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ABRI MINHA EMPRESA!

E AGORA?

SEBRAE MINAS Diretoria Executiva


Presidente do Conselho Deliberativo - Roberto Simes Diretor Superintendente - Afonso Maria Rocha Diretor Tcnico - Luiz Mrcio Haddad Pereira Santos Diretor de Operaes - Matheus Cotta de Carvalho

Unidade de Atendimento ao Empreendedor


Gerente Mara Regina Veit Analista de Atendimento Renata Duarte Foscarini

SEBRAE SO PAULO Unidade de Orientao Empresarial


Gerente Antnio Carlos De Matos

Autores Consultores da Unidade de Orientao Empresarial


Antnio Carlos De Matos Alecsandro Arajo de Souza Geraldo Clio Alves Guilherme Santos e Campos Roberto Bellucci Editorao Eletrnica - Autntica Editora - MG Ilustrao Mirella Spinelli - MG Portal Sebrae Minas www.sebraemg.com.br Nota de Contedo Elaborao: Unidade de Orientao Empresarial, SEBRAE/SP. 2005 Adaptao: Unidade de Atendimento ao Empreendedor, SEBRAE/MG. 2007

Apresentao
O Sebrae-MG e a Junta Comercial de Minas Gerais - Jucemg, por meio do Programa Minas Fcil, firmaram uma parceria para orientar os empresrios e empreendedores sobre registro, formalizao e gesto de negcios. O objetivo dessa parceria fortalecer e estimular o desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas (MPEs) de Minas Gerais. Hoje as MPEs compem 99% do universo das empresas brasileiras. Juntas, elas respondem por cerca de 60% da mo de obra empregada e por 20% do PIB Nacional. Os nmeros demonstram a fora do segmento para a gerao de emprego, renda e para o desenvolvimento econmico. Para potencializar as aes em prol da gerao de riqueza e trabalho em Minas Gerais, Sebrae-MG e Jucemg lanam o Programa dos Arranjos Produtivos de Capacitao, composto de uma srie de cartilhas, manuais e palestras que vo fornecer orientaes teis para quem est abrindo um estabelecimento e quem pretende melhorar a gesto de sua empresa, evitando a mortandade do negcio nos primeiros anos de sua existncia. So informaes que estimulam o desenvolvimento dos empreendimentos, pois oferecem aos empresrios a possibilidade de aumentar os nveis de organizao, qualidade, produtividade, competitividade, lucratividade e gesto de seus negcios. Todas as orientaes estaro disponveis no portal do Sebrae-MG (www.sebraemg.com.br), da Jucemg (www.jucemg.mg.gov.br), nos Pontos de Atendimento do Sebrae-MG e nas Unidades da Jucemg em todo o Estado.
Lzaro Luiz Gonzaga Presidente do Conselho Deliberativo do Sebrae-MG Angela Maria Prata Pace Silva de Assis Presidente da Junta Comercial do Estado de Minas Gerais

Abri minha empresa, e agora?

Agora ela tem de dar lucro, que compense o investimento que voc fez e que justifique mant-la aberta. Mas o lucro no vem por acaso, consegui-lo seu desafio dirio. Infelizmente muitas empresas no conseguem. Acredite, cerca de 60% das empresas morrem antes de completar o quinto ano de vida. Muitas so as causas, mas as mais incidentes esto relacionadas com as decises que os responsveis tomam diariamente nas empresas, fruto do modelo de gesto adotado.

Abri minha empresa, e agora?

Sabemos que o processo de tomada de decises depende muito da personalidade de quem dirige a empresa, mas tambm depende do suporte que essas pessoas recebem e das tcnicas de gesto que adotam para manter o negcio sob domnio. sobre o aprimoramento de tcnicas de gesto que queremos comear a fornecer para voc nosso apoio. Mas, para estarmos juntos neste desafio de administrar bem a empresa, precisamos alinhar com voc a importncia de algumas ferramentas de gesto que empresas bem-sucedidas no abrem mo de adotar, e as empresas que fracassaram no adotaram convenientemente.

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Planejar o exerccio de se antecipar ao futuro da empresa, de traar o caminho a seguir, de definir rumo, de preparar a empresa para vencer as condies adversas, de combinar adequadamente os recursos para produzir a competitividade necessria. A providncia de planejar a empresa tomada antes de abrir . Se voc no cuidou disso, a sorte est lanada, mas ainda d tempo. At porque ser ao contnua daqui para a frente. Os prximos passos de sua empresa precisam ser imaginados e definidos, e as condies e recursos necessrios para dar esses passos precisam ser conseguidos. Se voc no sabe para onde quer ir, qualquer direo serve; se no sabe a empresa que deseja ter, qualquer uma serve; se no sabe o lucro que deseja ou que precisa ter, qualquer lucro servir, at lucro zero. A falta de planejamento tem sido apontada como a principal causa dos fracassos empresariais.

Abri minha empresa, e agora?

Se voc iniciou a empresa a partir de um plano que apontou a viabilidade do negcio, parabns, comeou certo, mas j est na hora de refaz-lo, de atualiz-lo considerando o fato novo: a empresa est aberta e funcionando, no mais um sonho. Novas condies esto surgindo, novas providncias devero ser tomadas. Reflita um pouco mais sobre os desafios que tem de vencer nesta fase de viabilizao do negcio.

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Como esto suas vendas? J ultrapassou o Ponto de Equilbrio? Qual a meta de vendas que precisa ser alcanada para acumular o lucro necessrio? Voc j sabe onde precisa chegar? J tem uma estratgia de como atingir o volume de vendas ideal?

Ponto de Equilbrio: uma ferramenta utilizada pelos empreendedores, baseada nas relaes entre vendas (receitas) e custos, cuja finalidade determinar o ponto em que as vendas cobrem exatamente os custos totais da empresa. Imagine o seu ms. A anlise do Ponto de Equilbrio indicar quantos dias voc ter que trabalhar para cobrir todos os seus custos mensais e comear a ter lucro. bom que voc saiba qual o seu Ponto de Equilbrio, pois sem essa informao fica muito difcil saber se o seu esforo de vendas no ms est sendo satisfatrio ou mesmo se a sua estratgia de vendas est dando resultados.

A meta de venda do Ponto de Equilbrio e a meta de venda para gerar o lucro desejado so a sua principal fora de planejamento.

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Como os seus concorrentes reagiram chegada da sua empresa no mercado? Voc j sabe se houve alguma movimentao dos seus concorrentes na poltica de preos, nas condies de pagamentos ou na qualidade dos produtos/servios oferecidos como forma de barrar ou criar dificuldades para a sua entrada? Voc, no contato com os seus clientes, tem percebido a movimentao dos seus concorrentes? Qual a sua estratgia para monitorar a ao dos concorrentes?

Concorrente: voc tem, basicamente, dois tipos de concorrentes: o direto e o indireto. O concorrente direto aquele que fornece um produto igual ao seu ou com poucas diferenas. O concorrente indireto aquele que compete com voc na conquista do cliente, ou seja, ele disputa com voc o bolso do cliente (renda disponvel do cliente) com outros produtos ou at mesmo com produtos substitutos aos que voc oferece. Essa distino importante, pois permite a voc duas coisas: primeiro, saber quem realmente est disputando o cliente com voc e as suas estratgias; segundo, obriga a conhecer melhor o seu cliente para saber quais so os interesses deles e no que eles pretendem gastar os seus recursos, para que voc possa fazer uma oferta adequada s necessidades deles.
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Como est o seu relacionamento com os fornecedores? Voc j conseguiu abrir uma poltica de crdito com eles ou ainda tem que comprar vista? Aqueles fornecedores previstos inicialmente tm atendido a sua necessidade e em condies favorveis de preo, qualidade e de entrega? voc quem tem comprado pessoalmente? Como voc est controlando a chegada e a sada desse material na sua empresa? Qual a sua estratgia para conseguir novos fornecedores e manter uma boa relao com os atuais para ter melhores preos, prazos e condies de pagamento?

Poltica de Crdito: as empresas, normalmente, elaboram um cadastro de seus clientes, com dados tais como porte da empresa, faturamento mdio, ltimas compras, pontualidade nos pagamentos, referncias comerciais e bancrias, entre outros, para definir o risco de crdito de seus clientes, ou seja, o quanto elas podem confiar nos seus clientes. atravs dela que as empresas concedem descontos, prazos maiores para pagamento ou mesmo definem ofertas especficas aos seus grupos de clientes.

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Voc j sabe com maior clareza quais so os custos que precisa pagar independente de voc vender ou no? Eles esto sendo registrados para que voc possa control-los melhor? Voc j consegue dimensionar se os custos fixos iro se repetir para os prximos meses? possvel reduzi-los sem que isso afete o funcionamento da empresa?

Classificao de Custos: quando nos referimos a custo estamos sempre falando do sacrifcio que as empresas fazem para pagarem as suas contas. Para facilitar, podemos dividir os custos em dois tipos: os custos fixos e os custos variveis. Custos Fixos: so aqueles que no se alteram, com o aumento ou a reduo do nvel de produo ou de vendas. Por exemplo: se a empresa paga mensalmente o valor de R$ 1.000,00 a ttulo de aluguel do imvel onde est instalada, havendo um aumento ou uma queda de 15% na produo ou na
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venda mensal, o aluguel permanece inalterado. exatamente esse fato que caracteriza o custo fixo. Custos Variveis: so aqueles que variam em funo do nvel de produo e vendas. Por exemplo: suponhamos que uma empresa venda R$ 10.000,00 em um determinado ms e pague, a ttulo de comisses, 5% das vendas. Naquele ms, ela ter que desembolsar R$ 500,00. Caso aumente suas vendas para R$ 15.000,00, ter que pagar no R$ 500,00, e sim R$ 750,00 (5% do novo volume de vendas). Margem de Contribuio: um dos conceitos mais importantes dentro da anlise financeira de uma empresa. o que sobra para a empresa da receita de vendas aps pagar os custos variveis. atravs da anlise da margem de contribuio de cada produto que voc poder avaliar a viabilidade de manter ou no um produto, de saber se ele lhe traz lucro ou prejuzo. No atual ambiente de negcios em que vivemos, ter esses custos definidos e bem organizados condio crucial para o sucesso de uma empresa. Se voc sabe exatamente quanto custa o seu produto ou servio, e o seu cliente lhe pede um desconto, ficar muito mais fcil conced-lo ou no e fechar uma grande venda. E se voc no est obtendo os lucros desejados e precisa reduzir custos, saber com mais facilidade onde dever cortar as suas despesas.

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Como est o seu resultado financeiro? Voc j sabe se tem lucro ou prejuzo com sua empresa nesse perodo? Voc saberia dizer isso precisamente hoje?

Lucro: por definio, uma funo entre receitas e custos. Portanto: lucro = receitas custos. As receitas so determinadas pelo preo unitrio e o nmero de unidades vendidas. Portanto: receita = preo x quantidade vendida. Os custos podem ser divididos em custos fixos e custos variveis, lembrando que os custos variveis totais dependem das unidades vendidas.

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Portanto: custos totais = custos fixos totais + custos variveis totais, sendo que os custos variveis totais = custo varivel unitrio x quantidade vendida. Assim, pode-se tirar algumas concluses: 1. O lucro poder ser maior se o custo fixo total for menor; 2. Se voc no alterar o seu custo fixo total, para aumentar o seu lucro preciso aumentar a quantidade vendida ou reduzir o custo varivel unitrio de seus produtos; 3. O preo exerce um papel fundamental no lucro; no entanto, a sua elevao depende muito do quanto o seu cliente est disposto a pagar. Dessa forma, quando se fala em aumentar o seu lucro, preciso estar atento a esses fatores que o condicionam. preciso definir as suas metas para volume de vendas, lucro e custos, visando obter melhores resultados.

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Como os clientes reagiram aos seus preos de venda e s condies de pagamento oferecidas? Agora que voc est com a empresa aberta, o clculo para formar o preo de venda do produto j est mais fcil ou voc ainda tem dvidas sobre como deveria calcular esses preos? Voc j tem a lista de materiais que tem que comprar em funo do volume de vendas do seu produto/ servio? Voc j se perguntou se os clientes pagariam mais pelos seus produtos ou servios? Comparado aos seus concorrentes, seus preos esto acima ou abaixo dos preos praticados? Os clientes reconhecem a qualidade de sua empresa e esto dispostos a pagar por isso? Qual a sua estratgia para se diferenciar dos demais?

Nessa questo existem pelo menos trs mtodos que o ajudaro a calcular o preo de venda do seu produto: preo a partir do custo; preo a partir da concorrncia e preo a partir do consumidor.

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Preo a partir do custo: uma maneira da empresa calcular o seu preo de venda de dentro para fora, ou seja, o preo ideal calculado para cobrir todos os custos e despesas da empresa, obtendo, portanto, o lucro desejado. Preo a partir da concorrncia: parte-se do preo praticado no mercado pela concorrncia, ou seja, de fora para dentro, e calcula-se internamente para verificar se esse preo cobrir todos os custos e despesas da empresa, obtendo, portanto, o lucro desejado. Preo a partir do consumidor: parte-se de uma pesquisa junto ao pblico-alvo para determinar o quanto ele estaria disposto a pagar pelos produtos e servios ofertados para, ento, verificar se esse preo cobrir todos os custos e despesas, permitindo, assim, chegar ao lucro desejado. Assim, qualquer que seja o mtodo que venha a aplicar, voc precisar ter a certeza de que o preo que praticar ser compensador para a sua empresa, isto , ele dever cobrir os seus custos gerando, ainda, margem de lucro. Se o preo que o mercado se dispe a pagar for menor que o preo calculado por voc e tido como razovel para a sua empresa, sinal de que voc provavelmente precisa rever o seu modelo de negcio para obter substancial reduo dos seus custos.

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Voc tem utilizado a ferramenta Fluxo de Caixa para gerenciar a entrada e a sada de recursos financeiros na sua empresa? Voc faz o controle das contas a pagar e a receber? As emisses de cheques tm sido controladas? Carto de crdito e descontos de duplicatas so monitorados e controlados? Voc possui indicadores financeiros, tais como lucratividade, rentabilidade, margem de contribuio, entre outros? Qual a sua estratgia financeira de curto, mdio e longo prazo?

Fluxo de Caixa: uma ferramenta utilizada para medir as necessidades futuras de recursos, a capacidade de pagamento pontual dos compromissos assumidos, bem como a disponibilidade para investimentos. composto basicamente pela combinao de contas a pagar e contas a receber.

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Contas a pagar: so todas as obrigaes assumidas pela empresa, como de compras de mercadorias para revenda ou industrializao, impostos e outros custos variveis, despesas fixas, investimentos, etc. Contas a receber: so direitos que a empresa possui, correspondentes venda de mercadorias, prestao de servios ou vendas de bens do imobilizado (imveis, veculos, equipamentos, etc.). importante, para melhor retratar as expectativas de entrada de caixa, considerar as vendas estimadas, ainda no realizadas. Algumas questes importantes podem ser verificadas a partir dessa ferramenta: Se houver atraso no recebimento das vendas, como devo proceder para ajustar as contas a pagar? Qual o valor das vendas projetadas e em que data devo consider-las? Quando o fluxo acumulado for negativo, ou seja, quando o volume previsto para entrar for menor do que o de sair, quais os compromissos a serem postergados para equilibrar o fluxo? De quanto dinheiro preciso para manter o funcionamento da empresa?

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As trs coisas mais importantes a serem medidas num negcio so: a satisfao dos clientes, a satisfao dos empregados e o fluxo de caixa.

Como est o seu controle fiscal? Voc possui um contador? Voc sabe de todos os encargos, contribuies e impostos que paga? Voc tem plano de contas para registrar a movimentao de materiais, pagamentos diversos, patrimnio, entre outras, a fim de controlar todas as operaes da empresa?

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Como est a sua relao com os funcionrios? Quais os critrios que voc utilizou para a contratao? Voc tem conseguido passar a eles a sua viso do negcio e as metas que a empresa est perseguindo (metas de vendas, de produo, de custos, de lucro, etc.)? As funes que inicialmente voc desenhou esto claras, e todos sabem o que devem fazer, como fazer e a quem se reportar? Como voc tem controlado os registros de funcionrio? Voc j possui uma pasta de cada funcionrio de acordo com as normas da legislao trabalhista? Os salrios que voc est oferecendo serviram para atrair funcionrios talentosos para a sua equipe? Voc tem uma estratgia para ter pessoas competentes trabalhando para voc?

Equipe: a contratao exige alguns cuidados na seleo de pessoal. Voc deve ter muito claro que essa seleo, se no for feita de forma cuidadosa e sistemtica, poder pr todo o seu trabalho a perder. Uma vez montada a equipe, importante a avaliao de desempenho desse pessoal; se forem metas quantitativas, a definio de avaliao de desempenho um processo simples. Sempre que possvel, a atuao poder ser medida em termos especficos, como o cumprimento das metas estabelecidas.
Ento, como voc cobra resultados de sua equipe?

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Por fim, como voc est aps esse perodo? Voc tem conversado com amigos ou outros colegas empresrios sobre esses desafios e sobre como eles superaram essa fase inicial? Voc tem conseguido um momento para relaxar e recuperar as energias? Voc j domina a sua empresa ou a empresa ainda controla voc?

Estresse: o estresse o resultado de uma reao que o nosso organismo tem quando estimulado por fatores externos e emocionais. A primeira coisa que acontece uma descarga de adrenalina no nosso organismo, e os rgos que mais sentem so os do aparelho circulatrio e do respiratrio, causando a acelerao dos batimentos cardacos e da respirao, podendo levar a uma hipertenso arterial. Quando o fator de estresse se torna crnico, pode levar alterao do humor e instalar outros estados, tais como depresso, ansiedade excessiva e agressividade.

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Portanto, para voc que acaba de abrir a sua empresa e enfrentou nesse perodo os mais diversos desafios, importante parar e cuidar um pouco de sua sade mental e corporal. Lembre-se de que voc hoje o oxignio de sua empresa. Sem voc a empresa no existe nesse momento to delicado das etapas iniciais. Portanto, cuide-se para no somar mais um nmero negativo nas estatsticas sobre mortalidade de empresas no Brasil. Seguem algumas dicas para combater o estresse: Faa exerccios fsicos ou pratique esportes regularmente. Isso baixa a presso arterial e alivia as tenses causadas pelo estresse. Arrume um hobby ou um passatempo. Isso ajuda a desviar a ateno e aliviar o estresse. Controle a sua dieta, melhorando os seus hbitos alimentares, evitando o consumo de lcool e o fumo. Ao contrrio do que muita gente pensa, essas atitudes no so estressantes, e sim ajudam a combater o estresse. Procure conversar mais com outras pessoas, melhore o seu relacionamento. Isso no vai curar, mas vai aliviar as tenses. Procure sair para se divertir e deixe de se preocupar tanto. Isso ir ajud-lo a encontrar melhores solues para o seu dia a dia. O sucesso da empresa depende das decises do dono. O dono precisa estar permanentemente em timas condies pessoais para tomar decises.

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Neste momento, aps ter contato com todos esses aspectos importantes na existncia da sua empresa, nos quais uma atuao adequada condio determinante para o seu sucesso, acreditamos ser imprescindvel que voc faa uma reflexo profunda e sincera sobre cada um desses aspectos. Algumas questes foram novidades para voc, outras nem tanto, mas importante que voc no se descuide de nenhuma delas. Procure melhorar sempre os resultados de sua empresa. Avalie honestamente o que voc conseguiu fazer no perodo em que sua empresa est atuando. Faa uma lista de tudo que deu certo e errado. Olhe para essa lista de pontos positivos e negativos e se pergunte: O que eu posso melhorar? Como posso corrigir os meus pontos fracos? Quem eu tenho de contatar para ampliar as minhas vendas? Como est o meu resultado financeiro nesse perodo? Tenho caixa suficiente para enfrentar os prximos trs meses? O que tem dado certo e merece ser ampliado e reforado? O que posso descartar? Como posso me capacitar para melhor conduzir a minha empresa? Enfim, importante fazer um balano das atividades como forma de correo de rumo para alcanar os seus objetivos. Agora, saiba que o Sebrae-MG o seu parceiro nessa empreitada e que voc no est sozinho nesse desafio. Ns do SebraeMG, estamos trabalhando arduamente para oferecer a voc as melhores prticas de gesto de empresas e ferramentas que possibilitem responder a essas perguntas e a outras que ainda no se fizerem presentes no dia a dia de sua empresa. No perca o seu tempo. Procure o Sebrae-MG mais perto de voc!

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Produtos e Servios de Atendimento do Sebrae-MG


Atendimento Presencial: Pontos de Atendimento Consultoria de Gesto Individual Atendimento pr-agendado, realizado por tcnicos especialistas em gesto de pequenos negcios. Orientao de negcio Atendimento pr agendado sobre os projetos, produtos e servios oferecidos pelo Sebrae, realizado pela equipe de atendentes. Atendimento a Distncia: Central de Relacionamento e Portal Sebrae-MG Central de Relacionamento Atendimento telefnico, sobre todos os projetos, produtos e servios do Sebrae e parceiros, realizado pela equipe de atendentes da Central de Relacionamento. Consultoria de Gesto Online-chat Salas de interao tcnica sobre temas de gesto de micro e pequenos negcios, realizada por tcnicos de atendimento. Consultoria de Gesto Telefone Atendimento a distncia, pelo telefone, com durao de at 20 minutos, pr-agendado pela Central de Relacionamento e realizado pelos tcnicos de atendimento. Atendimento Online Atendimento virtual realizado pelos atendentes da Central de Relacionamento. Software de Plano de Negcio Software para elaborao de Plano de Negcio com assessoria dos tcnicos de atendimento. Fale com o Sebrae Atendimento de todas as demandas recebidas pelo portal do Sebrae-MG, realizado pelos atendentes da Central de Relacionamento. Manuais de Gesto Empresarial Como Elaborar um Plano de Negcio Como Elaborar Controles Financeiros Como Elaborar um Plano de Marketing Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado Como Elaborar um Plano de Cadastro, Crdito e Cobrana Como Elaborar um Plano de Vendas Como Elaborar Estratgia de Comercializao Como Elaborar Campanhas Promocionais Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos Como Elaborar o Preo de Venda Manuais vendidos nos Pontos de Atendimento do Sebrae-MG. Download gratuito no Portal. Central de Relacionamento: 0800 570 0800 Portal Sebrae-MG: www.sebraemg.com.br twitter.com/sebrae_mg www.facebook.com/sebraemg sebraemgcomvoce.wordpress.com

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SADE

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