FEPIT Porter Unidad 2

Estrategia Competitiva
Técnicas para el Análisis de los Sectores

Industriales y de la Competencia
Michael E. Porter
E. Rei Argentina S.A /

Compañía Editorial Continental S.A
Buenos Aires, 1991
Este material se utiliza con fines

exclusivamente didácticos
Contenido
Prefacio.................................................................................................................................................... 7
Prólogo a la Edición en Español.............................................................................................................. 9
Introducción........................................................................................................................................... 13
Parte I. Técnicas Analíticas Genéricas
Capítulo 1. Análisis Estructural de los Sectores Industriales ................................................................ 23

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia .............................................. 25
Análisis Estructural y Estrategia Competitiva ...................................................................... 49
Análisis Estructural y Definición del Sector Industrial......................................................... 52
Capítulo 2. Estrategias Competitivas Genéricas.................................................................................... 55

Tres Estrategias Genéricas .................................................................................................... 56
Posicionamiento a la Mitad ................................................................................................... 62
Riesgos de las Estructuras Genéricas .................................................................................... 65
Capítulo 3. Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia .................................................. 69

Componentes para el Análisis del Competidor ..................................................................... 71
Reunión de los Cuatro Componentes – Perfil de Respuesta del Competidor ....................... 88
El Pronóstico del Sector Industrial y el Análisis de la Competencia .................................... 91
Importancia de un Sistema de Espionaje de la Competencia ................................................ 92
Capítulo 4. Indicadores del Mercado..................................................................................................... 95

Tipos de Indicadores del Mercado ........................................................................................ 96
Uso de los Hechos Históricos en la Identificación de las Señales ...................................... 105
¿Pueden ser una Distracción las Señales del Mercado? ...................................................... 106
Capítulo 5. Acciones Competitivas ..................................................................................................... 107

Inestabilidad del Sector Industrial: Probable Guerra Competitiva...................................... 108
Movimientos Competitivos ................................................................................................. 110
Compromiso........................................................................................................................ 118
Puntos Focales..................................................................................................................... 124
Nota Sobre la Información y el Sector ................................................................................ 125
Capítulo 6. Estrategia Dirigida a Clientes y Proveedores.................................................................... 127

Selección del Cliente........................................................................................................... 127
Estrategia de Compras......................................................................................................... 141
Capítulo 7. Análisis Estructural por Sector Industrial ......................................................................... 145

Dimensiones de la Estrategia Competitiva.......................................................................... 146
Grupos Estratégicos ............................................................................................................ 148
Grupos Estratégicos y la Rentabilidad de una Empresa...................................................... 160
Implicaciones para la Formulación de la Estrategia............................................................ 167
Mapa del Grupo Estratégico como Herramienta Analítica ................................................. 170
Capítulo 8. Evolución del Sector Industrial......................................................................................... 173

Conceptos Básicos en la Evolución del Sector Industrial ................................................... 174
Procesos Evolutivos ............................................................................................................ 180
Relaciones Clave en la Evolución de los Sectores Industriales .......................................... 201
Parte II. Entornos Genéricos en los Sectores Industriales
Capítulo 9. Estrategia Competitiva en Sectores Industriales Fragmentados ....................................... 207

¿Cómo se Conforma un Sector Industrial Fragmentado? ................................................ 212
Superando la Fragmentación............................................................................................ 216
2
Trampas Estratégicas Potenciales .................................................................................... 225
Formulación de la Estrategia ........................................................................................... 228
Capítulo 10. Estrategia Competitiva en Sectores Nacientes................................................................ 231

El Entorno Estructural...................................................................................................... 232
Problemas que Restringen el Desarrollo del Sector Industrial......................................... 236
Mercados Tempraneros y Tardíos.................................................................................... 240
Elecciones Estratégicas .................................................................................................... 244
Técnicas para Pronosticar ................................................................................................ 249
¿En qué Sectores Industriales Nacientes se debe Ingresar? ............................................. 250
Capítulo 11. Transición a la Madurez del Sector Industrial ................................................................ 251

Cambios del Sector Industrial Durante la Transición ...................................................... 252
Algunas Implicaciones Estratégicas de la Transición...................................................... 254
Trampas Estratégicas de la Transición............................................................................. 260
Implicaciones Organizacionales de la Madurez............................................................... 263
La Transición del Sector Industrial y el Director General ............................................... 265
Capítulo 12. Estrategia Competitiva en Sectores Industriales en Declinación.................................... 267

Determinantes Estructurales de la Competencia en la Declinación................................. 268
Alternativas Estratégicas en la Declinación..................................................................... 279
Elección de una Estrategia para la Declinación ............................................................... 283
Peligros Latentes en la Declinación ................................................................................. 285
Preparación para la Declinación ...................................................................................... 286
Capítulo 13. Competencia en Sectores Industriales Globales ............................................................. 287

Orígenes e Impedimentos para la Competencia Global................................................... 289
Evolución a los Sectores Industriales Globales ............................................................... 298
Competencia en los Sectores Industriales Globales......................................................... 302
Alternativas Estratégicas en los Sectores Industriales Globales ...................................... 305
Tendencias que Afectan la Competencia Global ............................................................. 306
Parte III. Decisiones Estratégicas
Capítulo 14. Implicaciones Estratégicas en la Integración Vertical .................................................... 311

Beneficios y Costos Estratégicos de la Integración Vertical ........................................... 313
Aspectos Estratégicos Específicos en la Integración Hacia Adelante ............................. 325
Aspectos Estratégicos Específicos en la Integración Hacia Atrás ................................... 328
Contratos a Largo Plazo y los Aspectos Económicos de la Integración .......................... 328
Ilusiones en las Decisiones de Integración Vertical......................................................... 331
Capítulo 15. Incremento de la Capacidad............................................................................................ 335

Elementos a Considerar en las Decisiones del Incremento de la Capacidad ................... 336
Causas del Exceso de Capacidad 339 Estrategias de Anticipación para
Desalentar a la Competencia............................................................................................ 346
Capítulo 16. Ingresos a Nuevos Negocios........................................................................................... 351

Ingreso Mediante el Desarrollo Interno ........................................................................... 352
Ingreso Mediante Adquisición ......................................................................................... 362
Ingreso por Logros Consecutivos .................................................................................... 367
Apéndice A. Cartera de Técnicas en el Análisis de la Competencia................................................... 371

Apéndice B. Como llevar a Cabo un Análisis por Sector Industrial ................................................... 377
Bibliografía.......................................................................................................................................... 391
Índice ................................................................................................................................................... 397
3
Capítulo 1. Análisis Estructural de los Sectores Industriales
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales
compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego
competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas
externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas
externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas
habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Más
bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va
más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector
industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas, que están mostradas en la Fig. I-1. La acción
conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores
industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a
medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores
industriales como el de los neumáticos, papel y acero -en donde ninguna empresa obtiene rendimientos
espectaculares- hasta relativamente débiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros y
de servicios, cosméticos y artículos para aseo personal -en donde son bastante comunes los rendimientos
elevados.
Competidores
Potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos
Poder negociador de los Competidores en el Poder negociador de los

proveedores sector Industrial clientes
Proveedores Compradores
Rivalidad entre los

competidores exist.
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Sustitutos
Figura 1-1. Fuerzas que mueven la competencia en un Sector Industrial
Este capítulo se relacionará con la identificación de las características estructurales clave de los
sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad del
sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial,
es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interacción de fuerzas estratégicas puede
aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulación de la estrategia es cavar por
debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes
4
subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición
en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores
resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima
importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades también
resultará útil al considerar las áreas para diversificación, aunque aquí el foco principal es la estrategia de los
sectores industriales en forma individual. El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la
estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.
Para evitar repetición innecesaria, se usará el término “producto” en vez de "producto o servicio"
para designar la producción de un sector industrial, aun cuando los principios del análisis estructural que aquí
se formulan se aplican igualmente a empresas industriales y de servicio. El análisis estructural también se
aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional, aunque
pueden diferir algunas de las circunstancias institucionales.1
Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia
Adoptemos la definición operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre sí. En la práctica suele haber mucha controversia sobre la
definición apropiada, centrándose en que tan cerca necesita estar la sustitución en términos de producto,
proceso o límites geográficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posición para tratar estos
puntos una vez que se haya introducido el concepto del análisis estructural, supongamos en un principio que
ya han sido fijados los límites del sector industrial.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversión∗ del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o según los
economistas el rendimiento, que obtendría la empresa "perfectamente competitiva". Este rendimiento
mínimo o de "mercado libre" se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales
ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. Los inversionistas no tolerarán los rendimientos
por abajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que
habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarán fuera del mercado. La presencia de tasas
de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversión de
capital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas
existentes. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual
esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente,
la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas –nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negociador de los
compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores– refleja el
hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos "competidores" para las empresas en un sector
industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La
competencia, en su sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la
rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con
una posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no
constituyen una amenaza, devengará bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo más
bajo. Aun si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores
existentes limitará los rendimientos potenciales. El caso extremo de "intensidad competitiva" en un sector
industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las
empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es
desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.
Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector
industrial. En el campo de la producción de barcos tanque transoceánicos, el factor determinante
probablemente sea el poder de negociación de los compradores (las más importantes compañías petroleras),
1
El Cap. 13 estudia algunas de las implicaciones particulares al competir en industrias globales
∗
ROI (return on investment). (N. del T.)
5
en tanto que en la producción de neumáticos lo son los compradores de equipo original (OEM)∗ aunados a la
recia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes son la competencia internacional y
los materiales sustitutos.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes,
debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad
en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones económicas durante el ciclo del
negocio incluyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos sectores industriales,
lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares.
Aunque tales factores puedan tener una importancia táctica, el elemento central del análisis de la estructura
de un sector industrial o "análisis estructural", está en identificar las características básicas fundamentales de
dicho sector industrial arraigadas en su entorno económico y tecnológico tales, que conformen la arena en la
cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al
considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el
tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico.
Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes para robustecer y
determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarán una por una.
Amenaza de ingreso
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de

obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar
los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se
diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y mercados comúnmente utilizan sus recursos
generando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisición dentro
del sector industrial con el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablemente se deberá
considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén
presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las
barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores
establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
Barreras para el ingreso
Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:
Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios
de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el
volumen absoluto por periodo. Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo
producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene
que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las
economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras,
investigación y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, utilización de la fuerza de ventas y
distribución. Por ejemplo, las economías de escala en producción, investigación, comercialización y servicio
son quizá las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la computación, como a su pesar lo
descubrieron Xerox y General Electric.
Las economías de escala se pueden relacionar a un área funcional, como en el caso de la fuerza de
ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional.
Por ejemplo, en la manufactura de receptores de televisión, las economías de escala son grandes en la
producción de la pantalla de la TV a color, y son de menor importancia en la fabricación de gabinetes y en el
montaje del aparato. Es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para su
relación particular entre el costo unitario y la escala.
Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a
las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen,
∗
Original equipment manufactures
6
con otros sectores de la empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores múltiples puede fabricar pequeños
motores eléctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores eléctricos, secadoras de cabello y
sistemas de enfriamiento para equipo electrónico. Si las economías de escala en la fabricación de los motores
se extiende más allá del número de motores necesarios en un mercado determinado, la empresa, en sectores
múltiples diversificada en esta forma, obtendrá economías en la fabricación de motores que excedan a las
existente si sólo fabricara motores para utilizarse en, digamos, secadoras de cabello. De este modo, la
diversificación relacionada alrededor de operaciones o funciones comunes puede eliminar las restricciones
de volumen impuestas por el tamaño de un sector industrial dado.2 El competidor de nuevo ingreso está
obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o funciones
potencialmente compartibles sujetas a economías de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas
de distribución, compras, etc.
Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Los costos
conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operación o función que forma
parte de la producción de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B. Un ejemplo son los
servicios aéreos de transportación de pasajeros y la carga aérea en donde, debido a las restricciones
tecnológicas sólo se puede ocupar un espacio determinado en el avión para los pasajeros, dejando espacio
disponible para carga y capacidad de carga útil. Gran parte de los costos deben incurrirse para colocar el
avión en el aire, y existe capacidad para la carga sin tomar en cuenta el número de pasajeros que lleva el
avión. Así, la empresa que compite tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancial
sobre la empresa que compite sólo en un mercado. Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios
que implican procesos de fabricación que comprenden subproductos. El competidor de reciente ingreso que
no puede lograr los ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas
establecidas lo hacen.
Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden
compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un activo
intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros
negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o modificación. Por lo tanto, las situaciones en las
cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economías.
Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen economías para la
integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o distribución. Aquí el que ingresa
debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, así como al posible cierre de insumos o
mercados para sus productos si los competidores establecidos están integrados. La exclusión en tales
situaciones se deriva del hecho de que la mayoría de los clientes compra en unidades internas, o la mayoría
de los proveedores "vende" internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a una
situación difícil para obtener precios comparables y puede resultar "exprimida" si los competidores
integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado
puede elevar los riesgos de represalias y también otras barreras de ingreso que se tratan a continuación.
Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial.
La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes
gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación
y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca
son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
La diferenciación del producto es quizá la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos
para el cuidado del bebé, drogas de venta directa, cosméticos, banca de inversión y firmas de contabilidad.
En la industria cervecera, la diferenciación del producto está aunada a las economías de escala en
producción, mercadotecnia y distribución creando fuertes barreras.
2
Para que sea de importancia esta barrera de ingreso, es vital que la operación o función compartida esté sujeta a
economías de escala que se extiendan más allá del tamaño del mercado dado. Si éste no es el caso, puede ser ilusorio el
ahorro en costos al compartir. Una empresa puede ver que sus costos declinan en tanto se distribuyen los costos fijos,
pero esto depende exclusivamente de la existencia de capacidad en exceso de la operación o función. Estas economías
son a corto plazo, y una vez que la capacidad está totalmente utilizada y ampliada, el costo real de la operación
compartida resultará evidente.
7
Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o
en investigación y desarrollo (IyD).∗ El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de
producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
Xerox creó una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando optó
por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aumentó mucho la necesidad de capital de
trabajo. En tanto las principales empresas de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar casi a
cualquier industria, los enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la extracción de
minerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital en los mercados de
capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital, el cual debe reflejarse en las primas por riesgo
cargadas al ingresante en prospecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operación.3
Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de
proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos
cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el
costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de
depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar
una relación.4 Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán
que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie al actual. Por ejemplo,
en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para administrar
las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los
frascos de IV no es compatible. Aquí el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras
responsables de la administración del tratamiento y requiere una nueva inversión en aditamentos.
Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de
distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para
publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo
producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un
supermercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el
detallista o algunos otros medios.
Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los
tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial. Los
competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta
calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identificado con un fabricante en
particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que
crear un canal de distribución completamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera.
Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas pueden
tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías
de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como:
Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de

sus características de diseño mediante patentes o secreto.
Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes
más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de
la oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf
Sulphur obtuvieron el control de algunos grandes depósitos de azufre en domos salinos muy favorables
hace muchos años, antes de que los derechohabientes del mineral se dieran cuenta de su valor como
∗
(R&D) research and development. (N. del T.)
3
En algunos sectores industriales los proveedores están dispuestos a financiar el ingreso con el fin de aumentar sus
propias ventas (buques tanque; equipo para la explotación forestal). Esto obviamente disminuye las barreras de capital
para el ingreso
4
Los costos cambiantes también pueden estar presentes para el vendedor. Los costos cambiantes y algunas de sus
implicaciones se tratarán con más amplitud en el Cap. 6.
8
resultado de la tecnología minera Frasch. Los descubridores de depósitos de azufre en la mayor parte de
los casos eran compañías petroleras desilusionadas que exploraban en busca de petróleo y que no
valoraban los depósitos de azufre.
Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones
favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total.
Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas,
ventajas duraderas en algunos sectores.
Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los
costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la elaboración de
un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más
eficientes (la clásica curva de aprendizaje), mejoras en la distribución de planta se desarrollan equipos y
procesos especializados, se logra mejor funcionamiento del equipo, los cambios en el diseño del
producto hacen más fácil su fabricación, mejoran las técnicas para la medición y el control de las
operaciones, etc. La experiencia es sólo un nombre para ciertas clases de cambios tecnológicos y puede
aplicarse no sólo a la producción, sino también a la distribución, logística y otras funciones. Como en el
caso de las economías de escala, las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no sólo con la
empresa como un todo sino que se originan de las operaciones y funciones individuales que componen la
misma. La experiencia puede hacer bajar los costos en la comercialización, y en otras áreas, así como en
la producción o en las operaciones de la producción, y debe examinarse cada componente de los costos
para efectos de la experiencia.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas
industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u
operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones, construcción de barcos). Casi siempre son más
importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo
de un producto, y después alcanzan menores mejoras proporcionales. Las economías de escala son citadas
con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las economías de escala
dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado, y analíticamente son muy distintas de la
experiencia, aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar. Los riesgos de mezclar
los conceptos de escala y experiencia se tratarán con más amplitud posteriormente.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas,
pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso
reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben
soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta
lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas
establecidas, en especial el líder en el mercado, que ha acumulado experiencia con más rapidez, tendrá un
flujo de efectivo más elevado debido a sus costos más bajos y consecuentemente podrá invertir en el
desarrollo de nuevas técnicas y equipo. Sin embargo, es importante reconocer que empeñarse en la reducción
de los costos de la curva de la experiencia (y en las economías de escala) puede requerir una importante
inversión de capital inicial en equipo y pérdidas de iniciación. Si los costos continúan declinando con el
volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca se pondrán al
día. Varias empresas, en forma notable Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electric y otras, han
formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la experiencia mediante inversiones agresivas para
formar un volumen acumulado al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que anticipan
las futuras reducciones en los costos.
La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay
empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción con otras unidades de
la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener
experiencias incompletas pero útiles. Cuando una actividad como la producción de materia prima se
comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con más rapidez de lo
que sería si la actividad se aplicara sólo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la
entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir
los beneficios de su experiencia a poco o ningún costo, ya que mucha de la experiencia es un activo
intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acentúa la barrera de ingreso proporcionada por la curva de
experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones para lograrlo.
La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulación de la estrategia que posteriormente se
tratarán sus implicaciones para la formulación de la misma.
9
Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la política
gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como
los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos carboníferos o
lugares de recreo en los cuales se construyan áreas para esquiar). Los sectores industriales reglamentados
como los de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedición de carga son ejemplos
obvios. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las
normas sobre la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de
eficacia. Por ejemplo, el control de la contaminación puede requerir de incrementos en la inversión del
capital necesario para el ingreso y sofisticación tecnológica e incluso de grado óptimo de escala en las
instalaciones. Las normas para la aprobación del producto, en industrias comunes tales como la de alimentos
y otros productos relacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos críticos, los que no sólo
elevan el costo del capital de ingreso sino que también dan a las empresas establecidas información
anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor con lo cual
permite formular estrategias de respuesta. La política gubernamental en tales áreas tiene ciertamente
beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son
reconocidas.
Reacción esperada
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores
existentes también influirá como una amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes
respondan enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo
ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el
ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las que siguen:
históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan;

empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y
una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las
necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes;
empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez
inmovilizados en ella;
crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de éste para absorber nuevas
empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas.
Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso
La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto

hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones
relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales
derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las
barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si el nivel de
precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades
superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las
expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o
son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipotético disuasivo al ingreso. Si
sus precios están por arriba de éste, los beneficios en términos de rentabilidad pueden ser de corta duración
porque se disiparán por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.
Características de las barreras de ingreso
Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de vista
estratégico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones
descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiración de las patentes básicas de Polaroid en cuanto a la
fotografía instantánea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la
10
tecnología patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciación del producto
en la industria de impresión de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria
automotriz, las economías de escala aumentaron con la automatización posterior a la Segunda Guerra
Mundial y con la integración vertical, deteniendo virtualmente el éxito de nuevos ingresos.
Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la
empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones
de muchos productores de vino de los E.U.A., en la década de 1960 para promover la introducción de nuevos
productos, elevar los niveles de publicidad y emprender una distribución nacional, ciertamente elevaron las
barreras de ingreso aumentando las economías de escala en la industria y haciendo más difícil el acceso a los
canales de distribución. En forma similar, la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos
recreativos a integrarse verticalmente en la fabricación de partes con el fin de bajar los costos, ha
incrementado mucho las economías de escala y elevó las barreras de ingreso en cuanto a la inversión de
capital.
Por último, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera
de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de
distribución bien desarrollados para rastrillos y hojas, enfrentó menores costos de ingreso a los encendedores
desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costos también proporciona la
oportunidad de un costo de ingreso inferior. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto detalle las implicaciones
de factores como éstos para la estrategia de ingreso.)
Experiencia y escala como barreras al ingreso
Aunque a menudo coinciden, las economías de escala y la experiencia tienen distintas propiedades
como barreras de ingreso. La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para
las empresas que producen en gran escala (o para la empresa, que puede compartir actividades) en
comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente,
presuponiendo que la primera tenga las instalaciones más eficientes, sistemas de distribución, organización
de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamaño.5 Esta ventaja en costos sólo puede
igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación apropiada que permita compartir costos. La
empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operación sobre un
gran número de unidades, en tanto que la empresa más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente
eficientes, no las utilizará plenamente.
Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso de las empresas existentes,
desde el punto de vista estratégico, son las siguientes:
Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras
barreras al ingreso para la diversificación, tales como la diferenciación del producto (por servicio
responsable) o la habilidad para crear rápidamente tecnología patentable.
El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes; si las
instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala, son más especializadas y menos flexibles
para adaptarse a los cambios tecnológicos.
El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede opacar la
percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir que sean menos
dependientes del volumen.
La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una
curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia
sea factible patentarla y que no esté disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (1)
copiado, (2) contratación de los empleados de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria más
avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisición de conocimientos a través de consultores u otras
empresas. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se
acumularía con más rapidez para la segunda y tercer empresa en un sector industrial, porque los seguidores
5
Y presuponiendo que la empresa que obtenga economías de escala no nulifique su ventaja por la proliferación en la
línea de productos.
11
pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se
puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener ventaja si adquieren lo
último en equipo o se adaptan a los nuevos métodos (por haber operado a la antigua en el pasado).
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una
tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente.6 Los de nuevo
ingreso pueden sobrepasar a los líderes de la industria y caer en la nueva curva de experiencia, para
lo cual los líderes están en mala posición para saltar.
La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas
barreras, tales como la diferenciación de producto por la imagen o progreso tecnológico. Por
ejemplo, Hewlett-Packard ha levantado barreras sustanciales basadas en el cambio tecnológico en
sectores industriales, en los cuales otras empresas están siguiendo estrategias basadas en experiencia
y escala, en productos tales como calculadoras y minicomputadoras.
Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia,
las consecuencias para una o más de ellas puede ser fatal. Al momento en que sólo una de ellas
siguiendo una estrategia así, el crecimiento del sector industrial puede haberse detenido y las
oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado.
La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede dirigir la atención
lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede opacar la percepción de nuevas
tecnologías que nulifiquen la experiencia pasada.
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición –utilizando tácticas
como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente o de la garantía–. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden
incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son
mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al
sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces
todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.
Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy
propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de
precio son rápidas y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para
todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las
campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del
producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas.
En algunos ramos industriales, la rivalidad está caracterizada por frases tales como "belicosa"
"amarga" "implacable", en tanto que en otros sectores industriales se le llama "política" o "caballerosa". La
rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan.
Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número de empresas es

numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas
sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en
cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con
recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector
industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas
posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un
papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios.
En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su país de origen
o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papel importante en el análisis
6
Para un ejemplo de este desarrollo tomado del historial de la industria automovilística, véase Abernathy y Wayne
(1974), pág. 109.
12
de la competencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencias que se observarán
después, deben ser tratadas igual que los competidores nacionales para propósitos del análisis estructural.
Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la
competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan
expansión. La competencia para la participación en el mercado es mucho más volátil que la situación en la
cual el crecimiento rápido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados al sólo
mantenerse al paso del sector industrial, y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y
administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.
Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para
que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes
cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales básicos como el papel y aluminio, sufren este
problema. El factor importante de costos, es la proporción de los costos fijos en relación al valor agregado, y
no los costos fijos como proporción de los costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de
insumos represente una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones
para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la proporción absoluta de los costos
fijos sea baja.
Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artículo, una vez
producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso las empresas están sujetas a la tentación de
reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase de presión mantiene bajas las utilidades en ramos
industriales como la pesca de langosta y la fabricación de ciertos productos químicos peligrosos y algunas
empresas de servicio.
Falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi
sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio,
y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia son en
especial volátiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciación del producto crea capas de
aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por
proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto.
Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la capacidad
debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente
el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a
cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. El sector industrial puede
enfrentar periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a la
producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a una
sobrecapacidad crónica se tratan en el Cap. 15.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y

relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de
competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al
interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego" para el
sector industrial. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para
otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos
objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores
propietarios de pequeñas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una
tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en
tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de
propiedad pública. Así, en un sector industrial la postura de las empresas pequeñas pueden limitar la
rentabilidad de la empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido
para su exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping∗), pueden adoptar políticas contrarias a las
de las empresas que consideran al mercado como primario. Por último, las diferencias en las relaciones de las
∗
Término usado en el comercio internacional para indicar que una nación inunda el mercado de otra con grandes
cantidades de uno o varios artículos con precios inferiores de venta en el país de origen. (N. del T.)
13
unidades comerciales competidoras con sus casas matrices también son una parte importante de la diversidad
en el sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios
en su organización corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una
empresa libre que compita en la misma industria. O una unidad comercial que sea una "productora de
efectivo" en la cartera de negocios de su casa matriz, a la cual se le está ordenando comportarse en forma
distinta a otra que esté siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras
oportunidades en la matriz. (Algunas de las técnicas para identificar la diversidad entre los competidores se
tratarán en el Cap. 3).
Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si
varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar
gran importancia a tener éxito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general.
O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de establecer una
posición sólida en el mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad
tecnológica. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no sólo pueden ser diversos sino incluso
más desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades.
(Algunas técnicas para evaluar los intereses estratégicos se tratarán en el Cap. 3).
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando
rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes7 de barreras de salida son
las siguientes:
Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación en particular

que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión.
Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, capacidades de
mantenimiento para partes de repuesto, etc.
Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía, en
términos de imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones
compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratégica alta al
continuar en el negocio.
Barreras emocionales: la renuencia de la administración a tomar decisiones de salida
económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia
los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones sociales y gubernamentales, éstas comprenden la negación o falta de apoyo
gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos
regionales; éstos son especialmente comunes fuera de los E.U.A.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y
las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran
tétricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad de todo el
sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.
Rivalidad cambiante
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un
ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo.
En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad
intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del vehículo
recreativo de principios de la década de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces,
el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competidores más fuertes, para
no mencionar la salida obligada de muchas de las compañías más débiles. La misma historia ha sucedido de
7
Para un tratamiento más completo véase el Cap. 12, que también muestra cómo el diagnóstico de las barreras de salida
es vital en la creación de estrategias para las industrias en decadencia.
14
sector en sector: los automóviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son sólo unos cuantos
ejemplos.
Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una personalidad
muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y
Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la innovación tecnológica puede elevar el nivel
de los costos fijos en el proceso de producción y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de
acabado fotográfico por lotes al de línea continua en la década de 1960.
Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la
rivalidad en un sector industrial –porque están integrados a los sectores económicos del sector industrial–
puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede
intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda técnica a los clientes para
diseñar el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O la
empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios,
innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de
crecimiento más rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más bajos
pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una compañía
puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y así evadir comprometerse
en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos
competitivos se explorarán en detalle en el Cap. 5).
Barreras de salida y de ingreso
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel
conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso y
salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías sustanciales de escala en la producción, por lo general
están asociadas con activos especializados, como es la presencia de tecnología patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas:
Barreras de Salida
Bajas Altas
Bajas Rendimientos bajos, Rendimientos bajos, riesgosos

Barrera de Ingreso estables
Altas Rendimientos elevados, estables Rendimientos elevados,

riesgosos
Figura 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras de
ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será desanimado y los competidores
fracasados abandonarán el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son
elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo. Aunque
el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las
barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las
condiciones económicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no
abandonará al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula
en el sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en
esta posición desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con
facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.
15
Presión de productos sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas
que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.8 Cuanto
más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la
represión de las utilidades en el sector industrial.
Los productores de azúcar se enfrentaron a la comercialización en gran escala del jarabe de maíz con
alto contenido de fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo ahora su lección, lo mismo que los
productores de acetileno y rayón, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales
alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no sólo limitan las
utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar
en tiempos de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda
sin precedente como resultado de los elevados costos de energía e inviernos severos. Pero la habilidad de la
industria para elevar los precios fue atenuada por la plétora de sustitutos para aislamiento, incluyendo
celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos están destinados a convertirse en un
límite aún más estricto sobre la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las
plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo más).
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un
trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relación con el sector industrial. Por
ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez más enfrentados con sustitutos tales como bienes raíces,
seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversión para el individuo, acentuados en su
importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.
La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector
industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición
de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en
el sector bien puede mejorar la posición colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la
respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización,
proporcionar mayor disponibilidad del producto, y así sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que (1) están sujetos a.
tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o (2) los producidos
por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este último caso, los sustitutos suelen entrar
rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de
precios o mejora de su desempeño. El análisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se
trata de atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitable. En el
campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrónicos de alarma representan un potente sustituto.
Más aún, sólo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de
vigilancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en tanto que los sistemas electrónicos probablemente
mejorarán en desempeño y reducción de costos. Aquí, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y
seguridad quizá sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrónicos, con base en una redefinición del
guardia de seguridad como un operador especializado, en vez de sólo tratar de competir directamente con los
sistemas electrónicos.
Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos –todo a expensas de
lo rentable de la industria–. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector
industrial depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector en comparación con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si
concurren las circunstancias siguientes:
8
El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el sector industrial.
16
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Si una gran
porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los
resultados de la empresa. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la
industria está caracterizada por grandes costos fijos –por ejemplo, como es el caso en la refinación del maíz y
productos químicos a granel– y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los
costos o compras del comprador. Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios
para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial
en cuestión representa una pequeña fracción de los costos del comprador, los compradores por lo general son
menos sensibles a los precios.
Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados. Los
compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una
compañía contra otra, como lo hacen en la extrusión del aluminio.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes, definidos con
anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el
comprador enfrenta costos cambiantes altos.
Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de
compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se quejan de que están siendo presionados para que den
condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos
sensibles a los precios (por supuesto, esto si el artículo no representa una fracción alta de sus costos) y
pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores.
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores están
parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de
exigir concesiones en la negociación.9 Los principales productores de automóviles, General Motors y Ford,
son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación como ventaja negociadora. En la práctica se
dedican a la integración gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos componentes para sus
necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No sólo la amenaza de un mayor grado de
integración es particularmente creíble, sino que también la fabricación interna les proporciona un
conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociación. El poder de compra puede
ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integración hacia
los sectores industriales del comprador.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores están muy afectados por el producto del
sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores industriales
en donde existe esta situación como las de equipo para campos petroleros, en donde un mal funcionamiento
puede conducir a grandes pérdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de un preventivo de
explosiones en un pozo de petróleo mexicano frente a la costa), y los empaques para instrumentos
electrónicos médicos y de prueba, .en donde la calidad del empaque influye en la impresión del usuario
respecto a la calidad del equipo en el interior.
El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información completa sobre la
demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona
mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. Con información completa, el comprador
está en una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos a otros y
puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situación está amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los
consumidores como a los compradores industriales y comerciales; sólo se necesita una modificación al
marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si compran
productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de
particular importancia para ellos.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas, con una
adición de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes
cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en los componentes
9
Si la motivación de los compradores para integrarse está basada más en la seguridad del abastecimiento u otros
factores no relacionados con el precio, esto puede implicar que las empresas en la industria deben ofrecer mayores
concesiones de precio para impedir la integración.
17
de sonido, joyería, artículos para el hogar, artículos deportivos y otros productos. Los mayoristas
similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los
minoristas o de otras empresas a quienes venden.
Alteración del poder de compra
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado de las
decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o
disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de línea, en tanto los compradores (tiendas de
departamentos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas, el sector ha llegado
a estar bajo una presión creciente y ha sufrido caídas en sus utilidades. El sector industrial no ha podido
diferenciar su producto o generar costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante
para neutralizar estas tendencias, además, la importación de prendas de vestir no ha ayudado.
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión
estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan
un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa –en otras palabras, selección de compradores–.
Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si
una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que
ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de
reposición para la generalidad de productos es menos sensible a los precios que el mercado de equipo
original. (OEM)∗ (Se explorará con más detalle la selección del comprador como estrategia en el Cap. 6).
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores
poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de
costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las empresas de productos químicos han
contribuido a la erosión a los beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los
envasadores enfrentan la intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limitando así la
posibilidad de elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen
poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende. Los
proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general, podrán ejercer una influencia
considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones.
Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector
industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con
sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de
aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en relación a los compradores
individuales.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores venden a
diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fracción de importancia de las ventas,
los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la
suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearán protegerla mediante
precios razonables y ayuda en actividades tales como IyD (investigación y desarrollo) y apoyo técnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador. Tal insumo es importante para el éxito del proceso de fabricación del comprador o para la
calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo
no es almacenable.
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de
proveedor. La diferenciación o los costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores
∗
Original equipment market. (N. del T.)
18
disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por
cambio, el efecto es el inverso.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. Esto
proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales
compra.
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la
mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe
sustancial evidencia empírica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente
sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los
principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recién
tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de
organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza
laboral está fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes está restringida en su
crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambio sino a
menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa
puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración
hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc. (El Cap. 6 explorará más
ampliamente algunas implicaciones del poder de los proveedores para definir la estrategia de compras).
La acción del gobierno como una fuerza en la competencia industrial
Se ha tratado la acción del gobierno principalmente en términos de su posible impacto sobre las
barreras de ingreso, pero en las décadas de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles,
como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura industrial, tanto
directa como indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y
puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempeña
un papel crucial como comprador en los productos relacionados con la defensa y como proveedor de madera
mediante el control que el Servicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte occidental de los
E.U.A. En muchas ocasiones, la acción del gobierno como proveedor o comprador está determinada más por
factores políticos que por circunstancias económicas, y esto quizá es un hecho de la vida.
El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de
reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los E.U.A. está promoviendo fuertemente la
calefacción solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de investigación. La liberación de
controles gubernamentales del gas natural está eliminando al acetileno como sustancia química combustible.
Las normas de seguridad y de contaminación afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos. El
gobierno también puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la
estructura de costos, mediante reglamentos, etc.
En consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la forma en que la
acción gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectará las condiciones estructurales.
Para propósitos del análisis estratégico, por lo general, es más ilustrativo considerar la forma en que
el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas interactuantes, que
considerarlo como una fuerza independiente y por sí misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar
tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.
Análisis Estructural y Estrategia Competitiva
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades
en función del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y
débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la
fuerza competitiva. ¿Cuál es la posición de la empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a las
barreras de ingreso? ¿Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?
19
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques
posibles:
posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posición
defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes;
influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición
relativa de la empresa; o
anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con
rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo
antes de que los competidores lo reconozcan.
Posicionamiento
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes
y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creación de defensas en
función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean
más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas
señalarán las áreas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo,
si la empresa es productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto se
cuida de venderles sólo productos no vulnerables a la competencia de posibles sustitutos.
Cambiando el equilibrio
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está diseñada no
sólo para hacer frente a las fuerzas en sí mismas, sino también para alterar sus orígenes.
Las innovaciones en la comercialización pueden elevar la identificación de la marca o diferenciar de
otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integración vertical
afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en
parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar
los factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las áreas en donde
la acción estratégica para influir en el equilibrio rendirán los mejores resultados.
Tomando ventaja del cambio
La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a que la evolución, como es
natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. En el patrón del ciclo de vida
el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto
el negocio se hace maduro, y las compañías tienden a integrarse verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes por sí mismas; lo que es crítico es si afectan los elementos
estructurales de la competencia. Considérese la integración vertical, en la etapa de maduración del sector
industrial de las minicomputadoras, en el cual se está registrando una intensa integración vertical, tanto en la
fabricación como en el desarrollo de los elementos lógicos (software). Esta tendencia significativa está
incrementando fuertemente las economías de escala así como las inversiones de capital necesarias para
competir en este sector industrial. Esto a su vez está elevando las barreras de ingreso y puede obligar a salir
del sector industrial algunos de los competidores más pequeños una vez que el crecimiento se nivele.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratégico son las
que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los que
aportan nuevos factores estructurales al primer plano. Por ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por
contrato, la tendencia hacia una menor diferenciación del producto es ahora dominante. Esta tendencia ha
incrementado el poder de los compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad.
El análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector
industrial. En la planeación a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas,
20
pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de
rentabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector industrial. Por
ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefacción solar está poblado por docenas y quizá cientos de
compañías, ninguna de ellas con una posición principal en el mercado. El ingreso es fácil y los competidores
están luchando por establecer la calefacción solar como un sustituto superior de los métodos de calefacción
convencional.
El potencial de la calefacción solar dependerá principalmente de la forma de las barreras de ingreso
futuras, del mejoramiento de la posición del sector industrial con relación a los sustitutos, de la intensidad
final de la competencia y del poder capturado por los compradores y los proveedores. Estas características
serán influidas, a su vez, por factores tales como la probabilidad de establecer identidades de marca, de si se
crearán economías de escala o curvas de experiencia de importancia en la fabricación de equipo debidas al
cambio tecnológico, cuáles serán los costos del capital final para el ingreso, y el grado eventual de los costos
fijos en las instalaciones de producción. (El proceso de la evolución estructural del sector industrial y las
fuerzas que la impulsan serán analizadas en detalle en el Cap. 8).
Estrategia de diversificación
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia
de diversificación. Proporciona una guía para responder a la extremadamente difícil pregunta inherente a las
decisiones de diversificación: "¿Cuál es el potencial de este negocio?". El marco de referencia puede permitir
a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que éste se refleje en los precios de
adquisición de los posibles candidatos.
El marco también ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificación.
Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso clave mediante las funciones
compartidas o las relaciones preexistentes con los canales de distribución pueden ser una base fructífera para
la diversificación. Todos estos asuntos se explorarán con más detalle en el Cap. 16.
Análisis Estructural y Definición del Sector Industrial
Se ha puesto mucha atención en la definición del sector industrial preponderante como un paso
crucial en la formulación de la estrategia competitiva. Numerosos autores también han subrayado la
necesidad de observar más allá de la relación producto función para definir un negocio, más allá de las
fronteras nacionales al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional, y más allá de la
categoría de los actuales competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores
mañana. Como resultado de estos apremios, la definición apropiada del sector o sectores industriales de una
empresa se ha convertido en tema de debates interminables. Un importante motivo en este debate es el temor
de pasar por alto fuerzas latentes de competencia que algún día puedan amenazar al sector industrial
correspondiente. El análisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho más allá de los
rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras del sector industrial.
Cualquier definición de un sector industrial es esencialmente la elección de dónde trazar la línea entre los
competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente
puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas líneas es,
inherentemente, un asunto de grado, que tiene poco que ver con la elección de la estrategia.
Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de competencia, y se evalúa su
impacto relativo, entonces en donde se tracen en realidad las líneas resulta más o menos improcedente para
la formulación de la estrategia. Las fuerzas latentes de competencia no serán pasadas por alto, ni tampoco las
dimensiones clave de la competencia.
Sin embargo, la definición de un sector industrial, no es lo mismo que la definición de donde desea
competir la empresa (definición de su negocio.) Sólo porque el sector industrial está definido en términos
generales, por ejemplo, no quiere decir que la empresa pueda o deba competir en términos generales; y puede
haber grandes beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas, como ya se ha dicho. Separando
la definición del sector industrial y la del negocio en que la empresa desea participar, se avanzará mucho en
la eliminación de confusiones innecesarias en el trazo de los límites del sector industrial.
21
Este capítulo ha identificado un gran número de factores que pueden tener un impacto potencial
sobre la competencia industrial.10 No todos ellos tienen importancia en un sector industrial determinado. Más
bien, se puede utilizar este marco para identificar con rapidez cuáles son las características estructurales
cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en particular. Esta es la parte principal
en la que debe enfocarse la atención analítica y estratégica.
.
10
El Apéndice B trata de las fuentes de datos de tales factores
22
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25

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Estrategia Competitiva

Técnicas para el Análisis de los Sectores

E. Rei Argentina S.A /

Buenos Aires, 1991

Este material se utiliza con fines

Parte I. Técnicas Analíticas Genéricas

Capítulo 1. Análisis Estructural de los Sectores Industriales ................................................................ 23

Capítulo 2. Estrategias Competitivas Genéricas.................................................................................... 55

Capítulo 3. Marco de Referencia para el Análisis de la Competencia .................................................. 69

Capítulo 4. Indicadores del Mercado..................................................................................................... 95

Capítulo 5. Acciones Competitivas ..................................................................................................... 107

Capítulo 6. Estrategia Dirigida a Clientes y Proveedores.................................................................... 127

Capítulo 7. Análisis Estructural por Sector Industrial ......................................................................... 145

Capítulo 8. Evolución del Sector Industrial......................................................................................... 173

Parte II. Entornos Genéricos en los Sectores Industriales

Capítulo 9. Estrategia Competitiva en Sectores Industriales Fragmentados ....................................... 207

Capítulo 10. Estrategia Competitiva en Sectores Nacientes................................................................ 231

Capítulo 11. Transición a la Madurez del Sector Industrial ................................................................ 251

Capítulo 12. Estrategia Competitiva en Sectores Industriales en Declinación.................................... 267

Capítulo 13. Competencia en Sectores Industriales Globales ............................................................. 287

Parte III. Decisiones Estratégicas

Capítulo 14. Implicaciones Estratégicas en la Integración Vertical .................................................... 311

Capítulo 15. Incremento de la Capacidad............................................................................................ 335

Capítulo 16. Ingresos a Nuevos Negocios........................................................................................... 351

Apéndice A. Cartera de Técnicas en el Análisis de la Competencia................................................... 371

Poder negociador de los Competidores en el Poder negociador de los

Rivalidad entre los

Figura 1-1. Fuerzas que mueven la competencia en un Sector Industrial

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia

La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de

Barreras para el ingreso

 Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de

 históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan;

Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso

La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto

Características de las barreras de ingreso

Experiencia y escala como barreras al ingreso

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número de empresas es

Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y

 Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación en particular

Barreras de salida y de ingreso

Bajas Rendimientos bajos, Rendimientos bajos, riesgosos

Altas Rendimientos elevados, estables Rendimientos elevados,

Figura 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad

Poder negociador de los compradores

Alteración del poder de compra

Poder de negociación de los proveedores

La acción del gobierno como una fuerza en la competencia industrial

Análisis Estructural y Estrategia Competitiva

Tomando ventaja del cambio

Análisis Estructural y Definición del Sector Industrial

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históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan;

Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación en particular