Sunteți pe pagina 1din 46

UNIVERSITATEA SPIRU HARET BRAOV FACULTATEA DE PSIHOLOGIE - PEDAGOGIE

Ciprian RULEA
LECTOR UNIV. DR. PSIH.

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL I MANAGERIAL


- sinteze -

BRAOV 2009 - 2010

TEMATICA DISCIPLINEI
1. INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL 1.1. Delimitri conceptuale 1.2. Necesitatea psihologiei muncii i organizaionale 1.3. Apariia i evoluia psihologiei organizaionale. 1.4. Definiii ale psihologiei muncii i organizaionale. 1.5. Domeniile psihologiei muncii i organizaionale 2. TEORII N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL 2.1. Modele de definire a organizaiilor 2.2. Teoriile clasice ale organizrii 2.3. Teoriile centrate pe relaiile umane 2.4. Teoriile centrate pe resursele umane 2.5. Teoriile contingenei 2.6 Teoria sistemelor sociotehnice 3. COMPONENTELE SISTEMULUI ORGANIZAIONAL 3.1. Roluri (setul de roluri, probleme legate de roluri, diagnoza problemelor legate de roluri) 3.2. Sindromul Apollo. Perceperea rolului n echip. 3.3. Norme (definiie i caracteristici, sursele i funciile normelor) 4. ANALIZA PSIHOLOGIC A MUNCII 4.1. Cadrul conceptual al analizei muncii 4.2. Profesia, coninut i dinamic 4.3. Un model general de analiz a muncii 4.4. Analiza sarcinilor de munc (Job description) 4.5. Analiza activitii de munc (Job specifications) 4.5. Tehnici i metode de analiz a muncii 4.5.1. Modelarea 4.5.2. Inventarierea sarcinilor de munc 4.5.3. Tehnici interogative 4.5.4. Tehnici de observare direct 4.5.5. Analiza erorilor 4.5.6. Metoda incidentelor critice 5. SELECIA I EVALUAREA PERSONALULUI N ORGANIZAII 5.1. Contextul prezent 5.2. Test i testare n organizaii 5.3. Predictori i predicia performanelor 5.4. Informaiile bibliografice 5.5. Interviul de selecie 5.6. Chestionarele/Inventarele 5.7. Proba de lucru i testele situaionale

6. MOTIVAIE, PERFORMAN I SATISFACIE N MUNC

6.1. Motivaia i performana. Optimum motivaional 6.2. Motivaia i satisfacia n munc 6.3. Evaluarea performanelor profesionale 6.3.1. Definiia performanei 6.3.2. Evaluarea performanei i scalele de notare 6.3.3. Metode de apreciere a performanelor profesionale 6.3.3.1. Scale de evaluare 6.3.3.2. Sisteme de comparare a persoanelor 6.6.3.3. Liste prescalate 6.3.3.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) 6.3.3.5. Evaluarea performanelor prin tehnica feed-back 360 6.3.4. Predicia performanelor profesionale 7. CONFLICTUL ORGANIZAIONAL 7.1. Ce este un conflict? Cauze ale conflictului. Tipuri de conflicte. 7.2. Evoluia conflictelor. 7.3. Transformarea grupului n timpul conflictului. 7.4. Managementul conflictului organizaional. 8. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL 8.1. Ce este comunicarea? Specificul comunicrii organizaionale. 8.2. Componentele comunicrii organizaionale 8.3. Etapele procesului de comunicare 8.4. Forme ale comunicrii organizaionale 8.5. Reele de comunicare 9. PSIHOLOGIE MANAGERIAL 9.1. Conducerea - tiin sau art? 9,2. Conceptul de leadership. Leadership vs. management. 9.3. Modelul tranzacional al conducerii. 9.4. Stilurile de conducere. 9.5. Decizia. Clasificarea deciziilor. 10. CULTURA ORGANIZAIONAL 10.1. Origini ale literaturii culturii organizaionale 10.2. Definiii ale culturii organizaionale 10.3. Dimensiuni, factori i alte distincii ale culturii organizaionale 10.4. Modele i teorii ale culturii organizaionale 10.5. Evaluarea i msurarea culturii organizaionale 11. STRESUL OCUPAIONAL 11.1. Noiunea de stres 11.2. Stresul ocupaional 12. MANAGEMENTUL CARIEREI 12.1. Cariera i managementul carierei 12.2. Planificarea carierei 12.3. Consilierea i orientarea n carier BIBLIOGRAFIE

1 INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL


1.1. Delimitri conceptuale 1.2. Necesitatea psihologiei muncii i organizaionale 1.3. Apariia i evoluia psihologiei organizaionale. 1.4. Definiii ale psihologiei muncii i organizaionale. 1.5. Domeniile psihologiei muncii i organizaionale 1.1. DELIMITRI CONCEPTUALE Psihologia industrial i organizaional sau psihologia muncii i organizaional (psihologia M/O), denumire vehiculat n Europa, este o ramur a psihologiei care se ocup de studiul comportamentului oamenilor n situaii de munc (Muchinsky, 1990). Psihologia muncii i organizaional s-a dezvoltat pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea mediului nconjurtor, n gsirea de noi resurse i mijloace de subzisten, prin care s-i satisfac trebuinele materiale i spirituale. Domeniul psihologiei M/O este larg, el circumscriind aplicaiile specifice lumii afacerilor, reclamei, mediului militar etc., inclusiv preocuparea sugerat de titlul acestui curs: managementul organizaiilor. n sfera muncii, indiferent c este vorba de companii mici sau mari, de ntreprinderi privatizate sau guvernamentale, de repartiia la diferite arme n cadrul militar, se opereaz cu decizii de selecie, repartiie, includere ntr-un curs de instruire, de promovare etc. Obiectivul general este de a mri productivitatea persoanei asupra creia acioneaz psihologul. Psihologia M/O a devenit o profesiune i este practicat de un grup de psihologi specializai n aceast ramur de activitate. Acetia au n vedere dou aspecte majore: locul de munc deinut de o persoan i toate aspectele la care acesta se refer n legtur cu persoanele care l deservesc i, n al doilea rnd, descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a activitilor organizaionale, astfel nct acestea s devin tot mai competitive vizavi de cerinele social-economice i tehnice contemporane. n linii generale, psihologia M/O are n vedere dou preocupri majore: (1) Psihologia M/O este o tiin n a crei sfer de preocupri intr condiia uman a muncii. Ea este strns legat de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel experimental i social. (2) Psihologia M/O este responsabil de aplicarea tiinific a principiilor psihologice n organizaii i la nivelul posturilor de munc. Cmpul de aciune al psihologiei M/O este de o mare diversitate. Tematica de intervenie este foarte larg, ea se extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului i pn la formularea teoriilor despre cum funcioneaz organizaiile, cum pot deveni ele mai eficiente. 1.2. NECESITATEA PSIHOLOGIEI MUNCII I ORGANIZAIONALE Desfurndu-se ntr-un cadru social, munca ocup un anumit loc n sistemul de norme i valori ale societii. Grupul social mare sau mic sugereaz o anumit atitudine fa de munc, o anumit preuire a ei. Activitatea de munc se desfoar ntr-un cadru mai mult sau mai puin organizat. n linii generale se poate spune c n societile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni ntr-un contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaii este pentru orice persoan un fapt cotidian. Organizaiile includ companii productoare de bunuri sau servicii. Organizaiile sunt coli care pregtesc tinerii pentru confruntarea ulterioar cu piaa muncii, spitalele, instituiile

militare i religioase, companiile productoare de bunuri materiale ca automobile, mbrcminte, aparatur electronic etc. n organizaii sunt angajai sute i chiar zeci de mii de oameni care presteaz diferite activiti, mai mult sau mai puin complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaii revine departamentelor de resurse umane n care sunt inclui i psihologii specializai n psihologia muncii i organizaional. Domeniul lor de activitate este din ce n ce mai larg. Amintim aici, n acord cu prof. univ. dr. Horia Pitariu (2007), tendinele recente de a substitui psihologii din diverse organizaii cu aa-zii specialiti n managementul resurselor umane, ingineri sau economiti care, pe baza unui curs superficial de sensibilizare de scurt durat se erijeaz n postura de psiholog organizaional sau consultani n resurse umane. Nu este deci ntmpltor faptul c beneficiarii aciunilor psihologice devin tot mai sceptici i nencreztori n ceea ce poate face realmente un psiholog ntr-o organizaie. Exemple de felul celor menionate se mai pot da. Ceea ce trebuie s tie cei care contracteaz intervenii n domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel: Cine sunt cei care ofer serviciul respectiv; care este nivelul lor de competen? Care este pregtirea lor profesional? Ce metodologie de lucru utilizeaz? Programul propus este el fundamentat tiinific? Care este cadrul legal n care opereaz programul n cauz? Exist fisuri care s permit violarea drepturilor omului i efectuarea unor abuzuri? Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniiator al unui program de intervenie n domeniul resurselor umane s solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultani autorizai. Dac cineva se angajeaz azi ntr-o organizaie este foarte probabil ca pe parcursul carierei profesionale, traseul acesteia s-i fie influenat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de interveniile specifice psihologiei M/O. Psihologul M/O v poate ajuta s trecei peste toate demersurile de angajare ntr-o companie, el v construiete fia postului, evalueaz munca i v ncadreaz ntr-o anumit grup de salarizare, determin nivelul de competen i se intereseaz de sistemul de evaluare i recompense. Psihologul M/O organizeaz cursurile de instruire profesional, este implicat n componena echipelor de munc, n aciuni de motivare a angajailor, de evaluare a calitii vieii psihice a acestora. Poate fi la fel de bine antrenat n expertize post accident i aciuni de prevenire a incidentelor i accidentelor de munc i n activiti de proiectare a echipamentului de munc i a interfeelor om-main. Putem desprinde dou mari direcii de intervenie ale domeniului psihologiei M/O. Prima se refer la studierea factorului uman din organizaii. Numeroi psihologi M/O dezvolt cercetri care privesc comportamentul oamenilor n contextul muncii (formarea deprinderilor de munc, determinarea aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor fa de munc i organizaie, satisfacia cu munca prestat, stresul ocupaional etc.). A doua direcie de aciune a psihologilor M/O presupune aplicarea rezultatelor cercetrilor, a principiilor desprinse n urma investigaiilor. Muli psihologi M/O sunt antrenai n activiti practice nemijlocite ca i consultani sau angajai ai diferitelor organizaii. Ei traduc n via rezultatele cercetrilor derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei nii. Sunt astfel aplicate principiile instruirii n formarea profesional, este implementat o anume politic a recompenselor, sunt dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaional etc. Psihologia M/O este un domeniu tiinific structurat eclectic, care a mprumutat numeroase concepte, idei tehnici i teorii din multe alte discipline. Psihologia experimental a dat psihologiei M/O suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii i tehnici, cum este testarea psihologic, au fost aplicate de psihologi n organizaii. Studiul modelelor mintale este utilizat n proiectarea interfeelor om-calculator i instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivist este tot mai mult prezent n cercetrile de psihologie M/O. Lord i

Mahler (1989) arat c n anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, n 1982, 27 i n 1986, 56. Pe scurt, motivul existenei psihologiei M/O, a psihologului M/O i aplicaiilor psihologice n organizaii, este prezena unor probleme umane n cadrul oricrei organizaii, indiferent de dimensiuni i necesitatea obiectiv de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza. 1.3. APARIIA I EVOLUIA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE. n primele decenii ale secolului al XX-lea (1910-1913) psihologii organizaionali/industriali erau puternic angajai n studiul diferenelor individuale, ale aptitudinilor de munc i a aranjamentului fizic a spaiului de munc. Interesul lor era centrat n principal pe individ. Abordarea de tip relaii umane (human relations) pe care s-a pus accentul n anii 1930-1940 i care a captat interesul unor cercettori precum Mayo, McGregor, Likert i-a centrat interesul asupra grupului. Dar aceste tipuri de studii n care accentul era pus sau pe individ sau pe grup s-au dovedit a fi incomplete i din acest motiv a aprut nevoia unei abordri de tip nou, interdisciplinar, cu mai multe nivele de analiz, care n anii 1960-1970 a devenit cunoscut sub numele de psihologie organizaional. Este un domeniu de cercetare care apare n mod evident ca urmare a revoluiei industriale i a intrrii n ceea ce Toffler numete era celui de-al doilea val. Contribuia major la acest cmp aa cum reiese i din schema ce urmeaz o au tiinele comportamentale. Cmpul de interes
Psihologia muncii / industrial

Nivele de analiza sau interes


Individul Deprinderi Atitudini Aptitudini Inteligen Grupul Individul Grupul, Organizaia, Mediul

Relaii (inter)umane

Psihologie organizaional

Influen major
tiine comportamentale Psihologie Sociologie Antropologie

Influen secundar
tiine sociale tiine politice Economie Istorie

ntr-un recent tratat de psihologie organizaional i managerial anul apariiei acestei discipline este considerat 1961, cnd, n cadrul unei manifestri tiinifice Harold J. Leavitt propune titulatura de psihologie organizaional. Trei ani mai trziu, B.M. Bass considera psihologia organizaional ca fiind studiul interaciunii/influenelor reciproce dintre oameni i organizaii/ntreprinderi (apud M. Zlate, 2004, p.33). n deceniul apte al secolului trecut aveau s vad lumina tiparului o serie de articole i cri, datorit crora noua disciplin avea s ctige tot mai muli adepi.

1.4. DEFINIII ALE PSIHOLOGIEI MUNCII I ORGANIZAIONALE. Psihologia s-a nscut din necesitatea continu de autocunoatere i de cunoatere a altora, de explicare a comportamentului uman sau animal n diferite ipostaze situaionale. Evoluia cunotinelor psihologice, a metodelor i tehnicilor de investigaie a parcurs ns un drum lung, de la simplele observaii, credine populare, de la soluii diletante la abordri tiinifice de mare finee. Nu ntmpltor psihologia este definit ca disciplina care se ocup de studiul tiinific al comportamentului i al proceselor mintale att la animal ct i la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumirea de psihologia M/O (sau psihologia I/O) apare, dup cum am vzut, n anii 60-701. Este o soluie oferit actualului stadiu de dezvoltare industrial. Noi examinm comportamentul organizaional oamenii, profesiile, departamentele, conducere unei organizaii. Acest comportament este mai mult dect o simpl sum de pri, indivizi, maini, grupuri de munc etc. Psihologia organizaional este preocupat de studiul comportamentului, atitudinilor i performanei indivizilor aflai ntr-un angrenaj organizaional; efectul organizaiilor i grupurilor asupra percepiilor, sentimentelor i aciunilor; efectul mediului asupra organizaiei asupra resurselor sale umane i asupra scopurilor; i efectul indivizilor asupra organizaiei i randamentul acesteia. Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii i organizaional M/O are o definiie mai restrns. ntr-o accepiune mai general, putem formula obiectivul psihologiei muncii astfel: Psihologia muncii i propune ca obiectiv general cercetarea teoretic i aplicat a optimizrii sistemelor/subsistemelor oameni-maini-mediu, a creterii gradului lor de siguran funcional. Sigurana este dependent de dou categorii de componente: oameni i maini. Aici este de fapt punctul de intersecie al psihologului cu tehnicianul, n acest context apare necesitatea cooperrii lor. Proiectarea unui sistem/ subsistem, nseamn a avea n vedere, pe lng componenta fizic (maina) i factorul uman. Absena compatibilitii celor dou componente conduce la slbirea siguranei sistemului, la apariia de erori concretizate n accidente i incidente mai mult sau mai puin grave. Cum este de ateptat, fiecare om dobndete la locul de munc, n legtur cu activitatea pe care o desfoar, o experien care se extinde asupra personalitii sale devenind un tipar de conduit. Acest tipar se concretizeaz, printre altele, prin diferite sentimente, emoii, nivel de aspiraie, interese etc. Cercetrile au artat c o persoan care nu are satisfacii profesionale, nu este motivat, cum se spune este lipsit de interes pentru profesia pe care o practic, i termin ziua de munc ntr-o stare general de insatisfacie, fapt ce se prelungete asupra activitilor din timpul liber i a vieii de familie. Este explicabil c pentru o stare emoional sntoas, ct i pentru avantajele economiei (o persoan nemulumit din punct de vedere profesional este neproductiv), profesia i mediul de munc trebuie s reprezinte mai mult dect o simpl formul de existen. Rezult, ntr-un sens general, c psihologii industriali sunt interesai de dou probleme majore: (1) individul ca subiect al muncii, ca productor de bunuri materiale i (2) organizaia n care lucreaz acesta.

McCormick & Tiffin (1974) au subliniat ideea c raiunea de a fi a psihologiei industriale este dat de existena problemelor umane n cadrul organizaiilor, iar obiectivul ei este acela de a furniza ntr-un fel fundamentul pentru soluionarea acestor probleme (apud Bogathy, 2004) 8

1.5. DOMENIILE PSIHOLOGIEI MUNCII I ORGANIZAIONALE Domeniul psihologiei M/O, aa cum susine denumirea pentru care am optat, este divizat n: - psihologia muncii cunoscut i sub denumirea de psihologie industrial (psihologia muncii este denumirea european, termenul acoperind o sfer mai larg, n timp ce americanii prefer utilizarea termenului de psihologie industrial, considerat de europeni ca prea restrictiv) i - psihologia organizaional. Dei aceste dou ramuri se suprapun n mare msur, exist totui o diferen cu conotaie istoric, psihologia muncii este mai veche fiind axat preponderent pe perspectiva eficienei managementului organizaional. Ea este ancorat n sfera de interes a diferenelor individuale (proiectarea muncii, selecia i instruirea personalului i aprecierea personalului). Psihologia organizaional se bazeaz pe relaiile umane existente la nivelul organizaiilor. Ea este concentrat pe nelegerea comportamentului membrilor unei organizaii fiind preocupat de satisfacia i mulumirea pe care angajaii o percep la locurile lor de munc. Temele de interes specifice psihologiei organizaionale privesc investigarea atitudinilor angajailor, comportamentul angajailor, stresul ocupaional, practicile de supervizare etc. Totui, nu putem trage o linie de demarcaie precis ntre cele dou orientri, adesea teme cum ar fi motivaia pentru munc, le vom gsi abordate att n psihologia muncii ct i n aceea organizaional. Lucrrile redactate n acest domeniu le privesc ca un tot unitar. De fapt, le separ doar perioada istoric n care au aprut. Ne vom opri n continuare asupra principalelor domenii de aplicaie prezente i viitoare ale psihologiei M/O. n acest context vom rmne fideli ideii c cele dou orientri sunt inseparabile, susinem c specializarea psihologilor n acest domeniu de activitate este unic, psiholog M/O. Psihologia managerial este acea ramur a psihologiei care studiaz att implicaiile psihologice ale procesului managerial n ntreaga sa complexitate, ct i persoana managerului n strns legtur cu procesul managerial. Psihologia managerial este acea ramur a psihologiei care studiaz att implicaiile psihologice ale procesului managerial n ntreaga sa complexitate, ct i persoana managerului n strns legtur cu procesul managerial. Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului (conductorului) din perspectiva realizrii funciilor sale; sub raport conexional, psihologia managerial are n vedere relaiile dintre manager i subordonai, se intereseaz de optimizarea lor ntr-un mod eficient cu minimum de efecte tensionale i conflictuale i maximum de productivitate i satisfacie. Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocup de aspectele aplicative ale diferenelor individuale n procesul muncii. n acest context ea are n vedere identificarea i formarea priceperilor i deprinderilor necesare practicrii unei profesii, detectarea i formarea aptitudinilor necesare practicrii unei profesii, evaluarea competenei profesionale a angajailor, studiaz condiiile de promovare i strategiile de instruire n vederea ridicrii competenei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei M/O, n aceast arie aplicativ obinndu-se numeroase succese. Comportamentul organizaional i procesele organizaiona-le. Munca se deruleaz n mod obinuit ntr-un context organizaional. Organizaia poate influena atitudinile i comportamentul angajailor. De pild, computerizarea unei organizaii, ceea ce se numete operarea cu o reea de calculatoare, nate iniial o puternic atitudine negativ: rezistena la schimbare. Schimbarea atitudinii este o problem cu implicaii multiple n care psihologul joac un rol major. Organizaiile fiind colectiviti sociale, ne confruntm cu puternice influene de aceast natur n cercetarea comportamentului organizaional. Dac psihologia personalului opereaz la nivelul individual, al persoanei implicate ntr-o anumit activitate de munc, comportamentul organizaional deplaseaz zona de interes spre comportamentul social i de grup. Temele de interes 9

legate de comportamentul organizaional au n vedere grupa de munc i munca n echip, cultura i climatul organizaional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor organizaionale etc. Psihologia inginereasc. n Europa acest domeniu al psihologiei M/O este cunoscut i sub denumirea de Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginereasc privete nelegerea performanelor umane n contextul sistemului om-main. Este preocupat de problemele proiectrii echipamentului de munc astfel nct ntre acesta i operator s existe o compatibilitate maxim. Se ncearc deci modificarea mediului muncii astfel nct operatorul s realizeze o integrare ct mai adecvat sub aspectul utilizrii deprinderilor i aptitudinilor pe care le are n sistemul om-main-mediu. Ergonomia cognitiv. Este un domeniu nou stimulat de cercetrile din sfera psihologiei cognitive. Ergonomia cognitiv este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaionale n contextul interaciunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibiliti de generalizare asupra ntregului sistem om-main-mediu. Orientarea profesional i consilierea n carier. Este o ramur important care mpletete consilierea cu psihologia M/O; consilierea se aplic n acest caz la oamenii care se confrunt cu probleme la locul de munc. Psihologul consilier ajut oamenii s-i aleag o cale profesional care s-i satisfac i unde s obin succes, s-i rezolve conflictele personale i cu alii, s fac fa mai uor schimbrilor care survin n viaa profesional, s se pregteasc pentru perioada de pensionare. Psihologii M/O care lucreaz n aceast secven de activitate efectueaz cercetri i intervin concret n rezolvarea problemelor menionate. Dezvoltarea organizaional. Psihologii M/O care lucreaz n acest domeniu i concentreaz activitatea pe probleme de schimbri care survin la nivel organizaional, mbuntirea i restructurarea activitii organizaionale pentru a o face mai eficient. Perioada de tranziie cu care se confrunt multe din companiile autohtone, privete tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M/O trebuie s fie capabil sa fac o diagnoz organizaional, s recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiiile pe care le genereaz un mediu nou de munc, un mediu extern nou etc. n general, dezvoltarea organizaional presupune intervenii legate de planificare, includerea deliberat de modificri destinate rezolvrii unor probleme cu care se confrunt organizaia, evaluarea schimbrilor introduse. Schimbrile se pot referi la oameni, procedee de munc sau tehnologii. Dezvoltarea organizaional este un domeniu nou, puin structurat, el ofer noi oportuniti psihologilor M/O s rezolve i s se adapteze unor condiii noi pe care le ofer tranziia social-economic i modificrile tehnologice accelerate. Relaiile industriale. Relaiile industriale se refer la problemele care pot surveni ntre angajai, angajai i patroni sau angajai, respectiv patroni i sindicate. Psihologii M/O specialiti n relaii industriale se ocup de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajai, servicii, conflictele de munc, negocieri, problema omajului, greve etc. Ei trebuie s fie foarte buni cunosctori ai legilor, a drepturilor i ndatoririlor angajailor etc. Comportamentul consumatorului i psihologia reclamei. De-a lungul vieii asistm la o sumedenie de avalane cu reclame pentru a cumpra un produs sau altul. Agresivitatea pieei a atins n zilele noastre piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca ptrunznd ntr-un supermarket s nu iei cu cteva produse cumprate, chiar dac dup un anumit timp constai c i sunt de prisos. n spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieei i al consumatorilor. Muli psihologi M/O lucreaz n diferite companii sau sunt angajai s fac o serie de studii pentru acestea. Ei proiecteaz o serie de experimente prin care urmresc gsirea celor mai eficiente soluii pentru vinderea unor produse sau servicii. 10

Psihologia reclamei este un domeniu n care psihologii au de spus multe. Cercetrile lor sunt ntotdeauna ndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieei, ei pot spune care va fi gradul de absorbie de ctre pia al unui produs, cum trebuie s fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de ctre consumatori, ct de eficient va fi o reclam sau alta, care va fi reacia consumatorilor fa de un produs anume, care este motivaia cumprtorilor pentru a cumpra un anumit produs etc. Psihologia siguranei/proteciei muncii. n majoritatea organizaiilor vom gsi departamente speciale care se ocup de probleme de protecia muncii. Aceste departamente se ocup de instruirea i urmrirea respectrii unor norme de protecie a muncii, norme care au n vedere protejarea personalului, pregtirea acestuia astfel nct s evite comiterea unor erori, incidente i accidente de munc. Personalul acestor departamente are o pregtire profesional diversificat. Psihologul M/O este solicitat n activitile de prevenie, el intervine n expertizele postaccident i n detectarea cauzelor erorilor de munc, a incidentelor i accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de munc. n acest context, psihologul M/O dezvolt o serie de sugestii i aciuni preventive. n ultimul timp se discut tot mai mult despre problema calitii vieii muncii. Sntatea i stresul ocupaional. Sntatea i stresul ocupaional sunt considerate n ultimul timp ca dou realiti care funcioneaz sinergic. O activitate de munc desfurat ntr-un mediu stresant va conduce la absenteism, declanarea unor boli somatice i n final la prsirea locului respectiv de munc. Stresul ocupaional interfereaz cu condiiile de munc i productivitatea acesteia. Psihologii M/O studiaz stresorii i reaciile la stres, ei dezvolt programe de management al stresului.

11

2 TEORII N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL


2.1. Modele de definire a organizaiilor 2.2. Teoriile clasice ale organizrii 2.3. Teoriile centrate pe relaiile umane 2.4. Teoriile centrate pe resursele umane 2.5. Teoriile contingenei 2.6 Teoria sistemelor sociotehnice 2.1. MODELE DE DEFINIRE A ORGANIZAIILOR Scopul definirii organizaiei este de a crea un cadru teoretic necesar pentru nelegerea psihologiei organizaionale. Organizaia poate fi definita ca: grup, structura, politica, agent, cultura, sistem (S. Chiric, 1996). Organizaia ca structura: are ca esen o abordare sociologic de tip structuralist. Are ca aspecte principale de studiu structura i funcia. Studii de referin ale adepilor acestei abordri sunt centrate pe: identificarea funciilor latente i manifeste ale organizaiei, analiza determinanilor structurii, interaciunea dinamic a structurii i funciei. Acest tip de centrare dual, pe structur i funcie, a condus la sesizarea problemei rigiditii i flexibilitii structurale n legtur cu dezvoltarea organizaional ori la analiza i alctuirea tipologiilor structural-funcionale. Organizaia ca sistem: termenul provine din teoria informaiei i cibernetic. Aplicarea acestui termen are dou consecine pentru studiul organizaiilor: definirea organizaiilor ca entiti cu autoreglare i evidenierea constrngerilor reciproce dintre componentele sau subsistemele organizaiei. Organizaia ca grup: termenul provine din psihologia social. Din aceast perspectiv organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz n baza unor reguli sau norme i care au o identitate colectiv. Eficiena grupurilor este apreciat n lumina conceptelor de influen social, comportament de lider, conformitate, coeziune, climat. n aceast perspectiv organizaiile sunt considerate grupuri. Organizaia ca politic: Atunci cnd relaiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizaia se relev ca politic. Grupurile se confrunt pentru a obine controlul resurselor, teritoriilor, informaiei, canalelor de comunicare etc. Organizaia ca agent: Prin termenul de agent organizaia este perceput ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Organizaia este ea nsi un subiect receptiv, activ, inteligent i orientat spre un scop. Organizaia ca i cultur: Putem vorbi astfel de o organizaie din perspectiv antropologic i fenomenologic. Organizaiile pot fi descrise ca mici grupuri umane, n care oamenii creeaz pentru ei nii i mprtesc semnificaii, simboluri, ritualuri i scheme cognitive. Cea mai frecvent utilizat definiie a organizaiilor, considerat de altfel nc perspectiva dominant de analiz, se fundamenteaz pe imaginea clasic a organizaiei, i anume cea a unei entiti sociale ntemeiat cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice (M. Vlsceanu, 1999): Organizaia este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice. 12

2.2. TEORIILE CLASICE ALE ORGANIZRII (F. Taylor, H. Fayol, M. Weber) Teorii clasice fac referire cu precdere la aspectele formale, oficiale ale organizrii. Aceste teorii ne arata cum trebuie construit o organizaie pentru a constitui un mediu de munc propice care s faciliteze succesul i eficiena. Daca pornim de la ideea lui E. Durkheim i anume c oamenii sunt produsul proprietilor structurale ale mediului n care au trit trebuie gsit cea mai bun cale de alctuire a mediului organizaional care structureaz activitatea oamenilor. Managementul tiinific Este unanim recunoscut faptul c la baza multor teorii organizaionale moderne stau cercetrile de la nceputul secolului al XX-lea ale inginerilor Frederick Taylor i Henri Fayol. Frederik W. Taylor n lucrarea The principles of Scientific Management (1911) demonstreaz necesitatea unui design al muncii bazat pe standardizarea, specializarea i simplificarea activitilor de munc, n scopul maximizrii eficienei productive. Henri Fayol (1916) inteniona s elaboreze o doctrin administrativ aplicabil tuturor formelor de cooperare uman organizat. El formuleaz principiile generale ale conducerii ntreprinderii (diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comand, remuneraia, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, iniiativa) i enun ase funcii eseniale ale acestora: tehnic (de producie); comercial (aprovizionare, vnzare, schimb); financiar; contabil; de securitate; administrativ (previziune, organizare, coordonare, control, comand). Sistemul birocratic de organizare Pornind de la identificarea temeiurilor pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii Max Weber (1922) descrie trei tipuri pure de organizaii: a) organizaia orientat pe lider (tipul charismatic); b) organizaia patriarhal (tipul tradiional); c) organizaia birocratic (tipul reaionallegal). Sociologul german consider birocraia ca form ideal de organizare, specific societii moderne. Sistemul birocratic ar nltura injustiiile determinate de clase i caste, prin constituirea unui cadru n care evoluia individului este previzibil, progresul n carier fcndu-se pe baza meritelor personale. Sistemul birocratic de organizare este caracterizat prin mai multe dimensiuni: diviziunea muncii, delegarea autoritii, structur, anvergura controlului. 2.3. TEORIILE CENTRATE PE RELAIILE UMANE (E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg) ndreptarea ateniei specialitilor n studiul organizaiilor asupra resurselor umane a aprut ntre anii 1920-1930, ca o reacie la consecinele determinate de teoriile managementului tiinific. Criticile vehemente aduse specializrii i standardizrii excesive a muncii, raionalizrii i depersonalizrii organizaiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la apariia unei noi coli organizaionale, aceea a relaiilor umane. Experimentele fcute de Elton Mayo (1924) au demonstrat c nici determinarea, nici mbuntirea condiiilor de munc nu au avut un efect semnificativ asupra productivitii muncii. Comportamentul uman a fost intens studiat i de ctre Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul c a pus n eviden marea diversitate de nevoi a cror satisfacere poate motiva personalul n efortul de cretere a productivitii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate n ordinea importanei: nevoi fiziologice (hran, ap, adpost, aer, sex), nevoi de siguran i securitate (protecie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afeciune, prietenie, apartenen), nevoi de stim (prestigiu, succes, respectul de sine) i nevoi de mplinire (realizarea de sine, autoperfecionarea). Pe aceleai coordonate ale motivaiei personalului s-a nscris i modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui numr de 200 de ingineri i contabili s descrie situaiile din activitatea lor care s-au dovedit satisfctoare i nesatisfctoare. Descrierile prin care s-a ncercat explicarea comportamentului uman au condus la delimitarea a dou categorii de factori: factori de igien i 13

factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiiile tehnice de munc, supravegherea, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaiei i metodele de conducere. Herzberg precizeaz c aceti factori provoac nemulumire, fiind o surs de insatisfacie n munc. Factorii motivatori au rol predominant n realizarea motivrii i sunt asociai cu satisfacia: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine, promovarea. Cele dou categorii sunt independente una fa de alta, fiecare avnd efecte de natur diferit. Herzberg reuete astfel s demonstreze c satisfacia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeea modelului, anume c factorii motivatori, legai de coninutul activitii profesionale, sunt hotrtori pentru obinerea satisfaciei, n timp ce factorii de igien rmn o surs principal de insatisfacie. 2.4. TEORII CENTRATE PE RESURSELE UMANE (R. Likert, D. McGregor, C. Argyris) La jumtatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupri pentru depirea limitelor teoriei relaiilor umane. Aceste preocupri au emis ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere i altceva dect recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o via social bogat. S-a argumentat c dincolo de necesitile fizice i sociale, omul aspir la recunoatere social i mplinire, la o munc ce ofer posibilitatea exprimrii potenialitii i capacitii sale. n consecin ar trebui reconsiderat raportul manageri-angajai, ct i modul n care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizaiei, cea a resurselor umane, avnd ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert i Douglas McGregor. Teoriile centrate pe resursele umane nu se reduc numai la aciunea de optimizare a psihologiei muncitorilor i armonizarea relaiilor dintre acetia, ci intete umanizarea i democratizarea ntregii viei organizaionale. Dou sunt premisele teoretice de la care se pornete: - capacitile psihice ale oamenilor, ntr-un cuvnt resursele umane, sunt cele mai importante; - oamenii ateapt nu doar s li se satisfac cerinele ci i s li se dea posibilitatea de a se afirma (M. Zlate, 2004). Rensis Likert (1961, 1967) a efectuat studii experimentale privind atitudinile i comportamentul conductorilor, respectiv influenele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra productivitii muncii. Paradoxal, concluziile arat c n cazul centrri pe producie, rezultatele sunt mai slabe dect n cazul centrrii managerilor pe oameni. Aa cum vom mai arta, principiul centrrii pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaiilor suportive (de susinere a angajailor), fiind descris n termenii urmtori: conducerea i alte procese ale organizaiei trebuie realizate astfel nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu organizaia, fiecare membru s vad n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena ca suportiv. n aceeai not, Chris Argyris (1970) susine c pentru a se evita o posibil incompatibilitate dintre om i organizaie trebuie recurs la dou categorii de mijloace, ambele de natur psihologic: 1) activarea unor mecanisme psihologice informale; 2) participarea ct mai activ a membrilor organizaiei la procesul lurii deciziilor. Tabel 2.1.
TEORIA X 1. omul obinuit este predispus spre delsare, evitnd pe ct posibil munca; 2. omul mediu nu are ambiie, nu i dorete asumarea de responsabiliti i prefer s fie condus; 3. omul este egoist indiferent de necesitile organizaiei din care face parte; 4. prin natura sa omul se opune schimbrilor n cadrul organizaiei; 5. omul va trebui ameninat, controlat, sancionat pentru a fi determinat s depun eforturile necesare bunului mers al organizaiei. TEORIA Y 1. efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot att de normale ca i odihna sau distracia; 2. oamenilor le place s i asume responsabiliti; 3. omul poate fi determinat s participe la organizaie i prin alte mijloace dect sanciunile; 4. asumarea de sarcini depinde de motivaiile pozitive i de recompensele asociate; 5. n activitatea lor oamenii au i nevoi de stim sau autoperfecionare.

14

Alt reprezentat de seam al orientrii centrate pe resursele umane este Douglas McGregor, celebru n teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta este de prere c este imposibil de prevzut comportamentul organizaiei fr a prevedea comportamentul oamenilor care alctuiesc organizaia respectiv. La baza comportamentelor organizaionale i deciziilor manageriale, consider McGregor, stau dou tipuri de abordri: prima, numit teoria X, o viziune pesimist asupra resurselor umane reprezint o abordare clasic i oarecum rigid, n care accentul cade pe direcionarea i controlul organizaiei i al membrilor ei. Cea de-a doua, teoria Y, considerat un punct de vedere optimist, este mai atractiv pentru comportamentul organizaional ntruct se bazeaz pe o abordare modern n care principiul integrrii i participrii ia locul dirijrii i controlului (tabelul 2.1.). Pe baza analizei comparative a doua sisteme de management - cel japonez (J), mai paternalist, n care organizaia i asum responsabiliti care depesc cadrul strict al situaiei de munc, implicndu-se n bunstarea general a individului i - cel american (A), n care responsabilitatea individual crete n cadrul organizaional, iar organizaia i asum responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajailor si, - W. Ouchi (1981) consider c cea mai bun organizaie combin caracteristici ale ambelor sisteme de management. Acesta este Tipul Z de organizare. Tipul Z promite productivitate ridicat, moral ridicat, satisfacie i o bun calitate a vieii n cadrul organizaional. Autorul teoriei arat c n organizaii ar trebui s se recurg la urmtoarele elemente: - angajarea pe termen lung; - adoptarea deciziilor majore prin consens; - asumarea responsabilitilor individuale; - evaluare i avansare treptat; - control implicit i informal i msuri corective i formale; - carier profesional cu specializare interdisciplinar; - preocupri ale organizaiei privind viaa extraprofesional. n esen, Tipul z de organizare reprezint un mediu organizaional permisiv, care stimuleaz independena, dar care ofer, totodat, sprijin i securitate. S-a constatat frecvent c organizaiile de Tipul z sunt caracterizate prin eficien. Teoria Z este deosebit de promitoare pentru viitorul organizaiilor dar, n prezent, nu ofer o imagine complex asupra mecanismului de formare i orientare a comportamentului uman, avnd nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenele manageriale actuale. 2.5. TEORIILE CONTINGENEI (F. Fiedler, J. Woodward, G. R. Lawrence i J. W. Lorsch) n vreme ce teoriile clasice urmresc cea mai bun cale de organizare care s duc la cea mai mare productivitate i satisfacia maxim a angajailor, teoriile relaiilor umane sugereaz o organizare care s aib n vedere caracteristicile psihologice. Aplicarea n practic a acestor teorii a dus la constatarea dependenei de context a principiilor organizaionale n cazul ambelor categorii de caracteristici. Aceast abordare care ia n considerare dependena de context a caracteristicilor organizaionale este cunoscut sub numele de teoriile contingenei. Dependena de tehnologie a caracteristicilor organizaionale Joan Woodward (1953, 1957), profesor de sociologie industrial la Londra, a fost printre primii sociologi care a artat rolul tehnologiei n determinarea caracteristicilor administrative ale organizaiei. Ea a artat c anvergura controlului este diferit de la un tip de tehnologie la altul. (ex. Construcia unui avion: 20-30 subalterni/ef; producia de mas (confecii) 40-50 subalterni/ef; fabricarea de produse chimice (tehnologia e un proces continuu) 10-20 subalterni/ef). Tipuri diferite de tehnologie au fost corelate cu criterii diferite de eficien. 1. Un prim tip e caracterizat printr-o structurare ridicat a posturilor de munc n care legturile cauzale sunt uor previzibile. 15

2. Al doilea tip rezult dintr-o clasificare prealabil a posturilor care indic procese organizaionale corespunztoare (ex. o societate de asigurri ce i construiete structura printro distribuie a posturilor i responsabilitilor n funcie de cerinele (nevoi i pretenii) clienilor: departamentul asigurri de bunuri, departamentul asigurri de persoane ...) 3. Al treilea tip de tehnologie desemneaz munca foarte specializat care depinde n mare msur de consideraiile individuale asupra celor mai adecvate mijloace de realizare (ex. cercetare tiinific n care designul unei faze se bazeaz pe feed-backul primit din desfurarea fazei precedente) Analizele de acest fel arat c tehnologia determin criteriile pe baza crora trebuie evaluat i ridicat eficiena. Concepte folosite intercorelat: planificare, fiabilitate, performan coeziunea grupului, structurarea aciunii de ctre lider. Dependena comportamentului organizaional de mediul extern Mediul influeneaz schimbarea organizaiilor. Schimbarea/stabilitatea mediului influeneaz aceast schimbare. Burns & Stalker au observat diferene semnificative ntre organizaiile care exist n industriile stabile i cele care funcioneaz n industriile dinamice, n schimbare. Primele sunt caracterizate ca mecanice, urmtoarele sunt numite organice. O organizaie funcioneaz mecanic cnd depinde de reguli i reglementri formale, cnd decizia e mpins la nivelurile superioare ale organizaiei, iar controlul are o anvergur mic. A funciona organic nseamn a avea un control de anvergur, proceduri mai puin formalizate i decizia la niveluri organizaionale medii. G. R. Lawrence i J. W. Lorsch (1967) afirm despre comportamentul organizaional c e n funcie de caracteristicile mediului i e descris de variabile intraorganizaionale: 1. orientarea managerilor fa de scopuri particulare 2. orientarea managerilor fa de timp 3. orientarea interpersonal a managerilor. 2.6. TEORIA SISTEMELOR SOCIOTEHNICE (E. L. Trist, F. E. Emery, A. K. Rice) La mijlocul secolului trecut, pe lng adepii teoriilor centrate pe resursele umane (n majoritate psihologii) existau cercettori (cei mai muli sociologi) care considerau tehnologia i mediul extern ca fiind extrem de importante n studiul organizrii. Pentru a elimina tendinele contradictorii ale celor dou paradigme, un grup de psihologi sociali au dezvoltat o nou perspectiv, sintetic i integratoare, cunoscut sub denumirea de teorie a integrrii sociotehnice. Plecnd de la constatarea c organizaiile sunt alctuite din dou componente sau sisteme, la fel de importante: unul social, altul tehnic, Eric L. Trist (1946) susine c tehnologia nu trebuie considerat ca un dat, astfel nct designul organizaional i, ulterior managementul s urmreasc doar adaptarea oamenilor la tehnologie. Att tehnologia ct i munca oamenilor trebuie concepute ca variabile susceptibile de modificare i schimbare pentru a se adapta una alteia. Designul organizaiei poate fi de la nceput orientat spre asigurarea unei corespondene optime ntre cerinele eficienei productive, pe de o parte i nevoile umane i sociale ale angajailor pe de alt parte. Acest tip de abordare conduce la cteva principii de design organizaional: 1. Exist mai multe ci de realizare a misiunii unei organizaii. Nici una din componente nefiind supraevaluat, sistemul se poate structura n alternative funcionale. 2. Designul organizaional e un proces prin care o opiune deschide calea altor opiuni 3. Accentul cade pe congruenele componentelor

16

3 COMPONENTELE SISTEMULUI ORGANIZAIONAL


3.1. Roluri (setul de roluri, probleme legate de roluri, diagnoza problemelor legate de roluri) 3.2. Sindromul Apollo. Perceperea rolului n echip. 3.3. Norme (definiie i caracteristici, sursele i funciile normelor) 3.1. ROLURI (SETUL
DE ROLURI, PROBLEME PROBLEMELOR LEGATE DE ROLURI) ROLURI,

LEGATE

DE

DIAGNOZA

Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activiti complexe n componente mai simple sau n posturi de munc specializate (diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare) i (3) de delegare ctre subordonai a autoritii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structur organizaional formal, care reprezint paternul fix de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele. Dup criteriile care stau la baza departamentalizrii (funcional, al produsului, regional), dar i dup gradul de specializare i forma delegrii autoritii, se obin variate grupuri formale de angajai. Ele pot fi grupuri funcionale (grupul celor care lucreaz n departamentul de personal, marketing, finane etc.), grupuri de proiect sau fore de realizare a sarcinii, grupuri intreprenoriale sau de iniiativ (crora organizaia le permite utilizarea resurselor n cutarea unor idei i desfurarea unor aciuni de tip anteprenorial). Cnd cineva este angajat ntr-o organizaie, dobndete, prin aceasta, un anumit status. n conformitate cu statusul dobndit, individul va ndeplini un anumit rol n acea organizaie. Statusul corespunde poziiei sau funciei din structura organizaional, dobndirea lui fiind condiionat de competenele individului (grad de instruire, experien, atitudini .a.). Rolul poate fi definit ca expectanele altora privind comportamentul corespunztor sau ntr-o anumit situaie. Originea i coninutul acestor expectane (sau, altfel spus, originea i coninutul rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizaionale. n strns legtur cu structura antreprenorial, funcional, matriceal sau cluster se dezvolt o cultur a puterii, o cultur birocratic, o cultur centrat pe sarcini sau o cultur centrat pe persoane. Rolurile opereaz cel mai nalt grad de control comportamental n structura birocratic. Aici, funcia ocupat de individ determin, n mai mare msur dect individul nsui, expectanele celorlali privind comportamentul su. n acest tip de cultur rolurile sunt dificil de modificat. Setul de roluri ntr-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile n nelegerea organizaiilor, Handy (1993) acord un loc important conceptului de set de roluri. Individul asupra cruia centralizm analiza este numit persoana focal. El are rolul focal i poate fi privit ca situat n centrul unui grup de oameni, interacionnd cu fiecare ntr-un anumit fel, ntr-o situaie dat. Acest grup de oameni este numit setul de roluri (de exemplu: prinii, soia, coala copiilor, copilul A, copilul B, prietenii copiilor, prietenii, vecinii, prinii soiei). Probleme legate de roluri Expectana cea mai important n definirea rolului este chiar expectana individului care ndeplinete rolul. Dac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este diferit de a celorlali, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. 17

Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai srace, ns, pe msur ce nivelul ierarhic la care se afl rolul crete. Descrierea rolurilor din managementul mediu i superior se rezum, de cele mai multe ori, la liste de ndatoriri, fr referire la expectane mai subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat. Incertitudinea felului n care i este evaluat munca, incertitudinea legat de expectanele altora privind propria performan sporesc ambiguitatea rolului. Absena claritii n definirea rolului creeaz i la ceilali insecuritate, nencredere, iritare sau chiar mnie. Managerul ndeplinete roluri variate. El este director, designer, politician, expert, distribuitor de recompense i pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, ap ispitor, consilier, profesor i prieten. Uneori expectanele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu, managerul superior arat c dorete din partea subalternilor si un stil de conducere strns structurat, bazat pe reguli, dar acetia doresc un stil lejer, prietenesc. ntre imaginea de sine a unei persoane i ceea ce alii ateapt de la ea poate fi o diferen mare. Astfel, practicile i standardele organizaiei pot fi diferite, din punct de vedere etic, de standardele personale ale individului. Cnd o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n aceeai situaie, poate apare conflictul de rol. Expectanele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile nsei pot fi n conflict. Ca i incompatibilitatea dintre expectanele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul. O persoan poate tri experiena suprancrcrii cu roluri. Nu este doar o suprancrcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil cnd o persoan este promovat din calitatea de executant n aceea de manager. O persoan poate simi c definirea rolului su ntr-o organizaie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea ndeplini. Sentimentul este mai frecvent trit de tinerii absolveni ai unei faculti, n care au fost pregtii pentru sarcini complexe, ca apoi, n prima perioad a angajrii lor la o firm s fie, dup opinia lor, subsolicitai. Diagnoza problemelor legate de rol Simptome. Toate problemele legate de rol ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, suprancrcarea i, mai ales, subncrcarea reduc eficiena organizaiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficienei organizaionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul sczut, dificulti de comunicare. Tensiunea se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa de lucruri banale, prea mare atenie acordat preciziei i prin mbolnviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaiilor n albe sau negre, rspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centreaz atenia pe aspectele imediate, cale mai apropiate, urgente. Moralul sczut se exprim ca nencredere n firm, insatisfacie a muncii i sentiment al zdrniciei. Dificultile de comunicare cu cei din jur merg pn la evitarea persoanelor cu care individul este obligat s interacioneze, evitare posibil prin absenteism. Simptomele enumerate nu au ca singur surs problemele legate de rol i, n plus, problemele legate de rol pot s nu se manifeste n aceste simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping. Aceste mecanisme fiind incontiente, persoanele apar, la o privire superficial ca neavnd probleme de ndeplinire a rolului, individul nsui neadmind c are vreo problem. C este vorba nu de absena problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironic sau de icanare din partea persoanei aflate n rol. Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea n situaia a crei probabilitate de a crea probleme poate fi mai mare sau mai mic. Problemele legate de ndeplinirea rolului pot avea, pe de alt parte, originea n personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar obine un beneficiu motivaional de pe urma stresului. 18

Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea problemelor de rol sunt situaiile manageriale i situaiile inovative. Situaiile manageriale, n general. Sarcina managerului este, aproape ntotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaiei ca ntreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel, responsabilitatea sa fa de grup poate intra n conflict cu responsabilitatea sa fa de organizaie, sau fa de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor, etc. Situaiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare i dezvoltare, responsabilii oricror activiti inovative se pot confrunta, adesea, cu situaii care genereaz conflicte de rol. n calitate de subordonai ai managementului superior, ei trebuie s fac politica acestuia, care, ca orice putere central, urmrete n general meninerea status quo-ului. Ca reprezentani ai grupurilor de inovare, ei trebuie s lupte pentru schimbare. Cele dou categorii de scopuri iau forma foarte concret a dou categorii opuse de constrngeri fa de variatele decizii administrative. Funcia integratoare sau de coordonare, fie c privete interaciunile interne ale componentelor organizaiei, fie c are n vedere relaiile organizaiei cu mediul, este destinat prevenirii sau rezolvrii situaiilor tensionale. Sub tensiune percepia se radicalizeaz, diferenele dintre obiective, activiti, etc. par mai accentuate. Insuficiena feed-back -ului managerial privind performana individual poate crea n percepia rolului att probleme de ambiguitate, ct i probleme de incompatibilitate n percepia rolului. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de ndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaiilor de tipul celor prezentate mai sus trebuie s prezinte caracteristici personale care s le permit perceperea echivocului, tolerana ambiguitii i incongruenei i preferina pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaiilor problematice. Strategii de rezolvare a problemelor de rol Strategiile difer dup natura problemei. Dac este o problem de ambiguitate sau incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va ncerca, unilateral, s adere la expectanele altora, de regul persoane mai influente sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol asupra altora, fie (b) va cere clarificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui acord n privina diferenelor de percepie. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanei unora dintre rolurile concurente ce trebuie ndeplinite sau a performanelor n aceste roluri sau (b) printr-o disociere a comportamentelor de rol i o compartimentare a vieii, printr-o ierarhizare a prioritilor, n funcie de natura situaiei sau n funcie de timp. Suprancrcarea cu roluri poate fi rezolvat, asemntor conflictului de rol (a) prin minimalizarea importanei unor roluri, renunarea la performan ridicat n aceste roluri, n acelai timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensual a responsabilitilor i prioritilor. Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care i vor spori importana n organizaie dar vor ngrdi libertatea altora (instituirea puterii negative, Handy, 1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorin a iniiatorului de a contribui la eficiena organizaional dar, n realitate, pot stnjeni serios desfurarea fireasc a lucrurilor n organizaie. Strategiile notate mai sus cu (a) sunt unilaterale, reprezentnd redefinirea n manier proprie i conjunctural a prioritilor, a responsabilitilor i scopului activitii postului ocupat. Dei reprezint o cale de rezolvare a disonanei cognitive, strategiile unilaterale determin reacii, tot unilaterale, ale altora, degenernd n tactici caracteristice conflictului. Strategiile notate mai sus cu (b), absente n cazul subncrcrii rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente. Persoana cu relaii interpersonale puternice este mai tolerant dect indivizii independeni, ale cror relaii superficiale nu rezist situaiilor tensionate. Relaiile 19

interpersonale puternice i strategiile cooperative par s fie principalele piese de rezisten n calea problemelor de rol i a consecinelor lor negative asupra eficienei organizaiei. Subncrcarea rolului, care nu beneficiaz de astfel de strategii reprezint, de aceea, problema de rol cea mai amenintoare pentru eficiena organizaiilor, dei, cel mai frecvent, ignorat. 3.2. SINDROMUL APOLO. PERCEPEREA ROLULUI N ECHIP. Belbin (1981) a fcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor ntr-o echip. Prima echip cercetat a fost constituit din participanii la un curs de management, implicai n situaii de simulare a managementului. Autorul a constatat c o echip constituit numai din oameni strlucii nu este cea mai bun echip. Fenomenul de ineficien dezvoltat ntr-o echip de persoane cu remarcabile caliti individuale a fost numit sindromul Apolo. 3,3. NORME (DEFINITIE I CARACTERISTICI, SURSELE I FUNCTIILE NORMELOR) Definiia i caracteristicile normelor Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. n timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunztor pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al grupului. Rolurile difereniaz comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul oricrui membru al grupului. Ct s produc, cum s se poarte cu superiorii, cnd s-i bea cafeaua, cum s se mbrace sunt reguli care guverneaz comportamentul. Dei nescrise, normele reglementeaz comportamentul grupului mai constant i mai puternic dect regulile i procedurile formale. Prima proprietate a normelor este caracterul lor prescriptiv. Normele se aplic numai comportamentului, nu gndurilor i sentimentelor private. Supunerea fa de dorinele grupului nu reflect, n mod necesar, schimbri n atitudinile i convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii si s nu exprime opinii diferite de cele ale grupului. Normele se dezvolt, n special, pentru comportamentele considerate importante de membrii grupului. Grupul nu controleaz orice aciune a fiecrui membru. Controlul normativ privete numai ceea ce grupul consider important. Ct s produc fiecare membru este un astfel de lucru important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puin capabil s defineasc i s comunice normele, explicit sau implicit; s monitorizeze comportamentul membrilor, s aprecieze dac norma este respectat i s recompenseze conformarea sau s pedepseasc nonconformarea. Predictibilitatea comportamentului n cadrul grupului i coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capaciti. Normele grupurilor pot veni n sprijinul organizaiei sau pot contraveni scopurilor ei. Gradul de concordan dintre norme i regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienei organizaiei. Normele prevd un anumit grad de libertate individual, anumite limite de variabilitate ntre care comportamentul rmne acceptabil. Mrimea intervalului aflat la discreia individului indic tendina spre conformitate a membrilor grupului i natura controlului sau puterii existente n grup. Sursele normelor Normele se dezvolt treptat i informal, pe msur ce membrii grupului se conving c anumite comportamente sunt necesare bunei funcionri a grupului. Procesul poate fi, ns, scurtat prin acordul membrilor grupului n a stabili o anumit norm. Feldman i Arnold (1983) indic urmtoarele surse ale normelor: Transferul expectanelor dobndite de individ n situaii de grup anterioare. Normele pot apare pentru c diferii membrii ai grupului aduc cu ei experiena dobndit n alte grupuri sau 20

alte organizaii. Experiena dobndit de membrii grupului n departamentele din care provin (de exemplu finane, personal, producie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale. Crearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge n grup stabilete, adesea, expectanele grupului. Natura formal sau informal a discuiei i interaciunii din prima edin a grupului, structura comunicrii (n form de roat, cerc sau pianjen), locul membrilor grupului n sala de edin sunt lucruri care influeneaz comportamentul ulterior al membrilor. Incidentele critice. Un incident important n istoria grupului poate nate norme (privind prentmpinarea reapariiei sale, dac a fost negativ sau facilitarea lui, dac a fost benefic) precum i conduite difereniate ale membrilor grupului. Formulri explicite. Naterea unei noi norme poate fi prilejuit de perceperea comportamentului unui membru al grupului de ctre un coleg sau de ctre liderul grupului. Acelai comportament poate fi categorizat diferit, n funcie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante observatorului. Calificarea rezultat din prelucrarea subiectiv a informaiilor percepute poate genera, de exemplu, afirmaia Acesta nu este felul n care procedm noi . Investigarea n domeniul normelor. Grupurile nva, n general, s-i optimizeze activitatea n cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori i norme. Doar mijloacele se schimb. Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilitii, grupurile i organizaiile iau scopurile, valorile i normele ca obiect al investigaiei. Este o decizie contient a grupului de a pune n chestiune, explicit, eficiena normelor existente sau nevoia altor norme. Cnd nevoia de investigare periodic a normelor, scopurilor i valorilor se fixeaz n memoria grupului sub forma unei norme care regleaz comportamentele de grup relevante, grupul a nvat s se perfecioneze, sau s nvee. Funciile normelor Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa de a maximiza ansele de succes i a micora ansele de eec; de a facilita performana grupului i a nltura obstacolele n atingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a preveni disconfortul interpersonal). Succesul performanei i moralul grupului sunt scopurile urmrite prin norme. Normele asigur succesul sau supravieuirea grupului. Ele joac un rol important n determinarea faptului dac grupul va fi productiv sau nu. Dac percepe managementul ca susintor al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care faciliteaz productivitatea. Dac, dimpotriv, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor mpiedica performana. Normele reflect preferinele efilor sau ale altor persoane influente, din grup. Cnd preferinele efului legate de orientrile i procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul s adopte norme care s preia aceste preferine. Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului n situaii complexe. Normele clarific expectanele grupului privind comportamentul indivizilor n diferite situaii, clasificndu-le n acord cu interesele sale. Ele prevd care tip de comportamente sunt adecvate ntr-o anumit situaie. Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor dup categorii de situaii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificnd n acest fel atitudini ambivalente. Normele foreaz membrii grupului n asumarea rolurilor care ajut grupul s obin succesul sau s supravieuiasc. Funcia de baz a normelor este de a stabili comportamentul de membru al grupului, iar rezultatul aciunii lor este uniformizarea. Totui, mai ales n etape superioare ale dezvoltrii sale, grupul contientizeaz faptul c diferenierea contribuiei sau specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale dect uniformitatea comportamentelor. Grupul i dezvolt anumite expectane privind cine este mai potrivit ntr-o aciune sau alta. Normele ajut grupul s-i rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme dezvoltate de grup sunt acelea care descurajeaz membrii si s abordeze teme sau s adopte modaliti de abordare care produc stnjeneala membrilor grupului. De exemplu, un grup poate

21

stabili norma abordrii raionale, fr balastul emoiilor, a oricrei probleme. Normele stabilesc un set de subiecte tabu. Diagnoza identitii grupului Nu exist dou grupuri care s dezvolte exact aceleai norme. Normele sunt instrumente pe care grupul le dezvolt pentru a face fa problemelor sale specifice. De aceea, ele relev multe despre natura grupului: ce crede grupul c este important, imaginea de sine a grupului, ce consider grupul c are vulnerabil i care sunt mecanismele de coping n care are ncredere. Normele sunt, n consecin, o cale sigur de diagnoz a dinamicii grupului. Stabilirea identitii grupului urmeaz trei pai: Care sunt comportamentele n legtur cu care grupul dezvolt norme? Dac grupul stabilete multe norme n legtur cu un set restrns de comportamente, foarte probabil el consider aceste comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante permite diagnosticianului s stabileasc dac ele sunt relevante pentru scopul organizaional n care grupul a fost constituit sau doar pentru supravieuirea grupului. Care sunt comportamentele, fr legtur cu sarcina grupului, care adun cele mai multe norme? Reglementarea strict a unor comportamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor probleme interpersonale pe care grupul ncearc s le rezolve sau s le evite. Dihotomia ntre retoric i comportament. Organizaiile n care managementul are cunotine privind problemele critice legate de dezvoltarea organizaiei (de exemplu, oportunitatea structurii organice, adaptabile) ar putea manifesta mult retoric n acest sens. Managerilor li se recomand, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurndu-i asupra libertii de care se bucur. n fapt, managerii observ c persoanele cele mai conservatoare i lipsite de iniiativ se bucur, sistematic, de recompense mai mari. Inconsecvena poate fi semnul ambivalenei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi contient de importana ncurajrii efortului antreprenorial, dar, pe de alt parte, poate fi contient i de competiia care, astfel, ia natere i de ameninarea status quo-ului. Inconsecvena poate fi, de asemenea, semnul unor diferene ntre subgrupuri. Membrii grupului pot alctui subgrupuri, fiecare avnd convingerile sale. Inconsecvena poate fi ns, semnul unei accentuate contiine de sine a grupului. Grupul i d seama c este prea conservator i c se complace ntr-un stil de munc ineficient, dar este incapabil de a se schimba esenial. n consecin, pretinde c este cum tie c ar trebui s fie. Dihotomia ntre retoric i comportament poate fi, aadar, simptomul unor tensiuni i probleme crora grupul ncearc s le fac fa.

22

4 ANALIZA PSIHOLOGIC A MUNCII


4.1. Cadrul conceptual al analizei muncii 4.2. Profesia, coninut i dinamic 4.3. Un model general de analiz a muncii 4.4. Analiza sarcinilor de munc (Job description) 4.5. Analiza activitii de munc (Job specifications) 4.5. Tehnici i metode de analiz a muncii 4.5.1. Modelarea 4.5.2. Inventarierea sarcinilor de munc 4.5.3. Tehnici interogative 4.5.4. Tehnici de observare direct 4.5.5. Analiza erorilor 4.5.6. Metoda incidentelor critice Ne este familiar prezena operatorilor cu camere de luat vederi n tribunele stadioanelor la meciurile de fotbal, la cursele de automobile, concursurile de gimnastic etc. n pregtirea sportivilor gsim ca o activitate important analiza filmului meciului, cursei sau evoluia unei gimnaste. Se procedeaz deci la o descompunere n cele mai mici elemente a activitii analizate prin rularea filmului cu ncetinitorul, prin oprirea la o secven (stop cadru) etc. Sunt analizate erorile, strategiile de joc ale adversarului, se studiaz cauzele unor aciuni greite i consecinele acestora etc. Obiectivul final este optimizarea performanelor sportive ntr-un domeniu sau altul. n activitatea de munc vom gsi o situaie similar, psihologul sau specialistul n analiza muncii este preocupat de ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul de a gsi cele mai eficiente mijloace de a o perfeciona sau de a mri performanele celor care sunt angajai n practicarea activitii respective de munc. Dac cineva intenioneaz s-i deschid o companie, este interesat s-i angajeze muncitori buni i s fixeze salariile dup dificultatea muncii prestate. Problema nu este simpl, un patron trebuie s tie ce tip de posturi i n ce numr va avea disponibile, n ce constau sarcinile de munc pentru fiecare post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale presupune practicarea fiecrei profesii etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. 4.1. CADRUL CONCEPTUAL AL ANALIZEI MUNCII n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Ombredane i Faverge (1955), n lucrarea lor despre analiza muncii, atrag atenia asupra a patru mari domenii din psihologia muncii unde analiza muncii este utilizat ca instrument de investigare cu o pondere major. Pe acestea le-am completat n conformitate cu noile orientri i progrese tehnologice specifice activitilor de munc actuale, a tehnologiilor de vrf: orientarea, selecia, clasificarea/repartiia i promovarea profesional; formarea profesional; 23

calificarea i recalificarea profesional; organizarea muncii; evaluarea muncii; proiectarea i reproiectarea muncii i locurilor de munc; proiectarea interfeei sau dialogului om-main sau om-calculator; proiectarea produselor informatice.

De la nceput se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnic de investigare obiectiv efectuat cu instrumente i dup o metodologie bine precizat. J.M. Faverge, la timpul su a respins ceea ce se numete metoda eseist de descompunere i traducere artificial a operaiilor de munc n aptitudini sau prelucrarea simpl de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susine necesitatea ca n analiza muncii problema studiat s fie formulat clar, obiectivul studiului fiind definit fr ambiguiti. Un alt aspect asupra cruia se oprete J.M. Faverge, este acela al coninutului informaional al muncii i legat de acesta, al limbajelor de comunicare (Karnas, 1991). 4.2. PROFESIA, CONINUT I DINAMIC n mod obinuit, viaa cotidian ne pune n contact cu persoane care au o anumit pregtire profesional i care practic o anumit profesie. Termenul de profesie are o conotaie precis, el presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare. ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane (Dicionarul explicativ al limbii romne, 1975). A practica o profesie nseamn operarea cu un ansamblu de cunotine, priceperi i deprinderi, nsuite ntr-un cadru organizat i care se concretizeaz prin aciuni bine precizate. Rezult c premisa fundamental a practicrii unei profesii este pregtirea profesional. Totui, un rol important aparine i calitilor aptitudinale care faciliteaz procesul formrii profesionale sub aspectul reducerii timpului de instruire i al calitii prestaiilor. Studierea unei profesii impune cunoaterea ei n profunzime att sub aspectul coninutului de cunotine necesare practicrii ei, al priceperilor i deprinderilor utilizate, ct i acela al constelaiei de aptitudini necesare. Este pe deplin justificat conturarea prezent a unor noi discipline, ca aceea a psihologiei profesiunilor sau psihologia carierei (Super, 1978; Super & Bohn, 1971). Dar, un aspect deosebit de important cu care se confrunt lumea profesiunilor este marea lor dinamicitate. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Au fost afectate mai ales profesiile meteugreti datorit introducerii mecanizrii, automatizrii i informatizrii. Analiza muncii este implicat n toate cele trei tipuri de schimbri care pot surveni la nivelul profesiei prin identificarea tuturor informaiilor relevante privitor la o anumit activitate de munc. 4.3. UN MODEL GENERAL DE ANALIZ A MUNCII Abordarea sistemic a activitii de munc presupune studierea binomului om-main sau om-munc dintr-o perspectiv unitar. ntre cele dou subsisteme se impune existena unei compatibiliti, de calitatea ei depinznd performana sau productivitatea muncii. Exist numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puin structurate. Sperandio (1984) propune un model de studiu al muncii, n care se au n vedere dou niveluri ale analizei muncii: analiza sarcinii, descriptiv i diagnostic, i analiza conduitelor operatorii, care se refer la cunoaterea regulilor dup care acioneaz operatorul. Dar, un model multinivelar bine structurat i fundamentat, este susinut de Leplat i Cuny (1977) (Figura 4.1.). 24

Pentru J. Leplat i X. Cuny, obiectul central al analizei psihologului este conduita muncitorului sau operatorului (activitatea sau conduita sunt termeni sinonimi; ntr-o accepiune general, pentru psiholog, munca reprezint o conduit sau o manifestare comportamental).
Caracteristici ale operatorului Condiii de execuie

Obiective

Activitatea operatorului

II

Consecine asupra operatorului (ncrcare, etc.).

Performan

III

Figura 4.1. Schema general a condiiilor i consecinelor activitii de munc (citete a b, b depinde de a). I Nivelul condiiilor de munc; II Nivelul activitii operatorului; III Nivelul rezultatelor activitii. 4.4. ANALIZA SARCINILOR DE MUNC (JOB DESCRIPTION) Analiza sarcinilor presupune o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fundamentale: (1)obiective de ndeplinit, (2) particulariti ale mediului muncii i (3) exigene privind particularitile individuale ale operatorului. Primele dou fac parte din ceea ce americanii numesc Job description, particularitile operatorului circumscriind noiunea de Job specification. Elementele constituente ale unei profesiograme sunt urmtoarele: 1. Denumirea locului de munc - de obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR). 2. Activiti de munc i proceduri - descrieri ale sarcinilor profesionale, materialele utilizate, echipamentul de munc, interaciunile formale cu ali muncitori, natura i extinderea controlului efectuat sau care se face. 3. Condiiile de munc i mediul fizic al muncii - temperatur, iluminat, zgomot, locul muncii (n aer liber sau ntr-o ncpere), pericole etc. 4. Mediul social al muncii - interaciuni sociale necesare n derularea muncii, raporturile cu superiorii, colegii i subalternii natura lor etc. 5. Condiiile de angajare - se poate include aici o succint prezentare a orarului de lucru, treptele de salarizare, metodele de retribuire, sistemul de premiere, plasarea locului de munc n ierarhia posturilor din organizaia respectiv, posibiliti i condiii de promovare i transfer etc.

25

Desigur, exist i alte puncte care pot figura ntr-o profesiogram. Totul depinde de obiectivul pe care trebuie s-l serveasc aceasta. n general, profesiogramele dedicate informrii prezint munca sau profesia, ntr-o manier narativ sub forma unor scurte descrieri. Profesiogramele, ntr-o form operaional, clar structurate pe probleme, iau forma unei aa-numite Fie a postului. Ele sunt ghiduri reale n mna muncitorului, a managerilor i a celor care se ocup de gestiunea factorilor umani din organizaii. n ultimul timp, pentru o precizie mai mare a celor relatate n profesiograme, la baza descrierilor respective stau o serie de metode de culegere standardizat a datelor bazate pe evaluarea unor parametri prin intermediul unor scale de evaluare. Profesiogramele destinate cercetrii, deci cele pe care le folosete psihologul, sunt mai complexe, metodele de obinere a datelor fiind mai laborioase. Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii (Job specifications), acestea se refer la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate implicai mijlocit sau nemijlocit n practicarea unei profesii. Aprecierea corect a distanelor este o calitate solicitat unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mn sau echilibrul emoional, cunotine de mecanic etc. n general, exigenele muncii care in de particularitile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ n proiectarea unor strategii de orientare profesional sau pentru recrutare, selecie i repartiie profesional. Un rol major l joac n acest context proiectarea programelor de formare profesional. n ceea ce privete solicitrile psihologice ale muncii este recomandabil s se specifice doar unele standarde minime de selecie i performan (Cascio, 1991). 4.5. ANALIZA ACTIVITII DE MUNC (JOB SPECIFICATIONS) Modelul analizei muncii din Figura 4.1. situeaz la nivelul al doilea activitatea propriu-zis de munc desfurat de operator. Aceasta este un rspuns la obiectivele/sarcinile muncii, condiiile de munc, incluznd totodat i particularitile individuale ale operatorului. Analiza condiiilor muncii pare un domeniu de investigaie relativ mai structurat dect analiza comportamentului sau activitii de munc. Sub raportul informaiilor furnizate, studiul comportamentului de munc ne ofer o suit de repere obiective eseniale pentru descifrarea sau analiza muncii. Acest stadiu al analizei se refer direct la psiholog. Sub aspect metodologic, ea pune n joc cunotine i metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumndu-se la o simpl aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puin standardizate de ctre persoane mai mult sau mai puin avizate. Tot mai mult psihologii cercettori se consacr de fapt investigaiilor a ceea ce este numit o psihologie fundamental elaborat i aplicat situaiilor ntlnite pe teren. O asemenea abordare bazat pe tehnici pe care le vom evoca n cele ce urmeaz, nu exclude, desigur, demersul experimental. Efectele activitii de munc Nivelul al treilea al modelului din Figura 4.1 se refer la consecinele muncii traduse n consecine asupra operatorului i performana profesional. Le vom trece n revist pe rnd. Consecinele muncii asupra operatorului. Procesul propriu-zis de munc se repercuteaz asupra operatorului sub forma ncrcrii, a oboselii, satisfaciei profesionale, conflictele de munc etc. Stresul ocupaional este un atribut frecvent al activitii de munc despre care se discut tot mai mult n ultimul timp. El se reflect mijlocit sau nemijlocit asupra persoanei operatorului, 26

asupra calitii vieii acestuia (un rol major n producerea unor modificri la nivelul caracteristicilor sau comportamentului operatorului l joac structura personalitii acestuia). Adesea munca poate modifica mai mult sau mai puin semnificativ comportamentul operatorului, indirect influennd activitatea propriu-zis de munc. Uneori aceste modificri pot fi chiar dramatice pentru sntatea operatorului. Performana. Performana se refer, n linii generale la cantitate i calitatea produsului muncii. Dubla relaie dintre activitatea de munc si performan nseamn i implicarea unor mecanisme de autoreglare; dubla condiionare care are loc la acest nivel. Sub un aspect strict fizic, performana se refer la norm. Din punct de vedere psihologic, ea are n vedere procesele de reglare (Faverge, 1967). Operatorul i confrunt permanent aciunile sale cu obiectivele pe care le are de ndeplinit i produsul activitii sale, el n permanen realizeaz astfel o cuantificare a produsului muncii, i optimizeaz n felul acesta activitatea (Pitariu, 1976). Evaluarea muncii (Job evaluation) Este cunoscut faptul c diferite activiti de munc au ponderi diferite, se deosebesc unele de altele prin importan sau valoarea pe care o dein ntr-o anumit organizaie. Pentru o companie, unele posturi de munc sunt critice, cum ar fi aceea de director/predinte, inginer ef, director tehnic etc. i deci sunt mai bine pltite. Alte posturi de munc particip mai puin la prosperitatea companiei, salariile primite fiind mai reduse. Salarizarea este o problem delicat, surs de anxieti, revendicri i negocieri; ntr-un anumit sens, este piatra de hotar a motivrii salariailor. Exist cteva implicaii psihologice ale politicii de salarizare cum ar fi ritmicitatea modificrii salariului pentru a pstra un optim motivaional, sistemul de recompensare i efectele sale etc. Evaluarea muncii const dintr-o serie de proceduri utilizate pentru determinarea valorii relative a unui post ocupat ntr-o organizaie i care ne ajut la stabilirea drepturilor bneti. Este o extensie a analizei muncii aplicat la determinarea valorii relative a posturilor de munc dintr-o organizaie cu scopul realizrii unei salarizri echitabile. Orice organizaie dorete s atrag meseriai buni i s-i plteasc astfel nct acetia s fie mulumii. Politica de salarizare este un aspect important, la baza ei situndu-se dou modaliti de aciune: cunoaterea situaiei salariilor n companii similare sau posturi de munc similare, astfel realiznd acea echitate extern a salarizrii; i determinarea echitii interne a salarizrilor, adic a plajei de salarizare astfel nct s fie stimulat competiia iar salariaii s fie mulumii. Evaluarea muncii presupune dezvoltarea i aplicarea unor tehnici prin care s fie determinat poziia relativ a fiecrui post de munc din organizaie, salariul minim i salariul maxim aferent fiecrui post. n general, studiile de evaluare a muncii sunt axate pe dou aspecte: (1) Identificarea unor dimensiuni comune, suficient de generale, care s se aplice tuturor posturilor de munc. Aceste dimensiuni trebuie s fac posibil o clasificare obiectiv a sarcinilor de munc, s fie difereniatoare, echilibrate ca importan i reprezentativitate. (2) n cadrul aceluiai post de munc, dimensiunile pe care se face evaluarea trebuie s faciliteze operarea cu scale valorice difereniatoare prin intermediul crora s se poat stabili diferite trepte de salarizare. Pentru activitile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluat munca, se va acorda un salariu mai bun dect pentru acele activiti care se situeaz la un nivel inferior de competen. ntr-un mod similar celui descris vor fi evaluate toate posturile din compania n cauz. Din cele spuse s-a putut observa c evaluarea muncii se bazeaz n mare msur pe aprecieri subiective. Ea folosete datele analizei muncii i anume mai mult cele legate de ceea ce am numit analiza sarcinilor de munc (job description) i analiza exigenelor muncii (job specification).

27

4.5. TEHNICI I METODE DE ANALIZ A MUNCII Aa cum am artat, analiza muncii este o activitate important extrem de diversificat, dependent de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul tehnicilor de analiz este mare. n practic, se recomand psihologilor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o singur metod de investigare (Ombredane & Faverge, 1955). Muchinsky (1991) propune utilizarea a cel puin trei metode de analiz. n primul rnd psihologul trebuie s observe muncitorii la locul de munc studiat pentru a-i forma o idee general despre munc. Urmeaz apoi intervievarea operatorilor n legtur cu cele observate anterior. n final, psihologul intervine cu un chestionar prin care se culeg datele relevante cu privire la munca studiat. Aceste chestionare pot fi de dou tipuri: orientate pe munc, atunci cnd se dorete o inventariere a sarcinilor de munc sau descompunerea muncii n elemente componente (se poate ajunge astfel la 400-500 de activiti); orientate pe persoan, cnd se urmrete obinerea unor date legate de exigenele individuale ale operatorului, aptitudini, cunotine, deprinderi, experien, dimensiuni de personalitate i caracteriale etc. (Landy, 1989). Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii: nvarea personal; observarea muncitorilor n timpul muncii; studiul traseelor muncii La acestea, el adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor amintite: tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii; eantionarea muncii (observaia instantanee); metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan); utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.); experimentarea n laborator. Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. 4.5.1. MODELAREA Modelul, arat Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc parial un alt ansamblu de elemente, mai bogate (realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de comparaie a modelului. Criteriul de proiectare al unui model este utilitatea sa, argumentndu-se c este mai comod s operezi cu un numr redus de variabile aflate n interaciune (Chapanis, 1961). Un model este considerat a fi adecvat n msura n care putem lucra pe el mai comod dect pe un obiect real, firete, fr s facem rabat la reproducerea componentelor eseniale ale originalului. 4.5.2. INVENTARIEREA SARCINILOR DE MUNC A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc. Studiul documentelor ntreprinderii. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem debuteaz cu studierea documentaiei. Aceasta se refer la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al

28

muncii, poziia n organigrama ntreprinderii etc. Rezultatul studiului pun psihologul n tem cu postul studiat. Participarea la munc. Este o tehnic mai veche, dar bine ancorat n practic. Landy (1989) a utilizat-o n studiul profesiei de pompier i de poliist. n acest context, psihologul asist operatorul (este prezent la stingerea unui incendiu, nsoete un echipaj al poliiei), nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan mental (de exemplu, operator la camera de comand a unei centrale nucleare electrice sau navigator la turnul de control al unui aeroport etc.). 4.5.3. TEHNICI INTEROGATIVE Chestionarul Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei sau telefonic. Se cer date personale i despre munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de check-list) i constau n marcarea unor itemi care se refer la munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata sau relaia cu performana global pentru munca n cauz. Un chestionar este uor de completat i apoi prelucrat statistic pe calculator. Dar, partea dificil se refer la colectarea datelor (chestionarul amintit a inventariat 450 de activiti specifice ofierului de poliie). Or, pentru aceasta se consum mult timp, analistul bazndu-se pe numeroase alte metode i tehnici de explorare. O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul c ele ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de obinut numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de munc. Interviul deintorului postului de munc Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind n final prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se refere la urmtoarele probleme: Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum ajung la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns? Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb informaii postul analizat? n ce constau operaiile din postul investigat, care sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate? Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii: Care sunt factorii de insatisfacie n munc? (Problema este centrat pe om i condiiile mediului muncii.) Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv? (Sunt reperate momentele delicate sau aspectele delicate ale muncii.) Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? (ntrebarea se refer la uneltele de munc.)

29

n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului? (ntrebarea are ca scop de a sonda dac operatorul este adaptat sau nu profesional.) Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce? (ntrebarea privete evaluarea punctelor cruciale pentru formarea profesional, experiena necesar pentru a face fa activitii respective.) Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui punctul de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de aceasta. Tehnica explicitrii provocate Tehnica explicitrii provocate ne amintete de metoda introspeciei provocate i const n solicitarea deintorului postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv cum a procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur tehnica explicitrii provocate se aseamn cu metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Van der Veer, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Leplat i Bisseret (1965) folosete tehnica amintit n analiza muncii dispecerului (navigatorului) de la turnul de control al zborului avioanelor. ntrebarea pe care o pune anchetatorul dispecerului este: Ce avei de fcut pentru a ti dac acest aparat nu antreneaz un conflict? Operatorul relateaz ordinea operaiilor pe care le efectueaz. Astfel, au fost evideniate ase variabile cu mai multe posibiliti. Prin combinarea lor au fost apoi explicate situaiile posibile i ordinele transmise, cu alte cuvinte, se obine o imagine a sarcinilor postului studiat. Tehnica intervievrii grupului Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievai simultan un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere experien din partea psihologului care conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului. 4.5.4. TEHNICI DE OBSERVARE DIRECT Tehnicile de observare sunt foarte variate, de la cele mai mult sau mai puin sistematizate, pn la cele formalizate, de mare finee. Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are avantajul c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai reactiv n sensul unei interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz. Cu toate acestea, dei tehnicile n cauz sunt calificate ca fiind mai mult sau mai puin behavioriste (sau obiective), ele pot fi afectate de o artificialitate mai mic sau mai mare a comportamentului observabil al subiectului. Prezena analistului rmne n continuare un factor distorsionant. Totui, importana tehnicilor respective pentru psihologia muncii i cea inginereasc este mare. Este una din metodele de investigare a comportamentului de munc. Prin observaie este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume sens, informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n analiza datelor obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele, experiena i obiectivele observatorului. Aplicaii interesante ale metodei amintite vom gsi n numeroase studii din acest domeniu cum ar fi i acelea ale lui Iosif (1970; 1994) referitoare la activitatea de supraveghere a operatorilor de la centrale electrice. n continuare ne vom opri asupra 30

modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare i tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de observare. Modaliti de observare Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil pretenioas. Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n vederea obinerii unei imagini generale despre munca n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile care vor fi puse operatorului, se obin unele informaii privitoare la metodele de analiz cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz. Observarea descriptiv standardizat. Este aplicat n analiza muncii la o palet foarte mare de activiti, de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru le gsim descrise n manualele care se ocup cu organizarea muncii (Barnes, 1949; Hido & Isac, 1971). n linii generale, tehnicile respective se bazeaz pe descompunerea muncii n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc diferite sisteme de codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) reproeaz acestor tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Din aceast cauz se recomand psihologilor utilizarea lor cu precauiile cuvenite, ceea ce presupune o selecie i adaptare la situaia studiat. De pild, pentru analiza procedurilor de depanare se pot defini cteva categorii: testarea circuitului, controlul intensitii curentului, verificarea strii unui anume element etc. Rezult cu claritate c analistului i se cere, n cazul expus, cunotine tehnice aprofundate legate de sistemul analizat, numai aa fiind posibil asigurarea unei interpretri corecte. Determinarea momentelor de observare. Fie c este continu sau discontinu, observarea este realizat pe o durat limitat. Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor informaii relevante. n acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul cnd nregistreaz fenomenele sau elementele observate. La ncheierea unui studiu bazat pe metoda de analiz a observaiei instantanee, psihologul poate obine o estimare a: (a) cantitii de timp consumate cu diverse operaii de munc; (b) media duratei fiecrei operaii; (c) secvena n care cel observat rezolv diverse etape ale activitii de munc (Chapanis, 1962). 4.5.5. ANALIZA ERORILOR Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales pentru profesiile din domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele care presupun o investiie intelectual augmentat (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea prestat. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost ratat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) asociat unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc s funcioneze conform definiiei sale. Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice difereniate n funcie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate (la Centrala Nuclear Electric de la Cernobl, cu un an naintea accidentului s-a simulat o situaie de 31

avarie. Au fost puse n eviden dou tipuri de comportamente care pot genera erori: blocarea n faa unei situaii neprevzute i reacii haotice apsarea la ntmplare pe butoane ori acionarea unor comenzi la ntmplare), sau studiul comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produselor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac de la o tehnica analitic arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a reconstituirii situaiei analizate. Eroarea, arat Leplat i Cuny (1977), constituie un revelator, un simptom al unei disfunciuni a sistemului i analiza erorilor permite centrarea studiului pe punctele critice ale funcionarii sistemului, evitndu-se dispersarea eforturilor pe elemente secundare. 4.5.6. METODA INCIDENTELOR CRITICE Metoda incidentelor critice se inspir din studiile lui F. Galton din perioada anului 1885 i mai trziu ale lui Gordon (1947) care se bazau pe culegerea i analizarea cazurilor anecdotice care se pot ntlni ntr-o activitate. n anul 1941, n cadrul Aviation Psychology Program a fost pus la punct tehnica analizei erorilor care i-a permis lui Flanagan (1949; 1949; 1955) formularea uneia dintre cele mai eficiente metode de analiz a muncii: metoda incidentelor critice. Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului n situaii care reclamau rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice aciune uman observabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o anumit activitate. Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii: (1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz aparte; (2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate; (3) situaia s fie relatat clar; (4) incidentele relatate trebuie sa reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ). Incidentele critice aferente unei activiti de munc pot fi culese de analist sau alte persoane pregtite n acest sens. Se impun cteva exigene cum ar fi referirea numai la munca propriu-zis, efectiv prestat i nu la ce ar trebui ea s fie. Incidentul trebuie relatat de o manier precis sub forma elementelor observabile, fr interpretri, la fel, se recomand ca incidentele s fie culese imediat dup producerea unui eveniment (astfel se evit riscurile de deformare sau de omisiune a faptelor).

32

5 SELECIA I EVALUAREA PERSONALULUI N ORGANIZAII


5.1. Contextul prezent 5.2. Test i testare n organizaii 5.3. Predictori i predicia performanelor 5.4. Informaiile bibliografice 5.5. Interviul de selecie 5.6. Chestionarele/Inventarele 5.7. Proba de lucru i testele situaionale 5.1. CONTEXTUL PREZENT De cele mai multe ori, atunci cnd personalul unui instituii este evaluat psihologic, auzim remarci de genul: Am fost la testul psihologic. sau Am luat/picat testul psihologic. .a. ntradevr, de fiecare dat cnd realizm evaluarea psihologic a personalului pornim de la aplicarea unor teste psihologice. Se impune o precizare: prin denumirea de test este cuprins o arie mare de instrumente de intervenie psihodiagnostic. Avem aici n vedere tradiionalele teste creion-hrtie (ex. Matricile progresive Raven, Testul de gndire tehnic Bennett, Proba de interese Holban etc.), aparatura de testare psihologic (ex. Sinusoida Bonnardel, Proba de coordonare manual Lahy, Testul de dexteritate Crawford etc.), chestionare (ex. EPQ, MMPI, CPI etc.), interviul, proba de lucru, testele de cunotine etc. Fiecare din aceste teste sau probe au rolul de a diagnostica anumite nsuiri psihice care pun n eviden tocmai diferenele individuale, ceea ce face s deosebim o persoan de alta. Testele psihologice sunt utilizate pe scar larg n organizaii. Exist ns optici diferite cu privire la utilitatea i frecvena lor de utilizare, la ncrederea care li se acord. n SUA, sunt preferate testele de tip creion-hrtie, acestea fiind mai economice n administrare i interpretare. Sa constatat c dou treimi din companiile din SUA utilizeaz teste creion-hrtie pentru a lua decizii de selecie sau de promovare. n Marea Britanie, 50% din companii apeleaz tot la teste scrise (Murphy & Davidshofer, 1991). Romnia prezint o situaie oarecum aparte. Pe teritoriul rii funcioneaz laboratoare psihologice pe lng companiile mari, de pild SNCFR, AUTO, ELECTRICA etc.) care i-au format n timp o tradiie. Ele au folosit modelul francez i german n care examenul psihologic era mai complex i unde probele scrise erau utilizate alturi de cele practice pe aparate. i n prezent, aceste metodologii se pstreaz, chiar dac se temporizeaz uneori iniierea unor proceduri de validare i optimizare tiinific a examenului psihologic. O analiz a situaiei recente a metodologiilor examinrilor psihologice ne duce spre concluzii nu prea mbucurtoare: instrumentarul psihodiagnostic utilizat nu este supus unor proceduri de validare i standardizare dect extrem de rar, treptat este adoptat modelul american bazat pe teste creionhrtie, lipsesc n ultimul timp studiile de fundamentare tiinific a construciei de teste autohtone (ne referim mai ales la cele de aptitudini). Dac n rile occidentale interesul pentru examenul psihologic s-a diminuat, ncrederea n acesta a sczut, n Romnia asistm la o situaie invers, de la psihologia aplicat n organizaii se ateapt prea mult. Putem afirma chiar c psihologul M/O este chemat s rezolve problemele economice grave cu care se confrunt o companie n actuala perioad de tranziie pe care o parcurge ara. Se manifest chiar unele abuzuri cnd psihologului M/O i se cere s ierarhizeze personalul companiei pe baza unui test de aptitudini i apoi s decid pragul de sub care acesta s fie disponibilizat. O exagerare este i aceea a popularitii pe care a primit-o interviul de selecie. Nu negm importana sa, dar condamnm abuzul i lipsa de 33

profesionalism (adesea persoane, simplii funcionari, fr o pregtire anume, din departamentele de resurse umane, conduc interviuri de selecie, de decizia lor depinznd ncadrarea sau nu a personalului. n Romnia, interviul de selecie i recomandrile sunt utilizate din ce n ce mai mult, aceasta n detrimentul unor metode obiective de detectare a calitilor profesionale. 5.2. TEST I TESTARE N ORGANIZAII n ntreaga lume se manifest o atitudine diferit fa de teste i testarea psihologic atunci cnd este vorba de unele instituii guvernamentale i armat. Apariia unor locuri de munc despre care se tie c implic un risc foarte mare de accidentare i apariie a unor incidente i accidente cu repercusiuni rsuntoare, a dus la revitalizarea msurilor de ordin psihologic care se sper s le evite. Dac avem n vedere Romnia, prognosticul care se poate face este c exist o cerin masiv de intervenie psihologic care se poate concentra pe dou linii: selecie profesional i instruire profesional. De viitor vor fi i problemele evalurii performanelor, analizele de munc i evalurile de posturi n scop de fixare a unor grile de salarizare. S nu uitm c fiind o ar cu economie n curs de tranziie, cnd lipsa de specialiti este acut i se ateapt penetrarea capitalului strin, singura modalitate de rezolvare a situaiei este de a selecta potenialii specialiti i organizarea ulterioar a instruirii lor. Aceast conjunctur a dus la apariia unor firme de consultan care fac prestri de servicii pe linia amintit, cu mai mult sau mai puin succes. Lipsa unui control al calitii prestaiilor acestor firme a dus la crearea unui haos n domeniul respectiv (situaia este mai acut n SUA, deci nu ne caracterizeaz numai pe noi). 5.3. PREDICTORI I PREDICIA PERFORMANELOR Testele psihologice ne ofer informaii despre nsuirile psihice care caracterizeaz personalitatea unui individ. Ele ne pot spune ceva despre nivelul de dezvoltare al unor deprinderi profesionale sau din alt domeniu al activitii, experiena posedat de o persoan, aptitudinile i caracteristicile individuale care pot fi utilizate n predicia performanelor profesionale. Ceea ce este util de reinut este faptul c testele utilizate de psihologi sunt foarte diversificate, tehnicile pentru obinerea datelor-predictor fiind numeroase. Acest lucru este ceva normal deoarece i lumea profesiilor este extrem de variat; performana unui manager este judecat n termeni foarte diferii de aceea a unui taximetrist, aptitudinile, deprinderile i experiena care contribuie la efectuarea muncii respective sunt deosebite pentru profesiile amintite. Diversitatea tehnicilor de msurare este, la rndul lor, dependent de diversitatea factorilor care pot afecta performana n munc. n ceea ce privete cele dou profesii amintite, performana poate fi dependent de o serie de aptitudini cognitive sau noncognitive (ex. fluen verbal, dexteritate digital, coordonare manual etc.), de experiena anterioar, deprinderi sociale, deprinderi orientate pe sarcin (ex. capacitatea de a tasta la calculator cu o vitez de 40 cuvinte pe minut), nivelul motivaional sau cteva combinaii de aceti factori. 5.4. INFORMAIILE BIBLIOGRAFICE Ocuparea unui post de munc presupune luarea unui prim contact cu compania prin prezentarea din partea candidatului a unor date primare sub forma unei cereri sau fie cu date personale (application forms), relatarea traseului profesional, la fel i a unor date demografice ca vrst, starea civil etc. Pratica aceasta este veche, ea datnd din anul 1894 (Gregory, 1992). S-a recunoscut n ultimul timp c datele biografice furnizeaz o excepional baz pentru predicia performanelor profesionale (Gregory, 1992).

34

Informaiile biografice (n literatur sunt ntlnite i sub denumirea de biodate), arat Landy (1989), urmresc trei obiective: Servesc la determinarea unor criterii minime i anume dac un candidat poate sau nu s fie luat n considerare pentru a fi angajat. De exemplu, pentru ocupare unui post de informatician la o clinic, se pot pune cteva condiii cum ar fi: s fie absolvent al unui institut superior cu specializare n proiectarea de software, s poat implementa i ntreine o reea de calculatoare, s posede cunotine de statistic aplicat n tiinele sociale, iar experiena profesional s fie de minimum cinci ani. Plecnd de la aceste date, cererea unui candidat poate fi admis sau nu pentru concurs. Este ceea ce tim c este o preselecie. O fi biografic de angajare poate constitui punctul de start pentru pregtirea interviului. Operatorul de interviu va putea confrunta datele de pe fi cu impresia pe care i-a fcuto candidatul sau cu performanele la testele psihologice ori poate utiliza datele respective la formularea ntrebrilor. Chiar se recomand ca pregtirea interviului de selecie s se fac pe baza fiei sau a informaiilor biografice. De asemenea, fia biografic va participa cu informaii alturi de datele obinute prin interviu, la formularea deciziei de angajare. Biodatele sunt utile pentru obinerea unor informaii cu coninut biografic sau legate de ruta profesional a unui candidat i care pot fi prelucrate statistic cu scopul evalurii predictive a performanelor profesionale. De pild, fia biografic poate s ofere informaii despre fluctuaie, absenteism etc., elemente care pot intra ntr-o ecuaie de predicie a eficienei profesionale. Literatura de specialitate consemneaz existena unor coeficieni de validitate satisfctori cnd este vorba de fie biografice. Cascio (1976), ntr-un studiu pe care l-a efectuat, a folosit o fi biografic simpl care combina zece itemi ponderai n vederea prediciei fluctuaiei latente a funcionarelor dintr-o ntreprindere de asigurri de mici dimensiuni. Aceti itemi au fost: 1. Vrsta 2. Starea civil 3. Vrsta copiilor 4. Educaia 5. Stabilitatea n slujba anterioar 6. Salariul anterior 7. Prieteni sau rude n companie 8. Domiciliul 9. Proprietar de locuin 10. Durata ederii la adresa prezent. Un avantaj major al utilizrii biodatelor ca instrument de selecie este costul sczut al procedurii. Se ia un timp mai ndelungat doar cu identificarea itemilor valizi, dup care tehnica de lucru este simpl. Se pune ntrebarea dac oamenii ncearc s induc n eroare sau nu cnd completeaz astfel de fie biografice? Rspunsul este c procentul de inducere n eroare este foarte mic, cu mult mai mic dect cnd este vorba de alte probe psihologice cum sunt chestionarele de personalitate. Oamenii sunt mai oneti cnd tiu c rspunsul pe care l dau poate fi verificat. Ceea ce se poate reproa fielor biografice este rapida lor deteriorare n timp n ce privete validitatea. Aceste fie sunt foarte sensibile la modificrile economice si sociale i din acest motiv ele trebuie reevaluate cu o frecven mai mare. 5.5. INTERVIUL DE SELECIE Sub aspectul frecvenei de utilizare, tehnica interviului este una dintre cele mai populare. Landy (1989), citnd o lucrare din 1949 a lui W.D. Scott, R.C. Clothier i W.R. Spriegel, menio35

neaz c din 325 companii chestionate, 99% folosesc interviul ca mijloc de selecie a personalului pentru angajare. Sub un anumit unghi de vedere, acela al seleciei personalului, interviul este considerat ca un test i este tratat ca atare; el trebuie s posede acele caliti pe care trebuie s le aibe testele psihologice. Ca tehnic de selecie, interviul este considerat ca fiind cel mai comod instrument i n acelai timp cel mai subiectiv i predispus la luarea unor decizii incorecte. Din aceste cauze, cercetrile care i-au propus evaluarea instrumentului n cauz sunt numeroase. Indiferent de locul ocupat de interviu ntr-o procedur de selecie profesional, discuie preliminar de angajare, prob propriu-zis de angajare sau discuie final, interviul este o parte component a procesului de decizie. Se impune o precizare. Interviul nu este o simpl discuie cu un candidat pe un post. Problema este mult mai complex. Interviul este numai o component a procesului n ansamblu care duce la luarea unei decizii cu privire la o persoan care dorete s ocupe un post. Orice examen psihologic se bazeaz pe o cantitate mare de informaii culese prin intermediul unui instrumentar diversificat. Iat de ce, este fals s considerm c decizia pe baz de interviu este o decizie luat oarecum unilateral, pe baza unei simple discuii. De obicei, persoana care ia interviul este n posesia unor informaii (scrisori de recomandare, date biografice, rezultate la teste etc.) care, toate la un loc, l ajut s-i fac o prere despre un candidat sau altul. Dac cel care conduce un interviu este n posesia unei cantiti reduse de informaii sau este rupt de contextul examenului de angajare, decizia pe baz de interviu va crete n arbitrar i subiectivitate, practic, va contribui puin sau de loc la procesul de decizie. Structura interviului de selecie n accepiunea lui Blum i Naylor (1968), interviul are un dublu obiectiv: (a) s obin date relevante i (b) s evalueze datele obinute i s decid asupra seleciei sau respingerii unui candidat. Natura i cantitatea de date pe care le obine cel care ia interviul depinde de tipul interviului i de particularitile individuale ale intervievatului. Distingem dou categorii mari de interviuri: (a) interviul de tip structurat i (b) interviul de tip nestructurat. Interviul structurat se caracterizeaz prin aceea c ntrebrile puse sunt pregtite dinainte, aceleai fiind adresate, n aceeai manier, tuturor subiecilor. n interviul nestructurat ntrebrile sunt formulate n funcie de rspunsurile pe care le d subiectul. ntr-un interviu nestructurat fiecare subiect va fi confruntat cu ntrebri diferite, n funcie de situaia creat. n practic, multe din interviuri mbin cele dou tipuri, fiind o parte structurate i o parte nestructurate. Chiar dac persoanei intervievate i se adreseaz aceleai ntrebri, rspunsurile pot genera i alte ntrebri suplimentare. Interviurile pot s mai fie descrise n termeni de numr de participani sau manier de evaluare. n mod obinuit, interviul are loc ntre persoana intervievat i intervievator. Rezultatul este consemnat n protocolul de interviu pe baza cruia cel care a luat interviul ia o decizie. O alternativ este aceea n care avem o persoan intervievat de mai muli intervievatori separat. Acest tip de interviu este utilizat n deciziile pentru ocuparea posturilor de conducere. Grupul de intervievatori va colabora la analiza deciziilor individuale i va elabora decizia final. O alt form de interviu este ca o persoan s fie intervievat de un grup de ase sau apte intervievatori. i n acest caz, decizia final este luat de analiza fcut de grupul de intervievatori. Evaluarea interviului Exist numeroase studii care trateaz problema interviului de selecie a oamenilor n diferite scopuri. Prerile au fost adesea contradictorii. Urmrind diferitele implicaii pe care le expune contactul dintre intervievat i intervievator, aa cum sunt ele prezentate n Figura 6.1, vom puncta cteva aspecte pe care le considerm importante n evaluarea interviului aa cum s-au putut ele evidenia din sintezele fcute pe aceast tem. Formularea va fi interogativ, imediat oferindu36

se i un rspuns aa cum a aprut el n urma cercetrilor ntreprinse pe tema respectiv (Landy, 1989; Schmitt, 1976). (1) Natura negativ/pozitiv a informaiei. Informaiile favorabile au acelai efect ca i cele defavorabile? Se pare c informaia negativ joac un rol mai mare dect informaia pozitiv. (2) Natura negativ/pozitiv a informaiei. Informaiile favorabile au acelai efect ca i cele defavorabile? Se pare c informaia negativ joac un rol mai mare dect informaia pozitiv. (3) Plasarea temporal a informaiei. n ce msur este important dac informaia favorabil vine mai de vreme sau mai trziu n interviu? Rezultatele studiilor ntreprinse pe aceast direcie nu au dus la concluzii relevante, ba chiar contradictorii. (4) Stereotipiile intervievatorului. Intervievatorul are un candidat-prototip (ideal) n vedere atunci cnd intervieveaz una sau mai multe persoane? Dac este aa, acest prototip este specific naturii sau specificului muncii (ne referim la fia postului) pentru care se face interviul, sau are ca provenien experiena intervievatorului? Intervievatorii au ntotdeauna n minte un ideal (prototip), atunci cnd sunt antrenai ntr-un interviu. Acest ideal ns nu este neaprat necesar s fie identic la doi intervievatori care presteaz aceeai activitate n acelai context. (5) Informaiile despre munc. Acestea pot ele s-l ajute pe intervievator dndu-i o imagine detaliat despre postul de munc pentru care este solicitat s fac selecia? Categoric da! (6) Diferenele individuale. Oare toi intervievatorii utilizeaz aceeai metod pentru combinarea informaiilor? Pot intervievatorii s descrie cum combin ei informaiile? Intervievatorii folosesc diferite metode de combinare a informaiilor. Dar ei nu reuesc s descrie prea bine n cuvinte cum fac acest lucru. (7) Orientarea privirii. Exist indicii nonverbale sau postural-faciale (un metalimbaj) care pot influena intervievatorul? Cercetri recente au demonstrat c i unele scene plcute pot avea un anumit efect asupra evalurilor. Surprinztor, efectul nu este ntotdeauna pozitiv. Intervievatorii brbai se pare c sunt afectai n sens negativ de mirosul parfumului utilizat de interlocutor. n plus, s-a constatat c unele manifestri nonverbale (gesturi, timpul consumat cu derularea interviului, mbrcmintea) au o oarecare influen asupra evalurii deprinderilor pe plan social ale candidailor. (8) Similaritatea atitudinal i etnic. Sunt intervievatorii mai indulgeni cu interlocutorii de aceeai etnie cu ei sau care au atitudini similare cu ale lor? Este complicat, dar se pare c sunt unele efecte legate mai mult de anumite tipuri de decizii, cum ar fi salariul de ncadrare. Aceste efecte nu se manifest n problemele de angajare. (9) Sexul. Sunt intervievatorii mai indulgeni fa de candidaii de acelai sex? Se pare c nu sunt diferene prea mari bazate pe influena sexului asupra deciziilor de angajare. (10) Efectele de contrast. Exist o tendin de favorizare a unui candidat fa de altul din grupul de candidai? Nu exist prea multe evidene n acest sens, multe studii pe aceast linie au fost efectuate cu studeni care au jucat roluri de intervievatori. (11) Experiena intervievatorului. Intervievatorii experimentai realizeaz mai multe decizii valide i fidele, comparativ cu intervievatorii neexperimentai? Studiile ntreprinse constat c nu. n schimb, se pare c intervievatorii neexperimentai pot intra n panic dac vd c pe parcursul interviului nu identific niciun talent real manifestndu-se o tendin mai mare de a accepta candidaii mediocrii sau slabi. (12) nfiarea. Are nfiarea candidatului vreun efect asupra deciziilor intervievatorului? Aa cum am vzut i mai nainte, exist un efect al nfirii (de exemplu, mbr-cmintea, mirosul etc.), dar acesta este limitat la cteva aspecte, nu la toate (de exemplu, deprinderile sociale). (13) Precizia cu care intervievatorul este capabil s exploateze rspunsurile date de candidat. Numrul de informaii obinute de un intervievator este direct proporional cu precizia deciziei finale? Da. Cu ct va putea obine un intervievator mai multe informaii de la un candidat, cu att evalurile i deciziile sale vor fi mai precise. 37

(14) Structura interviului. Utilizarea interviului de tip standardizat va mbunti fidelitatea acestuia? Absolut, da. Foarte multe studii au demonstrat c interviul standardizat este superior altor tipuri de interviuri. Din ceea ce am discutat pn n acest moment ne-am putut da seama c tehnica interviului este ceea ce pe bun dreptate considera Bingham i Moore (1941), o conversaie cu un scop. n acest caz, reuita acestei conversaii ca predictor a performanelor n munc se face dup aceleai criterii ca i orice predictor, n termeni de fidelitate i validitate. Fidelitatea interviului Fidelitatea interviului se refer la similaritatea judecilor fcute de acelai operator de interviu n dou momente diferite (fidelitate intraintervievator) sau similaritatea judecilor fcute de diferii operatori de interviu cu privire la acelai candidat (fidelitate interintervievatori). Studiile care s-au ocupat de fidelitatea intraintervievatori au demonstrat c acetia sunt constani n evaluri. Ceea ce le place sau le displace la un candidat este destul de stabil n timp, ei fiind n acest fel fermi n evalurile pe care le fac. Fidelitatea crete dac (1) operatorul de interviu i-a construit un standard (o persoan ipotetic ideal sau prototip) pe care o utilizeaz ca s fac comparaii i (2) candidaii difer mult ntre ei (aceasta nseamn c unii sunt ntradevr buni i alii slabi). Dac fidelitatea intraintervievatori este relativ mare, nu acelai lucru se poate spune despre fidelitatea interintervievatori. Studiile care au abordat aceast problem au demonstrat existena unor oscilaii mari n ce privete valoarea coeficienilor de fidelitate (de la .15 la .80) (Muchinsky, 1990). De fapt, n acest context trebuie luat n considerare i alt factor care se pare c joac un rol critic i anume ce li se cere intervievatorilor s evalueze. Dac problema este de a evalua ruta profesional a unui candidat, evaluatorii vor fi constani sau fideli n aprecierile pe care le fac. Dac operatorilor de interviu li se cere s fac o serie de aprecieri referitor la anumite dimensiuni de personalitate i cum acestea se potrivesc postului pe care doresc s-l ocupe, evalurile vor prezenta o dispersie mai mare, fidelitatea notelor acordate va fi sczut. Acest lucru are ca i cauz faptul c intervievatorii au propria lor gril de evaluare a constructelor de personalitate i de traducere a acestora n performane profesionale. De pild, se tie c agresivitatea este o dimensiune de personalitate, care poate facilita succesul ntr-o anumit profesie cum ar fi de pild aceea de agent comercial. ntr-o aciune de selecie a agenilor comerciali, operatori de interviu diferii vor avea grile de evaluare diferite privitor la ce nseamn agresivitatea n profesia respectiv i ct de mult agresivitate trebuie s posede un candidat pentru a avea succes n postul respectiv de munc. Validitatea interviului O ntrebare frecvent pe care i-o pun cei care utilizeaz interviul ca mijloc de selecie profesional, este ct de mult ncredere trebuie s se aibe n astfel de decizii, pe de o parte, i ct ncredere se poate avea n operatorul de interviu? Cu alte cuvinte care este validitatea interviului ca instrument de selecie i care este validitatea intervievatorului? Validitatea intervievatorilor se refer la capacitatea acestor operatori de a fi precii, judectori sensibili ai aptitudinilor umane. Cercetrile care s-au ocupat de aceast problem au artat clar c unii operatori de interviu sunt buni i alii mai slabi. i validitatea lor este deci foarte diferit. n ceea ce privete validitatea procesului de intervievare, aceasta se refer la ansamblul informaiilor culese despre un candidat i care atrag atenia intervievatorului n predicia performanelor n munc. Rezult c aceste informaii depesc cadrul simplei conversaii, ele referindu-se i la scorurile obinute la teste, scrisori de recomandare i evaluri ale performanelor n posturile de munc deinute anterior. Validitatea intervievatorului este adesea punctul critic pentru validitatea celorlalte surse care stau la baza procesului decizional pe baz de interviu. Este chiar dificil s spunem ct din decizia de angajare aparine numai judecii operatorului de interviu i ct de mult aparine ea de 38

alte informaii. Carlson (1972) arat c din 13 studii pe care le-a examinat, unde numai operatorul de interviu a fost unica surs de informaii, 9 studii raporteaz coeficieni de validitate ierarhizai ntre .15 i .25. Reily i Chao (1982), estimeaz validitatea interviului la .19, n general mai mic dect validitatea testelor psihologice. i totui, n ciuda multiplelor inconveniente, interviul rmne o tehnic preferat pentru cei care rspund de angajarea personalului. Interviul de selecie - consideraii recente De la nceput este bine s facem o precizare cu privire la predicia clinic i predicia statistic. Interviul n forma sa simpl de conversaie sau anamnez clinic are o anumit valoare, diferit de interviul integrat n ali itemi de informaie (teste psihologice, date biografice etc.). Dac interviul clinic nu are niciun suport statistic, deci nicio baz fundamentat tiinific, interviul bazat pe integrarea ntr-un complex de date combinate statistic (de exemplu ecuaii de regresie multipl), ni se prezint ntr-o alt lumin, mai realist i cu o alt valoare. Psihologul american Paul Mehl are cteva studii care au analizat comparativ interviul clinic fa de interviul care intr ntr-o combinaie statistic. El susine ideea superioritii combinaiilor statistice fa de cele clinice n predicia comportamentului. Mehl (1965) a analizat 55 de studii gsind c 33 sunt clar n favoarea prediciei statistice fa de predicia clinic, n 17 studii a constatat c despre niciuna din metode nu se poate afirma c este superioar alteia, iar ntr-un singur studiu se demonstreaz superioritatea metodei clinice fa de aceea statistic. n general, interviul este mult mai apropiat de anamneza clinic, dar, n egal msur poate fi utilizat, desigur c n termeni mult mai riguroi, n deciziile de personal. Utilizarea interviului de selecie rmne nc o problem controversat. Arvey i Campion (1982) se ntreab pe bun dreptate de ce se utilizeaz interviul ca predictor al succesului profesional, deci ca instrument de selecie profesional? Ei consemneaz patru motive: 1. Utilizatorii de interviuri cred c acesta este ntradevr un instrument valid, n ciuda evidenelor pesimiste ale cerce-trilor. Susintorii interviului de selecie argumenteaz utilitatea sa prin predicia unor nsuiri ca sociabilitatea, fluena verbal, greu de detectat cu testele obinuite. 2. Interviul nu este un predictor valid, dar din considerente practice el a devenit un instrument popular. Studiile de validare iniiate au o serie de carene cum ar fi numrul redus de subieci. Procedurile de selecie experimentate se bazeaz i ele pe un numr redus de candidai. 3. Intervievatorii cred prea mult n iluzia validitii personale, chiar cnd sunt contieni de faptul c interviul nestructurat nu este valid. n general, intervievatorii nu mai primesc un feedback despre aprecierile pe care le-au fcut, deci iluzia validitii personale va persista. 4. Interviul nu este fcut pentru evaluare i selecie. Poate el este mai potrivit pentru alte intervenii la nivel organizaional dect pentru decizii de selecie. Este greu de crezut c n urma multor critici aduse interviului de selecie, acesta va fi eliminat din procesele de screening i selecie profesional. Bazai pe evidenele cercetrilor iniiate n ultimii cincizeci de ani se poate afirma cu certitudine c datele demografice/biodatele, testele obiective i chestionarele de personalitate constituie o baz mult mai ferm de evaluare i selecie a candidailor dect interviurile nestructurate. 5.6. CHESTIONARELE/INVENTARELE Chestionarele/Inventarele sunt msurri prin auto relatare (self-report) sau evaluare a intereselor, motivaiei, personalitii i valorilor. Construcia lor este similar cu aplicarea acelorai principii ca i la testele psihologice, cotarea fiind realizat prin nsumarea rspunsurilor la itemi. Diferit de testele propriu-zise este faptul c rspunsurile se bazeaz pe opinii, aprecieri 39

sau atitudini, nu pe informaii verificabile din exterior. Rspunsurile pot fi dihotomice (Adevrat/Fals) sau cu alegere multipl, din mai multe posibiliti, selecie forat, cu rspunsuri construite (ca n chestionarele de completare a unor propoziii) ori prin evaluri pe o scal cu trei sau mai multe trepte (ex. de acord, nesigur, n dezacord). De obicei, inventarele se pot cota pe mai multe dimensiuni msurate. Uneori chiar unul i acelai item poate aparine la mai mult dect o scal/dimensiune. De obicei, itemii scalelor sunt amestecai. Cotarea rspunsurilor poate fi una ipsativ, mai mult dect una normativ. Cea normativ se refer la interpretarea pe baza unor norme de interpretare cum ar fi scorurile standard aa cum apar ele sub diferite forme (clase normalizate, cote T etc.). O interpretare ipsativ presupune compararea scorurilor unei persoane pe o anumit scal, s zicem de anxietate, cu scorurile unei alte scale, de exemplu, de agresivitate. n cazul testelor de aptitudini, inferena ipsativ a scorurilor are n vedere interpretri de natura calitilor i deficienelor relative; interpretrile inventarelor/chestionarelor sunt similare. Au fost cazuri cnd scorurile ipsative s-au dovedit a fi valide, n timp ce cele normative, nu (Guion, 1998). O percepie stereotip despre un vnztor este c el posed un nivel de sociabilitate ridicat; scorul normativ, reflect tocmai acest stereotip. Vnztorii sunt totui persoane care au nvat s intuiasc rapid problemele clienilor. Scorurile ipsative pot demonstra existena unor cote ridicate pe o scal de sociabilitate a unui chestionar oarecare, dar care ns coreleaz negativ cu performana profesional. Tipuri de chestionare/inventare Checlistele. Se pot asambla liste de cuvinte/adjective sau propoziii, oamenii putnd fi solicitai s aleag pe cele care consider c i caracterizeaz. Itemii nu sunt n acest caz dect nite trsturi distribuite pe o foaie n mod aleator sau n ordine alfabetic. La fel ca n cazul oricrui test i n spatele acestui tip de inventare, se afl o teorie. Deci, itemii se vor alege n funcie de teoria respectiv. n mod obinuit, un grup de experi vor alege itemii i vor aprecia dac acetia sunt potrivii sau nu obiectivului urmrit (de obicei se recomand ca regul de acceptare a unui item un procent de acord de 80% sau mai mult). Ca proceduri statistice de grupare a itemilor, se apeleaz la analiza factorial, dar i la simpla organizare a itmilor de ctre grupul de experi. Inventare cu rspunsuri scalate. Alegerea unui rspuns din trei sau mai multe categorii dispui ntr-o secven ordinal, reprezint un rspuns scalat. Inventarul de Personalitate Multifazic Minnesota (MMPI) este un exemplu de inventar cu rspunsuri scalate. Opiunile de rspuns sunt adevrat, fals i nu tiu. n acest caz, scala utilizat este mai mult cu ceva dect o simpl dihotomie. Multe alte inventare de acest fel utilizeaz scale care au mai multe categorii de rspunsuri, cam pn la 5 puncte ierarhizate de la nepotrivit la foarte potrivit persoanei care rspunde. Instrumente cu rspunsuri multiple sau alegere forat. Multe chestionare de interese sau personalitate sund multidimensionale; itemii pot avea opiuni de rspuns multiplii, fiecare reflectnd un construct diferit (de exemplu, Chestionarul 16PF). Opiunile se refer la o simpl problem sau seturi de cuvinte sau propoziii aranjate n grupuri de cte trei sau patru dintre care subiecii pot s aleag unul care este cel mai (puin) descriptiv. Itemii de acest tip sunt ipsativi n senstul c cei care rspund trebuie s procedeze la o comparare a trsturilor menionate pentru a se descrie pe ei nii. Alternative la chestionare/inventare. Percepia psihologilor cu privire la inventarele psihologice este oarecum mprit. Astfel, inventarele de interese, este drept mai reduse numeric, au fost mai puin criticate, aceste critici fiind centrate mai mult pe discriminarea de gen. Inventarele de personalitate, pe de alt parte, au suportat numeroase critici, motivele fiind extrem de diversificate. Dac ne gndim numai la utilizarea chestionarelor de personalitate n angajarea personalului, ne confruntm cu o serie de critici cum ar fi, de pild, nclcarea intimitii (itemi 40

care pun problema apartenenei religioase, atitudinii sexuale, aprecierilor cu privire la etnie, date asupra unor invaliditi etc. Notm c n acest sens, Inventarul Psihologic California (CPI) a suferit cteva modificri semnificative, itemii de tipul celor menionai fiind nlocuii sau exclui. O alternativ a evalurii personalitii prin inventare de personalitate este aceea a tehnicilor proiective. Acestea sunt constituite din stimuli ambigui de la pete de cerneal i desene vagi la desene animate i teste de aranjare de imagini i pn la completare de propoziii. Aceste probe se bazeaz pe ideea c o persoan i va proiecta propriile trsturi de personalitate prin stimularea cu un stimul ambiguu. Multe din aceste probe nu msoar trsturi specifice; acest aspect, dar i altele, fac dificil o validare psihometric. n general, evaluarea personalitii este respins n practicile de selecie a personalului, tehnicile proiective aproape chiar au disprut din aceast arie. Totui, n ultimul timp, interesul fa de evaluarea personalitii n diferite scopuri organizaionale cunoate o revigorare, dar nu acelai lucru se poate afirma despre tehnicile proiective. Probleme n evaluarea prin chestionare Una din ntrebrile frecvente pe care i le poate pune oricine este dac se poate avea ncredere n ceea ce relateaz subiecii despre ei, sau acurateea cu care chestionarele pot relata ceva despre structura personalitii unui individ. ntr-adevr, uneori se poate spune c rspunsurile la chestionare nu prea sunt de ncredere cnd este vorba despre autodescrierea propriei persoane, acestea sunt chiar distorsionate deliberat pentru a face o impresie favorabil. Alteori, unele obinuine mai generale, pot cauza distorsiuni neintenionate a imaginii propriei persoane. Se mai poate ntmpla i ca unora s le lipseasc pur i simplu capacitatea de a-i aprecia propriul comportament. Falsificarea rspunsurilor. O categorie de rspunsuri (numite i stil de rspuns sau rspuns distorsionat), sunt cele care caracterizeaz o tendin de a urmri o obinuin particular n a rspunde la stimuli cum sunt itemii unui chestionar. Un exemplu comun este categoria de rspunsuri specifici dezirabilitii sociale. Este, de fapt, tendina de a spune lucruri pe care alii se crede c ar dori s le aud.. candidaii pentru un post de munc i doresc acel post; ei vor fi motivai s se prezinte ntr-o lumin favorabil n timpul interviului, cnd sunt examinai cu un test sau completeaz un chestionar. Dezirabilitatea social este tendina unei persoane de a se prezenta ntr-o lumin favorabil, acest lucru nsemnnd o distorsiune sau falsificare a rspunsului (faking). De exemplu, ntr-o situaie de angajare, nu trebuie s ne mirm dac rspunsul candidatului va fi nu la o ntrebare de genul. Visezi frecvent cu ochii deschii?, dup cum un candidat la un post de agent comercial este improbabil s rspund da la o ntrebare de genul V displace s discutai cu ali oameni?. Multe din chestionarele existente posed scale pentru detectarea falsificrii rspunsurilor. MMPI-ul are o Scal de minciun. EPQ-ul de asemenea, are scala Lie, CPI-ul posed o combinaie de scale care detecteaz tendina de a falsifica rspunsurile. Psihologul examinator este interesat n cunoaterea nivelului de falsificare/distorsionare a rspunsurilor la un chestionar, indiferent dac direcia lor este n sens pozitiv sau negativ. El va putea face ajustrile de rigoare i s-i optimizeze decizia. Consimmntul. Este tendina subiectului de a accepta sau de a fi de acord cu un item n legtur cu semnificaia acestuia. De pild, s presupunem c un set de itemi au fost scrii subliniind un aspect poitiv, apoi, acelai set de itemi a fost rescris sub o form negativ. Raspunsurile pozitive i negative la cele dou forme ale aceluiai test ar trebui s coreleze negativ. Acordul cu setul de itemi cu semnificaie pozitiv ar trebui s prezic dezacordul cnd acelai set de itemi este inversat. Dac itemul cu conotaie pozitiv este mi place locul meu de munc, iar cel cu sens negativ mi displace locul meu de munc. Este firesc ca un individ chestionat care va da un rspuns de Adevrat la primul item, ne ateptm s rspund Nu la al doilea. Totui, vom observa c numeroi subieci dau rspunsuri conformiste, corelaia dintre cele dou tipuri de rspunsuri fiind pozitiv i nu negativ. Rspunsurile conformiste sunt o realitate, ele trebuie studiate i evitate de ctre psihologii care se ocup de construcia chestionarelor. 41

5.7. PROBA DE LUCRU I TESTELE SITUAIONALE Proba de lucru Aa cum spune i denumirea, proba de lucru (job sample), msoar deprinderile/aptitudinile de munc prin extragerea din ansamblul acesteia numai a unui set de particulariti caracteristice, subiectul fiind pus n situaia s presteze o activitate n codiii foarte apropiate de situaia real. Ea este o replic n miniatur a unui post de munc. Desigur, proba de lucru i are limitele sale. Proba de lucru este un instrument psihodiagnostic eficace mai ales n profesii cu coninut manual (electrician, mecanic, tapier, tmplar etc.) i nu n acele profesii care implic relaii sociale. Apoi, proba de lucru poate estima ceea ce o persoan poate face i nu potenialitile (ceea ce va putea face). Deci ea este mai nimerit pentru evaluarea calitilor profesionale ale muncitorilor calificai ntr-o profesie oarecare i nu n evaluarea celor nc neiniiai n profesia respectiv. Prin faptul c proba de lucru este preponderent cu administrare individual, ea consum timp (durata minim de examinare este de cel puin o or), efort (solicit un control i monitorizare individual) i bani (adesea se consum materie prim i se pierde mult timp). Testele situaionale Testele situaionale sunt probe potrivite pentru profesii manageriale. Sunt foarte apropiate de ceea ce am numit prob de lucru prin aceea c se deruleaz ntr-un cadru aproape sau chiar real. Dac proba de lucru este mai mult o replic a unei activiti reale, testul situaional este mai mult un decupaj dintr-o activitate complex. Testele situaionale pot fi grupate n dou categorii: cu rezolvare individual (testele de tip in-basket) teste cu rezolvare colectiv de tipul discuiei grupului fr conductor (leaderless group discussion). n cazul testelor de tipul in-basket, candidatul rspunde la un set de situaii standardizate similare cu problemele pe care conductorul unei companii, sau alt persoan cu funcie managerial, le are de rezolvat ntr-o zi obinuit de lucru. Coninutul unui astfel de test este ales cu grij: rspunsuri la scrisori, redactarea unor rapoarte, luarea unor decizii, activiti care cer rspunsuri imediate i o organizare atent a muncii. Candidatul va redacta o scrisoare, va rezolva telefonic o situaie, va convoca o ntrunire etc. Mai muli observatori/evaluatori vor acorda note candidatului, n funcie de productivitatea acestuia (ct de bine i-a fcut munca), ct i de eficiena rezolvrii problemelor (versatilitatea n rezolvarea problemelor). Testele in-basket au o bun corelaie cu eficiena muncii manageriale i funcii executive, domeniu pentru care prin tradiie selecia este greu de realizat. Timpul consumat cu astfel de probe este mare (n medie trei ore pe persoan testat). De obicei, dac avem de-a face cu mai muli candidai pe un post, proba nu poate fi administrat fiind neeconomic.

42

6 MOTIVAIE, PERFORMAN I SATISFACIE N MUNC


6.1. Motivaia i performana. Optimum motivaional 6.2. Motivaia i satisfacia n munc 6.3. Evaluarea performanelor profesionale 6.3.1. Definiia performanei 6.3.2. Evaluarea performanei i scalele de notare 6.3.3. Metode de apreciere a performanelor profesionale 6.3.3.1. Scale de evaluare 6.3.3.2. Sisteme de comparare a persoanelor 6.6.3.3. Liste prescalate 6.3.3.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) 6.3.3.5. Evaluarea performanelor prin tehnica feed-back 360 6.3.4. Predicia performanelor profesionale 6.1. MOTIVAIA I PERFORMANA. OPTIMUM MOTIVAIONAL Motivaia nu trebuie considerat un scop n sine, ci ea reprezint mai curnd un mijloc spre a obine performane ct mai nalte. Performana este vzut astfel ca un nivel superior de ndeplinire a scopului (Zlate, 2000). Privind din perspectiva diferitelor forme de activitate uman (munc, joc, creaie, nvare), ceea ce intereseaz este valoarea motivaiei i fora ei propulsiv, relaia dintre motivaie i performan avnd nu doar importan teoretic, ci i practic. Relaia dintre motivaie sau, mai bine zis, dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei depinde de complexitatea activitii (sarcinii) pe care subiectul o are de ndeplinit. n urma unor cercetri efectuate s-a stabilit c n sarcinile simple (rutiniere, repetitive, cu componente automatizate) nivelul performanei crete odat cu creterea intensitii motivaiei. ns n sarcinile complexe (creative, bogate n coninut i n alternative de rezolvare), performana crete pn la un punct odat cu creterea intensitii motivaiei, dup care scade. Aceasta se ntmpl deoarece n sarcinile simple exist unul, maxim dou rspunsuri corecte i diferenierea lor se face cu uurin, nefiind influenat negativ de creterea impulsului motivaional. n sarcinile complexe sunt mai multe alternative de aciune, ceea ce ngreuneaz aciunea impulsului motivaional. Relaia dintre intensitatea motivaiei i complexitatea sarcinii nu este singurul factor de care depinde eficiena activitilor, un altul fiind relaia dintre intensitatea motivaiei i gradul de dificultate al sarcinii cu care se confrunt individul. Performana n munc crete proporional cu intensitatea motivaiei, dar aceast cretere nu este liniar. Dincolo de un anumit punct, numit al motivaiei optime sau optimum motivaional, orice cretere suplimentar a motivaiei determin scderea performanei. n fapt, este vorba despre legea stabilit de ctre Yerkes-Dodson (Cosmovici, 1996). Se poate vorbi despre optimum motivaional n dou situaii: cnd dificultatea sarcinii este perceput corect de ctre subiect, optimumul motivaional reprezint relaia de echivalen ntre mrimile celor dou variabile (dac dificultatea sarcinii este mare, este nevoie de o intensitate mare pentru ndeplinirea ei, iar dac dificultatea sarcinii este medie, este suficient o motivaie de intensitate medie); cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect de ctre subiect, exist dou situaii: subaprecierea semnificaiei sau dificultii sarcinii sau supraaprecierea ei. Urmare a acestor 43

situaii, subiectul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile i eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. n cazul submotivrii, subiectul va aciona n condiiile unui deficit energetic, ceea ce n final va duce la nerealizarea sarcinii. Dac va fi supramotivat, el va activa n condiiile unui surplus energetic ce ar putea duce la dezorganizare, stres, la cheltuirea energiilor chiar nainte de a se confrunta cu sarcina. Optimumul motivaional se obine, pe de o parte, prin obinuirea indivizilor n a percepe ct mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei. M. Zlate consider c individul trebuie s inteasc spre atingerea unor performane ct mai nalte, care s marcheze o autodepire a posibilitilor propriei personaliti i nicidecum s se mulumeasc cu atingerea oricrui fel de performan. Aceasta reprezint de fapt, nivelul de aspiraie, stimulul motivaional care mpinge spre realizarea unor progrese i autodepiri evidente i care trebuie raportat la posibilitile i aptitudinile subiectului. Termenul nivel de aspiraie a fost introdus n anul 1930 de ctre E. Hoppe i se refer la ateptrile, scopurile ori preteniile unei persoane, privind realizarea sa viitoare ntr-o sarcin dat. Eforturile depuse de fiecare n sensul atingerii scopurilor sunt n funcie de nivelul aspiraiei, de unde i satisfacia sau insatisfacia trite dup un anumit rezultat (Cosmovici, 1996). 6.2. MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC S.W. Gellerman (1968) distinge motivaia de satisfacie, considernd c motivaia produce o modificare vizibil a comportamentului. Satisfacia se refer, n schimb, la evenimentele ce genereaz un sentiment subiectiv de uurare, de plcere, ce poate fi exprimat, descris de ctre cel care l triete, dar pe care o alt persoan nu-l poate observa. Cu toate c apar ca entiti de sine stttoare, difereniate i neavnd nici o legtur ntre ele, motivaia i satisfacia sunt totui corelate. C. Mamali adaug acestei opinii c motivaia i satisfacia n munc sunt strns corelate cu ntregul sistem motivaional al personalitii, cu starea de satisfacie global a personalitii (Zlate, 1981). Din punctul de vedere al lui Martin G. Wolf (1970), relaia dintre motivaie i satisfacie este vzut unilateral, acesta considernd c satisfacia este o stare final, iar motivaia o for orientat spre obinerea acestei stri finale. Satisfacia apare aici doar ca efect al motivaiei, nu drept cauz a unei motivaii ulterioare i, implicit a unei noi satisfacii. Aceast relaie este privit dintr-un alt unghi de ctre Edward E. Lawler: satisfacia este un indicator al motivaiei, n special al motivaiei de a merge la munc, fcnd precizarea c satisfacia influeneaz motivaia numai indirect. Ea poate influena direct numai valena sau atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influeneaz direct motivaia. Opiniile prezentate mai sus sunt o dovad a faptului c nu exist nc un consens n ceea ce privete definirea sau stabilirea relaiei dintre motivaie i satisfacie i aceasta datorit complexitii fenomenelor, naturii lor uneori foarte asemntoare, alteori foarte diferite. M. Zlate susine c se pierd ns din vedere unitatea lor i mai ales interaciunea dintre ele. Astfel, el prezint trei enunuri eseniale n relaia dintre motivaie i satisfacie: Starea de satisfacie / insatisfacie este un indicator al motivaiei sau, mai bine spus, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Este evident faptul c individul se va simi satisfcut dac i-a realizat adecvat scopul i nesatisfcut dac realizarea nu a avut loc. Motivaia i satisfacia apar n dubl calitate, att de cauz, ct i de efect. Am artat mai sus c motivaia este privit drept cauz, iar satisfacia ca efect. Se poate ns, ca satisfacia obinut de un individ ntr-o activitate s-l motiveze spre a continua, pentru a obine noi satisfacii. Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot influena, fie pozitiv, fie negativ.

44

Factori ai satisfaciei n munc O deosebit importan n stabilirea factorilor satisfaciei / insatisfaciei o are teoria bifactorial a satisfaciei n munc elaborat de F. Herzberg, B. Maussnner i B.N. Snyderman (1959) conform creia se difereniaz factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia. Acetia sunt: factori de coninut sau motivatori realizarea, recunoaterea, munca n sine, responsabilitatea, avansarea, acetia fiind factorii care produc satisfacie, ce antreneaz modificri durabile de atitudini; factori de context sau igienici politica unitii, competena tehnic, remunerarea, relaiile dintre persoane, condiiile muncii, care produc insatisfacie i antreneaz modificri atitudinale scurte. Teoria lui Herzberg contrazice concepia tradiional care consider c satisfacia i insatisfacia au caracter unidimensional, n sensul c acelai factor poate s apar att n calitate de factor de satisfacie, ct i n calitate de factor de insatisfacie. Dei foarte atrgtoare, teoria bifactorial a fost, n acelai timp, puternic criticat deoarece simplific foarte mult fenomenul motivaional (Luthans, 2003). Stimulii au, n fapt, valene motivaionale foarte diferite, iar dac la acestea se adaug particularitile situaiei n care se muncete i cele psihoindividuale ale celor ce muncesc, reiese c fiecare dintre factorii prezentai pot produce att satisfacie, ct i insatisfacie. Factorii motivatori sau de context trebuie luai situaional, deoarece unul i acelai factor ar putea produce satisfacie ntr-o situaie (sau la unele persoane) i insatisfacie n alte situaii (sau la alte persoane). Starea de satisfacie / insatisfacie este deci, o stare situaional, de multe ori chiar momentan, mai mult sau mai puin contientizat, dependent de o multitudine de factori, printre care un rol important l au cei psihosociali. A fost astfel demonstrat rolul relaiilor interpersonale, a prestigiului locului de munc sau al ocupaiei, obiectivitii aprecierii muncii, stilului de conducere, a echitii sociale etc. n susinerea motivaional a muncii i n producerea strii de satisfacie. E. Mayo (1945) considera c dorina omului de a fi n mod continuu asociat n munc cu colegii si este o caracteristic puternic, dac nu cea mai puternic a firii omeneti, fcnd din relaiile interumane un punct nodal al motivaiei profesionale. Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional Dup cum am subliniat de mai multe ori, motivaia este un fenomen complex, dificil de cercetat experimental. Una dintre primele probleme care se pune atunci cnd se ncearc o astfel de clasificare a tipurilor de motivaii implicate n viaa i munca din organizaii, este cea a criteriului ce ar putea fi utilizat n acest scop. n acest sens, M. Zlate propune o analiz pe dou direcii: cercetarea motivaiei situaional, cadrul organizaional fiind aici contextul ce permite motivaiei s se particularizeze, s fie direct dependent de toate particularitile situaiei de munc; cercetarea indirect a motivaiei, respectiv prin intermediul stimulilor capabili s-o evoce sau s-o menin treaz. Aceste dou direcii se conjug i permit o cercetare adecvat a fenomenului motivaional. Chelcea S. (1977) afirm c stimulenii muncii corespund tipurilor de motivaie i c numai cunoscnd motivaia specific se poate aciona stimulativ. Acelai autor ofer o clasificare a stimulenilor muncii, mprindu-i n stimuleni morali i materiali, pozitivi i negativi (stimulii pozitivi ndreapt omul pe calea social dezirabil, pe cnd cei negativi interzic ceea ce social este indezirabil). O clasificare oarecum asemntoare a stimulilor care pot evoca motivaia oamenilor face i N.R.F. Maier (apud Zlate): Stimuli reali i nlocuitori, prin termenul de real desemnndu-se stimulentul care determin, la un moment dat, comportamentul individului (de exemplu, avansarea satisface nevoia de promovare a omului). Stimulii nlocuitori sunt stimuli cu aceeai valoare de motivare i care se substituie celor reali (de exemplu, un om se poate mulumi cu o mrire a retribuiei n loc de avansare). 45

Stimuli pozitivi i negativi, primii avnd o influen pozitiv asupra omului i satisfcnd trebuinele, ceilali referindu-se la obiectele care produc neplcere i care, n consecin, vor fi evitate. Activitatea este o ultim categorie pe care Maier o consider stimulent. n clasificarea motivaiei comportamentului organizaional se pornete de la principalele categorii de stimuli implicate n viaa din cadrul organizaiilor, categorii capabile a se institui n stimuli motivaionali. Motivaia economic este produs de stimuli financiari, un loc central printre acetia ocupnd banii care, dei nu au valoare stimulativ prin ei nii, pot cpta valene motivaionale. Ei reprezint principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuine ns, dup cum s-a demonstrat att empiric, ct i tiinific, rolul lor nu este chiar att de important pe ct s-ar putea crede la prima vedere (de exemplu, oamenii care au ieit la pensie, dar care continu totui s munceasc sunt motivai de ali factori). De aceea, cnd se studiaz motivaia economic trebuie s se in cont de cauza ce a determinat-o, valoarea i ponderea ei n ansamblul celorlalte categorii de motivaii. Stimulii materiali ar putea satisface trebuinele organice ale indivizilor, cele materiale i o parte dintre cele spiritual culturale. Unii autori susin c banii satisfac i nevoia de putere, prestigiu i poziie social. Motivaia profesional este un alt tip de motivaie a comportamentului organizaional, ea fiind stimulat de munca n sine. Munca este o activitate ndreptat spre un scop, urmrind confecionarea unor valori de ntrebuinare, este apropierea elementului natural pentru trebuinele omeneti, este condiia general a schimbului de materii prime ntre om i natur (K. Marx), cptnd valoare de stimulent pentru un anumit tip al motivaiei comportamentului organizaional. Acest lucru este accentuat de faptul c munca ndeplinete mai multe funcii: economic, social, psihologic, funcii ce pot suferi mai multe restructurri pe parcursul timpului. Exist mai multe aspecte ale muncii ce pot s se constituie n stimuli motivaionali: Munca, fie fizic/muscular, fie intelectual/nervoas, nu duce, aa cum s-ar putea crede, la epuizarea organismului, ci n anumite limite, acest consum poate fi chiar plcut. Caracterul plcut al consumului energetic este cel care permite muncii s devin o veritabil surs motivaional. Coninutul muncii reprezint irul de aciuni i operaii ce trebuie executate n vederea realizrii unui scop. Legat de coninutul muncii apar trei dimensiuni coninutul real, cel perceput i cel atribuit ntre care se desfoar o multitudine de relaii ce pot stimula diferite motivaii ale oamenilor. Pentru ca munca s se transforme n surs motivaional, este necesar ca personalul muncitor s-i acorde o anumit valorizare pozitiv. Condiiile muncii reprezint un alt parametru ce poate deveni stimul motivaional. Se au n vedere ndeosebi condiiile fizice (temperatur, luminozitate, zgomot etc.) i cele legate de particularitile uneltelor cu care se lucreaz (noi, uzate etc.). Scopul muncii este la fel de important n transformarea muncii n stimul motivaional ca i factorii prezentai anterior, importan major avnd unele particulariti ale lui cum ar fi precizia, claritatea, caracterul su realizabil. Dup cum se poate observa, munca dispune de o variat gam de caracteristici care, fie izolate, fie corelate ntre ele i corelate i cu particularitile psihoindividuale ale oamenilor, dau posibilitatea stimulrii comportamentului motivat al acestora. Ca stimulent, munca poate satisface unele necesiti ale individului, printre care esenial este nevoia de realizare i autorealizare. Motivaia psihosocial deriv din faptul c, n cadrul unui proces de munc omul se poate raporta nu doar la munca sa, la maina pe care o manevreaz, ci i la colegii si de munc, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. n afar de caracteristicile ei intrinseci

46