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ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

Maestra en Gestin de Inversin Pblica


ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y LA VISION ESTRATEGICA EN UNA EMPRESA CASO: TOYOTA
Profesor: Alumno:
Dr. Charles Torres Vsquez Adm. Javier Ayala Bruno

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INDICE
INTRODUCCIN
Marco General Elementos de la Gerencia del Talento Humano Calidad del Talento Humano Gestin del Desempeo Importancia y Caractersticas de la Proyeccin Estratgica El proceso de preveer el futuro Razones del proceso de preveer el futuro Transformacin Organizacional Cuatro enfoques para la planeacin El posicionamiento del proceso de preveer el futuro en la planeacin estratgica aplicada Las Macrotendencias de la Gestin del Talento Humano Las empresas mas admiradas del mundo Conclusiones CASO TOYOTA Antecedentes Concentrarse siempre en el largo plazo Favorecer las estrategias a largo plazo sobre los costos fijos a corto plazo Tomarse el tiempo para estudiar y luego implementar rpidamente Disposicin para evolucionar como organizacin Gerentes que acten como si no tuvieran mayor poder Presentar la verdad para mejorar la calidad Trazarse siempre nuevas metas Buscar una mejor forma de colaborar Procura ser humilde incluso cuando hayas alcanzado grandes objetivos Que el fracaso sea tu mejor maestro Planifica en grande, pero lleva a cabo a menor escala Desecha cualquier cosa que no agregue valor Aprende sobre el cliente, vive para el cliente Visin Global y Estratgica de Toyota Objetivos Globlaes hasta el 2015 Referencias 03

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INTRODUCCION
1. Introduccin El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr.

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar.

El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, ms que vivir una poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tenencias en el mundo de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que slo las mejor preparadas podrn superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, -en ocasiones a travs de experiencias dolorosas-, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, slidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos.

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Es por ello, que la administracin del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

Gerenciar o dirigir el recurso humano no es tarea nada fcil. Los ejecutivos, empleados u obreros presentan caractersticas culturales muy tpicas de nuestro entorno social y poltico que hacen de su direccin algo difcil y complicado. Su vida familiar, la presencia de violencia, sus conductas agresivas, el alcoholismo y otras drogas, la falta de compromiso, pertenencia y motivacin y por consiguiente su irresponsabilidad en el trabajo que se manifiesta de mltiples maneras.

Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a travs del recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organizacin. Si un elemento de la organizacin no tiene las habilidades

necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.

El gerente, cualquiera que sea, deber conseguir, hacer y mantener personas integrales, humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y

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social a escala fsica, afectiva y sicolgica para obtener el mayor desempeo, resultado y valor agregado de cada persona.

Toda empresa para competir hoy necesita imaginacin y nuevas ideas. Las compaas estn hambrientas de talento y necesitan personas que analicen nuevas maneras de hacer negocio. Para ello, es necesario que la direccin

facilite la puesta en marcha de estas ideas. Muchas organizaciones estn an ancladas en el pasado, y ms interesadas en su historial y su "buena fama" que en el futuro. Los empleados de las compaas necesitan hoy muchas ms aptitudes y talentos que antes, y para competir tienen que contar con plantillas con las mayores aptitudes posibles. A mayor nivel y calidad de servicio, mayor nivel de competencia de los empleados.

Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes tanto de los empleados como de la direccin, a travs de programas de formacin. "Antes, los grandes directivos eran intocables. Daban las rdenes y no reciban consejo de nadie". Esto ha cambiado y, para no quedarse atrs, los lderes de las empresas tienen que aprender y ponerse al da. Una vez ms, la direccin debe dar la libertad a sus empleados para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no someterlos a normas que pongan en peligro la relacin con sus clientes.

La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la informacin, sta ser la que lleve al poder financiero a las empresas. "En el

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sistema empresarial antiguo, la gente era considerada segn su posicin, ttulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy, esto es sustituido por la destreza y capacidad de accin de los empleados".

"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarn".

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MARCO GENERAL Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho Antoine de Saint-Exupery

El sistema de creencias y valores que dio forma al modelo de direccin y organizacin de empresas de principios del siglo XX ya no resulta adecuado hoy da para mantenerse y competir en un mercado cada vez ms global, complejo, profesionalizado, cambiante y orientado a la calidad y al cliente.

El antiguo modelo, que ha estado claramente orientado al control jerrquico de las personas en entornos estables, ha de evolucionar decididamente hacia la integracin con otra forma de pensar y hacer las cosas lo que denomina otra cultura- que, manteniendo mecanismos de control descendente sobre los resultados, opte estratgicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada uno de los miembros de la empresa.

En esto, casi todo el mundo est tericamente de acuerdo. Lo que muchas veces no se sabe es qu creencias y valores se han de llegar a cambiar exactamente, cundo se ha de iniciar el cambio, hasta dnde se ha de cambiar y sobre todo y ms importante- cmo liderar y gestionar esta reingeniera cultural sin generar rupturas, amenazas o riesgos excesivos, sino consiguiendo que se entienda el cambio como una oportunidad espectacular de revitalizacin y mejora.

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Las organizaciones pblicas del futuro, as como las organizaciones privadas, debern regirse menos por decisiones autocrticas y funcionar ms como comunidades, en las cuales lo importante sea la creacin, distribucin y utilizacin de nuevos conocimientos para satisfacer mejor las necesidades colectivas. Los lderes o gerentes pblicos debern facilitar este proceso y delegar mayor autoridad en los empleados para que stos dejen de sentirse como instrumentos de otros y acten unidos por un propsito comn. La funcin de los gerentes ya no ser la de figurar como hroes, comandando a sus tropas desde lo alto, sino apoyando al resto de la organizacin para que sta preste un servicio de mejor calidad.

Adems de la comunicacin externa, aspecto esencial en la actividad de una organizacin pblica, debe prestarse mucha atencin a la comunicacin interna y las relaciones con los empleados. Las organizaciones deben consultar a sus empleados en la toma de decisiones sobre polticas y estrategias de la organizacin, especialmente las polticas de administracin de recursos

humanos, explicndoles luego las decisiones adoptadas y las razones que motivaron esas decisiones.

En los procesos de cambio, tan necesarios en las organizaciones pblicas como en las privadas, la comunicacin interna efectiva suele ser un factor clave de xito. Si los empleados no estn convencidos de la necesidad del cambio e informados de los detalles de su implantacin y de la conveniencia para ellos, no colaborarn con el proceso y, por el contrario, ofrecern resistencia e impedirn o limitarn la realizacin de los procesos de cambio.

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La experiencia nos ha llevado a tener la absoluta conviccin de que las personas slo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirve a la vez a su realizacin personal y a los objetivos de la empresa. La mejora de los procesos de formacin y desarrollo se ha de

configurar como una herramienta imprescindible para que la propia organizacin pueda comprender, asimilar y poner en prctica el cambio de cultura que supone la implantacin de una direccin basada en valores.

Estamos asistiendo, por tanto, al nacimiento de una nueva forma de pensar y de hacer las cosas en el seno de las empresas. Ello supone facilitar su accin

estratgica de futuro mediante la diferenciacin entre visin, misin y cultura operativa, definidas como un ncleo constitucional. Es en este sentido, que es especialmente importante, la comunicacin de una motivadora e ilusionante visin de futuro, que sirva como nexo para vincular el nivel estratgico empresarial con el psicolgico individual. Es por ello, que las empresas con ms futuro sern las que mejor desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la vida de los individuos, mejorando con ello su percepcin de satisfaccin vital.

Tal como conocemos nuestro mundo en este ltimo quinquenio del siglo XX, tanto las ideas como las estructuras convencionales estn inmersas en una profunda crisis. Solamente la empresa puede avanzar para constituirse en el

elemento bsico para asumir el gran reto de construir una sociedad humana sostenible. Para ello es absolutamente esencial que las empresas estn

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conducidas por personas sensibles dotadas de libertad responsable, sinnimo del mximo potencial creativo, porque no existe creatividad sin libertad.

Por ello, el impulso de los valores morales, culturales, ticos y estticos, que tanto a nivel personal como social deben impregnar a las empresas, slo puede ser llevado a cabo por personas dotadas de especial sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio de cultura.

Por otra parte, estamos viviendo una transicin desde la era industrial a la era del conocimiento. Esta nueva era del conocimiento, fruto de la evolucin de la sociedad postcapitalista, que a travs de la era de la informacin ha hecho posible que dentro y fuera de la empresa, la informacin sea considerada como un valor en s mismo y no como un medio, da un papel preponderante a la persona, al ser a la vez nica productora y consumidora de la nica materia prima, el conocimiento, inagotable por definicin, y tambin la nica

absolutamente indispensable para el desarrollo moderno.

Las organizaciones basadas en el conocimiento, segn Peter Druker, estarn compuestas por especialistas, cada uno de los cuales tiene un conocimiento especfico, y que trabajan juntos en una tarea concreta. Debern ser

innovadoras, generando siempre algo bueno y destruyendo lo existente, siendo fundamental el trabajo en equipo.

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Dichos equipos de trabajo estarn soportados en la confianza recproca de los individuos que lo integran, confianza que se construye a travs del dilogo franco, leal y honesto.

La confianza es una actitud en la cual el individuo se encuentra en una relacin sin preguntarse por su legitimidad porque sta, de por s, est aceptada.

En el desarrollo y fortalecimiento de esa confianza el dilogo es uno de los elementos fundamentales y ste es inconcebible sin la intervencin de la palabra hablada, siendo til la palabra escrita cuando ya existen la confianza y el enfoque a la contribucin, tanto de quien escribe como de quien lee la comunicacin. El dilogo permite investigar si las personas estn efectivamente comunicndose entre s, si la negociacin entre ellas es posible y si sta podr conducirlas a la generacin del sentido de equipo y al acuerdo.

As pues, la confianza en el individuo y en los destinos de la especie humana es el fundamento de nuestras concepciones filosficas. Es por eso, que se

considera al individuo el origen y el fin de todas las cosas en la sociedad y, a travs de su trabajo, el medio primordial de supervivencia, crecimiento y perpetuacin de la especie. ELEMENTOS DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO Anlisis FODA De Valores

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La matriz FODA (nombre tomado de las iniciales Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) es una herramienta utilizada por la planeacin estratgica para realizar el anlisis interno y del entorno en una organizacin. Es utilizada como el elemento clave para determinar la posicin actual respecto a nuestra visin y objetivos.

En el proceso de desglosar los objetivos primarios, empezamos a vislumbrar que tan alejados estamos realmente de alcanzarlos, lo que nos facilita en gran medida adelantar el anlisis de la realidad presente.

Del Interior Hacia El Exterior

Partiendo del principio bsico de que todo se genera inicialmente en nosotros y que por lo tanto, la direccin en la cual se debe trabajar prioritariamente es de adentro hacia fuera, es necesario que nos concentremos en determinar los aspectos de nuestra vida en lo que somos dbiles o fuertes respecto a la realizacin de nuestros objetivos.

Debilidades

Al analizar el resultado del desglose de los objetivos, encontramos que al final todo puede resumirse en el desarrollo de los medios: las estrategias, las 12

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actitudes y las aptitudes. Al desglosar los objetivos, normalmente nos centramos en lo que nos hace falta para alcanzarlos, dado que nos preguntamos sucesivamente Cmo logro alcanzar este objetivo? Qu necesito para poder alcanzar esto? debilidades. Con lo anterior, podemos determinar cules son nuestras

Fortalezas

Para determinar cules son nuestras fortalezas, debemos enfocarnos en los objetivos principales y determinar que poseemos de lo que necesitamos para alcanzarlos. Se debe priorizar de acuerdo con la importancia relativa de cada fortaleza.

Del Exterior Hacia El Interior

Como en la vida no estamos solos, la organizacin no puede pretender de que lo que ocurre en el exterior no la afecta para alcanzar sus objetivos, es necesario realizar un escrutinio de lo que nos rodea y las circunstancias en las que nos movemos para que, al reconocer aquellas que pueden influir de alguna forma en el desarrollo de la organizacin, aprenda a usarlas en beneficio propio.

Oportunidades

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Cualquier cambio en nuestro entorno puede traer consigo una serie de oportunidades o de amenazas, las cuales es necesario reconocer

inmediatamente se concreten dichos cambios, de forma que los miembros de la organizacin puedan actuar proactivamente ante las nuevas circunstancias que se les presenten.

Normalmente, las oportunidades estn ya ah cuando las descubrimos, o cuando nos atropellan, pero lo importante es encontrarlas antes, cuando descubrimos que son una parte esencial de los objetivos de la organizacin. Por esto es

necesario estar permanentemente alertas ante las circunstancias en las que nos movemos y tener muy claro, a todo momento, nuestros objetivos.

Al analizar nuestro entorno, nos preguntamos Qu oportunidades tiene nuestro trabajo actual? Sabe quin es experto en el tema que le interesa y seguramente le puede ayudar?

Amenazas

Aunque normalmente son ms frecuentes las oportunidades que se presentan, que las amenazas reales que existen, sobre estas ltimas es necesario ejercer un control muy estricto, con el fin de minimizar sus efectos sobre el cumplimiento de los objetivos.

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Para ello, el estar atento a los cambios del entorno, permite descubrir las amenazas que tenemos alrededor, lo que le permite a la organizacin actuar sobre las circunstancias que las causan, antes de que la afecten.

CALIDAD DEL TALENTO HUMANO

Por calidad del talento humano en la Subgerencia Proyectos se entiende el perfil general que debe cumplir un individuo, en cuanto a sus calidades humanas, para pertenecer a ella. En tal sentido el perfil de los integrantes de la Subgerencia Proyectos debe coincidir con el perfil exigido para el individuo que haga parte de las Empresas Pblicas de Medelln.

Tales caractersticas son:

Habilidades:

Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las

potencialidades que tienen las personas para procesar informacin y obtener resultados o productos especficos con dicha informacin. debern poseer al menos las siguientes habilidades: Los aspirantes

Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la prctica laboral. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:

Captan y asimilan con facilidad conceptos e informacin.

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Realizan algn tipo de estudio regularmente.

Tienen

una

permanente

actitud

de

aprendizaje

de

espritu

investigativo.

El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo.

Adaptacin al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. caracterizan porque: Las personas que poseen esta habilidad se

Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios.

Responden al cambio con flexibilidad.

Son promotores del cambio.

Creatividad e innovacin. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y concretarlos en acciones. poseen esta habilidad se caracterizan porque: Las personas que

Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos. 16

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Son innovadores y prcticos.

Buscan nuevas alternativas de solucin y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.

Trabajo en equipo.

Es la capacidad de trabajar con otros para

conseguir metas comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:

Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecucin de los mismos.

Tienen disposicin a colaborar con otros.

Anteponen los intereses colectivos a los personales.

Visin de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas. caracterizan porque: Las personas que poseen esta habilidad se

Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a l.

Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas. 17

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Visin de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas. caracterizan porque: Las personas que poseen esta habilidad se

Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecan a l.

Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.

Valores. Corresponden a los principios de conducta que debern tener los funcionarios de las Empresas Pblicas de Medelln y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generacin. Los aspirantes debern poseer, al menos, los siguientes valores:

tica. Es la interiorizacin de normas y principios que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, consecuentemente, del de los dems, mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con stas. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:

Poseen una intachable reputacin y antecedentes.

Son correctos en sus actuaciones.

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Tienen claramente definida la primaca del bien colectivo sobre los intereses particulares.

Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:

Cumplen los compromisos que adquieren.

Asumen las posibles consecuencias de sus actos.

Se esfuerzan siempre por dar ms de lo que se les pide.

Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificacin con los objetivos de las Empresas Pblicas de Medelln. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:

Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares.

Se sienten orgullosos de formar parte de una organizacin en particular.

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Adhesin a normas y polticas. Es la disposicin para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organizacin.

Orientacin al servicio.

Es la disposicin para realizar el trabajo con

base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. caracterizan porque: Las personas que poseen este valor se

Poseen un trato cordial y amable.

Se interesan por el cliente como persona.

Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solucin a sus problemas.

Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e internos.

Actitudes. Es la disposicin de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular. actitudes: Los aspirantes debern poseer al menos las siguientes

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Entusiasmo. Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor particular. Es la inspiracin que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren.

Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen.

Positivismo y optimismo.

Es el conjunto de pensamientos que estn

relacionados con la confianza en el xito de un trabajo, de una idea o una tarea. porque: Las personas que poseen esta actitud se caracterizan

Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones.

Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fcilmente.

Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito y no desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen.

Estn altamente motivados por aspectos internos. 21

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Flexibilidad. Es la disposicin a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad, buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

No son tozudos, ni rgidos en su forma de pensar o actuar.

Identifican claramente cuando es necesario cambiar y as lo hacen.

Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones ms eficientes.

Bsqueda de la excelencia.

Es el compromiso con las cosas bien

hechas y el afn por mejorar cada vez ms. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

Hacen su trabajo cada da mejor, an si tienen que asumir ms trabajo.

No estn satisfechos con las cosas como estn y buscan mejorarlas.

No aceptan la mediocridad.

GESTIN DEL DESEMPEO

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La Gestin del Desempeo es el sistema que permite alinear las estrategias y objetivos de la organizacin con los resultados individuales y competencias que debe desarrollar cada funcionario

El proceso de gestin del desempeo sirve para fortalecer el compromiso de todos en:

El mejoramiento del desempeo individual y de equipo.

El aumento de la productividad.

Elevar la satisfaccin del cliente.

Para disear planes de crecimiento.

Para promover los valores organizacionales.

Para orientar la cultura del autocontrol y del autodesarrollo.

Para llevar a cabo lo anterior, la Subgerencia Proyectos adopta el sistema de las diferentes fases que constituyen la gestin del desempeo en las Empresas Pblicas de Medelln, tal como se muestra en la figura 6.

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Planeacin individual de metas. Es la definicin de las metas individuales de negocio y desarrollo para el perodo siguiente, metas que deben estar alineadas con la planeacin estratgica, tctica y operativa.

Tutora. Es el acompaamiento continuo, orientado a ayudar a las personas para alcanzar mayor competencia y sobrepasar barreras, con el objeto de mejorar el desempeo. Da como resultado el mejoramiento en el desempeo, tanto individual como del equipo de trabajo. Permite mantener un canal de comunicacin abierto y efectivo con los funcionarios.

Anlisis de resultados.

Es el dilogo que ocurre al final del perodo para

revisar los resultados de desempeo y desarrollo frente a los objetivos y las expectativas identificadas al principio del perodo.

Para llevar a cabo la gestin del desempeo se realiza a cada funcionario el Plan Individual de Desempeo y Desarrollo (PIDD), que es la herramienta que nos permitir a cada uno, focalizarnos en aquellos aspectos en los cuales podamos generar ms valor a la organizacin. Tambin nos ayudar a concentrarnos en el desarrollo de los conocimientos y las habilidades que requerimos para mejorar nuestro desempeo. Este se realiza una vez al ao, entre los meses de

noviembre y diciembre, para iniciar su ejecucin en enero del ao siguiente.

IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS DE LA PROYECCIN ESTRATGICA El creciente inters en la proyeccin estratgica puede explicarse porque cada da el ambiente se vuelve cada vez mucho ms dinmico para la mayora de las 24

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organizaciones. Por ejemplo los aos 60 del pasado siglo representaron un perodo ininterrumpido de crecimiento, no existi una inestabilidad poltica fundamental, ni recesiones y nula escasez de materiales, las tasas de desempleo, inflacin e inters eran muy bajas, la energa era abundante y barata, y la productividad del trabajo era alta. Sin embargo la siguiente dcada trajo discontinuidades importantes: recesiones, inflacin sin precedentes, la escasez de petrleo y la incrementada competencia mundial, lo que para muchos productores norteamericanos hicieron a la planificacin exacta tanto ms difcil como paradjicamente ms importante. En respuesta a tales circunstancias durante los aos 70 se desarrollaron una serie de herramientas mejoradas para la direccin estratgica, la administracin no poda ignorar la evidencia de que las organizaciones que usaban bien la direccin estratgica superaban a aquellas que no lo hacan. Una de las ventajas que ofrece la planeacin estratgica es brindar lineamientos consecuentes y consistentes para las actividades de la organizacin, otra ventaja es que ayuda a los dirigentes a tomar decisiones, adems de reducir a un mnimo, el peligro de cometer errores y de este modo evitar tener sorpresas desagradables. La principal desventaja est dada porque la planeacin

estratgica exige la concentracin de la alta direccin de la organizacin. La direccin estratgica constituye una de las herramientas de gran importancia con que cuenta la direccin de las organizaciones en su afn de garantizar su supervivencia y desarrollo futuro. La planificacin estratgica trata fundamentalmente de la disposicin del esfuerzo organizacional dirigido al desarrollo de un objetivo, de su consecucin y de la generacin futura de productos y/o servicios, as como tambin del diseo de la implementacin de polticas, por medio de las cuales se pudieran alcanzar

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las metas y los objetivos de la organizacin. La planificacin estratgica tiene que ver con cuestiones fundamentales o bsicas como:

1. En qu negocio estamos? 2. En qu negocio deberamos estar?

3. Quines debern hacerlo?

4. Hacia dnde vamos?

5. Qu ventajas competitivas disfrutamos?

6. En qu rea de competencia sobresalimos?

7. Quines son nuestros clientes?

La planificacin est dirigida a lograr la consecucin de los objetivos de la

empresa, por lo que el acto de planear concentra la atencin de estos objetivos en


los planes generales y en la unificacin de los planes interdepartamentales. Entre otras, la planificacin ofrece ventajas incuestionables, dentro de las que se encuentran:

1. Reduce la incertidumbre y el cambio. 2. Ayuda a concentrar la atencin en los objetivos.

3. La planificacin facilita la operacin.

4. Es indispensable para el control.

La planificacin minimiza los costos debido a la importancia que otorga a la operacin eficiente y a la coherencia. Implanta un esfuerzo conjunto y dirigido

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hacia donde haba actividades simples y sin coordinacin. Es ms fcil estudiar y aplicar el proceso de la planeacin estratgica cuando se usa un modelo; adems el mismo representa algn tipo de proceso, un enfoque claro y prctico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeacin estratgica. En el caso de la planeacin estratgica, el punto de partida lgico es identificar la

misin, los objetivos y las lneas de accin estratgicas de la organizacin, porque


la situacin y las condiciones presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e incluso pueden dictar un curso

concreto de accin. Toda

organizacin cuenta con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no hayan sido diseados de forma muy consciente. La respuesta a la interrogante de Hacia dnde va la organizacin? Puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la empresa.

El proceso de la planeacin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los dems componentes. Por ejemplo, un giro en la

economa podra representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los


objetivos y de las estrategias a largo plazo; la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podra requerir un cambio de poltica: un competidor importante podra anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio o redefinicin de la misin de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en prctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no

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limitarse al fin de ao o periodo de tiempo dado, en realidad, el proceso de la planeacin estratgica no termina jams.

EL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO A travs de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus organizaciones una visin o sueo de la condicin futura, el cual es suficientemente claro y poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad. La exposicin de barker finaliza con la observacin de que la visin sin accin es slo un sueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero que la visin con accin puede cambiar el mundo.

RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO Tregoe, zimerman,smith, y tobia analizaron el futuro las motivaciones de un grupo de ejecutivos con el propsito de desarrollar una visin de 19 organizaciones extremadamente diferentes e identificables siete motivos

importantes para que se presentan a continuacin. La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en

equipo. El deseo de controlar el destino de le empresa El afn de obtener ms recursos para la operacin

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La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta para el futuro La necesidad de salir siempre de los problemas La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva

amenaza La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la

direccin. Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia una meta comn. El hecho de que la visin requiera un proceso de observacin es una consideracin importante al comunicarla, ya que observar la condicin futura ayuda a movilizar el apoyo para su adopcin. La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y apoyar esta capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en cmo podra ser el futuro ideal y formar a los lideres en esa direccin. Esto es exactamente lo que hace el proceso de planeacin estratgica aplicada. Sin embargo se debe tener una visin o establecer las metas visionarias no es suficiente; aquella se debe compartir pues slo se llena de vida cuando se comparte. TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL

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El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin; es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser una continuacin de su pasado ni de su presente. La alternativa para la transformacin organizacional es la planeacin a largo plazo, en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compaa como ampliamente diferente de su condicin pasada y actual. Esta situacin puede ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de planeacin estratgica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energa necesarios serian injustificados. Sin embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con una planeacin a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan a nuestras organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que su ritmo aumenta con rapidez.

CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION La tipologa de ackoff sobre la planeacin proporciona una forma estimulante y til de comprender el proceso de planeacin y de porqu, con frecuencia, es difcil que las organizaciones comprendan sus propias necesidades de

transformacin. Ackoff sugiere que existan cuatro enfoques diferentes para la planeacin Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor Inactiva o que va con la corriente

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Preactiva que se prepara para el futuro Proactiva o que se disea el futuro y hace que ste suceda, nuestro enfoque preferido La planeacin reactiva ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistindose de las exigencias del nuevo entorno dinmico. Con afn esperan el regreso de sus pocas de oro y la mayor parte de su planeacin sta dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad. El segundo enfoque de la planeacin consiste en pasar por alto la necesidad y salir de paso a duras penas. Aunque sta es la forma como la mayora de personas manejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeos y estructurados de manera sencilla , implica un alto grado de riesgo. La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeacin preactiva. Este modelo predominante de planeacin organizacional implica que la compaa determine, la forma del futuro y cmo afectar sus operaciones, y desde luego se prepare para ese conjunto de sucesos El tipo ms desafiante y exigente de planeacin proactiva o interactiva, en donde la organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la planeacin estratgica aplicada implica una planeacin proactiva que se fundamenta en la conviccin de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compaas le pueden dar forma al suyo. 31

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En la solucin al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la creatividad que exige la previsin. All se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior de los nueve puntos, cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestin como parte del proceso de planeacin estratgica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil para la mayora de la gente. La previsin exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como que debera usted estar haciendo ahora en su organizacin y no lo est haciendo? La funcin de prever el futuro en el proceso de la planeacin estratgica consiste en lograr que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad de cambio. El problema de los nueve puntos *** *** *** La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o lpiz mediante cuatro lneas rectas y sin levantar el esfera o lpiz del papel.

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EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA. Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica aplicada, el lector puede preguntar dnde se presenta con exactitud. La pregunta tiene particular importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado especficamente como previsin del futuro. El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces, una persona o un grupo de individuos desarrolla una visin, y el inters del individuo en la planeacin estratgica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner marcha la visin. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la organizacin siguen en la parte administrativa. Cuando quienes se encuentran en la estructura de poder tienen una visin, es necesario hacerla explcita lo ms pronto posible y los miembros del grupo de planeacin deben evaluar su relevancia y poner preexistente adems de la forma como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera. Existen varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulacin de la misin en qu negocio estar la empresa, quienes sern sus clientes, de qu manera iniciar sus negocios como organizacin y cual es su razn de ser, constituyen preguntas que deben incluir una visin de la condicin futura deseada. De modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio --el proceso de decidir que lneas de negocios desarrollar la compaa y 33

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concentrarse y seleccionar las acciones estratgicas necesarias, como tambin analizar por completo la cultura futura que requiere la organizacin-- implica procesos visionarios.

LAS MACROTENDENCIAS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Las principales macrotendencias de la gestin del talento humano son:

1 . Una nueva filosofa de accin. La denominacin ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestin del talento humano. Ms exactamente, gerenciar personas es cada vez ms una responsabilidad de la gerencia de lnea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus caractersticas y diferencias individuales, puesto que estn dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especificos. An ms, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podra significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraos y separados de la organizacin. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organizacin, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la informacin disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la 34

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empresa es su propio empleado.

Da ah el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofas, polticas y objetivos de la empresa, integrarlos a traves de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organizacin a travs de relaciones dinmicas de intercambio. De all tambin la administracin holstica, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2.

Ntida y rpida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemtico del rea de ARH, su redefinicin y su descentralizacin hacia otras reas de la organizacin. EI rea de ARH se est reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o bsico, es decir, su core business especfico. Con esta reduccin, los ejecutivos de RH estn cambiando radicamente sus atribuciones. La reduccin de la estructura organizacional de la empresa, la reduccin de los niveles jerrquicos, la descentralizacin de las decisiones, la desburocratizacin, la desregulacin, el desmembramiento en unidades estratgicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administracin moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestin del talento humano. No podra ser de otra manera. La bsqueda de una empresa gil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participacin y el compromiso 35

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de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el rea. Sin embargo, el downsizing es ms un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del maana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la reaIdad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del rea; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones estn haciendo.

3.

Transformacin de un rea de servicios en un rea de consultora interna. La estructura departamental de la ARH est dando paso a unidades estratgicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organizacin funcional est dando lugar a la organizacin por procesos. En vez de rganos o departamentos, la ARH est coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la funcin a la cultura enfocada en el proceso; de un rgano prestador de servicios a una consultora interna orientada a los resultados finales de la organizacin. Adems, la ARH est transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocrticas operacionales, en un ntido proceso de

subcontratacin de actividades no esenciales, en busca de la transformacin de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalizacin no esencial y desactivacin de recursos fsicos no esenciales, para mejorar la relacin costo-beneficio. La subcontratacin es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero la subcontratacin no significa mejoramiento del sistema de RH si no est acompaada de un efectivo cambio de enfoque.

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4.

Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de lnea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las dems reas de la empresa. Las principales son la seleccin, el entrenamiento y la remuneracin. Administrar personas es un componente estratgico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Inea se vuelven gestores de personas y logran plena autonoma en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta direccin para confiar en las gerencias y delegar en stas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no tcnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeo gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la bsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

5.

Intensa conexin con el negocio de la empresa . La ARH se est desplazando hacia la planeacin estratgica de la empresa, y est desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalizacin en las areas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organizacin. La educacin, la comunicacin y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofa de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeacin de RH se vincula 37

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con la planeacin estratgica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovacin y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evala para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.

6.

nfasis en la cultura participativa y democrtica en las organizaciones. La participacin de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de dilogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilizacin de convenciones y

conmemoraciones, la Iibertad en la eleccin de tareas y mtodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de informacin en lnea estn consolidando la administracin consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrtica e impulsora. Existe una preocupacin por el clima organizacional y la satisfaccin de las personas. La calidad de vida pas a ser una obsesin: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivacin intensiva, retroalimentacin continua,

recompensas por el buen desempeo -como refuerzo psicolgico-, intensa comunicacin e interaccin, educacin continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversin: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho ms que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva 38

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cultura est surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerrquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Adems se est presentando la liberalizacin del rea de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI rea est perdiendo su antiguo aire severo y sombro, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.

7.

Utilizacin de mecanismos de motivacin y de realizacin personal. Se estn destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas estn buscando medios para ofrecer oportunidades de realizacin personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prcticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneracin variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcanzados. La vieja APO renace ms valorizada. La remuneracin variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administracin participativa por objetivos utiliza tambin la evaluacin de desempeo. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.

8. Adecuacin de las prcticas y polticas de RH a las diferencias individuales de 39

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las personas. La antigua tendencia a la estandarizacin de reglas y procedimientos est cediendo lugar a las prcticas alternativas diseadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genricos y abarcadores, las empresas utilizan mens, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH est ofreciendo paquetes y mens alternativos, ya sea en el rea de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan nico y fijo de asistencia mdica, los empleados pueden escoger, entre dos o ms alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.

9. Viraje completo en direccin a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se est orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se estn orientando hacia la satisfaccin de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cclico. La calidad es reconocida y premiada. Los crculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autnomos, las clulas de produccin, los equipos y comits son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedi lugar al trabajo en equipo como medio de interaccin social, y el diseo de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivacin. La satisfaccin del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La bsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH est incursionando en esta bsqueda.

10. Gran preocupacin por /a creacin de valor en la empresa. Creacin de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupacin por la consecucin continua de ganancias incrementales a travs de la generacin constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede 40

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calificar como el emergente sistmico o efecto sinrgico o incluso la maximizacin de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez ms valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez ms a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfaccin de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organizacin y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educacin de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organizacin continuamente.

11. Preocupacin por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH est abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posicin proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organizacin. Est dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH est dedicada a preparar continuamente la empresa para la organizacin del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendr, si es que no ha lIegado. En las organizaciones ms avanzadas, la ARH adopta una posicin de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situacin actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar an ms, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar an ms y que la empresa puede alcanzar resultados an mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez ms. Este es el nuevo impulso que la ARH ha trado a las empresas: el soplo 41

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de la renovacin y la vitalidad.

12. Utilizacin intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visin orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia all. En el rea de ARH, el benchmarking lIeg para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a travs de marcos de referencia pas a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI rea y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prcticas de gestin de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino tambin para obtener el mximo de las personas, en trminos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el xito en los negocios. Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafos, as como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realizacin de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visin de negocio de las inversiones que producirn retornos garantizados a la organizacin. Esta visin considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creacin de valor que las personas pueden aportar a la organizacin, y la necesidad de contar con todo este aporte para el xito de la organizacin.

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LAS EMPRESAS MS ADMIRADAS DEL MUNDO

Cada ao la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas ms admiradas del mundo, a travs de una investigacin del Hay Group, que evala cerca de 21 reas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Calidad de la administracin general 2. Calidad de los productos y servicios 3. Innovacin 4. Valor como inversin a largo plazo 5. Situacin financiera 6. Responsabilidad social y ambiental 7. Uso adecuado de los activos corporativos 8. Eficacia en los negocios globales 9. Reputacin de clase mundial y visin global 10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo 11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

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CONCLUSIONES

Se puede afirmar que el talento humano, como propietario del conocimiento, es el protagonista del xito de las organizaciones. Para cualquier organizacin, hacer ms con menos es importante. Para alcanzar este objetivo, es preciso que el recurso humano est constituido por gente altamente calificada: personas que no slo conozcan los aspectos tcnicos de su trabajo, sino que, adems, sean buenos realizadores. La productividad de las personas requiere de un aprendizaje permanente, necesita un desafo constante, pensar en forma integral acerca de lo que puede hacer para perfeccionar lo que realiza. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo que ya sabe hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no se debe hacer. La habilidad que el individuo requiere para concretar la aplicacin de sus conocimientos acadmicos o empricos, se debe considerar al talento humano ms por lo que est en capacidad de hacer, premisa que sugiere no solamente la tenencia del conocimiento sino la capacidad del talento humano para concretar su sabidura. El talento humano tico y amoral, con la autoridad que le confiere su capacidad de hacer, lo seala como proveedor clave del conocimiento que debe ser aplicado al sistema productivo de la organizacin. Es la gerencia del talento humano la base para el crecimiento de los individuos que conforman la organizacin. Las tcticas y estrategias que implemente esa gerencia en torno a esa construccin y crecimiento, involucra a las personas como 44

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elementos acumuladores y desarrolladores de conocimiento y talento para los fines propuestos. Su comportamiento tico revestido de liderazgo, poder y autoridad, dar a la gerencia la capacidad y autonoma para alcanzar los resultados y el propsito deseado. Valorando el talento humano, la gerencia potencializar todos los recursos que estn a la mano para cumplir la razn de su gestin. La organizacin deber identificar a los lderes y proceder a prepararlos y a formarlos de tal manera que irradien entusiamo, contagien la cultura de la calidad, del cambio, de la alta implicacin y alta participacin, del profundo

respeto por su profesin, y de otras creencias y valores que estime conveniente la


organizacin. El lder de hoy ya no est enmarcado dentro de un esquema unidimensional de planificacin y control, ha sido reemplazdo por un lder tridimensional que es empresario, innovador y gestor, todo a la vez.

Los problemas de la organizacin son complejos pues comprometen mltiples

variables que se entrecruzan: organizacin del trabajo, objetivos y funciones


mltiples, interrelaciones entre personas y subsistemas, mecanismos de

coordinacin y comunicacin, relaciones de poder, cultura organizacional, etc.


Entre los factores esenciales sobre lo que es urgente actuar para una adecuada gerencia del talento humano, se encuentra sin lugar a dudas el de la comunicacin, que est estrechamente vinculado al concepto fundamental de organizacin. La comunicacin es el vehculo mediante el cual logramos lo que nos proponenos de los dems y es, junto con el criterio, el atributo ms importante de un lder. Mediante el criterio tomamos decisiones y mediante la comunicacin

compartimos, consultamos, persuadimos, controlamos, delegamos, estimulamos 45

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y corregimos. De nuestra comunicacin depende, entonces, que lo que decidimos se lleve a efecto. Por otra parte, trabajar en equipo requiere conocimiento especfico en el campo de la comunicacin, interrelacin para la cooperacin, participacin del personal, identificacin de los problemas de un equipo de trabajo, enfoques de autocontrol, etc. El entrenamiento debe involucrar todos los niveles del equipo del proyecto, desde la gerencia superior hasta el personal del nivel inferior, y debe incluir, para los cargos correspondientes, disciplinas de administracin y liderazgo, gua del equipo, direccin y control de reuniones. La administracin del proyecto debe identificar claramente las necesidades de entrenamiento, y se deben establecer procedimientos para verificar que el personal haya recibido entrenamiento adecuado o para especificar cmo se debe demostrar el nivel de competencia requerido. Generalmente se dispone de muchas otras maneras de estimular el potencial del personal y que se deben utilizar, tal como la asistencia o las participaciones en seminarios, conferencias, grupos de trabajo, desarrollo de normas, y cualquier otro intercambio til de experiencias. Se deben dar oportunidades, a todos los niveles, de desarrollar positivamente el potencial humano especfico, suministrando el apoyo tcnico ms actualizado, y tambin a travs de la delegacin de progresiva etc. de El

responsabilidades,

tcnicas

motivacionales,

rotacin

cargos,

reconocimiento de incentivos, recompensas, promociones, carreras, al nivel del personal y del equipo, se debe considerar y aplicar debidamente, en relacin con los resultados del trabajo, segn se expresa, por ejemplo, en trminos de la calidad del producto y los procesos de trabajo, de la oportunidad, de los resultados econmicos, y del logro de los objetivos.

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CASO TOYOTA Antecedentes

En slo veinticinco aos, Toyota ha pasado de ser una pequea compaa japonesa a ser el mayor fabricante de automviles del mundo. Durante todo este proceso, Toyota ha superado a gigantes como General Motors y Ford, que se han estado disputando los dos primeros puestos desde hace 70 aos. Por lo general, se considera que el secreto detrs del rpido crecimiento de la Toyota est en su mtodo de produccin. Pero esto es slo una parte de la historia. Ms importante an ha sido la cultura corporativa de la compaa, tan arraigada en el quehacer cotidiano de sus empleados. En este texto, el autor presenta a grandes rasgos la esencia de la cultura corporativa de Toyota, as como el enfoque particular ante los negocios y el mercado que ha caracterizado a este gigante industrial. Una breve historia corporativa (hasta ahora) La Toyota Motor Company Ltd. fue registrada en 1937 como una corporacin japonesa. El fundador de la compaa era Kiichiro Toyoda, quien no tena mayor experiencia en diseo o fabricacin de automviles. La Toyota present su primer prototipo en 1935 y la produccin del AA comenz en 1936. Kiichiro Toyoda fund su nueva corporacin gracias a la venta de Toyoda Automatic Loom Works, una exitosa fbrica de mquinas, fundada por su padre Sakichi Toyoda (fallecido en 1930). Con esta venta, Kiichiro Toyoda obtuvo un milln de yenes (es decir, el equivalente a cerca de US$ 20 millones de hoy en da).

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Kiichiro Toyoda aplic en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba su padre: 1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posicin poltica, con el desarrollo y bienestar del pas a travs del cumplimiento cabal de nuestras tareas. 2. Adelantarse a los tiempos mediante una interminable creatividad, curiosidad y perfeccionamiento. 3. Ser prctico y evitar la frivolidad. 4. Ser amable, generoso, crear un ambiente clido y familiar. 5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeas. Durante los primeros siete aos de operaciones, la Toyota vendi slo 1.500 automviles. Pero tuvo ms xito con la venta de camiones. Las operaciones de la Toyota crecieron cuando el gobierno japons dictamin que todos los fabricantes de automviles deban estar en manos de una mayora japonesa. Esto acab con la importacin de vehculos estadounidenses al Japn. Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, la Toyota centr sus esfuerzos en el rea militar. Despus de la guerra, el gobierno de Estados Unidos permiti que la Toyota volviera a fabricar automviles en Japn. Fue entonces que la Toyota lanz en Toyopet (su primer automvil econmico) en 1947. La compaa vendi ms de 100 mil Toyopets en su primer ao de produccin. En 1950, la Toyota tuvo que lidiar con la terrible recesin que tuvo lugar en Japn. As que la compaa se vio forzada a hacer un despido masivo de empleados y a admitir grandes prdidas. Por impresionante que parezca, ese fue el nico ao en que la compaa, hasta los momentos, ha tenido prdidas. A finales de los aos cincuenta, la Toyota envi tres empleados en una misin de reconocimiento a Estados Unidos. El resultado fue la apertura de un pequeo 48

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concesionario al sur de California, que empez a vender el Toyopet Crowns y un par de modelos de camiones. Durante ese ao, 1957, slo se vendieron 300 vehculos Toyota en Estados Unidos. Entre los aos cincuenta y los aos sesenta, las Tres Grandes (General Motors, Ford y Chrysler) producan ms de 90% de los vehculos que se vendan en Estados Unidos. Las ventas de la Toyota fueron insignificantes hasta que la compaa empez a disear y producir automviles especficamente para el mercado estadounidense. El primero de estos automviles, el Corona, apareci en 1965 y se vendi muy bien. En 1976, la Toyota se volvi el primer fabricante de automviles extranjeros en vender ms de 100 mil unidades al ao. En 1984, la Toyota vendi 800 mil vehculos en Estados Unidos, pero ninguno fue fabricado en el territorio estadounidense. En 1986, la Toyota abri su primera fbrica estadounidense en Georgetown, Kentucky. Ese mismo ao, la Toyota vendi un milln de vehculos y alcanz el 10% del mercado nacional. La mayora de los vehculos vendidos eran importados. La Toyota lanz a finales de 1989 dos modelos de su marca Lexus en Estados Unidos. En slo dos aos, la Lexus vendi 70 mil unidades. En 2007, se vendieron ms de 300 mil Lexus al ao. Esto convirti a la Lexus en la cuarta marca mundial en lo que a ventas se refiere. En 2005, la Toyota abri plantas en San Antonio, Texas, y Princeton, Indiana. Este mismo ao, se fabricaron y vendieron en Estados Unidos Ms de 1,5 millones de vehculos Toyota. En 2007, la Toyota logr casi US$ mil millones en ventas, con un margen operativo de ms de 9% (el triple del promedio de la industria). Toyota cuenta hoy en da con una capacidad de produccin de aproximadamente dos millones de vehculos al ao, gracias a sus cuatro fbricas estadounidenses. Se convirti 49

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en el mayor fabricante de automviles del mundo: disea, produce y vende casi diez millones de vehculos. La cultura corporativa de Toyota Concentrarse siempre en el largo plazo Buena parte de las compaas estn obsesionadas con las cifras del siguiente trimestre. En cambio, a la hora de tomar decisiones, la Toyota pone la mira veinticinco aos adelante.

Favorecer las estrategias a largo plazo sobre los costos fijos a corto plazo En la mayora de las compaas occidentales los gerentes reciben bonos que dependen de los dividendos trimestrales o anuales. Por tanto, no es de sorprender que estn dispuestos a hacer todo lo posible por aprovechar la ltima novedad o tendencia favorecida por los consumidores. Hay casi un guin escrito: a la primera seal de cambio, los ejecutivos cobran sus bonos y le pasan los problemas a sus sucesores que, a su vez, tendrn que solventar los problemas heredados. En cambio, los ejecutivos de Toyota siempre mantienen una visin largoplacista del negocio. Se sienten menos presionados de hacer lo ms conveniente y, en cambio, hacen aquello que funcionar mejor a la larga. Por ejemplo: Durante muchos aos, Ford y General Motors han incrementado sus volmenes mediante descuentos poco rentables. Por su parte, la Toyota siempre se ha rehusado a hacerlo; en cambio, procura que sus productos dependan por completo de la verdadera demanda. Por tanto, el Camry es hoy en da el nmero uno en ventas mientras que varios modelos de la Ford y de GM ya no existen. 50

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A mediados de los aos noventa, Ford y GM estaban generando ingentes ganancias gracias al auge de los llamados sport utility vehicle o SUV (vehculos que combinan la capacidad de una camioneta con la comodidad de un automvil familiar). Pero la Toyota decidi no seguir esta tendencia e invirti con creces en el desarrollo de un nuevo vehculo para el siglo XXI, que fuera ms eficiente. Este proyecto, llamado Global 21, estableci los objetivos para desarrollar un sedn espacioso, asequible y rendidor. As pues, el proyecto Global 21 sent las premisas para el desarrollo del sedn hbrido Toyota Prius, que fue lanzado en Japn durante 1997 y en Estados Unidos durante 1999. Hacia el ao 2007, la Toyota estaba vendiendo ms de 430 mil Prius, mientras que las ventas de SUV de la Ford y la GM caan drsticamente en vista de los altos costos del combustible. Toyota siempre ha operado con un sistema de produccin que depende de lo que quieran comprar los clientes. En cambio, los otros fabricantes de automviles deciden primero cuntas unidades fabricarn de cada modelo y luego le dejan al departamento de marketing la tarea de vender lo que est disponible. El sistema de Toyota ha rendido sus frutos desde 1951, mientras que GM y la Ford tienen que lidiar constantemente con ciclos rentables y ciclos poco rentables.

Tomarse el tiempo para estudiar y luego implementar rpidamente Como parte de su visin largoplacista, la Toyota se toma todo el tiempo necesario para crear consenso a la hora de tomar decisiones. Lo interesante de este enfoque es que permite actuar con una mayor facilidad porque todo el mundo est de acuerdo con las decisiones tomadas. Los gerentes de Toyota consideran que no hay nada ms til que la experiencia obtenida al hacer las

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cosas. La compaa ha invitado desde siempre a sus empleados a experimentar las cosas por s mismos. Un buen ejemplo es cuando la empresa decidi que ya era hora de fabricar vehculos en Estados Unidos. En vez de establecer sus operaciones

inmediatamente, Toyota se asoci con la General Motors. Fue as como naci New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI), que tena como cometido revitalizar una fbrica de GM ubicada en Freemont, California, e implementar ah el sistema de produccin de Toyota. La Toyota invirti US$ 100 millones en este proyecto. La General Motors le asign a NUMMI un grupo de gerentes medios. En cambio, la Toyota le asign un equipo de gerentes y ejecutivos de alto nivel, encabezado por Tatsuro Toyoda, hermano del entonces presidente de la Toyota, Shoichiro Toyoda. El objetivo de la Toyota era determinar si sus mtodos de produccin podran ser implementados en Estados Unidos, aparte de aprender un poco sobre el rea de manufactura de este pas. La General Motors tambin vio la oportunidad de adquirir nuevas experiencias, pero los gerentes que trabajaban en NUMMI fueron luego asignados a otras regiones y divisiones en las que no pudieron aplicar nada de lo aprendido. Hubo algunos intentos de implementar el sistema de produccin de la Toyota, pero GM nunca lleg a nada concreto. Claramente, la Toyota le sac mayor partido a NUMMI que la General Motors. Ir ms all de las tendencias actuales Toyota siempre ha sido un pionero a la hora de invertir en nuevos avances tecnolgicos; se preocupa no por lo que puede hacer sino por lo que quieren los clientes.

Disposicin para evolucionar como organizacin

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Toyota siempre quiere crecer. Por tanto, siempre est haciendo planes que le permitan cambiar y evolucionar como organizacin. Al entrar a nuevos mercados, la compaa no slo est dispuesta sino ansiosa por descartar cualquier prctica que sea contraproducente. La Toyota es una compaa profundamente arraigada en la tradicin pero, al mismo tiempo, se siente cmoda cuando requiere un cambio evolutivo. Un buen ejemplo de esto es la NUMMI. En Japn, los ejecutivos de la Toyota solan ser hombres, que jugaban golf, tenan oficinas privadas, vestan traje y corbata, y tenan chofer. La situacin de los ejecutivos de General Motors y Ford era muy parecida. Pero la Toyota consideraba que sus gerentes deban comportarse como maestros si queran que NUMMI tuviera xito. La idea era centrarse en el sistema de produccin de Toyota. En este sentido, se les pidi a los gerentes de la Toyota asignados a NUMMI que, en vez de traje y corbata, vistieran el uniforme de los empleados de la lnea de produccin. Asimismo, se cambiaron las oficinas privadas por grandes oficinas en las que todos los empleados estaban al mismo nivel. De este modo, la Toyota estaba cambiando el elitismo por un ambiente ms democrtico, que facilitara el intercambio de conocimientos y experiencias. Mientras que otros fabricantes de automviles se aferran a una mentalidad meramente comercial, la Toyota est siempre evolucionando. Ya nadie juega golf. Aunque las sesiones maaneras de calistenia son populares y continan en Japn, han sido descontinuadas en Estados Unidos. Y ha habido muchos otros cambios que le han permitido a Toyota entrar en sintona con las exigencias del siglo XXI. Esta es la razn por la que la Toyota es considerada hoy en da una compaa estadounidense en vez de una compaa japonesa.

GERENTES QUE ACTEN COMO SI NO TUVIERAN MAYOR PODER 53

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A diferencia de la rgida jerarqua que suele reinar entre los grandes fabricantes, la Toyota cuenta con un sistema gerencial en el que los lderes animan a su equipo de trabajo de diversas maneras. En trminos prcticos, esto significa que los objetivos se alcanzan gracias a la colaboracin de todos y no a partir de unas rgidas directrices gerenciales. Los gerentes de la Toyota son ms entrenadores o facilitadores que jefes o autcratas. Gerencian como si no tuvieran mayor poder. En otras palabras, procuran que el equipo haga lo que sea ms adecuado no porque este est siguiendo instrucciones sino porque es lo que este quiere hacer. Tal vez esto parezca una fantasa, pero Toyota hace varias cosas con el fin de reforzar este ideal: Siempre favorece los hechos en detrimento de la opinin, aunque esta provenga de los lderes ms experimentados. Todos los empleados deben compartir la informacin con sus colegas. Los empleados de alta jerarqua deben hacer las veces de mentores para los empleados de menor rango. Est organizada horizontalmente, de modo que los empleados estn

organizados de acuerdo con el tipo de trabajo que realizan. Esto le da a todo el mundo la oportunidad de trabajar con varios gerentes de diversos

departamentos en vez de con un nico jefe. A los empleados se les anima a compartir ideas y a convencer a las personas que poseen autoridad formal de que dichas ideas son correctas. La mayora de los empleados no le reportan a un solo jefe sino a varios gerentes. No contrata aquellos empleados con el mejor currculo sino aquellos que encajan mejor en la cultura de la compaa. El programa de iniciacin dura

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aproximadamente un ao y consiste en trabajar algunos meses en una de las fbricas y luego pasar por varios cargos. A cada nuevo empleado se le asigna un mentor que le ayudar a establecerse y a mejorar sus capacidades productivas. Procurar que la calidad sea preocupacin de todos La Toyota espera que todos sus empleados, independientemente del nivel, piensen y acten como inspectores de control de calidad. Es imprescindible la experiencia de primera mano.

PRESENTAR LA VERDAD PARA MEJORAR LA CALIDAD Una constante que se suele pasar por alto es que los defectos de cualquier proceso no se pueden eliminar si no se identifican y analizan las causas. Toyota es famosa porque cualquiera que haya descubierto un defecto puede detener inmediatamente la lnea de produccin. As pues, la cultura de Toyota incluye el concepto de que el modo de aumentar la calidad es identificar y luego eliminar progresivamente la raz de los defectos. Para reforzar este punto de vista, los empleados de la Toyota deben poner en prctica tres conceptos fundamentales: 1. Hablar apenas sean identificados los problemas: todos los empleados son responsables de la calidad. Nadie puede evadir esta responsabilidad. 2. Preguntarse al menos cinco veces por qu sucedi esto?, con el fin de llegar a la verdadera raz del problema: en la Toyota se considera que las preguntas siempre llevan a la verdad. As pues, se anima a los empleados a preguntar por qu? al menos cinco veces. 3. Buscar la fuente del problema y tratar de solucionarlo: lo ideal es tratar de entender en persona lo que est sucediendo. De lo contrario, es muy probable llegar a un diagnstico errado del proceso. 55

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TRAZARSE SIEMPRE NUEVAS METAS Ofrecer siempre ms valor por el dinero es una de las constantes obsesiones en Toyota. Y la compaa lo hace tan bien que algunos expertos de la industria creen que la Toyota les brinda a los clientes un promedio de US$ 2.500 ms en valor que la competencia. Toda la industria sabe que los vehculos Toyota son superiores desde el punto de vista de la ingeniera y esto supone una mayor presin sobre la competencia. Adems, dicha superioridad permite que los vehculos Toyota puedan ser revendidos a un mayor precio. En pocas palabras, la Toyota fabrica y posiciona sus vehculos de modo que sean los mejores en su especie. Toyota entr al mercado estadounidense vendiendo automviles confiables, que requieren poco mantenimiento, funcionales y asequibles. El Corolla y el Camry fueron automviles muy exitosos. Cuando los redisearon a principios de los aos noventa, mejoraron tanto que la competencia no tena nada parecido que ofrecer. As, el Camry se convirti en el modelo ms vendido en Estados Unidos desde 1997 hasta 2007. El objetivo fundamental de la Toyota es desarrollar productos que superen a los de la competencia, pero que cuesten lo mismo que los de la clase inferior. La compaa no anuncia las novedades sino que les permite a los clientes descubrirlas por s mismos. Gracias a esta estrategia, se crea un rumor que aumenta la lealtad de los clientes. La Toyota est consciente de que sus rivales trabajan noche y da por destronarla. As que los gerentes tratan constantemente de mejorar la calidad de los productos. Por otra parte, la compaa est trabajando duro por solucionar un problema que tambin afecta a la Ford y a General Motors; a decir, los altibajos 56

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en la mano de obra y los costos derivados de los beneficios laborales. En este sentido, la compaa est tratando de ubicar la mayora de sus fbricas fuera de Detroit, pues as podr pagar salarios menos onerosos. Esforzarse por mejorar continuamente En Toyota, todo se mejora y actualiza, desde las polticas de la lnea de ensamblaje hasta las polticas corporativas.

BUSCAR UNA MEJOR FORMA DE COLABORAR El mtodo patentado de fabricacin de Toyota se llama Toyota Production System o TPS (Sistema de Produccin Toyota).

Este se sustenta sobre dos principios: 1. Justo a tiempo: Si se determina qu se necesita y en qu cantidad, es posible mantener inventarios menos abundantes. 2. Jidoka: Es la capacidad de detener las lneas de produccin cada vez que ocurra un problema relacionado con la calidad. El TPS funciona bien en Toyota porque est en sintona con los valores personales ms preciados en la cultura corporativa de la compaa. Toyota lleva diez aos aplicando el Kaizen, es decir, el compromiso de eliminar cualquier funcin que constituya un desperdicio de recursos. El TPS no es slo una metodologa de manufactura sino, adems, una gua para la compaa. Por otra parte, el TPS requiere que la compaa evolucione y mejore constantemente. Los empleados de Toyota asumen este imperativo para buscar nuevas formas de colaboracin. Es muy comn escuchar conversaciones sobre cmo alguien kaizeni o mejor la poltica de una oficina o algn aspecto de un proceso o alguna parte de las operaciones de la compaa.

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El TPS es muy impresionante porque le permite a la Toyota mejorar la calidad y, a la vez, reducir los precios. Esto le da una gran ventaja competitiva con respecto a otras compaas, donde se supone que slo opinan los jefes. La efectividad del kaizen depende de tres principios: Tomar en cuenta no slo los resultados sino, los procesos. Considerar todo el panorama y pensar sistemticamente. No perder el tiempo repartiendo culpas. Tanto el kaizen como el TPS funcionan porque son una extensin de otros conceptos propios de la cultura corporativa de Toyota: ahorro, perseverancia y trabajo duro. No son comodines ni modas pasajeras. El kaizen y el TPS funcionan porque estn en sintona con los dems valores corporativos.

Procura ser humilde incluso cuando hayas alcanzado grandes objetivos En una era comercial signada por CEOs que ganan fortunas, es muy curioso ver cmo la alta gerencia de la Toyota pregona la humildad, el ahorro y el respeto. En particular: Se espera que los ejecutivos de la Toyota trabajen ms horas y asuman ms responsabilidades que los dems empleados de la compaa. Los altos ejecutivos de la compaa ganan en promedio US$ 500 mil anuales. Esta es una fraccin de lo que ganan sus colegas de General Motors y la Ford. Los ejecutivos no al tienen que chofer; los deben conducir empleados, sus en automviles el puesto y de

estacionarlos,

igual

dems

estacionamiento que consigan. Se espera que los gerentes caminen por las fbricas a diario y que estn a disposicin de los dems empleados.

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Este ltimo punto simboliza a la perfeccin la cultura corporativa de Toyota. Cada empleado es tan valioso como los dems. Se espera que todos contribuyan con el bien de la compaa,

independientemente de salarios o cargos. Se anima a los trabajadores para que le den ideas a los ejecutivos sobre cmo mejorar ciertas cosas. Esta actitud de respeto mutuo marca una gran diferencia con respecto a la atmsfera de trabajo en la mayora de los fabricantes de automviles, donde los trabajadores deben reservarse sus opiniones y hacer exactamente lo que se les dice. Tal vez, la humildad y el respeto que se respiran en la compaa se deben a la familia Toyoda, que posee an 40% de las acciones. Adems, hay varios miembros de la familia en la junta directiva. Esta dedicacin por parte de la familia Toyoda ha permitido que la compaa se mantenga fundamentada sobre su historia. En 2001, Toyota fund en Japn el Toyota Institute, un centro global de entrenamiento para empleados clave de todo el mundo. El presidente, Katsuaki Watanabe, se desempea como maestro de ceremonia del Instituto, lo que se considera fundamental para mantener y reforzar la cultura corporativa. Gerenciar las fortalezas individuales Toyota est haciendo un gran esfuerzo para gerenciar las fortalezas de los empleados en vez de tratar de compensar sus debilidades. Esto constituye una revolucin.

Que el fracaso sea tu mejor maestro La cultura corporativa de la Toyota admite que las grandes compaas cometen errores, sobre todo cuando tratan de hacer algo novedoso. As pues, las imperfecciones no se pasan por alto ni se barren por debajo del tapete, sino que se tratan con un respeto rayando en la reverencia. Se considera que los errores 59

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son importantes porque al analizar qu sali mal y por qu es posible mejorar los procesos futuros. Todos los gerentes y empleados de la Toyota deben reportar primero los problemas y luego dar las buenas noticias. Esto es lo contrario de lo que pasa en la mayora de las compaas. No hablar de los problemas est muy mal visto en Toyota. Esta idea est tan arraigada en la cultura corporativa de la compaa, que cuando el nuevo presidente encar a los medios de comunicacin en 2006, no habl sobre cmo Toyota estaba a punto de convertirse en el principal fabricante de automviles del mundo, sino que pidi excusas por los problemas tcnicos que haban presentado algunos automviles.

Planifica en grande, pero lleva a cabo a menor escala A pesar de que la Toyota se ha vuelto una corporacin global, parece ms una unin de pequeos negocios. Por otra parte, la compaa ya no es considerada propiamente japonesa. La Toyota se ha americanizado, al menos en Estados Unidos. Y lo mismo sucede en Europa: la Toyota se considera completamente europea. Y otro tanto podemos decir sobre Brasil. Esta metamorfosis sufrida por la Toyota, es decir, pasar de ser una compaa gerenciada verticalmente desde Japn a ser una compaa multilateral formada de varias unidades, es el resultado directo de la cultura corporativa de la compaa. Entre sus fundamentos est el respeto hacia la gente y la necesidad de devolverle algo a las comunidades en las que opera. En Toyota hay la filosofa de fabricar productos regionalmente siempre que los volmenes de mercado aseguren la inversin de capital. Irnicamente, esta filosofa fue impulsada por los lmites de bienes importados que se podan vender en Estados Unidos y Europa. De hecho, las Grandes Tres se esforzaron en los 60

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aos ochenta por conseguir que las leyes comerciales no le permitieran a las compaas extranjeras aprovechar la mano de obra barata de sus pases. Pero la Toyota ha sorteado este tipo de trabas con la construccin de plantas en San Antonio, Texas; Georgetown, Kentucky; Princeton, Indiana; y, Tupelo, Mississippi. Tras empezar en 1988 sin mayor capacidad de produccin, la Toyota tiene hoy en da la capacidad de fabricar casi dos millones de vehculos al ao slo en Norteamrica. La compaa se preocupa por entablar buenas relaciones con sus proveedores locales. Esto se ve reflejado en el hecho de que la planta de Georgetown se tarda slo 20 horas en fabricar un Camry con el TPS. Ms de 75% de las partes que usa la planta provienen de proveedores norteamericanos. Y lo mismo se puede decir de los proveedores en Francia, Brasil, etc. A finales de 2007, la Toyota haba hecho donaciones por el orden de los US$ 300 millones slo en Estados Unidos. Desde que abri la planta de Georgetown, la compaa ha pagado ms de US$ 1,5 mil millones en impuestos al estado de Kentucky. Y se da el mismo caso en otras partes del mundo. En general, la Toyota ha adoptado la globalizacin sin mayores problemas. Suele invertir en sus proveedores para que estos se vuelvan ms competitivos a nivel global. Adems, cuenta con ms de 300 mil empleados en todo el mundo. Todo esto evidencia la viabilidad, adaptabilidad y vitalidad de la cultura corporativa de Toyota. Compromiso con las transformaciones autnticas Los gerentes de Toyota le dan la bienvenida a las transformaciones largo placistas. Se siente cmodos haciendo cosas que no rendirn sus frutos sino despus de diez aos o ms.

DESECHA CUALQUIER COSA QUE NO AGREGUE VALOR 61

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La Toyota se concentra en reducir el desperdicio de recursos. As pues, si un proceso o actividad no aade valor o puede hacerse ms efectivamente, entonces o se mejora o desaparece por completo. Un gran logro de este enfoque es el hecho de que el conjunto de todas las plantas de la compaa en todo el mundo no generan desperdicios. Esto es posible gracias a que sus proveedores utilizan empaques reusables. Esto quiere decir que a la Toyota le preocupan, adems, los problemas ambientales.

La cultura corporativa de la Toyota incluye la nocin de que, por una parte, el cambio es bueno y, por la otra, el modo convencional de hacer las cosas no es siempre es el ms idneo. La humildad es muy importante en este sentido. En vez de asumir que estn en lo correcto, los gerentes de la Toyota estn siempre buscando la manera de hacer todo mejor y de generar menos desperdicios. El nombramiento de Katsuaki Watanabe como presidente de Toyota Motor Corporation en el 2005, fue inesperado pues Watanabe no provena ni del rea de ventas ni de finanzas ni de manufactura. Watanabe se desempeaba como vicepresidente del departamento de reduccin de costos e introdujo en el 2000 un nuevo programa llamado Construccin de la competitividad de costos para el siglo XXI (CCC21). En poco ms de cinco aos, el programa de Watanabe logr eliminar ms de US$ 10 mil millones en costos y, a la vez, permiti aumentar la calidad del producto. Este resultado se logr trabajando en conjunto con los proveedores para que estos redujeran sus costos.

Ahora, Watanabe est tratando de profundizar an ms estos logros. De hecho, acaba de presentar un nuevo programa llamado Innovacin de valor, que considera a las diversas partes del vehculo como sistemas integrados. La idea es

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que, de este modo, se necesitarn menos partes, lo que conllevar una disminucin del tiempo de produccin y un consiguiente aumento de la calidad.

APRENDE SOBRE EL CLIENTE, VIVE PARA EL CLIENTE Toyota est consciente de los estragos que ha causado la arrogancia en otras corporaciones. La compaa sabe que no tiene todas las respuestas y, por tanto, se ha habituado a hacer investigaciones de mercado que incluyan el contacto directo con los clientes. Toyota fabrica vehculos muy duraderos porque realmente se esfuerza por escuchar y aprender de los clientes. La compaa toma muy en cuenta la opinin de los clientes. Esto contrasta con el enfoque tradicional de la Ford y de General Motors, donde la mayora de las decisiones se toman de acuerdo con la configuracin de las fbricas. Este enfoque le funcion al principio a las Tres Grandes; pero, ya no funciona tan bien en la era de la globalizacin.

VISIN GLOBAL Y ESTRATGICA DE TOYOTA

NUESTROS PILARES: Liderar el futuro de la movilidad. Comprometidos con la calidad, la innovacin y la proteccin del medio ambiente, fabricando vehculos que apasionen a la sociedad. Apoyndonos en la pasin y energa de todos los que conformamos Toyota, buscando siempre la mejora continua.

NUESTROS COMPROMISOS:

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Respetar la ley y cultura de todos los pases en los que Toyota est presente. Realizar actividades empresariales transparentes y justas. Contribuir al desarrollo econmico y social. Proporcionar tecnologas, productos y servicios limpios y seguros. Fomentar una cultura organizativa basada en la creatividad individual y el trabajo en equipo. Crecimiento en armona con la comunidad mundial a travs de una gestin innovadora. Trabajar con socios de negocios para lograr un crecimiento a largo plazo y beneficios mutuos.

OBJETIVOS GLOBALES HASTA 2015: Lanzar cerca de 10 modelos hbridos ms hasta 2015. En la actualidad ya est confirmado que en 2020 Toyota y Lexus ofrecern en su gama 21 modelos hbridos. Optimizar la oferta en mercados emergentes y conseguir una cartera de ventas equilibrada entre Japn, Estados Unidos, Europa y el resto de los mercados. Participar en el desarrollo de comunidades inteligentes, donde existe una vinculacin integral y de valor entre vehculos, hogares y redes de informacin. Por ejemplo, se ha puesto en marcha en Japn una red informtica que conecta electrodomsticos, paneles solares, bateras de almacenamiento de electricidad, bateras de automviles y otros dispositivos con el fin de

optimizar todo el conjunto de consumo energtico.

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Colaborar con empresas de tecnologas de la informacin lderes para desarrollar centros inteligentes en todo el mundo. Alcanzar un rendimiento operativo anual sobre las ventas del 5% y un volumen de ventas unitarias de 7,5 millones vehculos. En 2011 ya se alcanz un volumen de ventas unitarias de 7.096 millones de vehculos.

REFERENCIAS: 1. http://www.eumed.net/jirr/pdf/18.pdf Ttulo original: How Toyota Became #1, Editorial: Portfolio Hardcover, Publicado en: Noviembre de 2007

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5. Fournies, Ferdinad.

Por Qu Los Empleados No Hacen Lo Que Se Supone

Que Deberan Hacer. Editorial McGraw-Hill. 1995.

6. Garca, Salvador. Dolan, Shimon L. La direccin por valores. Editorial McGraw-Hill. Instituto de Estudios Superiores de la Empresa. 1997.

7. http://www.monografias.com/trabajos74/importancia-caracteristicasproyeccion-estrategica/importancia-caracteristicas-proyeccionestrategica2.shtml

8. http://www.monografias.com/trabajos74/importancia-caracteristicasproyeccion-estrategica/importancia-caracteristicas-proyeccionestrategica.shtml#ixzz2hAJu4eP0

9. http://www.monografias.com/trabajos5/talen/talen2.shtml#conclu#ixzz2hAJ0N W4g

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