DOCTORADO EN ADMINISTRACION

Curso Corrientes Filosficas y Enfoques en la Investigacin Organizacional Prof. Dr. Eduardo Scarano

Crtica del Captulo 5: Informacin, Incentivos y Contratos: La teora de la firma japonesa

Coriat, B. ; Weinstein, O. 2011. Nuevas Teoras de la Empresa. Una Revisin Crtica. Primera Edicin en espaol, corregida y ampliada. Carapachay: Lenguaje claro Editora. 224 p.

Alumno: Ramn Alejandro Friedl

POSADAS OCTUBRE DE 2013

En el Captulo 5 de libro se compara la teora de la firma japonesa respecto a los enfoques evolucionistas del Captulo 4, el rasgo comn es la evolucin econmica. Se realiza una comparacin como arquetipos solamente la firma japonesa (J) y la firma estadounidense (E) y se indica que ambas teoras tienen en comn que otorgan relevancia a las innovaciones organizacionales. Las diferencias sin embargo son importantes dado que si bien en ambos casos se fijan objetivos, ambas pretenden ser una teora exhaustiva de la firma. El principio lgico de la gestacin de la firma a pesar de ciertas similitudes son ampliamente distintas. Se compara la visin de Aoki con Chandler; la propuesta de Aoki, un poco ambiciosamente, pretende una renovacin total de la teora de la firma, a travs de la nocin de estructura de intercambios de informacin propios de cada firma. Una cuestin a destacar de la propuesta de Aoki, es la particularidad en la firma J de lo que denomina hechos estilizados, proponiendo un mtodo estructural. El principio de comparacin de Aoki, es la de estructura de cambio de informacin , que segn l, se encuentra en el corazn de toda firma y regula el principio de funcionamiento y eficiencia, la cual est vinculada con el doble proceso general de divisin/asignacin de las tareas y de las funciones y del modo de coordinacin de estas tareas. Comparacin E/J En cuanto a la comparacin E/J, la tesis de Aoki es que en universos inciertos, la estructura de informacin flexible y horizontal de la firma J, es ms eficiente que la de la firma E, en el cuadro siguiente se sintetizan las comparaciones que se realizan. Nivel Empresa E El reparto del trabajo se hace en funcin de estndares preestablecidos, los obreros deben respetar reglas estrictas de repetitividad de funciones en base a prescripciones detalladas que reciben de los departamentos de mtodos. La coordinacin es jerrquica. Se procede siguiendo un modo fuertemente jerrquico y autoritario de reparto de las funciones jugando con los beneficios en especializacin. La Empresa J La divisin del trabajo es dctil y flexible, dado que la recuperacin de tareas y de las funciones est implicada en la base de la organizacin. Se practica la rotacin de tareas, con la idea de dedicar ms tiempo al intercambio de informacin. La coordinacin se hace siguiendo mtodos de incentivo particulares. Se aplican procedimientos de coordinacin flexibles y transaccionales. La presencia de ingenieros en los talleres, la participacin de obreros en los

Taller

Empresa

En la relacin Subcontratacin

distincin entre trabajo de concepcin y ejecucin y entre (servicios y departamentos) est fuertemente afirmada. Integracin rgida. La subcontratacin es jerarquizada y de practicada como arrastre de los riesgos hacia el subcontratista.

Esta privada de esa estabilidad a largo plazo, las obligaciones financieras y el de rentabilidad a Estructura financiera corto plazo son inmensamente de la empresa grandes, lo cual se relaciona a un fuerte poder de los accionistas y banqueros, que disponen de un verdadero poder jerrquico. Movida por la bsqueda mximo beneficio Reparto de poder entre propietarios (accionistas), gestores y empleados del

Tipo de Organizacin

Jerrquica

crculos de calidad y otros, tienden a atenuar el rigor de la oposicin entre trabajos de concepcin y ejecucin. Diversas formas de desconcentracin y de descentralizacin de los procedimientos de otorgamiento de los contratos. Ms flexibilidad y autonoma de los diferentes contratistas. El juego de participaciones cruzadas a corto y largo plazo (entre empresas industriales e instituciones financieras, principalmente entre la empresa y su banco principal), es de naturaleza tal que garantiza a la firma industrial autonoma de gestin y estabilidad a largo plazo. Los gestores son los mediadores entre los intereses de accionistas y los obreros. Dado que ambos estn representados por su participacin en el consejo administracin los primeros y en los sindicatos de la empresa los segundos. Bajo este doble control la actividad de los gestores se traduce en la optimizacin de las necesidades de ambos. O sea movida por la mejor conciliacin entre los grupos que la constituyen. Horizontal

Los siguientes tres Principios de la Dualidad de las Empresas que propone Aoki , se presentan a continuacin: Principio Primer o Desarrollo Para que empresas constituyan organizaciones eficaces y con fuerte coherencia interna hace falta que, ya sea su modo de coordinacin o su modo de incentivo,

Segundo

Tercero

incluyan una fuerte dimensin jerrquica. Las firmas japonesas tienden a dar menos importancia a la jerarqua en la gestin de coordinacin, mientras que fundan su sistema de estmulos en la jerarqua de grados. La organizacin y el control financiero de la empresa japonesa son doblemente caracterizados por el rol limitado de la jerarqua en los mecanismos de decisin y por su rol incrementado en los mecanismos de incentivo. Esta dualidad no es azarosa. Las decisiones de direccin de la empresa japonesa, estn sometidos al doble control (a la doble influencia) de los detentores del capital y de los empleados, ms que al control unilateral de los accionistas.

Firma J la Teora General de la Firma: Los tres principios de dualidad Coordinacin, jerarqua e incentivos El primero de los principios duales tiene que ver con el modo de coordinacin. Aoki elige centrar la atencin en los mtodos de estmulo y en este ltimo anlisis, de incentivo que constituyen la base para el desarrollo concreto de las actividades. Para entender plenamente el contenido y el significado de los modos de coordinacin puestos en prctica hay que centrar la atencin en las condiciones relativas al estimulo en el trabajo. Nuevamente aqu Aoki plantea la oposicin entre el modelo jerrquico y el modelo japons. Aspecto Comparado Modelo Japons La coordinacin horizontal entre las unidades operacionales Rasgos Esenciales El reparto de las informaciones El acento puesto en los ex post obtenidas en el lugar a beneficios de la especializacin travs de la experiencia adquirida Coordinacin Coordinacin Jerrquica + Coordinacin Horizontal + Incentivos de mercado Jerarqua de grado Esta comparacin se considera el aspecto ms slido de la propuesta de Aoki y . Directivos, accionistas y banqueros Se aplica a las relaciones de la empresa con los actores que intervienen en la estructura financiera. Aspecto Comparado Relaciones banqueros directivos Modelo Jerrquico y fuerte Modelo Japons Dbiles Modelo Jerrquico Separacin Jerrquica entre operaciones de concepcin y ejecucin

Los bancos pueden poseer ms Los bancos no pueden poseer del 5 % de las acciones de las ms del 5 % de las acciones de empresas las empresas La situacin en el modelo japons, refleja apenas la legislacin y las condiciones del mercado financiero imperante en Japn. Estructura financiera El principio del doble control Aspecto Comparado Modelo Japons Doble control de accionistas y Reparto del poder general Bajo el control predominante de asalariados y la direccin acta los accionistas como mediadora de ese doble inters La situacin en el modelo japons, parece ser solamente un reflejo de las relaciones de poder definidas por los sindicatos de trabajadores japoneses que era muy importante en los aos atrs pero que ha decado notablemente en los ltimos aos. Modelo Jerrquico

Los autores consideran la totalidad de los elementos la teora de la empresa J, aparece como una quimera terica cuya construccin est regida por un fuerte eclecticismo, pero una quimera tericamente til, dado que permite llamar la atencin sobre algunos aspectos sensibles de la firma japonesa y de la firma en general. Bibliografa