Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Teorias Transitivas
Mary Parker Follett e Chester Barnard
Dcada de 30
a
s
(
F
)
F
1
Elevado capital
intelectual dos
profissionais da
organizao.
OE
1
Concepo de projetos de
P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento).
F
2
OE
2
F
3
OE
3
F
4
OE
4
F
5
OE
5
F
6
OE
6
F
7
OE
7
F
n
OE
8
F
r
a
q
u
e
z
a
s
(
f
)
f
1
Remunerao dos
profissionais
abaixo da mdia
do mercado.
OE
9
Realinhamento dos valores
de remunerao dos
profissionais com a mdia
de mercado.
f
2
OE
10
f
3
OE
11
f
4
OE
12
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
Pgina 104
f
5
OE
13
f
6
OE
14
f
7
OE
15
f
n
OE
16
E
x
t
e
r
n
o
A
m
e
a
a
s
(
A
)
A
1
Reduo dos
recursos
oramentrios e
financeiros.
OE
1
7
Reduo proporcional
reduo dos recursos
oramentrios e financeiros
nas despesas de custeio e
investimento.
A
2
OE
18
A
3
OE
19
A
4
OE
20
A
5
OE
21
A
6
OE
22
A
7
OE
23
A
n
OE
24
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s
(
O
)
O
1
Aumento da
demanda da
qualidade na
prestao dos
servios pblicos.
OE
2
5
Sistematizao da
capacitao tcnica-
profissional dos servidores
pblicos.
O
2
OE
26
O
3
OE
27
O
4
OE
28
O
5
OE
29
O
6
OE
30
O
7
OE
31
O
n
OE
n
Considere que:
- F
1
, F
2
,.., F
5
so foras do ambiente interno organizacional;
- f
1
, f
2
,.., f
5
so fraquezas do ambiente interno organizacional;
- A
1
, A
2
,.., A
5
so ameaas do ambiente externo organizacional;
- O
1
, O
2
,.., O
5
so oportunidades do ambiente externo organizacional; e
- OE
1
, OE
2
,.., OE
5
so objetivos estratgicos respectivos.
- Tente conceber pelo menos seis objetivos estratgicos para cada ambiente organizacional.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
Pgina 105
Anexo 2
Quadro 2
OBJETIVOS ESTRATGICOS MUDANAS ORGANIZACIONAIS
OE
1
M
1
OE
2
M
2
OE
3
M
3
OE
4
M
4
OE
5
M
5
OE
6
M
6
OE
7
M
7
OE
8
M
8
OE
9
M
9
OE
10
M
10
OE
11
M
11
OE
12
M
12
OE
13
M
13
OE
14
M
14
OE
15
M
15
OE
16
M
16
OE
17
M
17
OE
18
M
18
OE
19
M
19
OE
20
M
20
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
Pgina 106
Considere que:
- OE
1
, OE
2
,.., OE
n
so os objetivos estratgicos correspondente a cada aspecto do ambiente
organizacional; e
- M
1
, M
2
,.., M
n
so as as mudanas organizacionais correspondentes aos objetivos
estratgicos.
Anexo 3
1 etapa - Medio do desempenho organizacional
A medio do desempenho organizacional a etapa onde se emprega os indicadores de
desempenho. Em muitas organizaes essa etapa se confunde com um processo de auditoria.
Essa auditoria deve focar as reas afetadas pelas mudanas estratgicas necessrias ao
alcance dos objetivos estratgicos, ou seja, essa medio de desempenho deve estar sempre
orientada para os objetivos estratgicos.
importante ressaltar que essa auditoria no aquela financeira e/ou contbil que tradicional e
anualmente realizada. Esse processo tem como pano de fundo a medio se os objetivos
estratgicos esto sendo cumpridos.
Nem sempre pode-se avaliar o cumprimento de um objetivo estratgico de modo quantitativo
somente com o uso de indicadores. A ausncia de parmetros tangveis de medio determina
uma avaliao qualitativa ou subjetiva. Por exemplo, uma mudana na estrutura organizacional
pode ser dada como realizada, mas pode tambm ficar a dvida se a nova estrutura trar o
resultado desejado.
A avaliao qualitativa deve ser evitada tanto quanto possvel para impedir que a subjetividade
leve a concluso de que um objetivo estratgico foi alcanado quando efetivamente no foi.
Alguns gestores investem nessa abordagem quando o segmento pelo qual responsvel no
consegue cumprir a sua tarefa para o alcance de algum objetivo estratgico, e assim, tentam
encobrir o mau desempenho.
Anexo 4
2 etapa - Comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos
Aps a etapa de medio do desempenho organizacional, o prximo passo a comparao
do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos. Embora a medio ou a
concepo seja uma fase crtica da gesto estratgica entende-se que o seu cerne seja o
processo de comparao. por intermdio da comparao do desempenho organizacional
com os objetivos estratgicos que possvel perceber o quanto o plano estratgico est
evoluindo ou no.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
Pgina 107
A comparao do desempenho deve ser desenvolvida conforme um mtodo. Esse mtodo
deve considerar no s os instrumentos de medida, os indicadores, mas tambm a
periodicidade das medidas e o uso de formulrios especficos que, alm de servirem de registro
das condies de realizao da medida, possibilitam a uniformizao do processo,
estabelecendo uma rotina.
O ideal que o processo de medio seja desenvolvido por um sistema de informao como
tambm se recomenda que o processo de formulao da estratgia seja. Essa alternativa
tecnolgica tenta o controle estratgico on-line, alm de realizar automaticamente a
comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos. Com o processo de
medio informatizado diminui-se o tempo para essa tarefa, os erros e, consequentemente,
aumenta a confiabilidade da avaliao.
Anexo 5
3 etapa - Correo da estratgia
A ltima etapa da gesto estratgica, a correo estratgica, a atividade realizada aps a
comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos e identificados
aspectos que devam ser corrigidos. Efetivamente, todo o processo de medio, que a
essncia da gesto estratgica, deve ser orientado a evidenciar a necessidade da correo dos
rumos da implementao estratgica.
De outra forma, como uma estratgia mal formulada e/ou implementada poder ser adequada
aos objetivos estratgicos da organizao, se no por um processo de medio de
desempenho com vista correo de rumos? Naturalmente, a correo de rumos ou ajustes
consiste em novas medidas para o alcance dos objetivos estratgicos. Esses ajustes podem se
materializar em novos projetos e todas as demais implicaes. Nesse momento pode surgir um
problema indesejvel alardeando que o plano foi comprometido.
A realidade que nenhum planejamento cumprido em sua totalidade e as mudanas de
rumos e ajustes sempre devem ser consideradas esperadas. Um bom plano estratgico por
definio susceptvel de reorientao. A questo at quanto um plano pode ser ajustado? A
resposta conjuntural ou depende das circunstncias. Alguns experts consideram um bom
plano aquele que cumprido em, pelo menos, 70% dos seus objetivos estratgicos. Porm,
planos mais pretensiosos tero menos efetividade que aqueles mais comedidos. Mudanas
abruptas no ambiente externo tambm resultam em considervel comprometimento do plano
estratgico. baseado nessa percepo da vulnerabilidade do plano estratgico de
organizaes, cujo ambiente externo extremamente dinmico, que muitas empresas
paralelamente ao esforo de desenvolvimento do planejamento estratgico, investem na
construo de cenrios prospectivos.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
Pgina 108
Essa questo permite a concluso de que as partes que compem o desenvolvimento do
planejamento estratgico so complementares e imprescindveis. O conjunto bem ajustado da
formulao, implementao e gesto da estratgia determina o sucesso do planejamento
estratgico organizacional. A necessidade de se dar igual nfase a cada uma das partes do
planejamento estratgico deve ser uma preocupao dos gestores da alta administrao da
organizao.
Anexo 6
Quadro 3
Escolha entre os objetivos estratgicos estabelecidos nas unidades
anteriores trs, e considerando as mudanas organizacionais necessrias
para alcan-los, enuncie aes, projetos etc., de acordo com exemplo,
utilizando o quadro abaixo:
Objetivos Estratgicos Mudanas Organizacionais Aes, projetos, etc..
OE
x
Sistematizao da
capacitao tcnica-
profissional dos
servidores pblicos.
M
x
Melhoria da
qualidade do servio
pblico prestado.
Ao: Concepo de um
Plano Anual de Capacitao.
Projeto: Contrao de Cursos
de Atendimento ao cidado.
Indicador: ndice de
capacitao de pessoal (CP)
definido pela razo
percentual entre o pessoal
que foi capacitado no perodo
considerado e o total de
pessoal de atendimento ao
cidado.
Responsvel: Setor de
Capacitao de Pessoal
OE
y
M
y
OE
z
M
z
Considere que:
- OE
x
, OE
y
,.., OE
z
so os objetivos estratgicos escolhidos; e
- M
x
, M
y
,.., M
z
so as mudanas organizacionais correspondentes aos objetivos estratgicos
escolhidos.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
Pgina 109
Anexo 7
Quadro 4
Objetivos
estratgicos
Aes, projetos, etc. Indicador Meta
OE
x
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 110
Mdulo 4 Sistemas de planejamento estratgico
Neste mdulo sero trabalhados os seguintes temas:
A relevncia do uso dos sistemas de informao no planejamento estratgico
Aspectos gerais sobre qualidade de software
Sistemas de informao de planejamento estratgico
A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc dever ser capaz de:
Enumerar os principais motivos do uso dos sistemas de informao no planejamento
estratgico;
Identificar os principais aspectos que estabelecem a qualidade de um software;
Apontar os principais aspectos que devem integrar um sistema de informao de planejamento
estratgico; e
Reconhecer a importncia dos sistemas de informao no processo de elaborao do
planejamento estratgico.
O contedo deste mdulo est dividido em 3 aulas:
Aula 1 A relevncia do uso dos sistemas de informao
Aula 2 Principais aspectos sobre qualidade de software
Aula 3 Sistemas de informao de planejamento estratgico
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 111
Aula 1 A relevncia do uso dos sistemas de informao
Aps ter estudado sobre a evoluo histrica, fundamentos e o desenvolvimento do
planejamento estratgico chegou o momento de estudar os sistemas de informao de
planejamento estratgico.
fundamental destacar que embora o assunto trate de sistemas de informao ou de modo
geral, tecnologia da informao (TI), como o foco o valor que a TI pode agregar ao
desenvolvimento do planejamento estratgico, se evitar o uso de termos tcnicos. Mesmo que
a TI seja algo cada vez mais comum na vida de todos, a complexidade dos termos tcnicos
associados ao fato de que a maioria de origem inglesa pode se transformar numa barreira
para o aprendizado daqueles que no so profissionais da rea.
A relevncia do uso dos sistemas de informao no planejamento estratgico se justifica
por vrios motivos, dentre os quais possvel citar:
A complexidade dos ambientes organizacionais;
A complexidade da sociedade atual;
A dinmica da interao entre as organizaes e a sociedade;
A evoluo da tecnologia da informao; e
A diminuio dos custos da tecnologia da informao.
Nesta aula, cada um desses motivos ser abordado, sempre considerando que eles permitem
determinar o uso da TI no planejamento estratgico.
A complexidade dos ambientes organizacionais
evidente que os ambientes das organizaes modernas so complexos. Muitos acreditam
que essa complexidade resultado da complexidade do ambiente onde as organizaes esto
inseridas: a sociedade. Essa complexidade seria ento uma resposta ou adaptao s
demandas da sociedade. Mas a complexidade das organizaes resultado tambm de
fatores internos, como a burocracia ou mais adiante a necessidade de controle. Seno, imagine
uma organizao sem controle daquilo que acontece dentro do limite das suas paredes?
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 112
A necessidade de controle de recursos, pessoas, produtos e servios das organizaes
decorrem razovel e irremedivel complexidade. Foi buscando atender necessidades como
essa que a TI surgiu em meados do sculo XIX. Um dos primeiros servios que a TI
disponibilizou para as organizaes foi a automao da folha de pagamento de pessoal.
A complexidade da sociedade atual
Naturalmente a complexidade da sociedade atual tem muito mais causas. Dentre elas
possvel destacar a saturao urbana e a luta por oportunidades, recursos, produtos e servios.
A realidade da vida de uma metrpole com mais de 100.000 habitantes muitas vezes mais
complexa do que de uma cidadezinha do interior do Brasil ou dos feudos da Idade Mdia.
Na administrao de uma grande cidade convive-se com preocupaes como a oferta de gua
tratada, leitos hospitalares, vagas nas escolas, energia, transporte pblico, dentre outras,
suficientes para, pelo menos, os prximos 10 anos.
O crescimento desordenado das metrpoles agrava essas circunstncias e determina outro
fator de considervel complexidade: a escassez de oportunidades, recursos, produtos e
servios. nas cidades modernas que se encontram um exrcito de desempregados e
marginalizados, sem acesso aos servios pblicos bsicos.
Em meio complexidade da sociedade moderna, a TI disponibiliza alm do controle tratado
anteriormente, um diagnstico da realidade. Esse diagnstico o primeiro passo ou
instrumento para a concepo e planejamento de polticas pblicas.
A dinmica da interao das organizaes e a sociedade
De certa forma, a dinmica da interao das organizaes e a sociedade foram tratadas
quando foi colocado que a complexidade das organizaes resultado da complexidade do
ambiente onde esto inseridas: a sociedade.
A dinmica da interao das organizaes e a sociedade tm se intensificado devido ao
aumento da conscincia do papel de cidado das pessoas. A sociedade e as pessoas tm
cobrado mais das organizaes, tanto privadas como pblicas. Hoje se espera muito do papel
social das organizaes.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 113
Essa cobrana tem se materializado destacadamente pela exigncia de transparncia na
gesto pblica e das grandes corporaes privadas. O cidado e o acionista querem saber
como os recursos so aplicados, quais as metas, se os resultados foram atingidos, quais so
os possveis cenrios, etc.
Mais uma vez possvel encontrar a TI servindo a sociedade por intermdio de pginas na
internet onde encontra-se, em nmeros, a vida das organizaes atualizadas em alguns casos
instantaneamente ou em tempo real. um exemplo da disponibilizao da desejada
transparncia.
A evoluo da tecnologia da informao
O tratamento da informao, o controle e a transparncia, dentre tantas outras possibilidades,
so resultados da evoluo da tecnologia da informao. Os avanos da TI so tantos, bem
como os impactos sobre todas as reas das atividades humanas que muitos estudiosos j
denominam essa gerao de sociedade da informao.
A modernizao tecnolgica deixou para traz um mundo onde hoje no seria possvel mais
viver. As facilidades so tantas que parece impossvel viver sem internet, automao bancria,
comrcio eletrnico, e-mail, etc. Mas, talvez, a verdadeira revoluo tecnolgica seja
evidenciada pela mudana de fatores mais cruciais para a vida humana, como o tempo e o
espao. Os avanos da TI tm permitido aproximar duas pessoas que esto em pases a
milhares de quilmetros de distncia um do outro. Hoje, tambm acredita-se que possvel
multiplicar o tempo disponvel fazendo vrias coisas ao mesmo tempo, como enviar um e-mail
enquanto participa de uma vdeo-conferncia e acompanha as notcias numa pgina da
internet.
A diminuio dos custos da tecnologia da informao
Um resultado imediato da evoluo tecnolgica a diminuio dos custos da tecnologia da
informao. O que antes era acessvel apenas para as grandes e ricas organizaes, hoje j
est disponvel, inclusive para o uso domstico, como por exemplo, a banda larga e os
dispositivos de armazenamento de dados de grande volume.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 114
O motor do barateamento da TI a necessidade de vender cada vez mais e sempre. Com isso,
os preos esto sempre em queda e com certeza amanh ser possvel adquirir uma
tecnologia melhor e com menor custo. Assim, praticamente todos os recursos tecnolgicos
passam a estar a alcance das possibilidades financeiras de todas as organizaes.
Participa nesse processo de popularizao tecnolgica o conceito de software livre
(http://www.softwarelivre.gov.br/). O conceito e/ou movimento de software livre onde no h
custo de utilizao do software responsvel pela disponibilizao de solues de TI
concorrentes com aquelas outrora pagas a peso de ouro. Essa alternativa tem amadurecido a
tal ponto que muitas organizaes utilizam apenas software livre em sua plataforma de TI. O
Governo Federal adotou como poltica de TI o incentivo a adoo de software livre nas
instituies governamentais. O motivo a reduo de custos sem perda de qualidade
tecnolgica.
Se no fosse a complexidade dos ambientes organizacionais, a complexidade da sociedade
atual, a dinmica da interao entre as organizaes e a sociedade, a evoluo da tecnologia
da informao e a diminuio dos custos da tecnologia da informao, a maioria das
organizaes que desenvolve planejamento estratgico no adotaria Sistemas de Informao
de Planejamento Estratgico (SIPE).
Os sistemas de informao de planejamento estratgico, atualmente com custos muitos
reduzidos, permitem a busca de informaes estratgicas nos diversos segmentos da
organizao, no momento em que elas so disponibilizadas, com imenso grau de
confiabilidade. Os SIPE tambm podem processar essas informaes e apresentar variados
cenrios para os quais as organizaes devem se preparar com vista sua sobrevivncia e
evoluo.
Na realidade, a relevncia e a complexidade que um planejamento estratgico deve assumir
numa organizao determinam que o emprego de um SIPE seja um fator crtico de sucesso
para essa organizao.
Reflexo
Para gerar mais reflexes sobre o tema abordado nesta aula, leia as consideraes sobre
governo eletrnico (http://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_eletr%C3%B4nico). O governo
eletrnico uma das polticas voltada para a melhoraria da atuao do governo frente s
demandas da sociedade.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 115
Aula 2 Principais aspectos sobre qualidade de software
Na aula passada, voc estudou a relevncia do uso dos sistemas de informao na vida
moderna, nas organizaes e no esforo de concepo do planejamento estratgico
institucional. Certamente, sem o uso da TI, muito do que feito hoje seria impossvel. Com a TI
a qualidade da vida tem melhorado consideravelmente.
E sobre qualidade que voc estudar nesta aula 2, ou seja, sobre os principais aspectos da
qualidade dos softwares. Contudo, a abordagem ser diferente daquela associada
engenharia de software, pois no haver a preocupao com os aspectos de desenvolvimento
de software ou programao.
A abordagem ser em torno do que qualidade de software do ponto de vista do usurio.
Usurio aquele que manipula o software no dia a dia para a sua prtica profissional. Usurio
no desenvolve ou constri e de modo geral tambm no prepara configura o software
para o uso. Ele apenas usa o software. Porm, o usurio que normalmente faz referncia a
qualidade de um software que possvel resumir com a constatao de que o software faz
aquilo que se prope a fazer com o mnimo de esforo para o usurio, ou seja, um
software tem qualidade se ele faz o que prometeu.
a partir, principalmente, das solicitaes do usurio, que a equipe de desenvolvimento do
software desenvolve ou melhora um software. O usurio tem um papel preponderante nas
questes que envolvem software e qualidade de software.
Nas diversas abordagens existentes para definio da qualidade do software, os fatores de
qualidade do domnio da compreenso do usurio so os relacionados operao. Segundo
Pressman (1995) possvel citar:
Corretude Ele faz aquilo que eu quero?
Confiabilidade Ele se comporta com preciso o tempo todo?
Eficincia Ele rodar em meu hardware to bem quanto possvel?
Integridade Ele seguro?
Usabilidade Ele foi projetado para o usurio?
Desses fatores, somente a eficincia assume maior complexidade. Afinal, a performance do
software em relao ao hardware uma avaliao mais profunda e da alada de profissionais
da rea. Um software tem qualidade, segundo o usurio, se ele faz aquilo que eu quero, se
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 116
comporta com preciso o tempo todo, seguro e se foi projetado para ele. Uma avaliao da
qualidade de um software deve, pelo menos, considerar esses aspectos.
Na prtica, o usurio diz que um software tem qualidade se ele ajuda mais do que atrapalha.
Essa considerao resultado da constatao de que nenhum software est imune falha, por
isso, a qualidade tambm referenciada pelo nmero de falhas ou erros relatados no uso do
software. Quando o nmero de falhas for desprezvel ou irrelevante suportvel conclui-se
que o software tem qualidade.
Outro atributo associado qualidade do software se ele tem uma apresentao amigvel ou
intuitiva, ou seja, o usurio no precisa brigar com o programa para utiliz-lo corretamente.
O ideal desenvolver uma pesquisa de opinio entre os usurios do software para que se
possa estabelecer um senso sobre a qualidade do software. Para os softwares que so
produtos de mercado, uma maneira indireta e preliminar de se obter essa avaliao
verificar qual a opinio de uma organizao que j utiliza o software h um bom tempo,
pelo menos uns dois anos.
A pesquisa de mercado levanta duas consideraes:
muito difcil concluir se um software suficientemente bom antes de dois anos da sua
disponibilizao no mercado.
Um software ser tanto mais suficientemente bom h quanto mais tempo ele est no mercado.
Para se amadurecer mais ainda a deciso de adoo de um determinado software solicite um
teste ou avaliao de conceito ao distribuidor/revendedor, que nada mais do que um test
drive. Sem qualquer custo possvel utilizar o software por, pelo menos, uns trinta dias para
fazer uma avaliao da sua qualidade.
Para aprofundar seus conhecimentos em relao a qualidade do software, visite o site
indicado:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_de_Software
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 117
Aula 3 Sistemas de informao de planejamento estratgico
Na aula anterior, voc estudou os principais aspectos sobre qualidade de software: sua
qualidade, a avaliao dessa qualidade sob o ponto de vista do usurio e a deciso de opo
de um software com base numa pesquisa de opinio entre os usurios ou organizaes.
Nesta ltima aula, voc estudar sobre os sistemas de informao de planejamento estratgico
ou softwares de planejamento estratgico. Essa abordagem tem a finalidade de apresentar as
linhas gerais que devem conter um software de planejamento estratgico.
No ser avaliado um software especfico disponvel no mercado para que isso no seja
confundido como publicidade e tambm porque qualquer avaliao estaria sujeita a
obsolescncia devido a acelerada evoluo da TI ou mesmo a descontinuidade pela sada do
produto do mercado.
A preocupao com os recursos de um software de planejamento estratgico, justifica-se pela
crescente oferta de programas com esse propsito e pela necessidade de se melhorar a
qualidade do gasto pblico, desejando obter o mximo de possibilidades com o menor custo.
De modo geral, um software de planejamento estratgico deve disponibilizar essencialmente:
Uma metodologia de construo do plano estratgico com diagnstico dos ambientes interno e
externo da organizao;
Mdulo de gesto de projetos; e
Mdulo de gesto e auditria de acessos.
Por outro lado, um software de planejamento estratgico pode disponibilizar
preferencialmente ainda:
Mdulo de construo de cenrios;
Acesso web;
Integrao com os bancos de dados essenciais a vida da organizao;
A possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos diversos objetivos
estratgicos; e
Integrao com um programa de comunicao organizacional de mensagem de texto, voz ou
imagem.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 118
Embora algumas das possibilidades acima descritas sejam de certa forma de compreenso
imediata, outras requerem razovel explicao, ao menos para evitar qualquer confuso.
Metodologia de construo do plano estratgico com diagnstico dos ambientes interno
e externo da organizao.
O software de planejamento estratgico deve ser estruturado sobre uma metodologia de
planejamento estratgico que pode ser o Balanced Scorecard (BSC), o planejamento
estratgico convencional, etc. Essa metodologia que sustentar todo a lgica do sistema
estabelecendo como os diversos mdulos vo interagir.
Mdulo de gesto de projetos
Um mdulo de gesto de projetos oportuniza o acompanhamento dos diversos projetos que
compem o plano estratgico estabelecendo uma parte fundamental da gesto estratgica.
Mdulo de gesto e auditria de acessos
O planejamento estratgico de modo geral considerado uma atividade crtica e, portanto,
sigiloso para as organizaes. Para a preservao do sigilo do processo de desenvolvimento
do planejamento estratgico e sua viabilizao fundamental que haja gesto e auditria dos
acessos ao sistema.
Mdulo de construo de cenrios
Por definio, o planejamento estratgico faz dedues do posicionamento da organizao no
ambiente externo num determinado futuro. Essas projees ficam mais tangveis ou
compreensveis por intermdio da construo de cenrios. a partir deles que a organizao
vai reagir.
Acesso web
Com a crescente necessidade de mobilidade dos integrantes das organizaes, a exigncia de
disponibilidade de acesso pela web universal. Essa exigncia tambm ensejada pela
melhoria das ferramentas de seguranas dos sistemas tornando-os menos vulnerveis a
invases indesejveis.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 119
Integrao com os bancos de dados essenciais a vida da organizao
So nos bancos de dados vitais da organizao que esto a maioria dos dados necessrios
para construo e gesto de um plano estratgico. Ento, por que no integrar o software de
planejamento estratgico a esses bancos? Essa possibilidade vai diminuir o tempo e o custo do
desenvolvimento do planejamento estratgico e aumentar o grau de confiabilidade das
informaes elaboradas.
A possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos diversos
objetivos estratgicos
Na realidade, a possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos
diversos objetivos estratgicos uma extenso da exigncia anterior. Para tanto, deve-se criar
indicadores de desempenho para as metas dos diversos objetivos estratgicos.
Integrao com um programa de comunicao organizacional de mensagem de texto,
voz ou imagem
A integrao do software de planejamento estratgico com outro de comunicao
organizacional, como um de gesto de e-mails, uma possibilidade que permite que, a partir
do mdulo de gesto de projeto, se estabelea uma interao proativa com as pessoas
participantes de modo que o prprio sistema despache mensagens sobre a evoluo de cada
projeto, antecipando ou controlando a realizao de tarefas, por exemplo.
Aprofunde os seus conhecimentos em relao as metodologias de desenvolvimento de
planejamento estratgico, leia o texto sobre Balanced Scorecard.
No endereo: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard.
Concluso
Nesta aula, voc estudou que:
A relevncia do uso dos sistemas de informao no planejamento estratgico justificada pela
complexidade dos ambientes organizacionais e da sociedade atual, pela dinmica da interao
entre as organizaes e a sociedade, pela evoluo da tecnologia da informao, e
consequente diminuio dos seus custos.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 120
A qualidade de um software a constatao de que o software faz aquilo que se prope com o
mnimo de esforo para o usurio, ou seja, se ele faz aquilo que eu quero, se comporta com
preciso o tempo todo, seguro e se foi projetado para o usurio.
Os softwares de planejamento estratgico devem conter: uma metodologia de construo do
plano estratgico com diagnstico dos ambientes interno e externo da organizao, mdulo de
gesto de projetos, mdulo de gesto e auditria de acessos, mdulo de construo de
cenrios, acesso web, integrao com os bancos de dados essenciais a vida da organizao, a
possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos diversos objetivos
estratgicos e a integrao com um programa de comunicao organizacional de mensagem
de texto, voz ou imagem.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 121
Referncias bibliogrficas
ANDREWS, Kenneth. R. The concept of corporate strategy. In Mintzberg, Henry & Quinn,
J ames B. The strategy process, concepts, contexts, cases. p. 44, 2 edio. New J ersey:
Prentice Hall, 1991.
ANSOFF, H. Igor. Corporate Strategy. New York: McGraw Hill, 1965.
BARTLETT, Christopher A. e GHOSHAL, Sumantra. Changing the role of Top managment:
beyond strategy to purpose. Cambridge: Harvard Business Review. Nov.-Dec, p.79-90, 1994.
BONO, Edward de. Os seis chapus do pensamento. Rio de J aneiro: Sextante, 2008.
BOWER, J oseph L. e DOZ, Yves. Strategy formulation: A social and political process, In
Schendel, D. H. & Hofer, C. H. Strategic management. p. 153. Boston: Little, Brown &
Company, 1979.
CAMPBELL, Andrew e YEUNG, Sally. Brief case: mission, vision and strategic Intent.
London: Long Range Planning, vol. 24, n 4, p. 145-147, 1991.
CERTO, Samuel C. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. 2
edio. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHANDLER, A. Strategy and structure. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology
Press, 1962.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. Volumes 1 e 2. So Paulo: Makron
Books, 1997.
_________________. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. 10 reimpresso.
Rio de janeiro: Elsevier, 2003.
_________________. Administrao nos novos tempos. 2 edio. Rio de J aneiro: Elsevier,
2004.
COLLINS, J ames C. e PORRAS, J erry I. Construindo a viso da empresa. In Revista
eletrnica HSM Management n 7, maro/abril de 1998. Reproduzido com autorizao de
Harvard Business Review, setembro/outubro de 1996. Copyright 1996 do presidente e dos
membros do Conselho do Harvard College.
COVEY, Stephen R. Os 7 hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller, 1989.
DRUCKER, Peter F. The concept of corporation. New York: J ohn Day Company, 1972.
_______________. Administrao de organizaes sem fins lucrativos. p. 32. So Paulo:
Pioneira, 1994.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 122
_______________. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Cengage Learning,
1999.
_______________. Prtica de administrao de empresas. Rio de J aneiro: Fundo de
Cultura, 1962. In: Oliveira, Djalma P. Planejamento estratgico. Conceitos, metodologia e
prticas. 24 edio. So Paulo: Atlas, 2007.
DEQUECH, David. The new institutional economics and the theory of behaviour under
uncertainty. Campinas: II Seminrio Brasileiro da Nova Economia Institucional Unicamp,
2001.
ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. 6 edio. So Paulo: Pioneira, 1980.
FARRELL, Larry. C. Entrepreneurship Fundamentos das organizaes empreendedoras.
p. 71. So Paulo: Atlas, 1993.
FERREIRA, J os Ribeiro. A Grcia Antiga Sociedade e poltica. 2 edio. Lisboa: Edies
70, 2004.
FISCHMANN, Adalberto A. e ALMEIDA, Martinho R. Planejamento estratgico na prtica.
So Paulo: Atlas, 1991.
FREEMAN, J ohn H. e BOEKER, Warren. The ecological analysis of business strategy.
Berkeley: California management review, vol. 26, n 3, p. 73-86, 1984.
GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado: como
planejar o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as
oportunidades do ambiente externo. 3 edio. So Paulo: Atlas, 1996.
HAMEL, Gary e PRAHALAD, Coimbatore K. Competing for the Future. p. 20. Cambridge:
Harvard Business School Press, 1994.
HANNAN, Michael T. e FREEMAN, J ohn H. Organisational ecology. Cambridge: Harvard
University Press, 1988.
HARDT, Michael e NEGRI, Antonio. Imprio. Rio de J aneiro e So Paulo: Record, 2002.
HENDERSON, B. D. As origens da estratgia. In Montgomery, Cynthia; Porter, Michael.
(organizadores) Estratgia: a busca da vantagem competitiva. 3 edio. Rio de J aneiro:
Campus, 1998.
HITT, Michael A. Administrao estratgica: competitividade e globalizao. 2 edio. So
Paulo: Thomson Learning, 2006.
KOLESAR, Peter J . Vision, values and milestones: TQM at Alcoa. Berkeley: California
Management Review, vol. 35, n 3, p. 133-165, 1993.
LARWOOD, Laurie, FALBE, Cecelia M., KRIEGER, Mark P. e MIESING, Paul. Structure and
meaning of organizational vision. Chicago: Academy of Management J ournal, vol. 38, n 2, p.
740-769, 1995.
LEARNED, Edmund P., CHRISTENSEN, C. Roland, ANDREWS, Kenneth R. e GUTH, William
D. Business policy: text and cases. Homewood: Richard D. Irwin, 1965.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 123
LINDBLOM, Charles. The science of muddling through. In Public Administration Review, vol.
19, p. 79-88, 1959.
MACMILLAN, Ian C. Strategy formulation: political concepts. Saint Paul: West Publishing,
1978.
MARCH, J ames G. e Simon, Herbert A. Organizations. New York: Wiley, 1958.
MAXIMIANO, Antnio Csar. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 5 edio. So Paulo: Atlas, 2005.
MSZROS, Istvn. O sculo XXI, socialismo ou barbrie? So Paulo: Bontempo, 2003.
MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, J oseph. Safari de estratgias. Porto
Alegre: Bookman, 1998.
MINTZBERG, Henry, GHOSHAL, Sumantra, LAMPEL, J oseph e QUINN, J ames. O processo
da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4 edio. Porto Alegre: Bookman,
2006.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, Paulo R. Gesto contempornea: a cincia e arte de ser dirigente. Rio de J aneiro:
Record, 1995.
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. In:
____________. Gerenciando o futuro: a conquista da viso estratgica. p. 80, 6 edio.
Rio de J aneiro: Record, 1995.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hiro. The knowledge-creating company: how japanese
companies create the dynamics of innovation. Oxford: Oxford University Press, 1995.
NORTH, Douglass. Institutions, institutional change and economic performance.
Cambridge: Cambridge University Press, 1990.
OLIVER, Christine. Strategic responses to institutional processes. Chicago: Academy of
Management Review, vol. 16, n 1, p. 145-179, 1991.
OLIVEIRA, Djalma P. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 24
edio. So Paulo: Atlas, 2007.
OUCHI, William. Theory Z: how american business can meet the japanese challenge.
Addison-Wesley. 1981.
PASCALE, Richard T. e ATHOS, Anthony. G. The art of japanese management: applications
for american executives. New York: Warner Books, 1981.
PETERS, Thomas J . e WALTERMAN, Robert H. In search of excellence: lessons from
America's best-run companies. New York: Harper & Row, 1982.
PETTIGREW, Andrew M. Strategy formulation as a political process. International Studies of
Management & Organization, vol. 7, n. 2, p. 78-88. City University of New York, 1977.
POMEROY, Sarah, BURSTEIN, Stanley, DONLAN, Walter e ROBERTS, J ennifer. Ancient
greece: a political, social and cultural history. Oxford: Oxford University Press, 1999.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 124
PORTER, Michael. Competitive Strategy. New York: The Free Press, 1980.
____________. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985.
____________. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de J aneiro: Campus, 1989.
___________. What is strategy? Cambridge: Harvard Business Review, p. 61-78, Nov/Dec,
1996.
PRAHALAD, Coimbatore K e HAMEL, Gary. The core competence of the corporation.
Cambridge: Harvard Business Review, vol. 90, n. 3, p.79-91, May/J une, 1990.
PRESSMAM, Roger S. Engenharia de software. So Paulo: Pearson Education do Brasil,
2005.
PROBST, Gilbert J . B. e BCHEL, Bettina. Organizational learning: The competitive
advantage of the future. New J ersey: Prentice Hall, 1997.
QUINN, J ames B. Strategies for change: logical incrementalism. Homewood: Richard D
Irwin, 1980.
SAWYER, Ralph D. The seven military classics of ancient China. Boulder: Westview Press,
1993.
SCHENDEL, Dan. E. e HOFER, Charles. W. Strategy management: a new view of business
policy and. planning. Boston: Little, Brown & Company, 1979.
SCOTT, Richard. The adolescence of institutional theory. The J ohnson Scholl at Cornell
University, Ithaca: Administrative Science Quarterly, n 32, 1987.
SELZNICK, P. Leadership in administration: A sociological interpretation. Berkeley:
University of California, 1957.
SIMON, Herbert A. Administrative Behavior. New York: Macmillan, 1947.
______________. Information 101: Its not what you know, its how you know it. The
J ournal for Quality and Participation, vol. 21, n.4, p. 30-33, 1998.
STEINER, George A. Top management planning. New York: Macmillan, 1969.
TACHIZAWA, Takeshy e REZENDE, Wilson. Estratgia empresarial: tendncia e desafios.
So Paulo: Makron, 2000.
TAVARES, Mauro C. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e fracasso
empresarial. p. 68. So Paulo: Harbra, 1991.
TELES, Egberto L. e VARTANIAN, Grigor H. Sistemas de informaes e a controladoria.
Revista Brasileira de Contabilidade, ano XXVII n 112, jul/ago de 1998, p. 61.
TOFFLER, Alvin. A empresa flexvel. p. 210, 6 edio. Rio de J aneiro: Record, 1985.
TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. 29 ed. So Paulo: Record, 2007.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 125
VAN DE VEN, Hans J . Warfare in chinese history. Sinica Leidensia, vol. 47. Leiden: E. J . Brill,
2000.
WRAPP, H. Edward. Good managers don't make policy decisions. In Cambridge: Harvard
Business Review, p. 91-99, september de 1967.
WRIGHT, Peter. Administrao estratgica: conceitos. 1 edio. So Paulo: Atlas, 2007.
ZOOK, Chris. Alm das fronteiras do core business. Rio de J aneiro: Editora Campus, 2003.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 126
Neste mdulo so apresentados exerccios de fixao para auxiliar a compreenso do
contedo.
O objetivo destes exerccios complementar as informaes apresentadas nas pginas
anteriores.
1- Marque com (C) os enunciados considerados CERTOS e com (E) os ERRADOS:
( ) A relevncia do uso dos sistemas de informao no planejamento estratgico se justifica
pela complexidade dos ambientes organizacionais e da sociedade atual, pela dinmica da
interao entre as organizaes e a sociedade, a evoluo da tecnologia da informao e a
diminuio dos custos da tecnologia da informao.
( ) Segundo Pressman (1995) so fatores de qualidade do software: corretude, confiabilidade,
eficincia, integridade e a usabilidade.
( ) Entende-se por integridade de um software se ele considerado seguro.
( ) Do ponto de vista do usurio qualidade de um software se resume na expresso: ajuda
mais do que atrapalha.
2- Marque (V) para verdadeiro ou (F) para falso:
( ) De modo geral, um software de planejamento estratgico deve disponibilizar
essencialmente uma metodologia de construo do plano estratgico com diagnstico dos
ambientes interno e externo da organizao.
( ) Por outro lado, um software de planejamento estratgico pode disponibilizar
preferencialmente um mdulo de construo de cenrios.
( ) O software de planejamento estratgico deve ser estruturado sobre uma metodologia de
planejamento estratgico que pode ser o Balanced Scorecard (BSC).
( ) Um mdulo de gesto de projetos oportuniza o acompanhamento dos diversos projetos que
compem o plano estratgico estabelecendo uma parte fundamental da gesto estratgica.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
Pgina 127
Respostas:
1. C C C C
2. V V V V
Este o final do mdulo 4
Sistemas de planejamento estratgico
Alm das telas apresentadas, o material complementar est disponvel para acesso e
impresso.