ConsultoraIntegral Colaborativa

Dr.JorgePrezNarbona Elaboradopor:MEGuadalupeNogueiraRuiz

SepresentaunadescripcindetalladadelModelodeConsultoraIntegralColaborativa

Contenido 1. ELMODELODELACONSULTORAINTEGRALCOLABORATIVA(CIC). ...................................................3 2. PAPELDELCONSULTOR.......................................................................................................................3 3. HERRAMIENTASPRINCIPALESDELACIC.............................................................................................5 4. LASFASESDELACIC............................................................................................................................6 LaEntrada................................................................................................................................................6 ElDiagnstico ...........................................................................................................................................6 LaRespuesta............................................................................................................................................7 LaDesunin.............................................................................................................................................7 ElCierre....................................................................................................................................................8 5. ELMODELODEPLANIFICACINOCAMBIO........................................................................................8 Elestadoactual........................................................................................................................................9 LaVisin...................................................................................................................................................9 LaEstrategia ...........................................................................................................................................10 LasBarreras...........................................................................................................................................10 Elentorno..............................................................................................................................................11 Planesdeaccin....................................................................................................................................11 6. ELEMENTOSMETODOLGICOS.........................................................................................................11 Distincinentreprocesoycontenido....................................................................................................11 Espritucolaborativo..............................................................................................................................12 Planosdeanlisis...................................................................................................................................12 Regla20x80..........................................................................................................................................13 Enfoquedelaorganizacin....................................................................................................................13 Enfoquesobrelosproblemas................................................................................................................14 Despersonalizarlosproblemas..............................................................................................................16 Centrarseenlascuestionesclaves........................................................................................................16 7. LAENTRADAYENTREVISTAINICIAL..................................................................................................17 Primerosvnculos...................................................................................................................................17 Primeraentrevista.................................................................................................................................17 Anlisisdelflujodelprocesoesencial. ...................................................................................................20 8. ELENFOQUESOCIOTCNICO............................................................................................................22 Principiosdelenfoquesociotcnico.....................................................................................................23 9. ELMTODODEINTERACCINENLACIC. ..........................................................................................24 Elfacilitador:.........................................................................................................................................25 Elregistrador:........................................................................................................................................26 Miembrosdelgrupo:.............................................................................................................................26 Eljefedegrupo,bajolasreglasbsicasdelMtododeInteraccin:....................................................26 LaMemoriadelgrupo:.......................................................................................................................26 10. PROCESODEANLISISYSOLUCINDEPROBLEMAS. ...................................................................27 Tcnicasparaelprocesodedesolucindeproblemas(PSP)...............................................................28 Paragenerarideasyrecopilarinformacin:(enlasfasesdeexpansin)......................................28 Paraseleccionarideasylograrconsenso:(enlasfasesdecontraccin).......................................28 Paraanalizaryreflejardatos:............................................................................................................28 Paraplanearacciones:.......................................................................................................................29 MapadeColores. ...............................................................................................................................29 ElenfoquedelaInvestigacinAccin...............................................................................................29 Diferentesalternativasparaabordarunproblema...........................................................................29 LatcnicadelosCampeones.........................................................................................................29 Estudiarlasmejoresexperiencias..................................................................................................30 11. OTROSASPECTOSDELACIC. .........................................................................................................30 12. PRINCIPIOSTICOSYCRITERIOSDETRABAJOENLACIC..............................................................31

ConsultoraIntegralColaborativa
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Dr.JorgeE.PrezNarbona

1. ELMODELODELACONSULTORAINTEGRALCOLABORATIVA(CIC).
ElenfoquedelaCIC,ylosprocesos,mtodosytcnicasqueseaplican,corresponden con las caractersticas de la Consultora de Procesos que describe Schein. Sus apellidos complementarios, segn Michael Doyle, enfatizan lo siguiente: lo Integral, expresa que abarca a toda la organizacin, sus procesos de trabajo, funciones, estructuras, entre otros, a diferencia de otros tipos de consultoras que abordan subsistemas especficos de la organizacin, o reas determinadas, como un sistemanicoeintegrado. La expresin Colaborativa enfatiza que no se utiliza el esquema tradicional en el cualelconsultoracudealaempresadesdeunaposicindeexperto,deespecialistaen algunaesferadeterminada,sinocomouncolaboradordelaempresa.Adems,concibe losprocesosdelaconsultora,conunaparticipacindirectaeinteractivacondirectivos yotrosmiembrosdelaorganizacin.,medianteelMtododeInteraccin. En la CIC, la empresa, tanto su director, su consejo de direccin, como todos los empleadosseincorporanpaulatinamenteyparticipanenelprocesodecambio. Poresasrazones,laCICposeecomoobjetivoprimordialmentemetodolgico, dotara la organizacin de su propia capacidad de cambio, no slo ante los problemas y necesidadesqueenelpresenteafronte,sinotambinparamantenerenelfuturo,una vezconcluidalaCICelespriturenovador,imprescindibleparaalcanzarlaeficienciay mantenerla.

2. PAPELDELCONSULTOR
EnlaCIC,elconsultoresunfacilitadordelprocesodecambio,queaportaenfoquesy tecnologas que posibiliten a los miembros de la organizacin el anlisis de sus problemas,larealizacindediagnsticos,lageneracinyevaluacindealternativasde solucinydeestrategiasyplanesdeaccinparasuimplementacin.

Lamisindelconsultornoesladeresolverlosproblemasdelaempresanisiquiera decirqutienenquehacerpararesolverlos,sino generarsinergiaenlosmiembrosde la organizacin para que stos, que son los ms conocedores de sus realidades, encuentrensuspropiassoluciones.Suobjetivoestratgicoes dotaralaorganizacin desupropiacapacidaddecambio.(Doyle,1988). EnelenfoquedelaCIC,lascuestionesrelacionadasconelcontenido,esdecirelqu delosproblemasysoluciones,seseparadelosprocesos,esdecirdelcmoanalizar las cosas y generar alternativas. Los miembros de la organizacin son los portadores del contenido, que constituye el conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones que pueden generarse. Esto parte de considerar que, el consultor ms experto del mundo no acumula los aos de experiencia que tiene un equipo de dirigentesdeunaempresasobresusrealidadesyposibilidades(Doyle,1988). EnlaCICelconsultoraportamtodosytcnicasparamanejarlosprocesos,facilita dinmicas grupales, y capacita a los miembros de la organizacin para que se pueda potenciarelconocimientoylautilizacindeloscontenidosqueestosmanejan. El consultor puede, adems, aportar el conocimiento de experiencias de otras empresas que puede conocer por sus trabajos anteriores, bibliografa especializada quehaconsultado,intercambioconotrosconsultores,participacineneventos,entre otras vas. Su carcter de agente externo le permite ver los problemas de la organizacin con una visin ms abarcadora, menos comprometida que las de los miembros de la organizacin. En determinados momentos puede sugerir la participacin de algn experto externo para el anlisis de problemas en los cuales la organizacinnocuenteconespecialistasdelnivelrequerido. Para integrar ambos aspectos, el contenido y los procesos, una de las primeras medidas que se sugieren por el consultor es la constitucin de un grupo de consultores internos a los que se les brinda el entrenamiento previo que resulte necesario. Entre los temas que se incluyen en este entrenamiento se encuentran tcnicas para: el trabajo en grupo, el diagnstico acelerado de situaciones, la generacin creativa de ideas, el anlisis y solucin de problemas, el manejo de conflictos,elanlisisyformulacindeestrategiasyplanesdeaccin,entreotros. 4

Enalgunasconsultoras,comoenlaprimeraquesedesarrollenlaEmpresaAntillana de Acero, el grupo de consultores internos se dedic a tiempo completo a esta actividad.Pero,lomsgeneralesquesemantenganensusactividadesydediquenal trabajo de la consultora slo una parte de su tiempo, que depender de la complejidadyvolumendelasactividadesquevayanadesarrollarydesusotrastareas enlaorganizacin.

3. HERRAMIENTASPRINCIPALESDELACIC.
Entre las herramientas de la CIC que empezaron a aplicarse en la prctica de la consultora gerencial desde mediados de los aos ochenta, se encuentran las siguientes: Modelodecambioyetapasprincipales. Laentradaylaentrevistainicial. Planosdeanlisis. Nuevoenfoquesobrelosproblemas. Anlisisdelflujodelprocesoesencial. Elenfoquesociotcnico. ElmtododeinteraccinenlaCIC. Procesodeanlisisysolucindeproblemas.(PSP) Comosucedeconmuchosdelosnuevosenfoquesgerencialesquehansurgidoenla ltima dcada, la mayora de estas herramientas no son nuevas, ni especficas de la CIC,surgieronmuchoantes,enlaesferadelaingenieraindustrial,lapsicologauotras esferas.Lonovedososepuedeencontrarensuutilizacinconensistema,enelque cada una aporta un enfoque, una forma de captar informacin y analizar la realidad desdediferentesngulos,quedespussecomplementanyseintegranenuntodo. En los puntos siguientesse presentaunresumendelascaractersticasprincipales de estasherramientas,comonosllegcomopartedelpaquetedelaCIC,conalgunos comentarios sobre los enfoques y herramientas que se fueron incorporando en aos posteriores

4. LASFASESDELACIC.
En relacin a las etapas de la CIC, segn Bell y Nadler, en general, pueden sealarse metodolgicamentecincofasesasaber: 1. Entrada 2. Diagnstico 3. Respuesta 4. Desuniny 5. Cierre.

LaEntrada.
La entrada se considera una fase y no un punto, porque abarca un proceso de concertacin de compromisos, tanto formales (contrato, logstica y en general obligaciones de ambas partes), como psicolgicos, el que constituye el aspecto ms relevante de la entrada, pues sobre este tipo de compromiso es que comienza a crearse una relacin de interaccin duradera para todas las etapas posteriores de la CIC.

ElDiagnstico
El Diagnstico debe proporcionar el conocimiento de la situacin que presenta la empresaenlosaspectosprincipalesquedebernserobjetodecambioparaalcanzarel EstadoDeseado. 6

Durante el diagnstico, las relaciones se entienden y se profundizan, ya no slo con base en las declaraciones hechas en la entrada, sino con las acciones concretas. Tambinaquelconsultorconocemuchoselementosdelaculturaorganizacionalylos valores en que interacta, todo lo cual permite facilitar la deteccin de problemas y frustraciones existentes, as como una primera aproximacin de las barreras potencialesqueseinterpondrnenelprocesodecambio.

LaRespuesta
LaetapadeRespuestacomprendelosplanesdeaccinderivadosdeldiagnsticoque leprecede.Peroesteesquemaaunquetilparaprecisarelcontenidofundamentalde laetapa,enlaprcticanosemanifiestaestrictamenteas.Hayautoresqueincluyenen la respuesta la planificacin general de este perodo, pero al respecto no hay consenso. Tambin puede ser discutible que las respuestas tengan que concentrarse en esta etapa, pues de acuerdo con el objetivo central de la CIC, de dotar a la organizacin de sus propia capacidad de cambio, desde las etapas anteriores, el procesoconceptualquesesiguegarantizaimportantesenseanzasquelaorganizacin vaincorporandoasupropiaculturayestoincuestionablementecontribuyeallogrodel objetivoprogramticodelaCIC.

LaDesunin
Ladesunincomienzademaneracasiimperceptiblementecuandolaorganizacinha comenzado a interiorizar un nuevo estilo par amaterializar su propia capacidad de cambio,sepercibeciertorechazoaseguiresquemasconceptualestradicionalesparala solucin de los problemas, etc. En general, comienza a sobrarle a la empresa la consultoraysusconsultores.Deestamaneralaconsultorahacreadosucontrario, elquelaextingueenunprocesopaulatino,aligualquesehadesarrolladounasinergia enlaquelapresenciadelconsultoryaresultainnecesaria.

ElCierre
Elcierreesunmomentoformal,dondequedabienclaroquelosobjetivosplanteados en la entrada han sido alcanzados y que los compromisos formales y sicolgicos han sidosatisfechos. Si despus del cierre se desea continuar otros trabajos en la empresa, se debe comenzar nuevamente por establecer qu nuevos compromisos acordar y los objetivos a lograr, diferenciando el trabajo de consultora concluido del nuevo a desarrollar.

5. ELMODELODEPLANIFICACINOCAMBIO.
En la CIC, como en cualquier otro tipo de consultora, es conveniente disponer de algnesquemaquepermitarepresentarenformabreveycomprensiblelalgicadel trabajoquesedesarrollarayque,almismotiempo,sirvadeorientacinmetodolgica del trabajo. El modelo que hemos venido aplicando en Cuba es el diseado por MichaelDoylequerepresentaunprocesodecambiodelasiguienteforma:

Enestemodelosedestacanlossiguientesaspectos:

Elestadoactual.
Paraunprocesodecambio,queconstituyeelobjetivoprincipaldeunaconsultora,es necesarioidentificarel Estado Actualenqueseencuentralaorganizacin,loquese lograconlarealizacindeundiagnstico. El estado actual es el punto de partida en que se encuentra la organizacin, con sus aspectospositivosqueseconstituyenenfuerzasparalograrelcambiodeseado,ylos aspectosnegativosquesonnecesariosdefinireidentificarsuscausasparaeliminarlos omejoran,convertirlosenfuerzaspositivas. En el Estado Actual es importante determinar los Stakeholders o implicados con el proceso esencial de la empresa. Los implicados son aquellas personas o grupos de personas , internas o externas al proceso esencial de la organizacin que toman decisiones, son afectados por ellas, son considerados como expertos u ocupan una posicin que les permiten apoyar u obstaculizar el proceso de toma de decisin o cambio.

LaVisin
Otro momento importante es el de la Visin, el cual, ms que en su significado semntico, se est convirtiendo en una categora del proceso metodolgico de la planificacindelcambio. LaVisinesunmtodomuynovedosodepreverelfuturo.Comenzautilizarsedesde los aos ochenta y su uso est cobrando fuerza en las visualizaciones empresariales. Esta tcnica hered de la administracin por objetivos (MBO) y la planificacin estratgicalomejorquestaspodandar. LaVisineslaimagenquesetienedelfuturo,noslodelosaspectoscuantitativosy tangibles que se desea lograr, sino tambin de aquellos elementos no mesurables y que estn relacionados con el corazn y los ideales de la persona o los grupos que visualizanelfuturo 9

Se dice que los mtodos anteriores de proyeccin se realizaban slo con la cabeza y queenlavisinsetrabajacontodoelcuerpo,incluyendolossentimientos. Con la determinacin de la Visin, la cual constituye un punto en el futuro, y el diagnstico que es el punto de partida, se puede trazar la estrategia que producir concretamenteelcambiodelahoraalfuturodeseado

LaEstrategia
Con laEstrategiaseproponenloscursosdeaccinquedeberseguirlaempresapara lograr transitar del Estado Actual al Estado Deseado que se concretan en los Planes de Accin donde se precisan qu debe hacerse, cundo, cmo, quin y con qu. Para la formulacin de la Estrategia que constituye el Programa de Cambio es necesarioidentificarlasBarrerasconquesetendrqueenfrentarlaempresa.

LasBarreras
Consideramos como barreras, aquellos obstculos que frenan o se enfrentan al procesodecambioconintensionesdedetenerlo,desviarloomalograrloypuedenser deordenobjetivoosubjetivo. Las barreras objetivas pueden ser relativas a insuficiencias concretas, materiales, escasezderecursoseinclusodetipolegal Las barreras subjetivas estn ms vinculadas a los esquemas mentales tradicionales, dadosporlafuerzadelacostumbre,eldesconocimientooelsistemadeinteresesde losimplicados. Paraestasbarrerassehacenecesariodeterminarestrategiasparticularesconelfinde sortearlas,involucrarlasenelprocesoosencillamentevencerlas.

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Elentorno
TantoenelEstadoActualcomoenelEstadoDeseadoylasBarrerasesnecesariotener encuentalainfluenciaquetieneel Entorno,tantoenelmomentopresentecomoen elfuturo. ElEntornonoesesttico,sinoenpermanenteinteraccin.Porestarazn,ningunode los momentos anteriores, el diagnstico, la visin y la estrategia , pueden considerarse inamovibles, sino en continuo y mutuo influjo, donde se desarrollan y perfeccionansucesivamenteeneltiempopormediodelaretroalimentacin.

Planesdeaccin
Otro elemento importante en el modelo de cambio ms bien identificada con la respuests, ya abordada anteriormente, son los Planes de Accin particulares, pero imbrincadosunosconotros,loscualescomprendenconciertodetalle,prcticamente, elprocesodeimplementacin. El modelo conceptual descrito hasta aqu es complementario por otros elemento smetodolgicos de importancia trascendental, lo que garantiza la consecucin de los objetivosqueseplanteaneneltiemporequerido.

6. ELEMENTOSMETODOLGICOS
Distincinentreprocesoycontenido
EsimportantedistinguirmetodolgicamenteentodoeldesarrollodelaCIC,elproceso del contenido. Estos dos aspectos, por supuesto, no pueden existit de manera independiente,sinoquesecondicionanmutuamente,escomounaaplicacinconcreta delaconocidacategorafilosficadualdecontenidoyforma. En este proceso es importante que la empresa proporciones consultores internos, sealadoscomolosespecialistasprestigiosos,queconjuntamenteconlosconsultores externosconstituyanelfococentrldeagentesdecambiodelprocesodeconsultora.

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Deestaformaymediantelapaulatinaintegracindeconsultoresinternosyexternos en un solo equipo que los una en sus objetivos comunes, se establece una estrecha colaboracin que de origen al vehculo de interaccin con la organizacin en su conjunto,esdecir,conelrestodeloscuadrosdedireccinylosempleados,loscuales debenverreflejadossusinteresesenelprocesodecambioqueseponeenmarcha.

Espritucolaborativo
La prioridad en las primeras iteraciones debe focalizarse en el espritu colaborativo, mediante la interaccin entre consultores y la organizacin, en potenciar el conocimiento que la propia organizacin posee, la experiencia ms rica que es la prcticadesusejecutivosyempleados,yverterlaenfuncindelcambio.

Planosdeanlisis
Este proceso, y la utilizacin de los planos de anlisis ms generales permiten substraer a los ejecutivos de la excesiva cercana que tienen de los problemas, analizarlosensuconjuntoyentretodosalcanzarelconsensoencuestionesclaves. En el estudio de cualquier sistema complejo, en el que intervienen diferentes componentes, procesos y factores como es el caso de una empresa, es necesario contarconunmtodoqueposibiliteordenarelprocesoderecopilacinyanlisisdela informacin,paraserselectivoenladeterminacindeloqueresultamsrelevanteen cadaetapadelprocesodeinvestigacin. El propsito de contar con un mtodo para esto es evitar perderse en los primeros momentos en un universo de informaciones de diferente naturaleza, prioridad e impacto. Elmtodolgicoyelenfoquesistmicoproporcionaunaorientacinenelanlisisde unfenmeno,sugiriendomoversedelogeneralaloparticular,esdecirempezarcon una visin general del todo, para identificar los principales componentes de un sistema y sus conexiones ms importantes y, a partir de esto, ir bajando el plano de anlisis, para centrar la atencin en componentes ms relevantes y especficos, manteniendopresentesuconexinconlaspartesrestantesdelsistema. 12

La herramienta que utilizamos en la CIC en la aplicacin de este enfoque son los llamados planos de anlisis que, para facilitar su comprensin, recibieron los siguientesnombresconvencionales: 1. PlanodelSatlite.Proporcionaunavisingeneraldetodalaorganizacinyde suspartesyprocesosprincipales. 2. Plano del Aeroplano. Cuando resulta necesario un mayor acercamiento en la comprensinyanlisisgeneraldelsistema. 3. PlanodelHelicptero.Cuandoesnecesariodetenerseenalgnpuntoespecfico delanlisis,manteniendounavisindesuselementosyconexionesmscercanos. 4. LaObservacinpersonal.Cuandoresultaconvenientebajarsedelhelicptero pararelacionarsemsdirectamenteconunproblema. 5. PlanodeanlisisdelMicroscopio.Cuandohemosllegadoalaconclusindeque es necesario estudiar en detalle un problema que hemos seleccionado por su relevancia o impacto en otros componentes del sistema, o de un proceso determinado.Aestaconclusinpuedellegarseconlaaplicacindelatcnicadel 20x80dePareto,esdecir,el20%delosproblemasqueincidenenel80%delos resultados.

Regla20x80
Unidoaesto,eslaregladel20x80,consistenteencentrarlaatencinenel20%delos problemasqueproporcionenel80%delosresultadosquesedeseen,pensandoquizs que el resto de los problemas o muchos de ellos, queden resueltos por la succin queprovocanlascuestionesmsimportantesensusolucin.

Enfoquedelaorganizacin
Laterceraconsideracinmetodolgicadetrascendenciaeselenfoquequesetengade laorganizacin.

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Tradicionalmente,digamoslaempresa,hasidoanalizadaporlaconsultoratradicional ofuncionalporsuestructurajerrquica,porlosnivelesdedireccinqueparticipany/o lasdependenciasfuncionalesimplicadasconelobjetodeinvestigacin.Conunnuevo enfoque, el de la CIC de nuevo tipo, el anlisis se realiza sobre la base de la ORGANIZACIN COMO PROCESO, es decir, partiendo del proceso esencial, que por

ejemplo,ensntesis,enunaempresaindustrialydesdeunplanodeanlisisdesatlite, pudieraser:suministros,transformacinydistribucinyventas. Apartirdeesteenfoquesedesarrollaelmodelodeplanificacinocambio,tantopara el diagnstico y la visin, como para la estrategia y los planes de accin, todo en interaccinconelentorno.

Enfoquesobrelosproblemas
Podramos sealar otras muchas consideraciones metodolgicas, tal como el nuevo enfoquesobrelosproblemas,elcualcomprendequeelposeerproblemasnoesmalo, pues permite ponerlos de manifiesto, identificarlos, priorizarlos y resolverlos, distinguindoselosdirigentescuandohanlogradoestacapacidadyelcambiomental correspondiente. En un proceso de consultora es importante identificar la actitud de los dirigentes principales de la empresa sobre los problemas y, a partir de esto, tratar de que se apropien de un forma diferente de ver las cosas, para propiciar su apertura mental anteelcambio.

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Enlatablasiguientesepresenta,enlacolumnadelaizquierdaelEnfoquetradicional que sali como resultado de procesos de generacin de ideas con varios grupos de dirigentes de diferentes empresas en las que se realizaron las primeras consultoras con el modelo de la CIC, en Cuba, y que se corresponde con experiencias en otros pases,referidasenlaliteraturayenlaprcticadediferentesconsultoresextranjeros. EnlacolumnadeladerechasepresentaElnuevoenfoque, quesepresentaporel consultorcomoalternativaparaverlascosasdemaneradiferente. Enfoquetradicionalsobrelosproblemas Losquetienenproblemassonmalos dirigentes. Mantenerocultoslosproblemas. Nuevoenfoquesobrelosproblemas Tenerproblemasnoesmalo. Losbuenosdirigentestienenunalargalistade problemasidentificados. Elpapeldeldirigentenoessolucionarellos Noadmitirquetienenproblemas. mismoslosproblemassinoviabilizarquesu equipolosresuelva. Culparaotrosdelosproblemas. Creenconocerlosproblemas,peroslo identificanlosproblemasexternos,esdecir losqueseproducenporfactoresexternosala organizacin. Notenerconfianzadequegentedeafuera delaorganizacinpuedaayudarlosaresolver susproblemas. Perspectivassobrelosproblemasamuycorto plazo Asumirsuresponsabilidadsinculparaotros. Buscarlosproblemasdentrodelaempresa, olascosasquepuedehacerlaempresapara influirsobrelosfactoresexternosquele generanproblemas. Losbuenosdirigentesnotienentemorde acudiraagentesexternosquepuedan ayudarlosaresolversusproblemas. Enfocar simultneamente los problemas actuales del corto plazo y los que pueden generarseenelfuturo

Enaosmsrecientes,nosllegunatecnologainteresanteparaabordaresteasunto, que parte de que toda situacin puede analizarse como problema o como posibilidad.SuautoraAnnOvertonexpresaSedicequeDioscreelmundoensiete das.Cadadahizoalgonuevo.Pero,eloctavodacrelosproblemas

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Enlatablasiguientesepresentaloqueimplicacadaunadeestasalternativascuando seanalizaunasituacin. Comoproblema Vemosloqueestmal Relacionadosconelpasado Enfoquemsrestrictivoyestrecho Seconviertenenamenazasypeligros Losproblemasempujan Seaplicanviejosparadigmas Se trata de mejorar lo viejo (mas de lo mismo) Nosagobian Comoposibilidad Noscentramosenloquefalta Relacionadosconelfuturo Masamplio Presentanoportunidades Lasposibilidadeshalan Requierennuevosparadigmas Vemos qu cosas nuevas debemos hacer Nosestimulan

Despersonalizarlosproblemas.
Tambin puede mencionarse el principio de despersonalizacin de los problemas, fundamentalmente en el proceso de la CIC de nuevo tipo, es decir, no buscar al responsable del problema, sino poner de manifiesto el hecho y las causas que lo originan, cohesionando as a todos y sus correspondientes esfuerzos para cambiar la situacinconlacualnoestamosconformes.

Centrarseenlascuestionesclaves.
As mismo y unido al enfoque de la organizacin como proceso, los problemas se categorizanprincipalmentedeacuerdoalprocesoesencialyalaafectacinqueellos producen,evitndosedeestemodolaclasificacintradicionaldeinternosyexternos y el culpar a otros (mplicados externos al problema en cuestin), de deficiencias intrascendentales. Este enfoque proporciona principalmente centrarse en las cuestiones claves y lo ms importante, ganar adeptos al proceso de cambio que se poneenmarcha.

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Las principales consideraciones metodolgicas relacionadas con la distincin entre procesoycontenido,planosdeanlisis,laregla20x80,laorganizacincomoproceso y el enfoque sobre los problemas, no slo significan un ahorro de tiempo inmenso, sino tambin y ms importante an, proporcionan el pensamiento estratgico del procesoydelxitodelaCICdenuevotipo.

7. LAENTRADAYENTREVISTAINICIAL.
Primerosvnculos.
Esta es la primera actividad de cualquier proceso de consultora. Consiste en el establecimiento de los primeros vnculos entre el consultor y la organizacin. Su contenido y forma de realizacin puede ser dismil, en dependencia del tipo de consultora, del estilo del consultor y de las condiciones en que se realiza la consultora. EnunaCIC,quegeneralmenteabarcatodalaorganizacinydemandaunprocesode intensa colaboracin entre sus dirigentes y el (los) consultor(es) la entrada debe realizarse con el mximo nivel de la organizacin, en un encuentro previamente acordadoyconciertaformalidad.

Primeraentrevista
Enexperienciaspersonalessiempretratodeenviarlepreviamentealmximodirigente delaorganizacinoalpatrocinadordelamisma,unarelacindepreguntassobrelos asuntos que me interesa precisar. Un ejemplo de esto, en una consultora que iniciamosrecientementeenviamoslassiguientespreguntas: 1. QuUd.desearecibircomoresultadodeltrabajoycmo? 2. QuaspectosUd.deseacontengaelInformeFinaldeltrabajo?. 3. EnquefechanecesitatenerelInforme?. 4. Qu objetivo supremo Ud. podra definir como expectativa para que la empresaobtengaenelao2006?.EsdecirelPropsitoEstratgico,queguela preparacindelaestrategia. 17

5. Ud.entiendequelaempresa,aunquetengaesamisin,debeestartambinen otrostiposdenegocios? 6. Quposibilidadesexistendeproponerlaintegracindeempresas,trasladarlasa otrosgrupos(oincorporarlelasdeotrosgrupos),ocrearotroGrupo? 7. Si para el cumplimiento de la Misin, los participantes entienden que es necesariohacerinversiones.Lorecogemos?Hastacundo? 8. Tiene algn criterio preliminar sobre actividades que pueden terciarizarse y sobreposiblesalianzasestratgicas? 9. Considera conveniente que en el grupo de anlisis y diseo estratgico participen cuadros del aparato central del ministerio o de otros grupos o empresas? 10. Existen algunas cuestiones que Ud. entienda que no deban discutirse, que debemoseludirlastcticamente? El contenido de la entrada tambin depender de cmo surge la consultora, por ejemplosolicituddelapropiaorganizacin,desunivelsuperior,recomendacionesde unaterceraparte,oproductodeunaofertarealizadaporelconsultor.Tambininfluye laexperienciaquetengaelempresariosobrelosserviciosdeconsultora,siestanoes abundantequizsresultenecesariodedicaralgntiempoaexplicarleesto. Con independencia de estos factores, en la entrevista de entrada deben precisarse, entreotros,lossiguientesaspectos: 1. el(los)problema(s)quelaempresaquiereresolver; 2. las expectativas de lo que quisiera lograrse, es decir el estado deseado como resultado a. deltrabajodeconsultora,enunafechadeterminada; b. elalcancedelaconsultora,siabarcaratodalaorganizacinosloauna parte, procesos y funciones que sern objeto de trabajo y cules explcitamentedebenexcluirse; c. lafechaenquesedeseaqueconcluyaeltrabajo; d. informacinpreliminarsobrelaactividadyorganizacindelaempresa.Si el consultor necesita ms informacin se precisar en qu momento posterior,cmoyconquinobtenerla; 18

e. si con los antecedentes que tiene y la informacin que recibe en la entrevista, al consultor le es posible, podr dar una informacin inicial sobrecmopiensadesarrollareltrabajo,susetapasprincipalesyelprecio yformasdepagodelservicio.Sinoleesposible,acordarconladireccin delaorganizacinlafechaenquelepresentarestoporescrito; 3. en nuestra experiencia personal, preferimos adelantar algunas ideas sobre cmo pensamos desarrollar el trabajo, destacando la participacin de miembros seleccionadosdelaorganizacinorganizadosenequipodeConsultoresinternos que sern previamente entrenados, dejando para un momento posterior la entregadelProgramadeTrabajoydelprecio; 4. establecimiento de lo que Schein llama el Contrato psicolgico, cuyos componentesprincipalessonlossiguientes: a. compromiso que asume el consultor de manejar con absoluta discrecin (confidencialidad) la informacin que obtenga sobre los problemas y estrategiasdelaempresa; b. el principio de despersonalizacin de los problemas que aplicar el consultor, que consiste en que todo criterio que reciba sobre comportamientos y crticas personales se valorarn en su contexto sin revelarsuprocedencia; c. necesidad de crear un clima de confianza mutua entre el consultor y la direccinymiembrosdelaorganizacin,queidentifiquealconsultorcomo un aliado de la organizacin y no como un experto, un auditor, o una especiedeinspectordeladireccin. d. las posibilidades que debe darle la empresa al consultor de acceder a documentosyentrevistasqueresultennecesariosparaeldesarrollodela consultora. e. expectativas de ambas partes sobre cmo deben ser las relaciones e intercambiosentreambos. 5. Nosiempreresultaposibleagotarenlaprimeraentrevistatodoslosaspectosque pudieran interesar a ambas partes. No obstante, entre las salidas principales de estaprimeraactividaddebenencontrarselassiguientes: a. Alcanceyprecisindelosobjetivosestratgicosdeltrabajo.

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b. Disposicindelclienteadesarrollareltrabajodeconsultorayaprobarlo queresultenecesario. c. Ladisposicinyposibilidadesdelconsultordetrabajarconelclienteenel tipodetrabajoqueserequiera. d. Compromisospsicolgicosyformalesentreambaspartes. e. Bases para la preparacin del Programa de trabajo y del contrato de servicios. f. Precisarlasprximasaccionesquerealizarn.

EltrabajoenlaCIC,comoencualquierconsultoradeprocesos,sedesarrollaenuna interaccin consultorcliente fluida con una retroalimentacin constante de los resultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden complementarse, ampliarseomodificarsetotalmente.Portanto,partedelascuestionesacordadasenla primeraentrevistapuedenajustarseenmomentosposteriores.

Anlisisdelflujodelprocesoesencial.
Cuando un consultor, o cualquier otra persona llega a una organizacin y quiere conocercmotrabajalamisma,loquelepresentanyleexplicaneslaestructura,es decir, el organigrama. Con esta informacin se puede llegar a la conclusin de que todaslasorganizacionessoniguales,tienenundirector,subdirectoresqueatiendenlas funcionesdeproduccin,tcnicas,comercializacin,recursoshumanos.Lostallereso fbricas pueden estar adscritos al director o a alguno de los subdirectores, de produccin. Conocer la estructura de una organizacin es importante, porque representa los nivelesdesubordinacin,derelacionesyesferasdeactividad.Pero,enlasestructuras ysuscomponentes(direcciones,departamentos,secciones,etc.)noesdondesecrean losproductosynilosvaloresqueapreciauncliente.Estascosassolosehacenenlos procesos, es decir en el conjunto de actividades secunciales que producen un resultado. Porestasrazones,unadelasherramientasprincipalesqueseutilizanenelmodelode unaCICeselanlisisdelflujodelprocesoesencialdelaorganizacin,esdecir,elque 20

resulta determinante en su actividad. Los flujos restantes son complementarios, derivados, o de apoyo de ese proceso. Una representacin de estos enfoques puede verseenelesquemasiguiente: Al analizar la organizacin como un proceso es posible identificar las fases o sub procesos que resultan determinantes para otorgar al producto final los niveles de calidadyrequisitoscapacesdesatisfacerlasnecesidadesdelosclientes.Parafacilitar estosanlisis,seseleccionangruposdeconsultoresinternosquetenganposibilidades de identificar problemas e insatisfacciones a partir de los cuales puedan generarse alternativasdemejoramiento. En aos posteriores, la utilizacin de esta herramienta de la ingeniera industrial en procesos de consultora gerencial, se ha complementado con tres enfoques gerencialessurgidosenlosaosnoventa: la reingeniera, iniciada con los trabajos de Hammer y Champy, con desarrollos posterioresdeJohanssson,ManganelliyHarrington,entreotros; elbenchmarking,queoriginalmentesurgicomounaherramientadeapoyopara el desarrollo de programas de calidad total, iniciada con los trabajos de Camp y Bosewell;y elenfoquedelanlisisdelaCadenadeValor,concebidoporMichaelPorter.

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Aunque sin el nivel de elaboracin y metdica que incorporaron estos ltimos enfoques,elanlisisdelflujodelprocesoesencialconelquecomenzamosatrabajara mediadosdelosaos,tenamuchoscomponentesdesarrolladosenestosenfoques.

8. ELENFOQUESOCIOTCNICO.
Paraqueelanlisisdelflujodelprocesoesencialresultemsefectivoypuedaaportar elementosquegenerenposiblesalternativasparasuperfeccionamientosetomcomo base (marco terico) el llamado enfoque sociotcnico surgido de los estudios realizados por Emery y Trist en el Instituto de Tavistock de Londres en los aos cincuentasesenta. En el enfoque sociotcnico la organizacin se concibe con un sistema, esto es, un conjuntodeelementosinterrelacionadospersonas,equipos,tcnicasquetransforman insumos materias primas, materiales, conocimientos en determinados resultados productososervicios.Todoelprocesoseconcibecomounaseriedetransformaciones desdelaentradadeinsumos,hastalasalidaconvertidaenresultados.Latareaconsiste en ir de la entrada a la salida con el menor nmero posible de errores y gastos, considerandolainfluenciadelentornoylasinterrelacioneshombremquinayentrelos propiosgruposdetrabajo. Unarepresentacindeesteenfoquepuedeverseenelsiguienteesquema: Entrelosaspectosquesedestacanenesteesquemaestnlossiguientes: 1. las organizaciones se conciben como sistemas abiertos, que estn expuestos a la influencia del entorno, que tiene impactos tanto en los aspectos tcnicos como 22

sociales; 2. para la obtencin de cualquier resultado, es imprescindible tener en cuenta la interrelacin existente entre los aspectos tcnicos (equipamiento, tecnologa, procesos)ylosaspectosdelsistemasocial(capacidades,habilidadesymotivacindel personal,culturaorganizacional,relacionesjefesubordinado,etc.).

Principiosdelenfoquesociotcnico
Entrelosprincipiosqueplanteaelenfoquesociotcnicoparaeldiseodeprocesos organizacionalesseencuentranlossiguientes: 1. El proceso como un flujo. Analizar los procesos de trabajo como un flujo de actividadescadaunadelascualestieneunaentradayunasalida. 2. Carcterabierto.Analizarlasposiblesinfluenciasdelentorno,encadaactividado proceso. 3. Todossonclientes.Encualquierproceso,todoslosparticipantessonclientesy abastecedores al mismo tiempo. El trabajador que entrega un producto semi elaborado a otro debe considerarlo como cliente, por tanto es el que debe definirlasespecificacionesconlasquedeberecibirlo. 4. Interfases mnimas. En cada interfase de un proceso se pierde energa y se aumenta el riesgo de errores. Un ejemplo son las carreras de relevos, que obligan a cada participante a reducir la velocidad de la carrera y se corre el riesgo de la cada del batn. Por tanto, los procesos deben disearse con la menorcantidaddeinterfasesposibles. 5. Sistema de compuertas. Disear los procesos de manera que un error pueda identificarserpidamenteynosetransfieraalaetapaposterior. 6. El autodiseo.Unapremisadelenfoquesociotcnicoesquelosnuevosdiseos no pueden ser impuestos por agentes externos. En una situacin ideal, los diseos alternativos deben desarrollarse por los miembros de la organizacin queoperarnelprocesoencuestin,oalmenosquetenganunaparticipacin activaenesto. 7. Especificaciones crticas mnimas. Consiste en determinar slo los marcos restrictivos mnimos, indispensables para la regulacin del proceso, dando margen a quienes operen el sistema de que puedan introducir con rapidez y 23

creatividadloscambiosqueresultenecesario.Eneltrabajodirectivo,setratade queeljefedetermineloquesequiere,entrminosderesultadosaobtener,y elejecutortengalaposibilidaddedeterminarelcmo. 8. Retroalimentacin.Paraverificarelgradodeconsecucinparcialdelosobjetivos, es necesario que los procesos se diseen de manera que pueda existir una retroalimentacinsistemticaquedebeser:cercanaaloshechos(inmediatez), frecuente y con reforzamiento positivo (no solo sealando las crticas sino reconociendotambinreconociendolosavances). 9. Responsabilidad de inicio a fin. El proceso de trabajo es un todo nico, si falla algneslabn,fallalacadena.Portanto,laresponsabilidaddetodoscontodo esfundamental.Expresionescomoestenoesmiproblema,yonotengoque verconeso,nogarantizanalcanzarlosresultadosesperados. Laaplicacindeestosprincipiosimplica,entreotrascosas,adoptarmedidasypolticas enesferascomolassiguientes: o perfiles laborales amplios, que posibiliten compartir tareas y soluciones integrales;mayordelegacinyautoridadenlosnivelesdebase; o unestilodedireccinyliderazgomasparticipativoydinmico;eliminacinde nivelesyactividadesburocrticas,simplificandoprocesosdeinformacinyde control;integrar en los perfiles laborales funciones como mantenimiento y control de calidad, que, generalmente, se manejan como actividades externas; o centrar la evaluacin y los reconocimientos y compensaciones en los resultadosfinales.

9. ELMTODODEINTERACCINENLACIC.
De sus experiencias como consultor gerencial, Michael Doyle, con la colaboracin de David Straus, disearon un proceso que denominaron Mtodo de Interaccin (MI) para la conduccin de reuniones y dinmicas grupales que recogieron en un libro que resultunbestseller.(Doyle,Strauss,1985). 24

En MI surge de las observaciones que hicieron sus autores de lo que sucede en las reuniones, cuando el propio jefe del grupo es el que dirige la actividad. En estas circunstancias,DoyleyStraussidentificaronlossiguientesproblemas: o Tendenciasamanipularloscriteriosqueseplanteenacercndolosalaopinin del jefe.Cuando el jefe anticipa sus criterios muchos miembros del grupo se inhibendeexpresarloquerealmentepiensan. o Al ocuparse simultneamente del contenido de lo que se plantea y de la conduccin del proceso, la reunin no se desarrolla con el orden y la fluidez msefectiva.Eljefeseagotams,loquelimitasucapacidadderazonamiento ylasposibilidadesdeconducirelprocesoconfluidez.Resultamuydifcilestar profundamenteenvueltoeneltemaquesediscutey,almismotiempo,poder conducirlosinprejuicios. Considerando esto, el Mtodo de Interaccin parte de separar, en una reunin o en un trabajoengrupo,elcontenidodeladiscusin,delaconduccindelproceso.Paraesto,se definen los siguientes roles: el facilitador, el registrador, el miembro del grupo y el jefe. Adems,seutilizaunaherramientadetrabajodenominadalaMemoriadelGrupo. Lascaractersticasprincipalesdeestoselementospuedenresumirseenlosiguiente:

Elfacilitador:
o Esuncolaboradorneutraldelgrupo, o noaportaideasnievalalasqueseplanteen. o Ayuda al grupo a enfocar sus energas en un propsito sugirindole mtodosyprocedimientos. o Protege a todos los miembros del grupo de los ataques personales y posibilitaquetodostenganigualoportunidaddeparticipar. o Seocupadequesegaranticetodasulogsticanecesariaantesydespusde lareunin.

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Elregistrador:
o Estambinuncolaboradorneutraldelgrupo,quenoaportaideasnievala lasqueseplanteen. o Registra en la Memoria del Grupo (ver ms adelante) las ideas que se planteen. o Su objetivo no es registrar todo lo que se dice, sino capturar las ideas fundamentalesconelmayorahorroposibledepalabras,conelconsenso delgrupo.

Miembrosdelgrupo:
o -Aportanideasyfertilizanyvaloranlasdelosdems. o Respetanloscriteriosdelosdemsymantienenladisciplinaadecuada. o Verifican que el registrador recoge las ideas en el sentido que se expresaron

Eljefedegrupo,bajolasreglasbsicasdelMtododeInteraccin:
o Noconducelareuninsinoqueseconvierteenunparticipanteactivo. o No obstante, mantiene todos sus poderes y responsabilidades, toma las decisiones finales, fija limitaciones, define previamente la agenda.

LaMemoriadelgrupo:
o Es un registro pblico y visible por todos los participantes de las ideas fundamentales que se generan en el grupo. Generalmente se recoge en hojasgrandesenunpapelgrafo. o Losparticipantesnotienenquepreocuparsedequesusideassepierdan, quedanregistradasyvisiblesparatodos. o Seevitalarepeticindeideaspudindosecomplementarofertilizarlas quesehayangenerado. 26

o Cualquier participante que se ausente temporalmente, puede informarse rpidamentedeloquesehadiscutido.

10. PROCESODEANLISISYSOLUCINDEPROBLEMAS.
Uno de los procesos ms frecuentes en cualquier tipo de consultora es el anlisis y solucindeproblemas.Latecnologaquehemosvenidoutilizandoenelmodelodela CICyque,ennuestraopinin,eslamsefectivaydidctica,encomparacinconlas propuestasqueaparecenentextosdeAdministracinodeotrasdisciplinasfuelaque tomamos del Manual de los Crculos de Calidad de una empresa transnacional en el queesteprocesotransitapor6etapasqueserepresentandelasiguienteforma:

Encadaunadelascuatroprimerasetapasseproducendosmomentos:unodeexpansin, en la que se generan ideas y; despus, otra de contraccin, en la que se reducen y seleccionanlasqueresultendemayorutilidad,conelconsensoenelgrupo.Porestasrazones, elprocesosedenominadeanlisisenacordenrepresentadodelasiguienteforma: 27

Tcnicasparaelprocesodedesolucindeproblemas(PSP)
Duranteelanlisisysolucindeproblemasseutilizancuatrogruposdetcnicasqueseaplican enlossiguientesprocesos: Paragenerarideasyrecopilarinformacin:(enlasfasesdeexpansin) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tormentadeideas(brainstorming) Escrituradeideas DiagramaPorqu?Paraqu? DiagramaCmo?Cmo? Planillasdeverificacin Entrevistasyencuestas Paraseleccionarideasylograrconsenso:(enlasfasesdecontraccin) 1. 2. 3. 4. 5. Reduccindelistado HojasdeBalance(PositivoNegativo) Votacinponderada Modelosdevaloracindecriterios Comparacionesapareadas Paraanalizaryreflejardatos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. DiagramaCausaEfecto(EspinadePescadodeIshikawa) Anlisisdelcampodefuerzas Histograma AnlisisdePareto(20x80) GrficodeSectores GrficasdeTiempo AnlisisCostoBeneficio

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Paraplanearacciones: 1. Diagramadeflujo 2. GrficodeGantt 3. DiagramadelaRutaCrtica(PERTCPM). Adems de las comentadas en los puntos anteriores, se han venido aplicando otras herramientascomolassiguientes: MapadeColores. Parafacilitarlaclasificacindelosproblemasendeterminadasfasesdeunprocesoo funciones administrativas. El color rojo: para sealar lo que esta Mal; el amarillo, lo queestRegular;yelverde,paraloqueseconsideraqueestBien. ElenfoquedelaInvestigacinAccin. Consisteenactuardeinmediatocuandosehaidentificadounproblemayestclaray es factible una solucin. Con esto, se busca ir ganando credibilidad en el proceso de consultora ofreciendo resultados desde los primeros momentos en que esto sea posible,sintenerqueesperaralaconclusindelaconsultora. Diferentesalternativasparaabordarunproblema. Dosposibilidades:una,enfrentarsusolucin;otra,olvidarsedelproblema,disear elflujoidealytrabajarparaalcanzarlo.(estoesloqueplantearonenaosposteriores HammeryChampyparainiciarunprocesodereingeniera,empezarporunahojaen blanco). LatcnicadelosCampeones. Paragenerarentusiasmoyproporcionarreconocimientoenlosgruposdetrabajoque generenmejoressoluciones.

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Estudiarlasmejoresexperiencias. Visitar otras organizaciones, del mismo tipo de actividad o que tengan resultados exitososendeterminadasactividadesoprocesos,quepodamoscopiaromejorar.(lo queposteriormentesesistematizenelbenchmarking).

11.OTROSASPECTOSDELACIC.
LacapacitacindedirectivosenlaCIC. Consecuente con el objetivo de dotar a la organizacin de su propia capacidad de cambio,la capacitacin de directivosocupaunlugarimportante enelmodelodela CIC. En la experiencia de ms de una dcada trabajando con este modelo de consultora, con la incorporacin de nuevas herramientas que han surgido en enfoquesgerencialesdeladcadadelosnoventa,lacapacitacindedirectivosyotros miembrosdelaorganizacinseproduceencuatromomentos: 1. Al iniciarse la consultora, para preparar al grupo de consultores internos en enfoques y tcnicas para dinmicas grupales, diagnostico de problemas, manejo deconflictos,anlisisdeflujos,entreotrostemas. 2. Durante el desarrollo de la consultora, en el manejo de enfoques, tendencias y tcnicasdirectamentevinculadasconproblemasquedebenserobjetodecambio. Enocasiones,estostalleresoentrenamientosseimpartenporespecialistasqueno estnparticipandocomoconsultoresdeproceso,sinoqueacudencomoexpertos. 3. Al concluir la consultora, para preparar a los miembros de la organizacin en la aplicacindenuevosenfoquesyprocesosdetrabajo. 4. Tiempo despus de concluida la consultora, para desarrollar programas de actualizacinoentrenamientosentemaspuntualesquenecesitanmiembrosdela empresacomopuedenser:procesosdenegociacin,tcnicasdeventa,formacin deequiposdirectivos,aspectosfinancieros,entreotros. Algunas particularidades que tiene la capacitacin de directivos que se realiza en los procesosdeconsultorapuedenresumirseenlosiguiente:

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 responde a necesidades puntuales, especficas, que los propios miembros de la organizacinhanidentificadocomounanecesidad; se realiza en el grupo que debe trabajar en la solucin de los problemas que demandan esos contenidos y habilidades, es decir, la capacitacin no tienen un carctercultural,sinoutilitario; el programa se disea respondiendo especficamente a los problemas y a las necesidadesdelosparticipantes; se utilizan tcnicas de la metodologa AMA (Aprendizaje Mediante la Accin) o Aprender Haciendo, en el que los casos y ejercicios se realizan sobre problemas especficosdelaorganizacin. Todoloanteriorleotorgaalacapacitacinunniveldeefectividadmuysuperiora cualquierotroprogramadecapacitacinquesedesarrollefueradeorganizacino inclusiveenelpuestodetrabajo.

12.PRINCIPIOSTICOSYCRITERIOSDETRABAJOENLACIC.
Delasexperienciasacumuladas,tantoenCubacomolasconocidasdeotroscontextos, seproponenlossiguientesprincipiosticosycriteriosdetrabajoenlaCIC. Elconsultornoesunauditor,nialguienquevinoahacerun"control"alaentidad, esuncolaborador.Supapeleseldeayudaraladireccinyalaorganizacin,en general, a identificar sus problemas y a desarrollar sus propias capacidades para resolverlos. La informacin que obtenga un consultor en un trabajo de consultora no podr ser utilizada por ste, ni divulgada, ni comentada, sin la previa autorizacin del dirigentemximodelaorganizacin. La informacin que obtenga el consultor en entrevistas personales, o en conversaciones, que sostenga con personal de la entidad no ser trasmitida a la direccin de la entidad, si el consultor no lo considera necesario o conveniente. Todo miembro de la organizacin en consultora tiene que sentirse en absoluta confianza con el consultor, para decirle todo lo que piensa sobre algo, o sobre alguien,sineltemordequeestovayaaserconocidoporalgunaotrapersonadela organizacinyquevayaaperjudicarlo. 31

 La confidencialidad y la discrecin absoluta, hacia adentro y hacia afuera de la organizacin,esunprincipiodealtovalorticoenunprocesodeconsultora. Con independencia de quin haya solicitado los servicios de consultora, el jefe mximo de la organizacin, o un nivel superior a ste, la informacin que se obtenga de la consultora y la presentacin de los resultados de sta, no las expondrelconsultor,sinoeljefemximodelaorganizacin.Laconsultoranoes del"consultor"sinodelaentidadqueesobjetodelaConsultora. Consecuentemente con esto, cualquier informacin sobre la consultora que sea solicitada por un "nivel superior" de la organizacin en consultora ser previamentediscutidaconeljefedelaentidadydebersersteelquelaofrezca.

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