62 7,38 11,66 7,73 -1,63 -4,98 -4,70 -3,56 -4,32
Los meses crticos son de Marzo a Julio y en estos casos se aumenta la plantilla fija con 8 personas ms. Con esto el mes de junio queda todava un pico sin cubrir que se har con una ETT con personal cualificado. De esta forma la plantilla queda
Memoria
127
Total personal 2,29 13,79 17,54 22,75 23,61 25,36 29,65 25,72 16,35 6,35 13,28 12,36 7,00
fijo
para paletizar
ETT
7,00 15,00 15,00 23,00 23,00 23,00 23,00 23,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00
2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 2,98 0,92
3,66
Las prdidas ocasionadas por la contratacin de personal en exceso debido a la estacionalidad y las prdidas por el trabajo en la ltima transmisin son
perdidas est perdidas 5h -4,71 0,00 dic-04 -4,20 0,86 ene-05 -0,44 1,72 feb-05 -3,23 2,68 mar-05 -2,38 2,85 abr-05 -0,62 3,45 may-05 0,00 4,39 jun-05 -0,27 3,29 jul-05 -1,63 1,43 ago-05 -8,65 0,70 sep-05 -4,70 0,77 oct-05 -3,56 0,99 nov-05 -8,00 0,85 dic-05
Estas prdidas se reducen al adecuar las vacaciones correspondientes en los meses en los que se tiene este exceso de personal. El horario de trabajo para cada uno de los turnos con las personas correspondientes ser Memoria
128
turno de maana turno de tarde
Para los meses de Enero, Febrero, Agosto, Septiembre, Octubre, Noviembre y Diciembre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00
Para los meses de Marzo a Julio
Memoria
129
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00
Este personal calculado es el necesario para el almacn. El personal de administracin se calcula considerando un ritmo de 8 albaranes por minuto para la suma de los albaranes de salida.
alb tot min/ab Horas tot Personal 0,03 0,00 213,82 1,83 441,25 3,77 941,09 8,05 990,77 8,47 951,27 8,14 1.522,24 13,02 1.119,14 9,57 362,24 3,10 169,82 1,45 167,06 1,43 243,32 2,08 195,19 1,67 Fijo 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ETT
0 1604 3309 7058 7431 7135 11417 8394 2717 1274 1253 1825 1464
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
7 7 7 7 7
Memoria
130
Adems de este personal se necesitarn dos jefes de turno, uno para la maana y otro para la tarde, un jefe de administracin y operaciones, un jefe de transporte y el director del centro.
almacn fijos semifijos auxiliares ett total carretillerocarretillero mozos mozos espec capataces dic-04 7 0 0 0 2 9 ene-05 15 0 3 0 2 20 feb-05 15 0 3 0 2 20 mar-05 15 8 3 0 2 28 abr-05 15 8 3 0 2 28 may-05 15 8 3 0 2 28 jun-05 15 8 3 3 2 31 jul-05 15 8 3 0 2 28 ago-05 15 0 3 0 2 20 sep-05 15 0 0 0 2 17 oct-05 15 0 0 0 2 17 nov-05 15 0 0 0 2 17 dic-05 15 0 0 0 2 17
personal administracin fijos semifijos ett total jefe adm y op jefe transpdirector 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 7 0 10 1 1 1 3 7 0 10 1 1 1 3 7 0 10 1 1 1 3 7 3 13 1 1 1 3 7 0 10 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1 3 0 0 3 1 1 1
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131
1.2.5. Clculo de la maquinaria necesaria
Las mquinas utilizadas sern traspaletas manuales, traspaletas elctricas, retractiles y toros.
Para el clculo de la maquinaria se tiene que calcular el nmero de personas necesarias para realizar estas operaciones y a cada persona se le asigna una mquina. Como se tienen dos turnos, se escoge la mayor maquinaria necesitada en la maana o en la tarde. Estas mquinas vienen provistas de doble batera que ser utilizada en el segundo turno si fuera necesario. personal _ maquina = horas _ operacin 1.2 8horas / da * 0.81
En la entrada, solo se necesitan mquinas para la ubicacin de los palets y se har con las retractiles. Para la salida utilizaremos retrctiles para los movimientos de palet completo y reposicin de picking y traspaletas manuales para el picking.
entrada retrctil traspaleta 1,48 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 2,05 0 0,68 0
retrctil 0,00 0,58 1,83 3,53 4,16 4,33 7,24 5,25 1,44 0,43
salida traspaleta 0,00 2,36 4,01 6,56 6,61 7,59 8,03 7,20 3,50 1,89
maquinaria retrctil traspaleta 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Memoria
132
2,05 1,63 0,68
0 0 0
0,62 1,17 0,64
1,92 2,28 2,19
8 8 8
8 8 8
Adems de estas mquinas se aaden 3 traspaletas manuales y un toro para realizar operaciones generales.
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133
1.3. ANEJOS
Memoria
134
1.3.ANEJOS INDICE GENERAL
ANEJO I.- Plano del almacn
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Implantacin de un cliente en un operador logstico

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1.1 MEMORIA DESCRIPTIVA

Implantacin de un cliente en un operador logstico

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Consumidores Fabricante Proveedor

Flujos de materiales Flujos de informacin Flujos de fondos

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Consumidores Fabricante Proveedor

ENTIDADES DEL SISTEMA LOGSTICO

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Costes del sistema logstico Espaol-2001

48% 31% 2% 6% 1% 9% 48% 0% 3% 100%

Otros costes de distribucin Administracin

Fuente: Deloitte & Touche

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14.614 63.021 23,19%

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9,7% s/PIB ALTO POTENCIAL DE CRECIMIENTO

100% Costes logsticos

2,2% s/PIB 0,59% s/PIB

14.614 Mill 3.849 Mill

23,19% s/Costes logsticos 6,09% s/Costes logsticos

Fuente: D&T 2003

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Evolucin del mercado y su concentracin 4.500.000

Volumen anual en Mil

4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0

4% 24% 5% 40% 28% 37%

Facturacin 1998 Facturacin 1999 Facturacin 2000 Facturacin 2001

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Distribucin del mercado segn el perfil de los accionistas

Empresa Familiar 12% Grupo empresarial espaol de otro sector 16%

Grupo empresarial espaol del sector logstico 20%

Grupo empresarial extranjero del sector logstico 52%

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Distribucin del mercado segn la especialidad Electrnica 3% Qumica 1%

Bienes de consumo 58%

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Gestin de palets 3,4% Ttes. Carretera 15,2%

Operador Logstico 58,6%

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RENTABILIDAD ECONMICA EBITDA SOBRE VENTAS

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Actividades ofertadas por los operadores logsticos

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Nm ero prcticas ofertadas

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Distribucin de vehculos propios y subcontratados

Vehculos de reparto Remolques Cabezas Tren de Carretera Rgidos 20 40 60 80 100 120

Media de vehculos propios

Media de vehculos subcontratados