Gua del Plan de Negocio Sinptico para el Desarrollo de Proyectos de Creacin de Empresa

ndice
0. Utilizacin de la Gua ................................................................. 1. Resumen del Proyecto ............................................................... 2. Condicionantes del Proyecto .................................................... 2.1. Condicionantes externas ..................................................... A). Condicionantes Socioeconmicos ................................. B). Condicionantes Tcnicos ............................................... C). Condicionantes Legislativos ......................................... 2.2. Condicionamiento interno y competencia de los socios ......... 4 6 8 9 9 9 9 9

2.3. Sntesis DAFO ..................................................................... 10 3. Investigacin comercial. Estudio de los Agentes del Mercado 11 3.1. Mercado a Nivel del Cliente Final ........................................ 12 3.2. Mercado a Nivel del Canal de Distribucin .......................... 12 3.3. Mercado a Nivel de Prescriptores ......................................... 12 3.4. Concurrencia. Competidores ............................................... 13 3.5. Concurrencia. Agrupaciones, Cooperacin ......................... 13 3.6. Suministradores y Subcontratistas ...................................... 14 3.7. Otros Agentes Intervinientes ................................................ 14 4. Instalaciones, Proceso, Logstica, Organizacin ..................... 15 4.1. Ubicacin Geogrfica ........................................................... 16 4.2. Croquis de las Instalaciones ................................................ 16 4.3. Inversiones, Fases ............................................................... 16 4.4. Proceso Productivo .............................................................. 17 4.5. Procedimientos Logsticos ................................................... 17 4.6. Recursos Humanos. Organizacin Interna .......................... 17 4.7. Plan de Operaciones ........................................................... 17

5. Desarrollo del Producto/Servicio .............................................. 19 5.1. Aspectos Esenciales ............................................................ 20 5.2. Aspectos Secundarios ......................................................... 20 6. Aspectos Legales ....................................................................... 21 6.1. Aspectos Societarios ........................................................... 22 6.2. Aspectos Laborales ............................................................. 22 6.3. Aspectos Fiscales ................................................................ 22 6.4. Otros Aspectos Contractuales ............................................. 23 7. Plan de Marketing ....................................................................... 24 7.1. Diferenciacin del producto ................................................. 25 7.2. Precio ................................................................................... 25 7.3. Comunicacin / Promocin .................................................. 26 7.4. Distribucin / Red de Ventas ............................................... 26 8. Presupuestos. Plan Financiero ................................................. 28 8.1. Inversiones. Financiacin .................................................. 29 8.2. Cuadros de Amortizacin de los Recursos Financieros ...... 30 8.3. Escandallos ....................................................................... 30 8.4. Objetivos Comerciales, Desarrollo del Plan de Explotacin. 31 8.5. Cuenta de Explotacin, Gastos de Estructura .................... 31 8.6. I.V.A ................................................................................... 32 8.7. Presupuesto de Tesorera ................................................. 32 8.8. Balances Finales ............................................................... 32 8.9. Umbral de Rentabilidad ..................................................... 32 8.10. Evaluacin Final ................................................................ 33

Utilizacin de la Gua

Esta gua pretende ser un recordatorio general de posibles puntos de anlisis, expresados de forma esquemtica, que podran ser considerados en un momento determinado por parte del promotor de un proyecto de empresa cualquiera. Debe tenerse en cuenta por tanto que su redaccin no se inspira ni se ajusta a ningn sector o actividad en concreto, sino que en ella se han plasmado conceptos de forma genrica, con la pretensin de que buena parte de ellos puedan ser vlidos o aplicables en proyectos de naturaleza diferente, sea cual sea el sector econmico en el que se enmarquen.

Por ello, no debe considerarse de ningn modo como un ndice exhaustivo sino nicamente indicativo, debiendo desarrollarse los proyectos de acuerdo con su naturaleza y con el sentido comn del promotor. As, algunos de los apartados contemplados pueden desarrollarse de forma extensa o bien esquemtica, o incluso obviarse en determinadas ocasiones.

En general, ser vlida la siguiente regla: Todos los grandes captulos del proyecto (una cifra en el ndice) deben desarrollarse en mayor o menor medida. Sera impensable un proyecto que no contemplase un cierto nivel de estudio de mercado, una referencia ms o menos extensa al producto a vender o servicio a prestar o, finalmente, unos presupuestos financieros.

En cuanto a los apartados en los que se desglosa cada captulo (dos cifras en el ndice), puede que algunos de ellos tengan aplicacin para un proyecto determinado y otros no. Por ejemplo, no tiene ningn sentido hacer referencia alguna al canal de distribucin en un proyecto que se dirija directamente al usuario final, o a los procedimientos logsticos en un proyecto de servicios prestados por un despacho profesional. Finalmente, los subapartados encabezados por vietas se incluyen nicamente como mera fuente de inspiracin para el promotor, y son slo ilustrativos del posible contenido de cada apartado. Por lo tanto, en ningn caso deben desarrollarse de forma exhaustiva en el orden en el que se citan. Lo aconsejable es leerlos y a continuacin olvidarse de su contenido detallado. Por ltimo, como encabezamiento de cada captulo, y asimismo al principio de determinados apartados, se incluyen algunas notas aclaratorias, redactadas en letra cursiva.

Resumen del Proyecto

Se trata de un esquema inicial de los parmetros manejados en el proyecto, tendente a situar al lector de la memoria del mismo en su contexto. Puede redactarse al final una vez completado el informe, aunque puede asimismo resultar til su redaccin al principio para centrar las ideas del propio promotor.

Nombre del proyecto Ubicacin prevista Breve descripcin de la actividad a realizar, singularidad del proyecto y mbito geogrfico del mercado previsto Tipologa de los productos/servicios a ofrecer, tipologa de los clientes finales (pares producto/mercado) Canal de distribucin (en su caso) Promotores del proyecto, perfil Volumen de inversin prevista Creacin de empleo prevista

Cuando el tipo de productos/servicios a ofrecer es muy variada o especfica para diferentes segmentos de mercado, puede optarse por incluir una tabla explicativa de los pares producto/mercado, del estilo de la siguiente: PARES PRODUCTO/MERCADO

Condiciones del Proyecto

Muchos proyectos vienen motivados por la evolucin del entorno, cuyos cambios, al alterar los escenarios del mercado, generan Oportunidades para el desarrollo de negocios diferentes.

En ocasiones estos cambios generan tambin Amenazas. Son en cualquier caso los Condicionantes Externos al proyecto. Anlogamente, las posibilidades de desarrollo de un proyecto pueden verse fuertemente condicionadas por la existencia de capacidades o Puntos Fuertes, o bien de Puntos Dbiles, por parte de sus promotores. Son los Condicionantes Internos.

2.1. Condicionantes Externos A) Socioeconmicos (Evolucin General del Mercado) Cambio de hbitos de vida Cambio de hbitos de consumo, modas, sofisticacin del consumo Corrientes migratorias Evolucin de niveles de renta Evolucin de valores morales de la sociedad Desarrollo de especializaciones locales B) Condicionantes Tcnicos (Evolucin de la Tecnologa Disponible) Aparicin o generalizacin de una nueva tecnologa Nuevas aplicaciones de una tecnologa anterior C) Condicionantes Legislativos (Evolucin del Entorno Legal) Necesidad de acreditaciones por parte del promotor (creciente regulacin de las actividades econmicas) Obligacin de homologaciones por parte del cliente (creciente normalizacin de las actividades econmicas y sociales

2.2. Condicionamiento interno y competencia de los socios Experiencia, conocimientos tcnicos Conocimiento de clientes, proveedores, competidores Acceso a medios de financiacin

2.3. Sntesis DAFO En ocasiones resulta til esquematizarlos Condicionantes Externos

(Oportunidades/Amenazas)frente a los Condicionantes Internos (Fortalezas/Debilidades) en forma de cuadro de sntesis (D.A.F.O.),el cual puede ayudar a definir la estrategia a seguir por la empresa. En general, sta deber basarse en una acertada combinacin de Oportunidades y Puntos Fuertes, previendo asimismo la defensa frente a las Amenazas detectadasy la correccin de los Puntos Dbiles

SINTESIS D.A.F.O. OPORTUNIDADES CONDICIONANTES EXTERNOS FORTALEZAS CONDICIONANTES INTERNOS AMENAZAS DEBILIDADES

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Investigacin Comercial. Estudio de los Agentes del Mercado

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A veces el estudio del mercado no se considera propiamente parte del Plan de Marketing. Sin embargo, el conocimiento en profundidad de los agentes que intervienen en cada mercado y la cuantificacin de aquellos aspectos susceptibles de ser medidos es esencial para la definicin de los objetivos de la empresa (misin) y de las acciones comerciales a emprender.

3.1. Mercado a Nivel del Cliente Final Estadsticas sobre el tamao del mercado (global o del segmento), en unidades fsicas o monetarias Estadsticas sobre nmero de clientes potenciales Censos de clientes potenciales Definicin y cuantificacin de la estacionalidad Definicin de segmentos, gustos, tendencias, etc.

3.2. Mercado a Nivel del Canal de Distribucin (en su Caso) Cuando por la naturaleza de un producto o servicio (variedad, amplitud del mbito geogrfico del mercado, logstica necesaria, etc.) su distribucin debe realizarse a travs de intermediarios, y por tanto no puede efectuarse directamente al cliente final. Usualmente se consideran canales de distribucin las empresas mayoristas (comercio al mayor) y las minoristas (comercio al detalle). No se consideran como parte del canal de distribucin aquellas empresas que incorporan productos o servicios como partes o subconjuntos de otros productos

Estadsticas sobre el nmero de distribuidores de cada tipo Censos de distribuidores Definicin y cuantificacin de los ciclos comerciales estacionales Estudio de los fenmenos de evasin de compra Formas de comercializacin (preventa, autoventa, plazos, etc.)

3.3. Mercado a Nivel Prescriptores (en su Caso) A veces la decisin de compra de un producto o servicio se ve influida por un tercer agente, ajeno a las figuras del vendedor y del comprador/consumidor, que por su posicin ejerce una influencia determinante en el comprador. A este agente se le llama prescriptor. A

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veces su existencia es evidente (p.e.: el mdico prescribe el medicamento que debemos tomar), pero a veces su existencia no es tan evidente como podra suponerse (p.e.: el camarero del restaurante sugiere o "prescribe" el postre ms recomendable) Prescriptores evidentes Prescriptores no evidentes Estadsticas y/o censos sobre prescriptores 3.4. Concurrencia. Competidores En un mercado atomizado (fragmentado), no es tan importante conocer detalles sobre cada competidor. Sin embargo, en un mercado poco fragmentado es fundamental. Aunque es bueno conocer detalles sobre los mayores competidores, en realidad es ms importante conocer a nuestros competidores naturales, es decir, aquellos que por su posicionamiento, tamao, especializacin en un segmento de mercado, proximidad geogrfica, etc. son nuestros competidores ms directos. Cuota de mercado de cada competidor Posicionamiento y/o especializacin en un segmento Puntos fuertes y dbiles Competencia por evasin de compra Competencia de los productos importados 3.5. Concurrencia. Agrupaciones, Cooperacin (en su Caso) En ocasiones, competidores que concurren en un mismo mercado obtienen ventajas competitivas de la cooperacin en determinados aspectos de su actividad. Aparecen entonces frmulas asociativas cuyo fin es canalizar estos aspectos de cooperacin entre empresas. Grupos de compras Grupos de comercializacin Intercambio de informacin Representaciones cruzadas Procedimientos de fabricacin Marcas Franquicias

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3.6. Suministradores y Subcontratistas Suministradores Subcontratistas Proveedores de servicios

3.7. Otros Agentes Intervinientes (en su Caso) Para determinadas actividades, cabe la posibilidad de estudiar otro tipo de agentes que tambin influyen en el mercado, como por ejemplo los Patrocinadores (sponsors)

Fuentes de informacin: En general, cabe distinguir dos tipos: Fuentes externas: Informacin estadstica: (sus fuentes pueden proceder de organismos estatales,

autonmicos, municipales, instituciones privadas, Banca y Cajas de Ahorros, etc.), y estudios sectoriales o particulares: (realizados por empresas de informes, asociaciones sectoriales, Cmaras de Comercio, peridicos y revistas especializadas, consultas al Registro Mercantil, Internet, etc.). Informacin de elaboracin propia: Encuestas al consumidor, entrevistas con paneles de expertos, etc.

Normalmente, la informacin estadstica no es utilizable directamente, sino que debe elaborarse y estructurarse previamente de acuerdo con las necesidades propias del proyecto.

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Instalaciones, Proceso, Logstica, Organizacin

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Este captulo se debe desarrollarse con mayor o menor grado de detalle de acuerdo con la naturaleza del proyecto. En general, para proyectos de fabricacin o procesos muy tecnificados suele requerir mayor extensin y detalle que para proyectos de servicios.

4.1. Ubicacin Geogrfica

Ubicacin en el mapa general Ubicacin concreta en el plano Ubicacin de los competidores

4.2. Croquis de las Instalaciones

Incluso en empresas de servicios o con procesos simples resulta til desarrollar este apartado.

Croquis de las instalaciones Planos Distribucin en planta Catlogos u ofertas de los proveedores de maquinaria y equipos

4.3. Inversiones, Fases

Este apartado puede desarrollarse tambin como parte del captulo de presupuestos. Para proyectos simples puede obviarse el detalle de su materializacin en el tiempo, como si su puesta en marcha pudiese realizarse de forma prcticamente instantnea.

Detalle de las inversiones Etapas de realizacin y fases de puesta en marcha

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4.4. Proceso Productivo Anlogamente, este apartado solo es necesario en los proyectos con procesos complejos.

Descripcin general del proceso Materias primas empleadas Materias auxiliares Personal (operaciones, tiempos, etc.) Subcontratas necesarias Implicaciones medioambientales

4.5. Procedimientos Logsticos Muchas veces conviene desarrollar este aspecto como apartado especfico del proyecto.

Necesidades de almacenaje Manutencin de los materiales y productos terminados Embalajes Transporte y reparto

4.6. Recursos Humanos. Organizacin Interna

Este es, a menudo, otro aspecto de los proyectos que no se desarrolla de forma suficiente.

Necesidades de personal Reparto de funciones (promotores, colaboradores) Organigrama funcional (estructura jerrquica y/o departamental) Sistemas de comunicacin Circuitos administrativos

4.7. Plan de Operaciones Planificacin en el tiempo de las operaciones necesarias para la puesta en marcha de la empresa

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Benchmarking:

Tcnica de planificacin que consiste en analizar en profundidad determinados aspectos de otras organizaciones, intentando deducir las razones de su xito o eficacia. Puede emplearse en el desarrollo de proyectos, centrando el anlisis bien en una empresa competidora, bien en una empresa situada en otra localizacin, o bien una empresa de otro sector pero con aspectos de gestin similares a los de nuestro proyecto o aplicables al mismo.

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Desarrollo del Producto / Servicio

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El desarrollo de este apartado demuestra el grado de madurez de un proyecto. Un desarrollo detallado de los productos/servicios a ofrecer permite adems afinar todos los dems captulos del proyecto, desde las instalaciones necesarias, las necesidades de personal, hasta los aspectos financieros (escandallos, tes, etc.). Un proyecto no puede considerarse maduro si sus productos/servicios no estn mnimamente definidos. Deben tenerse siempre en cuenta los principios de necesidad cubierta y de valor percibido por el cliente.

5.1. Aspectos Esenciales (Producto)

Diseo Materiales Modelos Tallas Colores

5.1. Aspectos Esenciales (Servicio)

Detalle de operaciones Plazos de realizacin Horarios de apertura

5.2. Aspectos Secundarios (Producto) Pueden ser tanto o ms importantes que los esenciales, si se tiene en cuenta el principio de necesidad cubierta: el cliente no compra el producto/servicio en s, sino la necesidad que ste satisface o la utilidad que extrae de su uso o posesin, conceptos que se ven siempre influidos por numerosos componentes subjetivos.

Envase (packaging) Imagen asociada al uso Manuales de funcionamiento Plazo de entrega Garanta Servicio post-venta

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Aspectos Legales

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A pesar de que en muchos mbitos se propugna su simplificacin, el desarrollo de la empresa se ve a menudo rodeado de un entramado de implicaciones legales, derivadas tanto de la propia complejidad de la actividad como, muchas veces, de la burocratizacin de las estructuras administrativas.

6.1. Aspectos Societarios

Forma social elegida: Formas personalistas (empresario individual) o pseudopersonalistas (Sociedad Civil Privada, Comunidad de Bienes) Formas mercantiles (Sociedad Limitada, Sociedad Annima) y sus variantes (Sociedad Limitada Unipersonal) Formas de economa social (Sociedad Cooperativa, Limitada Laboral, Annima Laboral) Otros aspectos societarios: Socios y distribucin de las participaciones rganos de gobierno y representacin Aspectos destacables de los estatutos Obligaciones formales

6.2. Aspectos Laborales

Contratos Regmenes de la Seguridad Social, cotizaciones, deducciones, prestaciones Regmenes fiscales (retenciones sobre el I.R.P.F.) Obligaciones formales

6.3. Aspectos Fiscales Licencias y permisos Rgimen del I.V.A. Rgimen del Impuesto sobre Beneficios Obligaciones formales

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6.4. Otros Aspectos Contractuales

Arrendamientos Patentes, uso de marcas Franquicias

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Plan de Marketing

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La segmentacin de mercados permite la identificacin de grupos de clientes con distintas necesidades y preferencias (Perfiles de Clientes).

El anlisis competitivo facilita el Posicionamiento de una empresa mediante la eleccin de una cartera de productos (y sus correspondientes atributos), que le procure una ventaja competitiva sostenible.

Estas reflexiones constituyen la esencia del pensamiento estratgico, cuya lgica comercial se plasma en el correspondiente Plan de Marketing (Producto, Precio, Promocin, Distribucin)

7.1. Diferenciacin del producto Se establece mediante caractersticas tangibles (precio, calidad, apariencia, variedad, fiabilidad), e intangibles (estatus, seguridad, conveniencia, confort). Definir esta variable supone tener en cuenta:

Orientacin a segmentos especficos Atractivo de los segmentos elegidos Imagen bsica a proyectar en el mercado Coherencia entre objetivos generales y comerciales

7.2. Precio

Si se trata de un producto innovador es conveniente realizar una encuesta que oriente sobre el valor percibido por los clientes potenciales y su sensibilizacin al precio.

Para fijar los precios de los productos, se deben considerar tanto sus atributos fsicos como los intangibles y psicolgicos y compararlos con los e la competencia.

Por otra parte, la poltica de precios debe basarse en la elaboracin de escandallos (ver punto 8.3) y en los objetivos comerciales de la empresa (ver punto 8.4)

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7.3. Comunicacin / Promocin

Para proyectos basados en actividades pull (atraer) debe hacerse sobretodo hincapi en la comunicacin/promocin, mientras que para proyectos basados en actividades push (empujar) hay que desarrollar adems en detalle la distribucin/red de ventas.

Previamente a definir las campaas de comunicacin/promocin, debe decidirse hacia cul de los agentes que intervienen en el mercado debe dirigirse dicha comunicacin (al consumidor, al comprador, al canal de distribucin, etc.). Lo probable es que en muchos casos haya que establecer niveles diferenciados.

Imagen corporativa, logotipos Marcas Publicidad directa, medios a emplear, buzoneo, mailings, etc. Publicidad indirecta Acciones puntuales de promocin Merchandising Asistencia a Ferias de promocin Marketing directo (venta por catlogo, teletienda, Internet)

7.4. Distribucin / Red de Ventas

Igualmente, hay que definir si la fuerza de ventas debe aplicarse al comprador o al prescriptor.

Zonas de venta, posible establecimiento de delegaciones comerciales Vendedores fijos o representantes libres Rutas Tipo de contrato con los vendedores, escalado de comisiones, incentivos por consecucin de objetivos Visitas al domicilio del cliente o convocatorias en un lugar determinado (show room) Marketing telefnico

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Preventa o autoventa, aspectos relacionados con el reparto, cobro y reposicin Asistencia a Ferias comerciales

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Presupuestos. Plan Financiero

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En teora, los presupuestos no son sino el reflejo monetario de los planes desarrollados en captulos anteriores. En la prctica, sin embargo, la plasmacin monetaria de la actividad prevista tiene finalmente una buena dosis de voluntarismo por parte del promotor. Deben desarrollarse siempre de forma periodificada (por meses o por trimestres), para que permitan reflejar tanto el crecimiento como la estacionalidad de la actividad, y deben abarcar al menos un plazo de tres aos: a) un primer ao para poner a punto la organizacin y entrar en el mercado (el objetivo de rentabilidad resulta secundario), b) un segundo ao para afinar la organizacin y crecer, y c) un tercer ao para consolidar la posicin alcanzada y mejorar los resultados. Los presupuestos deben expresarse en Euros. Normalmente, una Hoja de clculo es de gran utilidad en su confeccin, no tanto por su estructura de tabla como por el hecho de que permite construir modelos analticos, encadenando los clculos mediante frmulas y analizando despus diferentes escenarios posibles.

8.1. Inversiones. Financiacin

Para la mayora de los proyectos, de rpida puesta en marcha, el mero enunciado de un listado de inversiones a realizar y de recursos a obtener es suficiente, sin necesidad de periodificar su prevista materializacin en el tiempo.

Listado de inversiones (Activo inicial): Inmovilizado y gastos amortizables Existencias, IVA soportado inicial Listado de recursos (Pasivo inicial): Recursos propios y subvenciones Recursos ajenos (prstamos, leasing, deuda comercial)

Los totales de ambos listados deben lgicamente corresponderse. Las partidas de recursos deben ser coherentes con la naturaleza de las inversiones previstas.

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Otros aspectos a cuantificar junto con el plan de inversiones/financiacin

Clculo de la futura depreciacin del inmovilizado: Aos de vida til de cada elemento, porcentaje de depreciacin anual, importe de la depreciacin anual Clculo de las cuotas de devolucin de los recursos financieros: Aos de carencia y de devolucin, tipo de inters, cuotas mensuales o trimestrales

8.2. Cuadros de Amortizacin de los Recursos Financieros

Los recursos facilitados por entidades financieras (prstamos, leasing, etc.), se amortizan a menudo mediante un sistema de cuotas constantes, que incluyen una porcin decreciente de intereses y una porcin creciente de capital reembolsado. Dado que ambos conceptos no tienen el mismo tratamiento en la futura Cuenta de Explotacin, debe calcularse su desglose para cada perodo de vida de la operacin. En concreto, debe calcularse para cada perodo:

Intereses Devolucin de capital Capital pendiente residual (servir para calcular los siguientes intereses)

8.3. Escandallos

El escandallo no es ms que un listado de costes unitarios por unidad producida. Deben calcularse slo en casos de fabricaciones seriadas o servicios muy estandarizados (turismo, etc.), siguiendo un esquema de cantidades por precios unitarios. Debe considerarse un porcentaje de mermas o partidas defectuosas cuando ello sea previsible. La mano de obra de fabricacin puede llevarse al escandallo slo si se trata de un recurso flexible en relacin con las necesidades de fabricacin. Por el contrario, se recomienda no incorporar al escandallo los gastos de estructura o generales, a menos que la capacidad de la empresa fuese muy rgida en relacin a los medios productivos disponibles.

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8.4. Objetivos Comerciales, Desarrollo del Plan de Explotacin

Deben determinarse los objetivos comerciales, por meses o por trimestres, a partir del momento previsto para la puesta en marcha del negocio.

Para ello se pueden seguir esquemas parecidos a los siguientes: Ventas:

Unidades por precio Nmero de clientes, ventas medias por cliente Porcentaje de ventas por cada familia de productos, estacionalidad, crecimiento

Costes directos:

Unidades por coste unitario Costes directos para cada familia de productos (en funcin del margen bruto aplicado)

Margen bruto:

Ventas Costes directos Margen bruto para cada familia de productos (Calcular el margen sobre ventas en funcin del margen sobre costes)

8.5. Cuenta de Explotacin, Gastos de Estructura

A partir del resumen Ventas Costes directos = Margen bruto, puede calcularse a continuacin, perodo a perodo, la evolucin de los Gastos de estructura previstos (Gastos Fijos o Gastos Generales). La diferencia entre Margen Bruto y Gastos de Estructura se corresponde con un Resultado Bruto (Cash flow), a falta slo de ajustar la Depreciacin del inmovilizado y el Impuesto sobre los beneficios.

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8.6. I.V.A.

Ventas, Compras/Costes y algunas partidas de los Gastos de estructura se liquidan mediante factura, y por tanto deben preverse (a efectos de su cobro o pago en el Presupuesto de Tesorera), con el correspondiente Impuesto sobre el Valor Aadido. El clculo separado del mismo sirve adems de base para calcular su futura liquidacin trimestral.

8.7. Presupuesto de Tesorera

Adems del pago de las eventuales liquidaciones del IVA, deben incluirse las cuotas completas de los prstamos (intereses ms devoluciones de capital), y tener en cuenta los plazos de cobro a los clientes y de pago a los proveedores. El Presupuesto de Tesorera puede seguir un esquema del estilo de los siguientes:

Saldo inicial + cobros - pagos = saldo final. Asimilar el dficit acumulado perodo a perodo a la evolucin del saldo dispuesto en una Pliza de crdito Introducir manualmente en la Hoja de clculo determinadas cifras redondeadas de Descuento bancario de efectos a cargo de clientes, a fin de corregir y ajustar los dficits acumulados

8.8. Balances Finales

Con las variaciones registradas en las diferentes partidas, puede ajustarse un Balance final al cierre de cada ejercicio.

8.9. Umbral de Rentabilidad

La rentabilidad de muchas actividades empresariales tiene un fuerte carcter marginalista: si no se supera una determinada cifra de Ventas, el Margen bruto no llega a cubrir los Gastos de estructura y se registran Prdidas. Por el contrario, una vez superada esta cifra, los resultados crecen ms que proporcionalmente al incremento de las Ventas. Es lo que se denomina Punto de equilibrio o Umbral de rentabilidad, y puede calcularse dividiendo

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la cifra global de Gastos de estructura entre el porcentaje que suponga el Margen bruto sobre la cifra de Ventas.

8.10. Evaluacin Final

Desde un punto de vista estrictamente financiero, puede ilustrarse la viabilidad del proyecto con el clculo de algunos ratios, tales como:

Margen: Resultado (incluyendo intereses) entre Ventas Rotacin: Ventas entre Activos totales Rentabilidad Econmica: Resultado (incluyendo intereses) entre Activos totales Rentabilidad Financiera: Resultado (deducidos intereses e impuestos) entre Recursos Propios Pay-back: Perodo que se tarda en recuperar una cifra equivalente al capital invertido V.A.N.: Valor Actual Neto del proyecto dado un determinado coste de oportunidad del capital invertido en l T.I.R.: Tasa Interna de Retorno del proyecto

Nota: Los clculos anteriores tienen algn sentido cuando la cifra de inversin a involucrar en el proyecto es significativa, en caso contrario se quedan en un mero ejercicio esttico. Finalmente, en la evaluacin del proyecto intervienen tambin aspectos cualitativos o incluso subjetivos, tales como la satisfaccin de los objetivos personales de los promotores o la capacidad de expansin y desarrollo del negocio en el futuro.

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