LA EMPRESA FAMILIAR

1. CONCEPTO

Segn el Dr. Miguel ngel Gallo[1], una empresa familiar se define como aquella en donde:

Una o ms familias poseen ms del 50% de las propiedad de la empresa; Existen miembros de la familia ocupando cargos directivos dentro de la empresa; Los miembros de la familia consideran que esa empresa va a ser transferida a las siguientes generaciones.

2. GENERALIDADES

Las empresas familiares, tienen su origen en la necesidad de satisfacer las necesidades de los miembros de la familia, liderado normalmente por uno de los padres y que exige el vnculo directo de por lo menos uno de sus integrantes para que contine operando.

Su duracin depende de la supervivencia de su fundador, ya que algunas de estas empresas pueden durar dos generaciones en donde crecen y alcanzan mayores niveles de desarrollo, sin embargo, las empresas que subsisten ms de tres generaciones son limitadas.

Este tipo de empresas, estn compuesta por tres sistemas: la propiedad, la familia y el trabajo, los cuales relacionados entre s, permiten la identificacin de la problemtica que surge en una empresa de esta ndole. Lo anterior teniendo en cuenta que estos sistemas cambian alrededor de las generaciones, dando origen a las diferentes combinaciones, cuyas caractersticas y motivaciones son:

COMBINACIN No. 1. Se caracteriza porque es el propietario, que no pertenece a la familia y no trabaja en la empresa. Sus motivaciones se basan en la obtencin de ganancias econmicas con los dividendos de la empresa.

 COMBINACIN No. 2. Se caracteriza porque es el miembro de la familia, que no es propietario y no trabaja en la empresa. Su motivacin principal es preservar la tendencia de la unidad familiar.

COMBINACIN No. 3. Se caracteriza porque es el empleado que trabaja en la empresa y no es miembro de la familia ni propietario. Su motivacin es obtener estabilidad y condiciones ptimas de trabajo.

COMBINACIN No. 4. Se caracteriza porque es el propietario que trabaja en la empresa pero no es miembro de la familia. Su motivacin es profesionalizar la empresa para aumentar su rendimiento.

COMBINACIN No. 5. Se caracteriza porque es el miembro de la familia que es propietario pero no trabaja en la empresa. Su motivacin principal es obtener dividendos de la empresa.

COMBINACIN No. 6. Se caracteriza porque es el miembro de la familia que trabaja en la empresa pero no es propietario. Su motivacin se basa en el reconocimiento por ser miembro de la familia y por obtener mejores puestos en la empresa.

COMBINACIN No. 7. Se caracteriza porque es el miembro de la familia que es propietario y trabaja en la empresa: usualmente es el fundador. Su motivacin es mantener el nexo familiaempresa, proteger a largo plazo la empresa, conservarla para las futuras generaciones y no en la obtencin de dividendos.

Entre el nmero de empresas constituidas, las empresas familiares constituyen la columna vertebral del desarrollo econmico, hecho que estadsticamente se ve reflejado en el hecho de que el porcentaje de los negocios en el mundo controlados por familias corresponden aproximadamente al 90%.

Las ventajas competitivas de este tipo de empresas se desarrollan y fortalecen a travs de las habilidades, es decir, a aquellas ventajas que nos llevan a tener una mejor eficiencia en la empresa y un mejor beneficio, relacionndose con la rentabilidad de la empresa.

Segn Miguel ngel Gallo, las ventajas competitivas de una empresa familiar son la unidad, la cual se caracteriza por la existencia de intereses comunes; autoridad reconocida; confianza mutua y compenetracin y, el compromiso familiar, que se caracteriza porque hay entrega a un ideal; sacrificio personal; exigencia de lo mejor y pensamiento a largo plazo.

De igual forma resalta el hecho de que cuando estas ventajas se pierden, por efectos de rencillas en la familia propietaria o por la presencia de alguna de las trampas familiares, las cuales desarrollaremos ms adelante, la empresa familiar corre el riesgo de pasar rpidamente de lo ptimo a lo psimo, de transformar la unin en desunin, el compromiso en abstencin, los intereses comunes en intereses en conflicto, la autoridad reconocida en fracciones divididas, la confianza mutua en recelo, la comunicacin en murmuracin, la compenetracin en odio personal, la flexibilidad en rigidez al cambio, la entrega a un ideal en negociacin de la entrega, el sacrificio personal en reivindicacin de los sacrificios anteriores, la exigencia de lo mejor en refugio de ineptos y el pensamiento a largo plazo en el hoy es lo importante.

3 CARACTERSTICAS

Las empresas de esta ndole se caracterizan por los siguientes aspectos:

1. Tomar las decisiones apropiadas con respecto a los problemas que afectan a todas las compaas.

2. Estar en la capacidad de evaluar los procedimientos que gobiernan las conductas de su fundador, la familia y la empresa.

3. Desarrollar habilidades que les permitan identificar y resolver las dificultades que plantean los procedimientos que gobiernan las conductas y asumir estrategias para promover el crecimiento de la empresa, transferir el poder y el control dentro de la misma, manteniendo y acrecentando la unidad familiar.

4. Un alto sentido de pertenencia, es la ms sobresaliente y se caracteriza porque los fundadores que construyen una empresa familiar pueden llegar a sentir pasin debido a que la empresa es su

creacin y para muchos su razn de ser y vivir, razn por la cual, la alimentan e impulsan su desarrollo.

5. La dedicacin, la cual parte de los fundadores de una empresa familiar y se extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el xito de la empresa y que se manifiesta en la responsabilidad familiar en comn por la cual estn dispuestos a consagrar ms tiempo y energa en el trabajo.

6. El compromiso, el cual igualmente parte de los fundadores de una empresa familiar y se extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el xito de la empresa y que se manifiesta en un excelente servicio al cliente en todos y cada uno de los aspectos relacionados con la atencin y el servicio.

4. CAUSAS POR LAS QUE FRACASA UNA EMPRESA FAMILIAR

Entre las causas para que una empresa familiar no perdure se encuentran:

1. Por los motivos que afectan a otro tipos de empresas, entre los que se encuentran

La oportunidad de vender a un precio atractivo, La capacidad de prever los cambios del mercado o adaptarse a ellos, La recesin, Los problemas de seguridad de nuestro pas, La insuficiente inversin en Investigacin y Desarrollo, El inadecuado control de los gastos, La falta de acceso a capital a un costo razonable.

2. Por los problemas que la afectan directamente, como son:

 La incapacidad de encontrar capital para crecer sin diluir la participacin de la familia en el control total de la propiedad, La incapacidad de equilibrar ptimamente la necesidad de liquidez de la familia, La necesidad de efectivo de la empresa, La deficiente planificacin patrimonial, La falta de voluntad por parte de la generacin anterior para renunciar a la propiedad y a la direccin en el momento oportuno. La incapacidad de atraer y retener a unos sucesores competentes y motivados. La rivalidad desenfrenada entre hermanos que impide el acuerdo sobre la eleccin del sucesor, La incapacidad de atraer y retener a altos ejecutivos competentes no pertenecientes a la familia, Conflicto sin solucin entre la mentalidad del Consejo de Familia, la Junta Directiva y la propia empresa. La incapacidad de desarrollar estructuras de gobierno que supongan una asignacin ptima de funciones a las distintas instituciones u rganos de gobierno.

3. Por la presencia de algunas de las trampas genricas, es decir, los riesgos propios de la empresa familiar, los cuales generan falencias o errores continuos en el desarrollo de su actividad econmica, los cuales conllevan a su fracaso.

4. TRAMPAS GENRICAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Con el objetivo de ahondar en los aspectos relacionados con las causas por las cuales una empresa familiar fracasa, a continuacin se presentan cada una de las trampas genricas, a saber:

1. PRIMERA TRAMPA: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organizacin[2]

Requiere identificar que existe una diferencia entre ser el dueo y ser el directivo de una empresa, la cual radica en que la propiedad de las acciones se adquiere por compra, herencia u otros mecanismos, mientras que la capacidad de dirigir se adquiere a travs de la experiencia y la formacin.

La coincidencia entre propiedad y capacidad de direccin, se presenta en los primeros aos de desarrollo de la empresa familiar y conforme a su evolucin y al cambio de sus entornos competitivos, son necesarias nuevas capacidades estratgicas y directivas.

El ser propietario no garantiza ser un buen lder ni el tener capacidades de direccin adecuadas a las nuevas situaciones de la empresa. Por lo tanto, hemos de formar a nuestros hijos para que sean buenos propietarios, directivos o ejecutivos sin colocar en riesgo a la empresa, as: a nivel acadmico, dndole a conocer las herramientas bsicas que le permitan la toma de decisiones; conocimiento en estrategia, estructura, sistemas de direccin (promocin, remuneracin, evaluacin), endeudamiento y sucesin; y, a nivel profesional, complementando la formacin acadmica con el mbito laboral, con el objetivo de buscar nuevos nichos de mercado.

2. SEGUNDA TRAMPA: Confundir los flujos econmicos en la empresa familiar[3]

Esta trampa usualmente se manifiesta cuando la empresa familiar no cumple con las reglas del mercado para generar y repartir adecuadamente el valor econmico agregado, el cual da lugar a los siguientes flujos econmicos:

|Remuneracin a los miembros y directivos de la empresa. En este tipo de empresas, las retribuciones econmicas deben realizarse a | |valor de mercado, sin embargo en algunas de ellas, el trabajo de los miembros familiares no se retribuye como debe ser, con la | |promesa de que esa empresa ser suya en un futuro, lo que genera problemas de motivacin y desconfianza ante el resto de los | |empleados. | |Rendimiento e inversin del capital de la empresa. En este tipo de empresas, el reparto de los dividendos de la empresa a los |

|accionistas, no son acordes con los resultados del ejercicio. Si la poltica de dividendos, reinversin y ampliacin de capital no| |est acorde con el comportamiento de la empresa, sta puede capitalizarse o descapitalizarse inadecuadamente, ocasionando la | |separacin de sus accionistas. | || |Relacin Estado-Empresa. Algunas empresas familiares no pagan sus impuestos reales al Estado, estableciendo una doble | |contabilidad. Este hecho usualmente es conocido por algunos empleados de la empresa, que en el momento en que se presenten | |diferencias entre stos y la familia, suele ser utilizado como mecanismo de chantaje, colocando en peligro la unidad familiar, la| |seguridad y la misma empresa, dependiendo de la gravedad del asunto. | || |Venta y compra a los proveedores y clientes de la empresa: Situaciones similares a la remuneracin de miembros familiares pueden | |presentarse cuando uno de ellos se convierte en cliente o proveedor de la empresa, afectando su poltica comercial. Al entrar en | |juego los lazos afectivos, se impide que la empresa le ofrezca, a este miembro familiar, un trato igual al que se le brinda a | |proveedores y clientes externos, lo cual dificulta que se le compre o se le venda, al valor de mercado. | || |Fusin de los activos familiares con los activos de la empresa. La confusin de flujos econmicos tambin hace referencia al tipo | |de activos que suelen involucrar los empresarios familiares dentro de los negocios. Por definicin, los activos de un negocio son | |aquellos que son necesarios para poder ejercer su actividad productiva y comercial. La trampa en la que se cae usualmente es la | |de incluir activos de la familia dentro de la empresa, prcticas que se prestan, usualmente, para generar problemas al interior de |

|la familia. | || |TERCERA TRAMPA: Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales[4] | || |Los lazos de afecto son propios de la familia y los lazos contractuales son propios de la empresa. Cada una de estas dos | |instituciones (familia y empresa) tienen definidos sus propios valores y caractersticas como pilares de su xito. Por su parte, | |la familia encontrar en la unidad, el compromiso y el afecto, caractersticas que la harn mucho ms fuerte, mientras que la | |empresa encontrar en la competitividad, la eficacia y el logro de resultados, aspectos que fortalecen su crecimiento. | || |La trampa en la que caen muchas empresas es creer que los aspectos o caractersticas de estas dos instituciones pueden sobreponerse| |unas sobre otras o peor an, reemplazar unas por otras en la labor diaria de una empresa familiar. |

5 CUARTA TRAMPA: Retrasar innecesariamente la sucesin[5]

Esta trampa se constituye en un impedimento para que la empresa desarrolle una estrategia de continuidad y crecimiento en el futuro.

La sucesin directiva y patrimonial, es un proceso complejo que debe desarrollarse ms o menos 10 aos antes del evento, tiempo en el que el fundador debe tomar conciencia de la necesidad de dejar la empresa en manos de sus hijos, aportndoles toda su experiencia y conocimiento sobre la dinmica del negocio, formndolos como los futuros directivos, propietarios y/o accionistas y/o miembros de Junta Directiva.

Elementos que interfieren en el proceso de sucesin, son:

La Triple Coincidencia. La necesidad de sucesin se da en una etapa compleja para la empresa, cuando se presenta la triple coincidencia, la cual corresponde a hechos que se presentan al mismo tiempo y que corresponden a la maduracin del producto, las capacidades directivas del fundador disminuidas y el mantener el status econmico de la familia.

El ejercicio del poder. Tal vez la razn fundamental para retrasar la sucesin sea el de mantener el poder en las manos debido a todas las razones expuestas al inicio, entre ellas temor a la muerte, a la soledad, a que destruyan el patrimonio, o simplemente a que el poder genera las mejores o peores pasiones y el tenerlo siempre ser muy atractivo, quin tiene el poder no lo quiere soltar, y quin no lo tiene lo desea poseer.

Como mencionamos al comienzo de este tem, el proceso de sucesin debe ir trabajndose con anterioridad, entre tanto, el aprendizaje en la empresa por parte de los hijos es un aspecto importante para que se formen como futuros directivos y/o propietarios, sin embargo, no todas las edades padre e hijo son adecuadas para trabajar juntos, razn por la cual se han estructurado las siguientes fases:

Primera fase: La relacin de trabajo entre un padre joven y un hijo joven no es nada fcil, debido a que el hijo esta pasando por su adolescencia, mientras que el padre mira hacia atrs y reflexiona sobre lo que ha conseguido en su vida, lo cual se presta para la produccin de tensiones dentro de la relacin laboral. Por esto, en este rango de edades no se recomienda que trabajen juntos.

Segunda fase: Cuando el padre se encuentra entre los 50 y 60 aos y el hijo entre los 25 y 28 aos. En esta etapa el padre ya tiene una empresa robusta, es un hombre tranquilo, conciliador y con disponibilidad de ensear su conocimiento. El hijo acaba de terminar la universidad pero le falta experiencia y ste lo reconoce. La compatibilidad en este perodo se debe a la voluntad del padre de ensear, apoyar y promover a su hijo y al inters de ste por crecer y no amenazar la posicin de su padre.

Tercera fase: Cuando el padre se encuentra entre los 65 aos y el hijo entre los 35 aos. En esta etapa, el padre se encuentra indeciso sobre entregar o no la empresa a su hijo y ste ya se siente capaz de encargarse de la empresa. La relacin laboral padre-hijo en esta etapa es difcil, debido a la lucha del hijo por el poder y el deseo del padre por demostrar sus capacidades y el valor de su

jerarqua. Esta es una etapa totalmente errnea para que padre e hijo trabajen juntos, se empieza a retrasar la sucesin y coincide con la etapa de mortalidad de la empresa familiar.

Cuarta fase: Cuando el padre se encuentra alrededor de los 75 aos y el hijo entre los 50 aos, el padre generalmente contina al mando de la empresa y la posibilidad para que padre e hijo trabajen juntos se reduce a su mnima expresin. En ocasiones se presenta primero la jubilacin del hijo que la renuncia del padre.

A travs de estas fases, el padre (Fundador) y su(s) hijo(s) pueden llegar a conocer, mutuamente, sus prioridades en cuanto a sus vidas e identificar sus intereses en relacin con el futuro del negocio. Finalmente, lo ms importante en el proceso de sucesin es la transmisin de los puntos fundamentales de la cultura de la empresa a aquellas personas que la han de vivir y hacer evolucionar.

5 QUINTA TRAMPA: Carencia de valores y virtudes de los miembros de una empresa familiar[6]

Esta trampa, bastante comn en nuestros tiempos, representa en las acciones diarias de los miembros de una sociedad.

El asumir el poder de la empresa familiar tan slo para satisfacer las preferencias personales, tomar ventaja econmica de la misma y caer en comportamientos corruptos con el fin de sostenerse en el poder, son actos que demuestran que dentro de la empresa no existe una cultura basada en valores ni en las virtudes propias de un buen directivo, por el contrario, se pone en manifiesto el liderazgo negativo que ejerce la direccin sobre el resto de la organizacin.

La falta de valores y virtudes se ve reflejada en aspectos como la infidelidad, los comportamientos corruptos, el machismo, el alcoholismo, la drogadiccin, la deshonestidad, entre otros, los cuales contribuyen a la mortalidad de estas empresas. La ausencia de valores, adems de transmitirse en toda la empresa, afecta el sentido tico del trabajo y las relaciones jefe-empleado / empleadoempleado, reflejando una lgica de permisividad.

Los valores como ventaja competitiva. Los valores suelen consolidar econmica y familiarmente una empresa llenndola de fuerza y poder frente a otras que no los tienen. Se ha definido que

algunos de los valores encontrados en empresas familiares exitosas son los denominados valores ELISA, los cuales han sido adoptados como parte de su cultura empresarial, la cual est compuesta de tres elementos: en primer lugar, se encuentran las creencias, es decir, la conviccin de que hay algo apropiado que hacer en una situacin determinada; en segundo lugar, se encuentran los artefactos, es decir, los objetos visibles que se consideran tradicionales y forman parte del negocio, como son: el mobiliario de la oficina del fundador de la empresa, las marcas y distintivos, las expresiones que se repiten en la oficina, entre otros; y, por ltimo se encuentran los valores, que corresponden a aquellos que han sido implementados por el fundador y a travs del tiempo, transmitindolos de generacin en generacin. Existen cinco valores, a saber:

Excelencia: Los miembros de una empresa familiar deben estar en una permanente bsqueda de la excelencia en los productos, los servicios, la marca, la organizacin, la atencin al cliente, en las relaciones con los actores externos a la empresa y en el trato cotidiano con cada uno de los miembros de la empresa sin distinciones de cargos.

Laboriosidad: Se considerada como una de las fortalezas de la empresa familiar, se basa en la dedicacin al trabajo en bsqueda del xito, con el compromiso de cada miembro de la empresa.

Iniciativa: Este valor se refleja en la disposicin a cambiar y crecer, teniendo en cuenta la posibilidad de asumir riesgos en inversiones futuras para trabajar por la continuidad de la empresa.

Sencillez: Practicada en la vida privada de cada uno de los propietarios de la empresa y en las polticas tanto internas como externas que desarrolla la empresa con sus diferentes actores.

Austeridad: Las empresas familiares deben ser prudentes en el momento de contratar gastos, no solamente por ser el patrimonio de la familia el que se arriesga, sino para ensear a sus empleados el valor del ahorro en las decisiones diarias que se toman en la empresa.

De esta forma, los valores en una empresa permiten:

Posicionar una cultura empresarial.

 Marcar patrones para la toma de decisiones. Sugerir topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promover un cambio de pensamiento. Ejecutar estrategias con base en los valores. Lograr una baja rotacin de empleados. Ensear el significado del trabajo.

Una cultura basada en valores es el cimiento para que la empresa contine siendo un medio para transmitir las enseanzas de los fundadores a las siguientes generaciones y a la sociedad en general, tanto en situaciones de prosperidad como de dificultad e incertidumbre.

5 SEXTA TRAMPA: Amenazas de extorsiones a la empresa familiar por parte de grupos al margen de la ley[7]

Esta trampa ofrece un ambiente externo peligroso para el desarrollo de la empresa familiar, adems de encontrar en sta un sitio perfecto para su financiacin. Este tipo de eventos afectan por una parte, al empresario debido a que le resta a la empresa capital de trabajo y coloca en riesgo la supervivencia de su familia y por otra, al pas, dado a que fomenta el crecimiento de los grupos al margen de la ley.

5 SPTIMA TRAMPA: Creerse inmune a las seis trampas anteriores[8]

Esta trampa se presenta generalmente cuando las empresa han alcanzado xito y su fundador se siente orgulloso de sta, sin embargo, es importante tomar conciencia que toda empresa familiar puede caer en alguna de las trampas genricas, siendo necesario que la familia se concientice del riesgo y solicite la ayuda necesaria para contrarrestarla.

6 TIPOLOGAS DE EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas de ndole familiar no deben ser analizadas teniendo en cuenta su desempeo econmico sino a travs del desempeo familiar, sin embargo, se deben tener en cuenta factores como la necesidad de obtener un mejor desempeo econmico y familiar, lo que nos lleva a concluir que no todas las empresas son iguales, ya que poseen elementos particulares y/o especficos que las caracterizan, teniendo en cuenta el nivel de confianza que se tenga en el ncleo familiar y fuera de ste, as como su planeacin estratgica.

Con base en lo expuesto anteriormente, los tipos de empresas familiares son:

Empresa Familiar Crtica. Es aquella que no posee una planeacin estratgica ni una confianza familiar ni una confianza externa; su confianza y su planeacin estratgica es negativa. Usualmente tienen un desempeo econmico y familiar negativo debido a que no hay unidad ni compromiso por parte del ncleo familiar generando un ciclo vicioso cada vez ms negativo. En Colombia, este tipo de empresas pueden llegar a ocupar el 30% del conglomerado de empresas familiares.

Empresa Familiar Astuta. Es aquella que presenta una planeacin estratgica fuerte, sin embargo su confianza familiar es negativa, transmitiendo desconfianza a los externos. Usualmente son empresas que han transcendido a mercados internacionales y han logrado pasar a la segunda y tercera generacin; suelen tener un desempeo econmico excelente, pero su desempeo familiar es negativo, generndose conflictos y divisin de intereses. En Colombia, este tipo de empresas pueden llegar a ocupar el 18% del conglomerado de empresas familiares.

Empresa Familiar Ingenua. Es aquella que presenta una confianza familiar y en externos positiva, pero no tienen una planeacin estratgica adecuada, por el contrario es obsoleta y negativa.

Usualmente son empresas que no son rentables, tiene un mal desempeo econmico, no genera valor agregado, pero se mantiene por a los miembros de la familia lo nico que les interesa es que la empresa les genere dividendos diarios, sin exigir mayor rentabilidad; adems, no tienen sistemas de control adecuados, razn por la cual a travs del tiempo, empiezan a convertirse en crticas debido a su desorden estratgico y a la falta de confianza de los hijos en las capacidades y habilidades directivas del padre. En Colombia, este tipo de empresas pueden llegar a ocupar el 34% del conglomerado de empresas familiares.

 Empresa Familiar Ideal. Es aquella que puede firma un Protocolo Familiar[9] porque tienen una buena confianza familiar y externa y una planeacin estratgica adecuada que les permite tener una buena rentabilidad. Tanto su desempeo econmico como familiar son positivos. En Colombia, este tipo de empresas pueden llegar a ocupar el 18% del conglomerado de empresas familiares.

7 QUE HACER CUANDO SE PRESENTAN ALGUNAS DE LAS CAUSAS.

7 Hacer reuniones de familia, con el objetivo de hallar los valores que comparten y que pueden ayudar a mantener la tradicin e integrar apropiadamente a la familia en el negocio, estas pueden contar con la colaboracin de un consejo familiar o un facilitador externo que permita que todos fluyan en la misma direccin, todo lo anterior con el objeto de preservar la unidad y el compromiso familiar.

7 Autoevaluar la gestin de la empresa familiar con el fin de determinar la existencia de alguna de las trampas genricas, a travs de la respuesta de los cuestionamientos relacionados en la auto evaluacin que hallar al final del presente paper.

7 Elaborar una planeacin estratgica, con el objetivo de buscar soluciones que sean implementadas en el futuro y, as comprender hacia dnde va la empresa y con base a esto, determinar cuales son los conocimientos, las habilidades y la experiencia que requieren los lderes de las siguientes generaciones.

7 Implementar una junta directiva en la que no intervengan miembros de la familia, ya que estos permiten que exista objetividad y sirven para guiar el proceso.

7 Identificar a que tipologa de empresa familiar pertenece, con el objetivo de comprender qu camino debe seguir la empresa? o qu opciones tienen para mejorarla?, de modo que:

Empresa Familiar Crtica. Puede seguir tres caminos:

1. Dejar de ser una empresa familiar debido a la dificultad de generar confianza, para lo cual, lo ms recomendable es que se venda la empresa, que se reparta su capital entre los accionistas y que cada uno determine el uso de su dinero.

2. Elaborar un plan estratgico que exija mayor capacitacin a los miembros de la familia. Este procedimiento incluye la formulacin e implementacin de una nueva estrategia que se inicia con una capacitacin formal de los miembros de la familia y puede venir aprobada por un consejo de administracin conformado por externos.

3. La familia puede decidir que quiere llegar a se una empresa ideal, para lo cual debe inicialmente generar una confianza familiar y una confianza en externos, aspecto que requiere cambiar el liderazgo; el marco estructural de las barreras histricas; eliminar prcticas que deterioran la confianza y reemplazarlas con aquellas que refuerzan el trabajo en equipo; despedir o redirigir a aquellos que continan con las dudas; reforzar el grupo para alcanzar el cambio; y soportarse en lo resultados que se van obteniendo.

No se recomienda la elaboracin de un protocolo familiar hasta que la cultura de la empresa familiar mejore, buscando evitar caer en alguna de las trampas genricas.

Empresa Familiar Astuta. Puede seguir dos caminos:

1. Dejar de ser una empresa familiar, por el hecho de ser una empresa con buena rentabilidad y ventajas competitivas, pero que debido al conflicto y la divisin de intereses pueden llegar a destruir el ncleo familiar.

2. Mejorar la confianza tanto a nivel familiar como a nivel externo.

No se recomienda la elaboracin de un protocolo familiar hasta que la cultura de la empresa familiar mejore, buscando evitar caer en alguna de las trampas genricas.

Empresa Familiar Ingenua. Tiene un camino: Convertirse en una empresa familiar ideal, as:

1. Implementando un programa de planeacin estratgica efectivo.

2. Aprovechando las ventajas de su confianza con externos y permitiendo la asesora hacia una cultura familiar sin trampas genricas, mediante un protocolo familiar.

Empresa Familiar Ideal. Tiene solo un camino: Permanecer siendo una empresa familiar ideal mediante el fortalecimiento constante de la planeacin estratgica y la confianza. Es necesario que el protocolo familiar se implemente con el acuerdo de los miembros de la familia que estn involucrados en la empresa, y no como una iniciativa individual. As mismo, es de vital importancia que este protocolo se cumpla, manteniendo mecanismos de revisin que no permitan que esta empresa familiar caiga en la sptima trampa genrica: Creerse inmune a las seis trampas anteriores, porque hasta el momento lo han sabido llevar. Es recomendable contar con la ayuda de un especialista que gue a la familia en este proceso.

8 AUTO EVALUACIN PARA DEFINIR LA PRESENCIA DE TRAMPAS FAMILIARES EN SU EMPRESA

A continuacin se presentarn una serie de preguntas sobre cada una de las 7 trampas familiares.

Quin debe desarrollar las preguntas?

Los propietarios familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algn tipo de direccin y/o influencia en su manejo. Los propietarios no familiares que trabajen en la empresa y/o ejerzan algn tipo de direccin y/o influencia en su manejo. Uno o dos empleados de la empresa que sean escogidos por los miembros de la familia, como personas clave para el buen desarrollo de las preguntas.

Primera trampa: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organizacin.

| |SI |NO | |Los miembros de la familia estn capacitados para los cargos que desempean? | | | |Ser miembro de la familia no es una ventaja para ingresar a la empresa? | | | |En la empresa, poseen mecanismos para la evaluacin de competidores que le permitan generar una estrategia | | | |diferenciada? | | | |La empresa conoce sus ventajas competitivas frente a la de sus competidores? | | | |En la empresa se elabora un plan estratgico con objetivos a corto, mediano y largo plazo? | | | |La empresa cuenta con una junta directiva conformada por miembros externos de la familia que le ayuden a pensar en la | | | |estrategia de la empresa? | | | |Se establecen sistemas de evaluacin y remuneracin fija y variable relacionados con la estrategia planeada? | | | |La empresa cuenta con una estructura basada en la estrategia planeada? | | |

Si usted respondi NO a ms de cuatro preguntas, su empresa ha cado en la primera trampa familiar.

Segunda trampa: Confundir los flujos econmicos en la empresa familiar.

| |SI |NO | |En la empresa se ha establecido un porcentaje de dividendos acordado con la Asamblea General de Accionistas sobre las | | | |utilidades retenidas al final del ao? | | | |Se remunera el trabajo de los miembros familiares a valor del mercado? | | | |Los recursos de la empresa no son para uso personal de los accionistas? | | | |Las cuentas bancarias de su empresa estn divididas de las cuentas de su familia? | | |

|Los miembros familiares que son clientes de la empresa reciben igual trato que los clientes externos? | | | |Los miembros familiares que son proveedores de la empresa reciben igual trato que los proveedores externos? | | | |La declaracin de utilidades es limpia y honesta? | | | |La empresa siempre factura los impuestos legales? | | | |La empresa paga los impuestos que le corresponden? | | |

Si usted respondi NO a ms de cuatro preguntas, su empresa ha cado en la segunda trampa familiar.

Tercera trampa: Confusin de lazos de afecto con lazos contractuales.

| |SI |NO | |La empresa cuenta con procedimientos para evaluar y recompensar el desempeo de sus miembros familiares? | | | |En la empresa siempre se fijan niveles de endeudamiento con el aval de los miembros familiares? | | | |La empresa cuenta con mecanismos de transmisin y reparto de la propiedad entre los miembros de la familia? | | | |Las actitudes de cada miembro familiar sern tenidas en cuenta en el momento de repartir la propiedad? | | | |En las relaciones laborales familiares se presenta una tensin contractual? | | | |Para usted, Los conflictos familiares no son un impedimento para el desarrollo de la estrategia empresarial? | | | |Los miembros de la familia evitan que los conflictos familiares se conviertan en asunto pblico? |||

Si usted respondi NO a ms de tres preguntas, su empresa ha cado en la tercera trampa familiar.

Cuarta trampa: Retrasar innecesariamente la Sucesin.

| |SI |NO | |La empresa cuenta con un programa de desarrollo profesional para miembros del grupo sucesor? | | | |Usted como fundador esta dispuesto a aceptar la prdida del control del personal, delegacin de decisiones y autoridad| | | |para dejarlo en manos de la siguiente generacin? | | | |Como fundador, Ha pensado en un proceso de sucesin? | | | |La empresa ha evolucionado sus productos de acuerdo con os cambios del entorno? | | | |El fundador sigue al mando de la empresa sin reducir sus capacidades directivas? | | | |Decide asumir riesgos empresariales sin temer por el status econmico de su familia? | | | |Tiene ms de 65 aos y sigue vinculado a la empresa, pero dejando las tareas diarias a otro miembro de la misma? | | | |Como fundador, usted est de acuerdo con capacitar a un externo o miembro familiar para que ocupen su cargo cuando se | | | |realice la sucesin? | | |

Si usted respondi NO a ms de cuatro preguntas, su empresa ha cado en la cuarta trampa familiar.

Quinta trampa: Carencia de valores y principios de los miembros de una empresa familiar.

| |SI |NO | |Dentro de la familia existe una buena transmisin de valores? | | | |La dinmica de la empresa se basa en valores consolidados de la familia? | | |

|Es necesario que miembros directivos y trabajadores de la empresa sean personas con buenos principios y valores, que | | | |al trabajar honestamente, generen los resultados esperados? | | |

Si usted respondi NO a una pregunta o ms, su empresa ha cado en la quinta trampa familiar.

Sexta trampa: Amenazas de extorsiones a la empresa familiar por parte de grupos al margen de la ley.

| |SI |NO | |Algn miembro de su familia o empresa ha estado exento de ser vctima de las extorsiones y/o amenazas por parte de | | | |grupos alzados en armas y/o grupos de delincuencia comn? | | | |Los miembros de la familia tienen claro qu hacer en caso de extorsiones o secuestros a miembros de la empresa y de la| | | |familia? | | | |Dentro de la familia, se han establecido reglas de seguridad para estar presentes en lugares pblicos, eventos | | | |sociales? | | |

Si usted respondi NO a una pregunta o ms, su empresa ha cado en la sexta trampa familiar.

Sptima trampa: Creerse inmune a las seis trampas anteriores.

| |SI |NO | |Desde su inicio, mi empresa familiar se h visto afectada por alguna de estas trampas? | | | |Considero necesario recurrir a expertos si presumo que mi empresa puede estar cayendo en una trampa familiar? | | |

|Considero que mi empresa, en algn momento, podra ser atacada por alguna de estas trampas? | | |

Si usted respondi NO a una pregunta o ms, su empresa ha cado en la sptima trampa familiar.

Para obtener una fotografa instantnea de su empresa en cuanto a las trampas familiares, por favor indique la posicin de su empresa en la columna derecha del siguiente cuadro, basndose en los resultados obtenidos de las preguntas de cada trampa familiar. En el caso de que su empresa hubiese cado en la primera trampa, usted debe colocar para esta trampa: La posicin de mi empresa es crtica. En caso de no haber cado en dicha trampa, la posicin de su empresa es favorable. Lo invitamos a que usted mismo desarrolle su diagnstico y esperamos que ste se convierta en una herramienta que lo ayude a promover la continuidad de su empresa familiar:

|AUTODIAGNSTICO |LA POSICIN DE MI EMPRESA ES | |TRAMPAS FAMILIARES | | |Primera | | |Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una | | |organizacin | | |Segunda | | |Confundir los flujos econmicos en la empresa familiar | | |Tercera | | |Confundir los lazos de afectos con los lazos contractuales | | |Cuarta | | |Retrasar innecesariamente la sucesin | | |Quinta | | |Carencia de calores y principios de los miembros de una empresa familiar | | |Sexta | | |Amenazas de extorsiones a la empresa familiar por parte de grupos al | |

|margen de la ley. | | |Sptima | | |Creer inmune a las seis trampas anteriores | |

CONCLUSIONES

1. Una vez culminado el proceso de investigacin de los temas relacionados con la Empresa Familiar, quedan cimentadas las bases para la construccin del conocimiento y de los factores que intervienen en el desarrollo de este tipo de empresas.

2. A travs del recorrido realizado, se establece que existen varias herramientas que permiten identificar los riesgos que posee una empresa familiar en el desempeo de su actividad mercantil, por tanto de su correcta aplicacin y de la conciencia que los directivos de la empresa tomen de su importancia, radicar la continuidad de la misma en el mercado.

3. Los mecanismos a implementar, son parte de la gestin diaria que se debe realizar en una compaa, con el fin de disminuir el nivel de riesgo en el desarrollo de su actividad mercantil y su ejecucin depende de una correcta definicin de estrategias, que debe planearse de formal tal que no le impida el desarrollo de sus dems actividades, ms bien debe ser aplicada como una fuente de bienestar que le permita mantener la unidad, la confianza y el compromiso.

Para finalizar, quiero hacer nfasis en el hecho de que las metodologas de estudio descritas en el modulo introductorio, fueron aplicadas en la realizacin del presente paper.

BIBLIOGRAFA

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 http://www.inalde.edu.co/emp_familiar/articulo1.htm. Primera trampa: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organizacin.

http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=1092003175145.htm. Segunda trampa: Confundir los flujos econmicos en la Empresa Familiar.

http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=27102003172417.htm. Tercera trampa: Confusin de lazos de afecto con lazos contractuales

http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=18112003164148.htm. Cuarta trampa: Retrasar innecesariamente la sucesin.

http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=1722004101032.htm. Quinta trampa: Carencia de valores y virtudes de los miembros de una empresa familiar.

http://www.inalde.edu.co/emp_familiar/articulo6y7.htm. Sexta trampa: Amenazas de extorsiones a la empresa familiar por parte de grupos al margen de la ley y Sptima trampa: Creerse inmune a las seis trampas anteriores.

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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN. Norma Tcnica Colombiana Citas y notas de pie de pgina. Segunda actualizacin. Bogot D.C.: ICONTEC, 1995. 7 p. NTC 1487.

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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN. Norma Tcnica Colombiana Referencias bibliogrficas para publicaciones seriadas. Segunda actualizacin. Bogot D.C.: ICONTEC, 1996. 21 p. NTC 1308.

 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN. Norma Tcnica Colombiana Referencias bibliogrficas para normas. Segunda actualizacin. Bogot D.C.: ICONTEC, 1996. 6 p. NTC 1307.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TCNICAS Y CERTIFICACIN. Norma Tcnica Colombiana Referencias documentales para fuentes de informacin electrnicas. Bogot D.C.: ICONTEC, 1998. 23 p. NTC 4490. [pic][pic] ----------------------[1] El citado doctor Miguel Angel Gallo es profesor del departamento de la Direccin General del IESE, especializado en las reas de Direccin o Gerencia estratgica, diseo organizacional, consejo de directores y negocios de familia. [2] Artculo tomado de la pgina http://www.inalde.edu.co. Primera trampa: Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organizacin, Gonzalo Gmez B Mara Piedad Lpez V. [3] Artculo tomado de la pgina http://www.dinero.com. Confusin de los Flujos Econmicos en la Empresa Familiar, Gonzalo Gmez B Mara Piedad Lpez V.

[4] Artculo tomado de la pgina http://www.dinero.com. Confusin de llazos de afecto con lazos contractuales, Gonzalo Gmez B Mara Piedad Lpez V.

[5] Artculo tomado de la pgina http://www.dinero.com. Retrasar innecesariamente la sucesin, Gonzalo Gmez B Mara Piedad Lpez V.

[6] Artculo tomado de la pgina http://www.dinero.com. Carencia de valores y virtudes de los miembros de una Empresa Familiar, Gonzalo Gmez B Mara Piedad Lpez V.

[7] Artculo tomado de la pgina http://www.inalde.edu.co. Sexta trampa: Amenazas de extorsiones a la empresa familiar por Grupos al margen de la ley, Gonzalo Gmez B Mara Piedad Lpez V.

[8] Artculo tomado de la pgina http://www.inalde.edu.co. Sptima trampa: Creerse inmune a lasseis trampas anteriores, Gonzalo Gmez B Mara Piedad Lpez V.

[9] Es un acuerdo entre la familia propietaria para profesionalizar la empresa, es decir, para generar ese pensamiento estratgico continuo, generar las normas de cmo trabaja la organizacin y al mismo tiempo consolidar las ventajas competitivas de la empresa familiar: La unidad, el compromiso y la confianza.

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