UniversitéIBN ZOHR

EcoleNationalede Commerceet de Gestion- AGADIR

Année Universitaire2008-2009

Gestionde Production

Documentde Travail :

La Révolution Industrielle
Extroit de I'ExpansionMonagement Review

Chargédu Cours:Dr. BELLIHIHassan

 0F. Production
BAST
Dubonsens, deferetdela (poigne))
unevolonté auservice
d'une
seule battrelesJaponais.

o\

mail0r0
ManuAlvarez

i la machine à vapeura constitué le pointde réfé- Jusqu'àprésent, et depuisqu'il

rencedela première rér'olutionindustrielle.
et Henry estentréchezGeneral Motorsen
Ford.avecIaproduction enchaîne. l'incarnationde 1980.sanotoriétéinternationale a
la deuxiènre. Josélgnaciol-opezdeArriortua- plus reposésursacapacité à réduire
familièrement connusousle nomdeuSuoerlooez, lescoûtsde production et à ap-
en Esoagne ou (Herr LoDez, en Allemaene - en- pliquer une politique rigoureuse
tcnclêtreta figùredeprouedelà troisième révolution in- dansle domainedesachats. Ses
dustrielle. Selon lui.il est
nécessaired'accomplir unchanqc- fournisseurs, auxquels il a appli-
menlprofonddansleshabitudes del'industrieoccidentale. quéd'unemanièreimplacable la
Un véritable bouleversement dans les métlrodes de pro- politique du bâton (réduction des
duction, avecun objectifunique: battrele Japon. prix)et delacarotte(aideà I'anré-
Pourcemanager. néil t'a cinquante-deux ansà Amore- liorationde leursméthodes de
bieta.un petitvillatede la province de Biscaye.en Es- production), ontexpérimenlé, avecplusou moinsdebon-
pagne, I'Occident estenguerre. UneguerredansIaquelle heur.leseffetsde sesoostulats.
l'ennemiestle Japonou toutautrepa)'sdu Sud-Est asia- Aujourd'hui,joséIgnacioLopezdeArriortuaveutaller
tique.uUneguerreaucoursdelaquelle, nous plusloin,ilveutmettreenceulrela troisième
affirme-t-il, révolutionin-
avonsdéjàperdutrop de batailles en "jetantl'éponge" dustrielle. Il s'estfixéun objectif: produiremeilleurmar-
dansdessecteurs commela sidérurgie, le textileou la chéquelesJaponais, avecunequalitésupérieure et des
construction navale., produitsqui s'adaptent auxexigences desclients.
Or,il s'enlivreaujourd'hui unenouvelle, dansun sec- Qualité,service et prixsontlestroispilierssurlesquels re-
teurquile touche deprès: I'industrie automobile. Et cette posesaphiiosophie. Beaucoup ont développé lesmêmes
fois.il neveutriencéderà I'ennemi. idées,et ce depuisplusieurs années. D'où vientalorsla
singularitédu personnage ? De savolontédenepasperdre
LASOURCE : cetarticle a étéinitialement publié en uneseuleminuteenexplications pourpasser immédiate-
espagnol dans la Harvard Deusto Busrness Review mentà I'action.
sousIetitre.Larevolucion industrialdeLopez deAr- Ce désir,mélange de messianisme et d'obsession,l'a
rioftua, (n"3/1993, n"55) conduit à quitter General Motors. Une qui
entreprise a
toujours reconnula valeurde Lopez,maisqui n'ajamais
L'AUTEUR : Manu Alvarez, journaliste,estlecoauteur réussià lui faireconfianceaupointdelui signerun chèque
dulivre .Superlopez,, pâfuauxEditions Deusto dans en blancet de le laisserréalisersesrêves.Car nSuperlo-
lacollection "Expansion-Deusto,. pez, adécidéd'êtreprophèteensonpayset deposerdans
. PRINTEN4PS
Fevievr
N/anaoemeni
L'Excansion 1994
 l,aréyolrrlion
inrlustrirrlltt
àlanranièrtl
del.,optlz
sonvillage, à Amorebieta,la première pierredela révo- Un ern é t h o ddeé jàe x p é rime n taévee cs u c c èdsa n s
l u t i o nI.l s'estin ve sti
dansla création d'uneusinede d'autrcs secteurs industricls,nroinscomplexes quel'auto-
construction automobile qui,sielleaboutit, seravraisem- mobile.
blablement I'unedesexpériences industrielles
lespluspas- Lesplusgrandes sociétés dedistribution deboissons ra-
sionnantes deladécennre. fraîchissantes. parexemple, ontimplanté il y a quelqucs
JoséIgnacio Lopez deArriortua dirigepersonnellement années unmodèle defabrication <walltowall,.A unbout
Iesnégociations del'entreprise allemande Volkswagen. en delachaîne d'enrtrouteillase
setrouve lefabricant deboîtcs
vuedebâtirenEspagne uneusine d'assemblage autonlo- métalliques oudebouteilles, quimodèle la formeouin-
bilequiportesonsceau, le
sceau delatroisième révo-
lutionindustrielle. Nousne
sommes pasenprésence
d'uneopératiqn destyle
classique : unicénario dans
lequel uneentreprise ana-
lyseIesconditions dumar-
ché,élabore unplanstra-
tégique, envisage différents plansde production, analy'sele jecteleplastique, tandisqu'àI'autre boutsortleproduit fini,
risqueet prendla décision d'investir. prêtà ôtrelancésurlemarché. DansI'industrie automo-
La polémiquequi entourele personnage et lesflots bile,cette opération devient infiniment pluscomplexe, en
d'encredéjàversés surl'affairesont,à euxseuls,unega- raison dugrandnombre defournisseurs quidoivent in-
rantiedespectacle. tervenir dansleprocessus. LopezdeArriortua pense que
A en croirelesdéclarations de certainsde sesdétrac- ladifficulté n'estpassigrande. pourvu queseconjuguent
teurs,noussommes devantun rêveimpossible : un châ- lesefforts detoutes lesparties impliquées,
teaude cartesqui s'effondrera au moindresouffle.De Lesbénéfices, ou plutôtleséconomies, sontévidents.
l'avisdesesplusproches collaborateurs, cependant, on as- L élimination desfraisdetransport entrelefournisseur ct
sistcra à la naissancc dc "l'usincsurIaaucllc scrontbra- la firnrcautonrobilc constitucrait uncécononric considé-
quéstouslesregards de l'industrieautomobile. Un mo- rable. Unepièceencaoutchouc fabriquée paruneentre-
dèleà imiter pour touslesconcunents.> prise dePampelune faitun premier voyage jusqu'en Al-
lemagne pourêtreintégrée aus1,stème dedirection d'une
Abattre lescloisons avec lesfournisseurs voiture. Celui-ciretourne ensuitedanslesenvirons dePam-
pelune, à l'usineVolksu'aqen deLandaben plusprécisé-
La urévolution Lopez,estunesynthèse, unevéritable ma- ment,oùil eslfixéauseind'unvéhicule encoursd'as-
cédoinede'formules déjàéprouvées. maisquepersonne semblage. dcLopezdeArriortua
L obiectif estjustement
jusqu'àprésentne s'étaitaventuré à nrélangcr.Le résul- d'évitcr cetYpcd'allcrs ct rctours,ouaunroins delcsré-
tat.affirmeLopezdeArriortua,ceserauneusinecapable duireaumaximum.
dc produiredesvoituresde tourismeen moinsde tenrps II prétend,desurcroît. imposcr auxsous-traitants lastra-
quelesfabricants japonais, et pour un coût inférieur. tégie du sous-ensemble. c'est-à-direlesinciter à fabriquer
Côtéproduction, Lnpezprôneun njuste-à-temps> intégral. desparties complètes plutôtquedespièces détachées. Cer-
L'industrie automobile a toujours été à la pointe de ce tains d'entre eux devront donc assumer un niveau d'inté-
moded'organisation, maiselleen a aussirévélélesdiffi- gration supérieur, unconstructeur depresses setransfor-
cultés.Un constructeur de voituresmanieun inventaire mant, parexemple, enfabriquant decanosseries. Lidentité
qui,pourêtreconformeauxspécifications de sagamme decespartenaires nelepréoccupe guère : oSilefournisseur
devéhicules, dépasse engénéralles50000pièces. De plus, habituelrefuse la proposition, unautrepren-
affirme-t-il,
uneforteproportiondecespièces- environ70 o/oen termes drasaplace, Lemarché estvaste, lesentreprises prêtes à
de coût- sontfabriquées par desfournisseurs extérieurs. transiger nemanquent pas.>
Harmoniser un orchestreavecautantd'instruments n'est
jamaischosefacile,mêmeavecI'aidede la cybemétique. Ouand sefontinvestisseurs
leséquipementiers
Lopezde Arriortuaveutabattrela cloisonqui séparele
fournisseurdu fabricantautomobile. L aspect delaproposition
leplusrévolutionnaire négociée
Le premierdoit êtreun appendice de la marque,un entreVolkswagenetlegouvernement autonome duPa1,s
rouageimbriquédansI'engrenage, Il fautqu'ilsoitpartie basqueestsans Ici,lepro-
ducapital.
douteIacomposition
prenantedela production,nonpasparI'intermédiaire d'un jetdeLopezdeAniortuarencontre desérieuxobstacles.
simplemagasin verslequeliltransfère
sespièces détachées, Dansleschéma imaginéparlefabricant,
Volkswagen n'in-
maisplutôtenfabriquant surplaceet enétantdirectement vestirait
pasunseulcentime deI'usine
danslaconstruction
connectéà la chaînede fabrication. espère
d'assenrblage.Lopez s'appuyersurcequ'ilappelle
1994. L'Expansion
PRII{TEN/PS Management . 15
Review
 0F. Production
BEST
un (groupepromoteur>, un ensemble de chcfsd'entrc- porlcraittoutefois cer(aines La multinationale
spécificités.
prisedisposés à nettresurla tableplusde 2 milliardsdc allcmande paicrait un droitsurchaque voituresortiedc
francspourconstruire l'usinedu futur.Cc groupcserait la chaînedc montaqe, doncun loyervariable enfonction
constitué dediverspartenaires financiers et d'uncollectif du nombrede véhicules produitchaque année. Comme
d'entrcprises del'industric équipementièrc. Il joucraitdc dansuncontratdelcasing, ccloyerpermettrait à lamarque
cefaitledoublerôled'investisseur cl defuturfournrsseur automobile dc scrcndrepropriétaire deséquipements à
deVolksu'agen. la fin d'unepériodequi,selonlesestimations, seraitde
Il seraitchargédesinvestissements nécessaires à la huitans.C'estsurcepointquebutentlesnégociations que
construction et à l'équipement del'usine; la construction, GeneralMotors- hier- et Volkswagen - aujourd'hui -
toutefois, seraitdirigée parlesdépartements dela planifi- ontentamées avecle grouped'investisseurs potentiels du
cationet dela production deVolkswagen. Pa1,s basque.
A préscnt, imaginons l'usineenmarche. Volksu,aqen se Le eroupepronroteur poscà la foisunequestion - plus
charge dela gestion deséquipenrents et sonpersonnel est quesensée - et unecondition. Qu'adviendra-t-il si.confron-
postésurla chaîne demontage centrale, la colonne verté- téeà unerécession ou à l'échecdeI'exoérience. Volkswa-
brale.Lesfournisseurs, pourleurpart,occupent lesins- gendécidede réduirela production au-dessous du seuil
tallations annexes et leslignessecondaires, qui construi- de rentabilitédesinvestisseurs ? En prenantl'hvpothèse
sentlessous-ensembles et lesacheminent versla chaînc d'uneréduction dela demande, la marque peutêtreten-
centrale.Unequestion resteensuspens : quelaccord trou- téedeprivilégier la production desesusines actuelles- si-
verentrelesutilisateurs deséquipements et le groupepro- tuéesdansla zonefranchede Barcelone et à Landaben -
moteur. Quisupporte à lui seultoutle risquefinancier de audétriment dela nouvelle unitéqui,audébut. palera un
l'opération ? drortsurchaquevéhicule.
En fait.lespromoteurs ontle choixentredeuxoptions: Danscescénario. indiquent lespromoteurs. ceuxquiont
prendreuneparticipation aucapitaldu groupeou encais- prislesrisques seraient conduits à la faillite.llssere-
serun loverpourI'utilisation deséquipements. trouveraient avecuneusinesous-utilisée et.parconsé-
LaccordentreVolksq,agen et lelroupepromoteur com- quent.peurentable.

Lopez
ouI'artdelamanière
forte
Lopezsaitcombienil estdifficile Le jour suivant. mêmeprogramme. sible.Biensûr.sonentouraqe estin-
d'imposersesconceptions à un four- I-opezaremarqué unecertaine fatigue vitéà travailler aumêmerythmeque
delui livrerlesclésdela troi- surlesvisages
nisseur. desesconpagnons d'ex- lui.Ainsia-t-ilordonnéà sescollabo-
sièmerévolution industrielle. Il 1,g cursion. Riende surprenant à cela, rateurs du département desachats de
quelques années. il s'estrenduau puisqu'ilsavaienttravaillédouze GeneralMotors,à Détroit,de chan-
Japonavecl'undesesplusfidèles col- heures à l'usine.misdeuxheures pour gerleurmontrede poignet. Interdic-
laborateurs.AndoniBergareche. pour retournerchezcux.et deuxautres tiondela remettre aupoignet gauche
rencontrer un fournisseur. pourrevenir. Il était8 heures du matin, tantquela compagnie n'auraitpasréa-
A peineétait-ilarrivéqu'ila com- ils n'avaient doncdormiquequatre liséun bénéfice record.Chaoue matin.
mencéà visiterlesinstallations, en heures. l-opez,enrevanche, aprèsune au momentd'attacher leui montre.
compagnie deplusieurs ingénieurs de nuitdesommeil dansun hôteloroche. ceux-ci sesouvenaient ainsiquelesob-
I'entreprisejaponaise. Commeà son étaitparfaitement reposé. Il a alorsdé- jectifsn'avaient pasétéatteints.
habitude. il a délivréforcerecom- cidédelesmettreà l'agonie... Lopeza toujourssumotiverlesfour-
mandations : <Cettemachine devrait La deuxième journées'estprolon- nisseurs. Il ne laisseà aucund'entre
setrouverici.cetteautrelà, celle-ci géejusqu'àminuit.Lesingénieurs ja- euxle loisirde s'endormir surleurs
transportée dansun autresite...> Et ponaisétaientlittéralement surlesro- lauriers.Le fournisseur saitouele
ainsidesuitesans jamaisselasser. Les tules.Le troisième jour,il n'a plus tempsjoue contrelui. que a'ici a
japonais
ingénieurs nesemblaient pas rencontré aucune résistance. Chaque quelques moisil devraexécuter telle
convaincus.Commetoutle monde. ils foisqueLopezfaisaitunesuqgestion.petiteclause du contratquispécifie un
n'appréciaient guèrequ'unétranger lesingénieurs s'enpressaient de dé- rabais. Et I'année suivante uneautre
vienneleurdirecommentprocéder. placerlesmachines et leshornnes: clause, un autrerabais. Qu'ille veuille
La première journée de travails'est uOu nouslui obéissons ounousmour- ou non,il estsoumisà uneénorme
terminéeà minuit,tousétaientfati- ronssurplacer,sedisaient-ils I pressionet sevoitcontraintderéduire
gués. en outre,était Cetacharnement à atteindre sesob- iescoûtsde production, souspeinede
"SuperLopezr,
mécontent: lesJaponais n'avaient suivi jectifsconstitue le trait dominantdu déposer sonbilan.
aucunde sesconseils et il serendait caractère de Lopez.Toujourssefixer uSuperlopez> ne pardonne rien.Il
comptequ'ilperdaitsontemps. denouveaux jour,
buts.Chaque sipos- nenégocie jamais,il impose. O
l0 . L'EirDansron . PBINTEI'IPS
Review
N/anagsrnenl 1994
 l,arévolulion
inrlustricllc
ùlamanière
deLopnz
Pourconjurer
cedanger, le groupe
promoteur
exigede fientuniquement auxtempset celane sertà rien.Nous
Volkswagenunloyerminimum annuel,
indépendant
du devrions nousfier à nosméthodes de travailet lesamé-
deproduction,
chiffre quigarantirait
auxinvestisseurs
un Iiorer.
Legaindetenlps scraimmédiat. Nul besoin dcchro-
tauxderentabilité
suffisant. nomètre. De plus.danscetteusine,les machines n'ontpas
encoreétéinstallées : nouspourrionsdonctoutconcevoir
Une lutteobstinée pourréduire lescoûts surpapier,la réalisation n'enseraitqueplusfacile.,
Lesingénieursallemands ont refuséde céder.Lopeza
Lesnégociations sefocalisent actuellement surcettede- alorsoptépourunestratégie deguérilla.Teljour,il réunis-
mande,ainsiquesurI'examen desmultiples contrats qui saitquelques-uns desescollaborateurs et Ieuradministrait
relierontlespromoteurs, lesfournisseurs
et le fabricant. un courssurlesavantaqes du MTM par rapportau sys-
L ascension de JoséIgnacioLopezde Aniortua a com- tèmetraditionnel. olrs Allemands nemecroientpas,mais
mencéen1980, un moisseulement aprèsqu'ila quittéFi- je suisconvaincu d'êtredansle vrai.Vousdevezm'aider,
restoneHispania pourOpel,la filialedeGeneral Motors. tout en sachant quesi nousne réussissons pas,nousse-
Dansla penpective desondéveloppement européen,l'en- ronscrucifiés.o
treprisea décidéd'implanter unenouvelleunitéde pro- Et deleurexposer le plandebataille: nChaque foisque
ductionen Espagne. Sonchoixs'estportésurFiguerue- lesingénieurs de l'équipede planification vousprésente-
las,unevilleprochede Saragosse. ront unepartiedu progranmed'équipement, vousleur
Nommédirecteurde production, JoséLopezsentque direz,chronomètre enmain,quec'estimpossible ! Il nous
I'heureestvenuedemettreenpratique sesidées. plusou faudraalorsolusd'ouvriers. Et ainside suite...o
moinsrévolutionnaires
pourl'époque, qu'ila déjà
consignées par écritpen-
dantsonséjourchezFi-
Aveccettetouche
restone.
denaïveté pavsanne qui le
il
caractérise, pense avoir
carteblanche pour orga-
niserl'usineà sonqoût.
N'est-ilpasle directeur dela production ? Dèslespre- Parallèlement. LopezdeArriortua a peaufiné sonpropre
mières semaines. il serendcompte quetoutn'estpasaussi projet. I[ a choisi comme angle d'attaque la lignedepro-
simple queprévu. duction surlaquelle devaient êtresoudés lespanneaux de
Et.pendant quelques jours, il souffredu complexe de San- carrosserie. Selon les plans établis par les ingénieurs alle-
choPança : il imagine que.pareilaupersonnage deCer- mands, soigneusement revus et corrigés parlesmembres
vantes.onl'anommé gouverneur de l'îlede Barataria.ou de sonéquipe. il manquait sur cette chaîne seize ouvriers.
plusexactement deFigueruelas. Lopez est allévoir le chef de la planification :
Quand il commence à développer sesidées surl'organi- ,.Jenesuispasd'accord avecle planni avecla réparti-
sationdel'usine devant sessupérieurs, desAllemands obs- tiondesouvriers effectuée surcettechaîne.
tinésetbeagcçup plusexpérimentés quelui,ilseheurte à - Vous et ingénieurs toujours
vos dites lamêmechose. A
unvéritable frontdurefus. chaque fois,il vous faut plus d'ouvriers.
Samission,lui rétorquent-ils, estdeproduire. Laconcep- - Maisje neveuxpasplusd'ouvriers, bienaucontraire.
tiondeI'usine relève delaresponsabilité desingénieurs Avecvotresystème, en
nousdevons embaucher seize;
delaplanification. je
moi, n'enaibesoin que de quatre.
Ainsisesontengagées lespremières batailles.Lopeza - Seulement ouatre ?
expliqué à sessupérieurs I'intérêt d'organiser I'usineen - Oui,sivousmelaissez appliquer le système quenous
MTM (.MethodTimeMeasurements>), un système qui avons développé, il nous en faudra seulement quatre.)
donne lapriorité à I'analyse deI'ergonomie, auxmouve- Et il I'aprouvé. Depuis cepremier succès, pluspersonne
ments desouvriers surlesmachines, pouruneproduction ne sehasarde à remettre en question ses méthodes d'or-
plussimpleetplusefficace. ganisation. La première année, I'usine de Figueruelas a
MaisIesingénieurs allemands pas
n'étaient dutoutde produit30 000 voitures de plus par rapport aux prévisions
cetavis.Ilspréféraient suivre lesschémas déjàéprouvés deGeneral Motors. Aujourd'hui encore. cctteusineest
dansleurpays, avecuncontrôle trèsstrict des temps de mnsidérée comnre l'une des plus rentables de au-
l'industrie
nVous
fabrication. nepouvez utiliser pas le MTM, ont-ils tornobile occidentale. Allemands avaient prévude
"Les
objecté.Vousdevez vousservir d'unchronomètre etfaire produire 300 000 voitures par iln avec 12 000 pcrsonnes.
uneétudedestemps., Aujourd'hui, elleenproduit370000avec9 000salariés,
Lesaffaires deLopezne démarraient pas trèsbien. "Ces etpassera bientôt à unecadence de400000véhicules avec
étudessontsuperflues, a-t-ilrépondu. Vos ingénieurs se seulement 8 000 oersonnes.,
1994. L'Expansion
PRINTEIVIPS Managemenl . 17
Review
 0F. Production
BAST
Lopezvoulaitapprofondir le MTM, Pourcela.il lui fal- vousplaît,aidezcespauvres qens.,Lingénieuren chefa
laitisolcret élimincr
touslesDrocessus
defabrication oui commencé à parcounr l'atelier et à lirelesétiquettessurles-
n'ajoutaient pasdevaleurauproduit. quellesétaientcomparés lescoûtsdu momentet ceux
qu'espérait obtenirLopez.oCejour-là. serappelle celui-ci.
Une ascension fulgurante ont étéapprouvés au moinsIa moitiédeschanqements
proposés.>
Un jour,en compagnie de sescollaborateurs, il a décidé En 1986,Lopeza doncéténommédirecteurdesachats
de démonter uneOpelCorsapièceparpièce.Il s'estins- de GeneralMotorsEspagne. Depuis,sonascension dans
tallédansun atelierde l'usineet.surun établi,a disposé I'organigramme dela compagnie a étéfulgurante. (Nous
touteslespièces. avecsurchacune d'ellesuneétiquette in- avonsréussià fairedenombreuses économies dansnotre
diquantlecoûtdefabrication. Puis.il a étudiépourchaque système deproduction, a-t-ildéclaré à HansHuske.le pré-
piècedesalternatives deproduction moinscoûteuses. nPar sidentde GeneralMotorsEspagne. Maisnousn'avons tra-
exenple.nousa\/ons découvert quepourfabriquer lestapis vailléquesur27o/oducoûtd'unevoiture.l-es73o/orestants
grisdesvoilures nousachetions desfibresblanches avant dépendent de nosfournisseurs. Jeveuxappliquer à leurs
de lesteindre. Alorsqu'enmêlantdesfibresblanches et usineslesmêmesméthodes quenousavonsimplantées
noires.le résultat étaitcomparable, pourun coûtbien ici.uLesrésultats parlaient enfaveurdu toutnouveau di-
moindre. Nousar,ons donc
supprinré la teinture. En
tout.nouspouvions éco-
nomiser plusde 120mil-
lions de francspar an.
Mais,pourcela.il nousfar-
laitlc feuverldela direc-
tion.Jen'avais aucunpou-
voir décisionnelen Ia
matière.> recteurdesachats. Et ilusken'apashésitéuneseconde :
Peuaprès.le président de GeneralMotorsEspagne est oFoncez !>,a-t-ildéclaré.
alléraconter lesexpériences de Lopezau numéroun eu- Jusqu'alors. Opelct touslcsautresconstructeurs auto-
ropéen dela firmeaméricaine. JohnSmith.nJedoisvoirça mobiles avaientexercé d'énormes pressions surleursfour-
demespropres veux>. s'estexclamé celui-ci. nisseursen vued'obtenir de meilleurs prix.Quiconque
Il s'estdoncrenduen personne à Saragosse. oJenre achète despièces détachées parmillionsdefrancsestenpo-
crovais dansun rêr'e,.sesouvient JoséLopez.Le puissant sitionde forcepourimposer sesconditions. MaisnSuper-
président de General MotorsEuropequittersonsiègeet Lopez,voulaitaffinerquelquepeula problématique.
venirle voir.écouter sesprojets.découvrir cetteOpelCorsa Convaincre sescompagnons de route,détenteurs à73 %
démontée comme unjeudeMeccano... de la valeurd'unevoiture.quesesméthodes fonction-
Aprèss'êtrepromené dansl'atelieret avoirexaminé naient.Il n'yavaitauculle raisonpourqu'échoue chezeux
quelques étiquettes. JohnSmiths'estapproché de l'ingé- cequiavaitsi bienréussi à Figueruelas, quandbienmême
nieurbasQue : nJene peuxen monnomseulapprouver il s'agissait d'unepetiteusinedansun coinperdude la
l'ensemble de vospropositions. maistoutcelame paraît carteeuropéenne.
fort intéressant. Ne vousinquiétez pas,noussurmonterons <J'aicrééuneéquipededix personnes. Nousavonstra-
lesobstacles. En attendant. neditesrienà penonne. ks Al- vailléà toutevitesse. pourconvertiren un tempsrecord
lemands employés ici doiventpenserquevousêtesune I'ensemble denossous-traitants.> Il a visitéleursinstalla-
banded'Espagnols inconscients. quin'ontaucune idéede tions,lesa harcelés,a obligéla plupartd'entreeuxà chan-
la façondonton fabriquelesvoitures., gerradicalement demodedeproduction, et surtoutleura
Unesemaine plustard,Smithestrevenuà Saragosse en infligéunediscipline spartiate enmatièredeprix.la même
compagnie de FritzLohr,l'ingénieur en chefd'Opel. que,septannées plustard,il commence à imposerchez
Devantla voituredémantelée. il lui a dit : nM.Lohr.s'il Volkswagen.

18o L'Exoansion . PRINi:lilPS

Pevievr
fùanaoerneni 1994