Resumen de la Presentacin

Se presenta el modelo de medicin del desempeo, Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced ScoreCard), desarrollado en 1990 por David Norton y Robert Kaplan. Se sita al modelo dentro de la administracin estratgica segn la ptica de Arthur Thompson. Se hace referencia de qu forma el CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas, como tambin que actividades permite medir el CMI. Se hace referencia al tablero de comando o panel de control, (ScoreCard) siendo este uno de los instrumentos finales que propone la metodologa del Balanced ScoreCard.

William Hewlett
Usted no puede administrar lo que no puede medirY lo que se mide se hace

H. James Harrington
La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entender. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar"

Revisin de Conceptos
Para localizar en dnde ubicamos al Cuadro de Mando Integral, revisaremos: Las cinco tareas de la Administracin Estratgica Alcance y significado de los trminos: Evaluacin del Desempeo Indicador de Desempeo Diferencia entre Evaluacin y Medicin

Las 5 tareas de la Planificacin Estratgica* (revisin de conceptos)

1. Desarrollar una visin y una misin estratgica 2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica en resultados especficos de desempeo que deber lograr la organizacin. 3. Crear una estrategia con el fin de lograr los resultados deseados 4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficaz y eficiente. 5. Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos.

REVISION DE CONCEPTOS
La Visin: expresa que se har para satisfacer las necesidades de sus usuarios el da de maana. y La Misin: declara lo que se trata de hacer en la actualidad por sus usuarios. Los Objetivos: son enunciados escritos, especficamente orientados a la accin en trminos medibles. La Estrategia: significa una serie de acciones y enfoques encaminados a lograr los objetivos organizacionales. La creacin de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crtico de cmo lograr los fines propuestos.

REVISION DE CONCEPTOS
La puesta en prctica de la estrategia: es aquella que est orientada a la accin y depende fundamentalmente de que forma el lder administrador gue a sus empleados para trabajar con l y a travs de ellos. La evaluacin del desempeo: es un proceso de anlisis estructurado y reflexivo, que permite conocer el grado alcanzado en el cumplimiento de sus objetivos. Particularmente en trminos de necesidades de los usuarios.

REVISION DE CONCEPTOS
Un indicador es una medida explcita utilizada para determinar el desempeo, una seal que revela el progreso hacia los objetivos; un medio para medir los que realmente sucede en comparacin con lo que se ha planificado en trminos de calidad, cantidad y puntualidad *.

Tambin puede decirse que un Indicador de Desempeo (revisin de conceptos)

Es una expresin numrica verbal para caracterizar actividades (sucesos, objetos, personas) en trminos cualitativos y cuantitativos.

Indicadores cualitativos y cuantitativos (revisin de conceptos)

El indicador puede ser cualitativo o cuantitativo. Los indicadores cualitativos sirven ms para describir percepcin o satisfaccin y los cuantitativos para determinar grados o niveles de desempeo, es decir cantidad.

Ejemplos indicadores cuantitativos

Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numerador y denominador, pero tambin puede ser un nmero absoluto, o una medicin en grados o escalas.

Ejemplos de indicadores cuantitativos:

Nmero de puestos de estudios en sala de lectura / total de alumnos que han demandado el servicio.

Nmero de actividades de alfabetizacin durante el primer ao del Programa en relacin con el total de actividades planificadas.
Nmero de trabajadores que participan de actividades deportivas en relacin a la poblacin objetivo.

Ejemplos indicadores cualitativos

Nivel de satisfaccin de los docentes en relacin a los recursos electrnicos. Grado de satisfaccin en la interaccin y comunicacin entre los alumnos, docentes, bibliotecarios e informticos. Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos y/o tesis como resultado de las actividades educativas en relacin a los cinco aos anteriores. Opinin de los alumnos sobre cmo contribuyeron las actividades educativas para obtener habilidades relacionadas con el acceso y el uso de la informacin.

DIFERENCIA ENTRE EVALUACION Y MEDICION

Entonces ubicamos al CMI en el quinto paso de la Administracin Estratgica, es decir en la EVALUACIN DEL DESEMPEO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced ScoreCard

ORIGEN

Cuadro de Mando Integral

David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990 un nuevo modelo de medicin del desempeo, el Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard). Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un sistema de medicin para transformarse en un sistema de gestin.

Cuadro de Mando Integral

Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores de desempeo tradicionales, que generalmente estn relacionados con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de desempeo que se encuentran relacionados con el futuro de la organizacin.

El Cuadro de Mando Integral es una estructura para transformar una estrategia en trminos operativos.

BALANCED SCORECARD
ENTORNO

DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS ORGANIZACIONES

GRUPOS DE INTERES

PRESIN CIUDADANOS

ORGANIZACIONES

PRESIN CONTRIBUYENTES

PRESIN DE STAKEHOLDERS
Competidores, clientes proveedores, empleados
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BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES

EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS DEBE SER UN PROCESO CONTINUO. DEBE SER CONOCIDA POR TODOS.

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BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Restricciones originadas por la poltica de la empresa A A

Z B
VISIN MISIN Situacin a la que la empresa mira como orientacin

A(meta N2)
A(meta N1)

A
SITUACIN ACTUAL

OBJETIVO Situacin a la cual la empresa quiere llevar en un determinado tiempo (por ejemplo:2 aos, 3 aos)

Restricciones generadas por la estructura de la empresa

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BALANCED SCORECARD
Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS? 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

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BALANCED SCORECARD
Por qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relacin con...
Activos Intangibles Activos tangibles 62 %

38%

15% 1998

1982 1. 2.

1992

Brookings Institute Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
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 Implementando la Estrategia
MISIN

Por qu existimos?
VALORES Qu es lo importante para nosotros? VISIN Qu es lo que queremos ser? ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin?

METAS E INICIATIVAS Qu deberamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos

CLIENTES
Encantados

PROCESOS
Eficientes

PERSONAS Motivadas y Preparadas

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Implementando la Estrategia
MISION Por qu existimos? VALORES Qu es lo importante para nosotros?

VISION Qu es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin? MAPA ESTRATEGICO Traducir la Estrategia BALANCED SCORECARD Medir,Alinear y Focalizar METAS E INICIATIVAS Qu deberamos hacer? OBJETIVOS PERSONALES Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas
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BALANCED SCORECARD
Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral

de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. Todo proceso de control tiene relacin con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definicin de una meta, la medicin del desempeo, la comparacin de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben

ser: Entendibles Seguir la estructura de la Organizacin Rpidos Flexibles Econmicos

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BALANCED SCORECARD
Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral? Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio. EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton. El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos. El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin. El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas.
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Instrumentos del CMI

Hemos visto que el modelo de CMI muestra como es posible trasladar la visin a la accin, organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas: Financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El modelo se sintetiza en la elaboracin de un mapa estratgico y en un Tablero o Cuadro de mando.

BALANCED SCORECARD
El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en

los inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de negocio. El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede gestionar lo que se puede medir. El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accin.

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EL BSC es un modelo de planeacin y administracin del desempeo que ubica a la estrategia en el centro del proceso

Formular
Administrar

ESTRATEGIA Comunicar Medir

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BALANCED SCORECARD
Por qu Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97%

80%

52%

33%

Visin

Planes Estratgicos Claros

Algunos Logros Estratgicos

Logros Estratgicos Significativos

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BALANCED SCORECARD
Beneficios del BSC
Alineamiento estratgico

Beneficios del Balanced Scorecard

Integracin entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin, Motivacin e incentivo Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el ao 2000.
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BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el xito de un BSC
Falta compromiso de la Direccin. Falta de continuidad en el proceso Mantener el BSC en la alta direccin solamente Pocos empleados implicados Proceso de desarrollo demasiado largo Contratar consultores sin experiencia. Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.

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BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC.
MISIN,VISIN Y VALORES. PERSPECTIVAS.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
MAPAS ESTRATEGICOS. INDICADORES Y SUS METAS.

INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
RESPONSABLES Y RECURSOS.

PLANES Y PRESUPUESTOS

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BALANCED SCORECARD
VISIN

empresa quiere ser finalmente. VALORES Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin. MISIN Una declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o sea, porqu existe. La misin examina la razn de ser de la empresa ms all de solamente incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.

Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa? Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la

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BALANCED SCORECARD
La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas: - FINANZAS - CLIENTES - PROCESOS INTERNOS - APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

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BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos Internos

BALANCED SCORECARD

Clientes

Aprendizaje y Crecimiento

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 Entidades con fines de lucro

VISIN
PERSPECTIVA FINANCIERA Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, qu objetivos financieros debemos alcanzar?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

1) Comprensin de la Visin Estratgica y de La forma de competir. 2) Transformacin en Estrategia Ejecutable.

Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qu necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer? PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, en qu procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?

Facilitadores
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PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA Para alcanzar nuestros objetivos, con qu Infraestructuras (personas, tecnologa, Activos fijos y alianzas) y cmo debemos aprender, innovar y crecer?

BALANCED SCORECARD
Objetivos Estratgicos (OE).
- Los OE definen Qu? se va a lograr y Cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica. Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados con la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin.

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BALANCED SCORECARD
Mapas Estratgicos

- Es una representacin grafica y simplificada de la estratgia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro - Es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. - Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. - Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin. - Est representacin grafica expone los objetivos estratgicos (en los valos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto

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El mapa estratgico vincula los activos intangibles a la creacin de valor para el usuario mediante las 4 perspectivas antes planteadas.
Para Kaplan y Norton existen tres categoras de activos intangibles. Capital Humano: destrezas, talento y conocimiento. Capital de Informacin: bases de datos, sistemas de informacin, redes e infraestructura tecnolgica. Capital Organizacional: cultura de la organizacin, liderazgo, alineacin de los empleados con los objetivos estratgicos y la habilidad de los empleados para compartir el conocimiento.

BALANCED SCORECARD
Mapa Estratgico de una Empresa
RENTABILIDAD

Financiera
Ingresos
Productividad

Cliente
Satisfaccin del Cliente Nuevos Clientes

Interna
Calidad de los Procesos

Aprendizaje y conocimientos

Empleados Motivados
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Ej. Mapa Estratgico de un Consultorio

Comunidad y Usuarios
Satisfacer las necesidades de nuestro consultorio

Cliente

Garantizar la calidad tcnica y de servicios de nuestros consultores

Optimizar el uso de los recursos de los consultores

Requisitos Esenciales y Y Organizacin

Contribuir a garantizar la disponibilidad de Los recursos

Motivar y alinear el personal

Garantizar las Competencias Claves

del personal

Optimizar las TIC

Financiera

Equilibrio Financiero Servicio a tiempo Precios Bajos Aumento Cobertura

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BALANCED SCORECARD
INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el

desempeo de un objetivo estratgico. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.

METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los

indicadores en un periodo determinado de tiempo.

INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y

pueden ser tantos como se requieran.

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BALANCED SCORECARD
Ejemplo
Indicadores Cmo medir el xito en la consecucin del objetivo estratgico

Iniciativas Programas clave de accin que se requieren para facilitar la consecucin de los objetivos.

Objetivos Indicadores
Mejorar la calidad de la recepcin Rapidez del check-out Indice de satisfaccin de clientes

Metas
2 minutos/ Cliente >7,5 de 10

Iniciativa
Cursos Orientacin al Cliente.

Metas Nivel de resultado necesario en un determinado perodo para conseguir el objetivo estratgico
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ETAPAS EN LA CONSTRUCCIN DE UN BALANCED SCORECARD

DISEO BSC

SEGUIMIENTO DEL BSC

GESTIN DEL PROYECTO

IMPLEMENTACIN

DEL BSC

INTEGRACIN BSC

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BALANCED SCORECARD
Construccin de un BSC.
En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes

etapas bien diferenciadas: DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC. IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la construccin e instalacin del software o Sistemas de Informacin. INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos los miembros de la organizacin. SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

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BALANCED SCORECARD
Etapas en el diseo de un BSC
Anlisis de la Situacin Actual.

Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Capacidad Operativa.

Elegir el equipo del BSC. Capacitar en el Modelo BSC.

Formular el Modelo BSC.

MISIN, VISIN, VALORES Y POLTICAS. Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia define de que manera, la organizacin piensa alcanzar su Visin.

Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.

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BALANCED SCORECARD
Descomposicin en Objetivos Estratgicos

Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

Creacin del Mapa Estratgico.

Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s.

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BALANCED SCORECARD
Definicin de las Mtricas.

Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22% Financieras 23% - 25% Orientadas al Cliente 28% - 30% Procesos Internos 23% - 25% Procesos Internos Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas. Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

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Los Recursos Humanos y el CMI

Las principales variables a las que se refieren en esta perspectiva del aprendizaje y rendimiento las han enumerado de la siguiente forma: Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de informacin Motivacin, delegacin del poder (empowerment) y coherencia de los objetivos.

BALANCED SCORECARD
Implementacin de un BSC.
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de

Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todas las expectativas. Un software de BSC debe servir inicialmente como una herramienta de comunicacin, en una segunda fase como una aplicacin que muestre la medicin de resultados y en las fases ms exitosas como un sistema de gestin estratgica.

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BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacin
Determinar el software BSC ms adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos. Se deben indicar las fuentes de cada uno de los

Integracin de Sistemas y Personal

datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

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BALANCED SCORECARD
Seguimiento

Como cualquier proceso debe definirse el proceso de monitorizacin del propio diseo e implementacin del BSC teniendo en cuenta que la organizacin es dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.

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BALANCED SCORECARD
PERSONAL

NECESARIO PARA EL XITO DE LA CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD. El Arquitecto: Es el responsable del proceso que

construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestin. El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.
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BALANCED SCORECARD
Por qu se hace necesario un software?
Para lograr que la implementacin sea exitosa.

La implementacin de un BSC con cierto grado de

automatizacin, permite el monitoreo constante y detallado de la performance de la Organizacin. El grado de Control que se alcanza posibilita la deteccin temprana de desviaciones y una rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios.

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BALANCED SCORECARD
Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC.
Permitir administrar la estructura de la empresa. Los formatos de los indicadores son compatibles con las

caractersticas de los indicadores de la empresa. Posee carga de indicadores en forma manual. Posee carga de indicadores automtica (depende de los sistemas de la organizacin). Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable.

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BALANCED SCORECARD
Los indicadores poseen semforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos

sus elementos Posee una navegacin sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a travs de la definicin de perfiles de usuario. Permite acceder a informacin histrica. Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio. Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.

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BALANCED SCORECARD
ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO

QPR QPR ScoreCard Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard Delphos Fiber Flex BI Balanced Scorecard Sixtina Strategos BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.) Cognos. Bitam. Microsoft Balanced Scorecard Framework. Corvu 5 ActiveStrategy Enterprise. Healthwise Balanced Scorecard. SAS. VISION GRUPO CONSULTORES. ORACLE.

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BALANCED SCORECARD
Reflexiones sobre el BSC-CMI
Perspectivas

En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Nmero de perspectivas: entre tres y cinco Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas. No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual Es mejor medir aproximadamente que no medir Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

Objetivos Estratgicos Indicadores

Metas Iniciativas

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BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto Su discusin produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto. Responsables Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorizacin). Alineamientos de recursos Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin. Gestin del Cambio La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

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