DIRECCIN EMPRESARIAL

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin qu sigue? ste es el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar el plan. Y el primer paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada. Este captulo aborda las decisiones involucradas en el diseo de esta estructura.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una organizacin. Propsitos de Organizar Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos. Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales. Coordinar diversas tareas organizacionales. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Establecer lneas formales de autoridad. Asignar y utilizar recursos de la organizacin.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves: Especializacin del trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. Tramo de control. Centralizacin y descentralizacin. Formalizacin.

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO. La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin es conocida como divisin del trabajo.En muchas empresas se utiliza la especializacin del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser ms eficientes.

Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y/o aumento en la rotacin del personal.Por esta razn se trata de aplicar una especializacin mnima, rotar peridicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades ms amplio.

DEPARTAMENTALIZACIN La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalizacin es la organizacin por facultades de una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras, ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias humanas, etc. Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de departamentalizacin.

CADENA DE MANDO La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le reporta a quin. Solucionando as preguntas comunes entre los empleados como A quin le reporto? A quin voy si tengo un problema? Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son:

Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los dems. Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligacin la realizacin de una tarea asignada. Unidad de Mando: Principio de la administracin (segn Fayol) que establece que un subordinado debe reportarle slo a un gerente.

TRAMO DE CONTROL El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz.Determinar el tramo de control es importante debido a que ste establece el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin importante sobre que tan eficiente ser la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuacin dos empresas, cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero de niveles organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes, mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. As la organizacin con un tramo de control ms largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeo de los empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados. Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y capacidades, y de las

caractersticas del trabajo que se realiza. A manera general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden funcionar bien con un tramo de control largo.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin. Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores. Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de proporcionan suficiente informacin o de hecho toman decisiones. niveles inferiores

La Centralizacin Descentralizacin es relativa, una organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada. En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralizacin o descentralizacin de una organizacin. Ms Centralizacin El entorno es estable. Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de niveles ms altos. Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones. Las decisiones tienen relativamente poca importancia. La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial. La compaa es grande. La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede. Ms Descentralizacin El entorno es complejo, incierto. Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones. Las decisiones son de importancia. La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede. La compaa esta geogrficamente dispersa. La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

FORMALIZACIN La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu, cmo y cuando se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son ms discretos sobre cmo hacen su trabajo. Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirn algunas que pueden ser muy importantes y los empleados debern respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por qu es importante que se apeguen a ellas.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS Las organizaciones no tienen, ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con 30 empleados no funcionar igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaos parecidos no necesariamente tendrn estructuras similares. Lo que funciona para una empresa podr no funcionar para la otra. Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que son los dos extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es una estructura rgida y muy controlada, caracterizada por una gran especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. El otro modelo de diseo organizacional es la Estructura Orgnica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especializacin pero estos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mnimas y poca supervisin directa. En el siguiente grfico se muestran las caractersticas principales de las estructuras mencionadas.

FACTORES DE CONTINGENCIA

Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas. Ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo: La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica funcionan bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y nicas. La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos.

TAMAO Y ESTRUCTURA Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las organizaciones pequeas.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologas, segn lo rutinarias que sean los procesos. En general entre ms rutinaria sea la tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms probable que una estructura orgnica tenga tecnologas menos rutinarias.

Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al orden jerrquico o a la cadena de mando presente en la organizacin. Al mencionar la diferenciacin horizontal se refiere a la especializacin del trabajo y a la departamentalizacin que se tiene en la organizacin.