Teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

Orgenes de la teora de las relaciones humanas

Tiene sus orgenes en los Estados Unidos donde se cree que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos segn ellos rgidos de la administracin adecundolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hbitos de trabajo. La psicologa y la sociologa llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en cuanto a la aplicacin a la organizacin industrial pretendan demostrar los inadecuados principios de la teora clsica de la administracin. Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas.son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los

nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

Influencia de la motivacin humana

La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque ms profesional a la empresa y en general a todo ente social y sta es tarea de los administradores en empresas modernas. Los de hoy que sean unos autnticos profesionales con miras al presente y futuro de cara al nuevo milenio ya no podemos vivir del ayer porque eso ya pas y no nos debe interesar ms los administradores hicieron en su tiempo y en su momento lo que tenan que hacer pero hoy nos toca a nosotros hacer lo nuestro siempre ir hacia delante sin volver la vista atrs y aplicar teoras modernas y muy genuinas dejmonos de copias y vamos a aplicar lo que nos toca hoy ser autnticos, genuinos lograr la eficiencia en todo aspecto cada da debe ser mejor pero superior al de maana sacudirnos el polvo que nos dej el ayer y acta para hoy. La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. En la administracin certifica de Taylor y sus seguidores se basaban en la

concepcin del homo economicus, segn el cual, el comportamiento del hombre es motivado por la bsqueda de dinero y por las recompensas salriales y materiales del trabajador. El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa salarial aun cuando se efectu sobre bases justas o generosas- no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del homo economicus de lo clsico: el hombre motivado no por los estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Con el transcurrir del tiempo, las empresas estadounidenses tomaron conciencia de una terrible paradoja: aunque el trabajador estadounidense se valore cada da mas ya sea por su nivel de educacin o por su salario-, la extensin e intensificacin de la automatizacin y una organizacin cada vez ms precisa y detallada van degradando sus funciones. Esto ocasiona dos consecuencias: por un lado, el desestmulo a la productividad, debido a la crisis motivacional y, por otro, el subempleo general del capital humano; en el plano poltico, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de maana. La Teora de las relaciones humanas inici el estudio de la influencia de la motivacin en el comportamiento de las personas.

Teora de campo de Lewin

Para hablar de la Teora de Campo iniciaremos por mencionar el autor Kurt Lewin (1890-1947) Psiclogo alemn, el cual nos habla sobre el espacio vital para definir la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo dado en un momento determinado. Este se trata del ambiente de la persona tal como lo percibe subjetivamente, su campo. Al saber cmo lo percibe subjetivamente, su campo. Al saber la forma en que se comporta una persona, podemos saber qu es lo que hay presente en su espacio vital. Para codificar los datos de los propsitos de los individuos, Lewin otorga valencia positiva; a lo que quiere evitar, valencia negativa; y los representa mediante diagramas bidimensionales. Esta teora afirma cules son las conductas posibles y cules las imposibles para cada sujeto. Este espacio nos permite predecir razonablemente que har el individuo. En s, el espacio vital es el ambiente tal como afecta la conducta del individuo. GRUPOS T Referente al grupo T, son sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se apropian a la conducta humana. Objetivo: Aumentan la conciencia de s mismo y percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los dems. La ventana de Johari habla de 4 tipos de conductas

*Pblica: Conducta conocida por uno mismo y por los dems. *Ciega: Conducta desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los dems. *Oculta: Hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia, pero que decidi no compartir con los dems. *Inconsciente: Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems. La finalidad total de los grupos T, es cambiar la conducta del individuo. Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivacin en el ao de 1935 y elabor su teora de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro porque el pasado ya pas y el futuro todava no llega, hacerle ver que depende de la dinmica de hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser ms autnticos y dejar de ser simples marionetas que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos.

Necesidades humanas bsicas

El comportamiento humano est lleno de necesidades que difcilmente se le van a satisfacer porque vive de copias y envidias y hasta conformismo. El conformismo humano no le permite satisfacer ninguna de sus necesidades porque si cubre las ms elementales le surgen otras y as sucesivamente para satisfacer sus necesidades el ser humano debe cambiar su mentalidad primero tomndolo como una necesidad inmediata para que una actitud positiva el mismo satisfaga sus dems necesidades bsicas porque solo a l le interesan y solo a l y nadie le va a ayudar porque son de l y de nadie mas y solo a l le deben interesar.

Jerarqua de las necesidades

Necesidades de autorrealizacin Necesidades del yo (estima)

Necesidades Secundarias

Necesidades Sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades Primarias

Necesidades fisiolgicas

La teora de la motivacin desarrollada por Maslow, afirma que las necesidades humanas, se organizan en una jerarqua de necesidades que forman una especie de pirmide Las necesidades humanas son: a. Estas necesidades tienen que ver con la supervivencia del individuo y de la especie y constituyen presiones fisiolgicas que llevan al individuo a buscar cclicamente la satisfaccin de ellas. b. Necesidades fisiolgicas: Necesidades vegetativas relacionadas con hambre, cansancio, sueo, deseo sexual, etc. c. Necesidades de seguridad: Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones tpicas de estas necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiolgicas, las de seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo. d. Necesidades sociales: Relacionadas con la vida social del individuo con otras personas: amor, afecto y participacin conducen al individuo a la adaptacin o no a lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en grupo estn relacionadas con este tipo de necesidades. e. Necesidades de estima: relacionada con la autoevaluacin y la autoestima de los individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de confianza en si mismo, autoaprecio, reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede generar sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo. f. Necesidades de autorrealizacin: relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realizacin. Esta tendencia se expresa el deseo de progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento.

Las necesidades asumen formas que varan de una persona a otra. La teora de la motivacin de Maslow se basa en las siguientes premisas: a. El comportamiento humano pude tener mas de una motivacin. El comportamiento motivado es una especie de canal que puede ayudar a satisfacer muchas necesidades aisladas simultneamente. b. Ningn comportamiento es casual, sino motivado; es decir, esta orientado hacia objetivos. c. Las necesidades humanas ests dispuestas en una jerarqua de importancia: una necesidad superior slo se manifiesta cuando la necesidad inferior (ms apremiante) est satisfecha. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfaccin o insatisfaccin de otras necesidades. Una vez satisfechas las necesidades bsicas de alimentacin, vestido y abrigo, el hombre desea amigos, y se torna social y grupal. Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas, desea reconocimiento y respeto de sus amigos, y realizar su independencia y competencia. Satisfechas estas necesidades de estatus y autoestima, pasa a buscar la realizacin de s mismo, la libertad y modos cada vez ms elevados de ajuste y adaptacin. d. La necesidad inferior (ms apremiante) monopoliza el comportamiento del individuo y tiende a organizar automticamente las diversas facultades del organismo. En consecuencia, las necesidades ms elevadas (menos apremiantes) tienen a quedar relegadas en un plano secundario. Slo cuando se satisfacen las necesidades inferiores surgen gradualmente las necesidades ms elevadas. Debido a esta preeminencia, no todos los individuos consiguen llegar a los niveles ms elevados de las necesidades, porque deben satisfacer primero las necesidades inferiores.

Ciclo de motivacin
El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivacin, es decir, el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son estticas; por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin o librarlo de la incomodidad o desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrar la satisfaccin de la necesidad y, en consecuencia, la descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado

de equilibrio anterior y a su forma natural de adaptacin al ambiente. El ciclo de la motivacin puede resumirse de la siguiente manera.

Equilibrio

e. f. g. Interno h. i.

Estmulo o Incentivo

Necesidad

Tensin

Comportamiento o accin

Con la repeticin del ciclo de la motivacin (refuerzo) y el aprendizaje que de all se deriva, el comportamiento o acciones se tornan gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensin, incomodidad ni desequilibrio. En consecuencia, una persona que no tiene hambre no est motivada a buscar alimento para comer. La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el ciclo de la motivacin representada en la figura anterior, existe un estado de equilibrio interno (de la persona) alterado por un estmulo (interno) o incentivo (externo), que produce una necesidad. La necesidad provoca un estado de tensin que lleva a un comportamiento o accin que conduce a la satisfaccin de aquella necesidad. Satisfecha esta, el organismo humano retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces, la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. Al no encontrar salida normal, la tensin represada en el organismo, busca un mecanismo indirecto de salida, sea a travs de lo social (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc). Sea a travs de la fisiologa (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas etc) esto se denomina frustracin, ya que la tensin no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos sntomas psicolgicos, fisiolgicos o sociales. En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o compensa. La transferencia o compensacin se presenta cuando la satisfaccin de una necesidad, sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que sucede cuando la promocin a un cargo est rodeada de un buen aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo.

Frustracin y compensacin
En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existen algunas barreras u obstculo que impide la satisfaccin de alguna de ellas. Cuando esto ocurre, surge la frustracin, que no permite liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio.

El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la satisfaccin de la necesidad o de la frustracin: la compensacin o transferencia. La compensacin (o transferencia) se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha- mediante la satisfaccin de otra, complementaria o sustitutiva. De este modo, la satisfaccin de otra necesidad aplaca la ms importante y reduce o evita la frustracin. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Cada una de estas soluciones implica una infinidad de matices y de variaciones intermedias.

Moral y actitud.
La literatura sobre la moral de los empleados comenz con la teora de las relaciones humana. Aunque la moral es un concepto abstracto e intangible, es perfectamente perceptible. La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de los individuos: por tanto, se eleva la moral cuando la organizacin satisface las necesidades de los individuos y esta se disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades. En general, la moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfaccin, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfaccin y provocan frustracin.

Clima organizacional
El clima organizacional se refiere al ambiente interno entre los miembros de una empresa, y est estrechamente relacionado con su grado de motivacin. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la empresa, y que influye en su comportamiento. Se refiere a las propiedades de la motivacin en el ambiente organizacional, es decir, a los aspectos internos de la empresa que conducen a despertar diferentes clases de motivacin en los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse favorable y positivo; si el ambiente organizacional frustra la satisfaccin de la necesidades de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y negativo. El clima organizacional puede percibirse dentro de una amplia gama de caractersticas cualitativas: saludable, malsano, clido fro, incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc., de acuerdo con la manera como cada participante realiza sus transacciones con el ambiente organizacional, y pasa a percibirlo en funcin de stas. En trminos ms prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado, de las polticas y los valores existentes, de la estructura organizacional, de las caractersticas de las personas que participen en la empresa, de la naturaleza del negocio (ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de vida de la empresa.

Liderazgo
Es la influencia ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin. Para que una empresa o un determinado departamento produzca resultados, el administrador debe desempear funciones activadoras. Entre stas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivacin. Ambos requieren la comprensin bsica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, en especial en las empresas y en cada uno de sus departamentos. As mismo, es esencial en todas las dems funciones de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embrago, es mas importante en la funcin de direccin, que toca ms de cerca a las personas. No debe confundirse liderazgo con direccin, pues un buen dirigente debe ser un buen lder, pero no siempre un buen lder es un buen dirigente. Los lderes deben estar presentes no slo en el nivel institucional, sino en todos los niveles de la empresa y en los grupos informales de trabajo.

Teora de rasgos de personalidad

Son las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Las teoras del liderazgo parten del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinacin especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar lderes potenciales. Sin embargo, el hecho de que cada autor enumere una cantidad de rasgos caractersticos de liderazgo torna confuso este enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que definen al lder ayuda a resumir algunos de los principales rasgos enumerados por los diversos autores: Rasgos fsicos, energa, apariencia, estatura y peso; Rasgos intelectuales: adaptabilidad, compatibilidad, entusiasmo y autoestima; Rasgos sociales: cooperacin, habilidades intergrupales y administrativas.; Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la relacin, pertinencia e iniciativa.

En resumen, segn las teoras de los rasgos del a personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condiciones de liderar con xito. Teoras sobre los estilos de liderazgo Son las teoras que estudian el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en relacin con sus subordinados, es decir, son maneras como el lder orienta su conducta. La principal teora que busca

explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. A continuacin se describen las caractersticas de cada uno de los estilos de liderazgo.

Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin: Decir (Alta Tarea - Baja Relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas. Vender (Alta Tarea - Alta Relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (Baja Tarea - Alta Relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin): El lder proporciona poca direccin a apoyo.

El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno: R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

Intercambio de Graen
En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera.

En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de dadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formacin de dadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha confirmado esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios ldermiembro: 1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposicin para la cooperacin. 2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario, debera marcharse. 3. Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes

Modelo Camino --- Meta

La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos

dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. House identific cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. 2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. 3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. 4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y de la sociedad. Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde nteracta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.

Liderazgo Transaccional
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado.

Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

Comunicacin
Despus de analizar las consecuencias del experimento de Hawthorne y los experimentos sobre liderazgo, los investigadores centraron su atencin en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones de grupo, y observar los problemas de integracin grupal de las empresas. Se identific la necesidad de aumentar la competencia de los administradores, a travs del trato interpersonal, para enfrentar con xito los complejos problemas de comunicacin y establecer confianza y franqueza en sus relaciones humanas. En este sentido, la teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas. El enfoque de las relaciones humanas adquiri cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los administradores a: a) asegurar la participacin de las personas de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la empresa, b) incentivar la franqueza entre los individuos y los grupos en las empresas. La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos esenciales: a) proporcionar la informacin y la explicacin necesaria para que las personas puedan desempear sus tareas, y b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.

Redes de comunicacin
Los patrones, cadenas o redes de comunicacin han sido investigados con amplitud. Una persona goza de varios patrones o canales de comunicacin alternativos para enviar un mensaje a otra persona. Cada uno de esos patrones o canales presenta caractersticas diferentes de eficiencia, rapidez, coherencia, exactitud, etc. Al comienzo, el estudio de las redes de comunicacin intent encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha llegado a la conclusin de que no existe una manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los datos y la informacin se envan con una inmensa variedad de propsitos. La manera ms eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales, que ya estudiamos en la seccin destinada al liderazgo. No obstante, un anlisis de las redes de comunicacin puede ayudamos a determinar cul es la manera ms indicada de comunicar en cada una de las diversas situaciones.

Organizacin Informal
A partir de los resultados de Hawthorne, se verific que el comportamiento de los individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada, sino se consideraba la organizacin informal de los grupos as como las relaciones entre esa organizacin informal y la organizacin total de fbrica. La organizacin informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, en las tradiciones, en las ideas y en las normas sociales. Estas manifestaciones de la organizacin informal no proceden de la lgica, pues estn relaciones con el sentido de los valores, de los estilos de vida y de los logros de la vida social, que el hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa est dispuesto, algunas veces a luchar y revelarse. La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas: Relacin de cohesin o de antagonismo. Relaciones personales de simpata (identificacin) o de antagonismo (antipata) Estatus. Posicin social o estatus que adquiere el individuo en funcin del papel que desempea en el grupo. Colaboracin espontnea. La organizacin informal se caracteriza por un alto ndice de colaboracin espontnea que puede y debe ser canalizado a favor de la empresa. Posibilidad de organizacin formal. La organizacin informal puede desarrollarse en oposicin a la organizacin formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresa. Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones. Cambios de nivel y modificaciones. En los grupos informales. El cambio de nivel informal un individuo en la organizacin formal puede llevarlo a realizar otros grupos informales surgido de las relaciones funcional es que ingresar a otros grupos informales surgidos a las funcionales que deber mantener con otros grupos informales surgido de las relaciones funcionales, que deber mantener con otro individuo, en otros niveles y sectores de la empresa. La organizacin informal trasciende la organizacin forma l. La organizacin informal est constituida por interacciones y relaciones espontneas cuya duracin y naturaleza trasciende las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organizacin formal est circunscrita al rea fsica y al horario de trabajo de la empresa la organizacin informal escapa a esas limitaciones.

 Estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden ser mayores o menores, pueden estar en perfecta armona o en completa oposicin, dependiendo del grado de motivacin del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. En la organizacin informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobacin social del grupo al cual pertenece. En consecuencia, su adaptacin social refleja su integracin al grupo. La organizacin informal se origina en el individuo de convivir con los dems.

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