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EI proceso
administrativo
t de elaboraci6n y
ejecuci6n de una

estrategla
A menos que cambiemos de
es probable que
lJfgl;temos a donde nos dirigiamos.
.' . ,. .,. .
i' chino
.. ' ..
;i. ......,

,"' \
Si sabemos donde estamos y
mas 0 menos como llegamos,
podremos ver a dande vamos;
y si los resultados naturales de
nuestro curso son inaceptables,
podl'emos cambiarlos con
oportunidad.
-Abraham Lincoln
Si no sabes a d6nde te diriges,
cualquier camino te llevara.
-Coran
La funci6n de la administracion
no es verla compania como
esta ... sino en 10 que se puede
convertir.
-John W. Teets
Ex presidellle empresaria/
laborar y ejecutar estrategias son las bases de la administraci6n de una empre
sa. Pero, exactamente, lque implica elaborar una estrategia y ejecutarla bien?
lCmlles son los diversos componentes del proceso de elaboraci6n y ejecuci6n de
/
una estrategia? lEn que medida el personal de la empresa -ademas de los directivos
participa en este proceso? En este capitulo presentamos un panorama de 10 que la admi
nistraci6n debe y 10 que no debe hacer al elaborar y ejecutar una estrategia. Prestaremos
atenci6n especial a la direcci6n y al establecirniento de responsabilidades por parte de
la 'administraci6n, por ejemplo, definir un curso estrategico, establecer objetivos de de
sempeno y elegir una estrategia capaz de producir los resultados deseados. Asimismo,
examinaremos los tipos de decisiones estrategicas que se toman en los distintos niveles
de la adrninistraci6n, asi como los papeles y responsabilidades de la junta directiva en el
proceso de elaboraci6n y ejecuci6n de estrategias.
,QUE IMPllCA ElPROCESO DE ELABORACION
Y EJECUCION DE UNA ESTRATEGIA?
El proceso administrativo de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases in
terrelacionadas e integradas:
1. Desarrollar una vision estrategica de la direcci6n que la empresa necesita tomar y de
aquello en 10 que debe centrar su futura tecnologia de producto/mercado/cliente.
2. Establecer objetivos y emplearlos como senales para medir el desempeno y el progre
so de la empresa. .
3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso
estrategico que traz6 la administraci6n.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma ejiciente y ejicaz.
5. Evaluar el desempefio y poner en marcha medidas correctivas en la direcci6n, los ob
jetivos, las estrategias 0 la ejecuci6n a largo plazo con base en la experiencia real, las
condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.
En la figura 2.1' se presenta este proceso de cinco fases. Examinemos cada una con detalle
suficiente para establecer el escenario de los siguientes capitulos y ofrecer una vista pano
ramica de 10 que trata este libro. .
Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia
20
Figura 2.1
EI proceso de elaboracion y ejecucion de una estrategia
Fase 1 Fase2 Fase3 Fase4 Fase5
Elaborar una
Poner.en
Desarrollar marcha y
una vision ejecutar la
.. ..t,
estrateg}c.a estrategia
Establecer
objetivos
estrategia
para
I
la vision
alcanzar los
objetivos de
Debe revisarse conforme se necesite con base en
el desempefio real. las condiciones cambiantes. las
nuevas ideas y las oportunidades
Supervisar los
avances, evaluar
el desempefio y
emprender
medidas
correctivas
COMO SE DESARROlLA UNA VISION ESTRATEGICA:
FASE 1 DEL PROCESO DE ElABORACION
Y EJECUC!ON DE UNA ESTRATEGIA
Enel proceso de elaboracion de una estrategia es prioritario que los directivos de la em
presa enfrenten el problema del camino que debe seguirse y el de los cambios en el pro
ducto/mercado/clienteltecnologia que mejorarian su posici6n en el mercado y sus pros
pectos futuros. Debe tomarse la decisi6n de comprometer a la empresa en una ruta y no
en otra, 10 cual obliga a los directivos a llegar a algunas conclusiones bien razonadas
sobre c6mo modificar la constituci6n comercial de la compania y la posici6n de mercado
que debe ocupar. Es necesario considerar algunos fact 0 res que afectan esta direccion al
decidir hacia donde dirigirse y por que ese camino es prudente, comercialmente hablando
(tabla 2.l).
Las opiniones y conclusiones de los directivos sobre el rumbo de la compania y su .
producto/mercado/cliente/tecnologia futuros constituyen una vision estrategica para la
empresa, la cual define las aspiraciones de los directivos para la empresa, al dar una
visi6n panoramica de "hacia d6nde vamos" y razones convincentes por las cuales es sen
sato desde el punto de vista comercial. Asi, una visi6n estrategica encamina a
Concepto basico
una organizacion en un rumbo particular, traza una ruta estrategica y moldea
Una vision estrategica describe
la identidad organizacional. Una vision estrategica articulada con claridad
el rumbo que una compania
comunica las aspiraciones de la directiva a los inversionistas y contribuye a ca
intenta tomar con el fin de
nalizar la energia del personal en una direccion comtin. Por ejemplo, la vision
desarroilar y fortalecer su
de Henry Ford de que hubiese un auto en el garaje de cada hogar tuvo fuerza,
actividad comercial. Expresa el
pOl'que captur6 la imaginaci6n de los demas, impu1s6 los esfuerzos internos
curso estrategico de la empresa
para movilizar los recursos de Ford Motor Company y sirvi6 como referencia
en la preparacion de su futuro.
para reconocer y medir los meritos de las acciones estrategicas de la empresa.
21
Capitulo 2 EI proceso administrativo de elaboraci6n y ejecuci6n de una estrategia
Tabla 2.1 Factores a considerar al ponderar una ruta a seguir en vez
de otra en la compania
l.Son prometedoras las perspectivas de la empresa sf
solo se centra en su producto/mercado/cliente/tecnolo
giaactual?
l.Se avecinan cambios en el mercado y el horizonte
que aumenten 0 debiliten las posibilidades
de la empresa?
l,Hay algun nuevo grupo y/o mercado geografico que la
empresa deba estar dispuesta a abordar?
l,Que nuevas oportunidades de mercado debe perseguir
la empresa? l,Cuales no?
l,La empresa debe planear el abandono de algun mer
cado, segmento de mercado 0 grupo de clientes en el
que actual mente participa?
l.Cuiiles son las ambiciones de I? empresa? l,Que
postura industrial debe tener? ,
l.EI comercio actual de la empresa gl>i,erara el cre
cimiento y rentabilidad suficientes
a los inversionistas en los arios siguienJe,o;;?
"
l,Cuales son las fortalezas organizacio' 'que
, deben aprovecharse en term inos de ana
, productos 0 servicios y comercializarlos deli
novedoso?
l,La compania esta forzando demasiado sus recur
sos por intentar competir en muchos mercados 0
segmentos, algunos de ellos no rentables? '
l,EI centro de atenclon tecnologlco de la compania
,es demasiado amplio 0 demasiado estrecho? l,Es
necesario hacer algunos cambios?
Las visiones bien concebidas son distintivas y especificas de cada organizacion; evitan
dec1araciones complacientes genericas, por ejemplo: "Llegaremos a ser lideres mundiales
y favoritos de los c1ientes en eada mercado en el que decidamos entrar", la eual se aplica-,
ria a centenares de empresas.
l
No son producto de algun comite encargado de idear una
visi6n inoeua y bien intencionada de un solo enunciado que obtenga la aprobacion por
consenso de los grupos de interes. La declaraci6n de visi6n bien redactada sin que especi
fiquen el enfoque del producto/mercado/c1iente/tecnologia de la empresa se quedan muy
cortas en relaci6n con 10 que necesita una vision para ser adecuada. Una visi6n estrate
gica que declare la busqueda de la directiva de "ser !ider del mercado", "favorito de los
clientes" 0 "que se reconozca como la mejor compafiia de la industria" ofrece pocas guias
sobre la direccion de la empresa y los cambios y desafios que aguardan en el camino.
Para que una vision estrategica funcione como una herramienta administrativa va
liosa, debe: 1) Dar a entender 10 que desea la directiva con respecto de la apariencia de su
empresa. 2) Ofrecer a los directivos un punto de referencia para tomar decisiones estrate
gicas y preparar ala compania para el futuro. Debe especificar la forma como los lideres
de la empresa intentan llevarla mas adelante de su posicion actual. Una buena visi6n
siempre debe tener objetivos mas aHa del alcance de la empresa, pues el avance hacia la
vision unifica los esfuerzos del personal. En la tabla 2.2 se listan algunas caracteristicas
de una vision estrategica bien redactada.
Una muestra de visiones estrategicas actual mente en uso refieja una diversidad que
va de fuertes y claras a otras muy superficiales y genericas. Una cantidad sorprendente de
algunas visiones halladas en paginas de internet e informes anuales de empresas son vagas
y oscuras, adem as informan muy poco sobre e1 futuro enfoque en el producto/mercadol
cliente/tecnologia de las empresas. Algunas son atractivas, pero ofrecen muy poco. Otras
parecen redact adas por un comite que intentaba ganar el apoyo de diferentes grupos de
interes. Y algunas mas son tan poco especificas que se aplican a casi cualquier empresa
en cualquier industria. Muchas dan la impresi6n de ser declaraciones de relaciones ptl
blicas. pOl' ejemplo, usan palabras rimbombantes que alguien hila pOl'que esta de moda
que las empresas tengan una declaraci6n de la vision oficiaJ.2 En la tabla 2.3 se presenta
una lista de las deficiencias mas C0111unes en las declaraciones de visiones estrategicas.
Primera parte Conceptos y tecnicas para planear y ejecutar una estrategia
22
ablCi 2.2 Caracteristicas de una vision estrategica bien redactada
Grafi,ca
Direccional
Centrada
Flexible
Viable
Deseable
",
FacUde,
comunicar
. '..',' . '. .,\::' .,';>.' ,'." " ' -
Presenta una imagen, de la ,clase de empresaque
'y de la posicion 0 posiciones en al
Mira hacia adelante. Describe el curso estrategico trazo 18 directiva y "
las clases de cambios de producto/mercado/cliente/tecnologia que ayuda
ran a la compania a prepararse para el futuro. '
Es 10 bastante especifica para ofrecer aI6sdireC1:ivosuI'ICl glliaparatbmar
,decisiones y asignar recursos.,f.; ',',,' ., ..'
No es una declaracion eterna. EI curso que trazo ladirectiva quiza deba
ajustarse conforme cam bien las circunstancias del produd6/mercado/
cliente/tecnologia.
'Esta. dentro de las posibilidades razonablesdEllo,qUe.ia::empresa.ptieCle
esperar lograr a su debido tiempo: ',?i;::,;>;:';'" , '
Indica por que el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente
para los intereses de largo plazo de los inversionistas (en especial de los
accionistas, empleados y clientes).
Fuente: Basado en parte en Kotter p', John, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 72.
Desde luego, las declaraciones de uno 0 dos enunciados que la mayoria de las empresas
hace pub1icas solo permiten entrever 10 que los ejecutivos piensan en realidad y las rutas
estrategicas que trazaron; el personal casi nunca conoce mas de la direccion de su em
presa ni de sus razones que 10 que aparece en la vision oficial. Sin embargo, el proposito'
real de una vision estrategica es servir como herramienta administrativa para dar a la
organizacion un sentido de direccion. Como toda herramienta, puede usarse apropiada
o inapropiadamente, sea para transmitir 0 no el curso estrategico de la empresa.
bfa L 3 Defnciencias comuD1Ies de las declaraciones de vision
Ambiguao,
incompleta
No vehacia
adelante
Cemasiado
amplia
Sosa 0 poco
inspiradora
Poco'
distintiva
Demasiado
dependiente
de los
superlativos
No especifica hacia d6ndese dirige la empresaoi que hace'para:
prepararse para el futuro. ' .' , '
No indica si la directiva pretende alterar el centro de'atenci6n del
producto/mercado/cliente/tecnologia actual de la empresa, 0 c6mo 10 va a
hacer. -
Es tan general que la empresa podrla tomarcuaJquier'direcci6n,perseguir"
cualquier oportunidad oentrar casi en cualquier
Carece de la facultad de motivar al personal 0 de illspirar en los
inversionistas sobre la direccion 0 perspectivas de la empresa.
No ofrece una. identidad empresariaJ singular. Puede aplicarsea otras
empresas de cualquier industria (0 al menos a algunas rival,es de la misma
industria 0 mercado). '
No especifica el curso estrategico de la empresa mas alia de adornos'
grandilocuentes como 10 mejor, mas exitoso, Uder reconocido, lider global
o mundiel 0 favorito de los clientes.
Fuentes: Informacion de Davidson, Hugh, The Commited Enterprise: How to Make Vision and Values Work, Oxford, But
terworth Heinemann, 2002, cap. 2; y Robert, Michel, Strategy Pure and Simple II, Nueva York, MCGraw-Hili, 1992, caps.
2,3y6.