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Calidad total
1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduccin a Calidad Total Introduccin a la reingenieria. Introduccin al Kaisen y Kanban Conclusiones Recomendaciones. Bibliogra !a

C"#IT$%& '1 I(TR&)$CCI*( " C"%I)") T&T"% La calidad es el factor bsico de decisin del cliente para un nmero de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza ms importante y nica que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compa !a en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente estn generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. "sto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado# por me$oras importantes en la productividad total# por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo ms fuerte. %uando se menciona el trmino &calidad&# por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes# que satisfacen nuestras expectativas y# ms an# las rebasan. 'ales expectativas se definen en funcin del uso que se le dar al producto o servicio en cuestin y de su respectivo precio de venta. %uando un producto me$ora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. "s decir# se trata de una cualidad cuya valoracin depender de lo que se perciba. (e acuerdo a la norma )* + ,-./ )012 3 )14%# %alidad es la totalidad de aspectos y caracter!sticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades impl!cita o expl!citamente formuladas. "stas ltimas se definen mediante un contrato# en tanto que las primeras se definen segn las condiciones que imperen en el mercado# aunque es necesario tambin determinarlas y definirlas. (ebido a la gran variacin de resultados de calidad# la bsqueda genuina del xito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran inters en la administracin de las compa !as de todo el mundo. 5 la experiencia est abriendo una base fundamental para lograr ese xito. La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. %omo finanzas y mercadotecnia# la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la administracin moderna. 5 la eficiencia en la administracin de la calidad se ha convertido en una condicin necesaria para la eficiencia de la administracin industrial en s!. "l presente traba$o no pretende ser una recopilacin completa respecto a lo que son los sistemas de calidad y los costos que ella involucra6 solo es un breve resumen de algunos puntos de importancia que las empresas hoy en d!a deber!an tomar en cuenta con la finalidad de ser ms competitivas en el mercado mundial cambiante. &RI+,( ), %" C"%I)") T&T"% &rigen de la t-cnica de la calidad total %omo nos tienen acostumbrados# los $aponeses fueron los pioneros. La 22 7uerra 8undial de$ la econom!a nipona en una situacin catastrfica# con unos productos poco competitivos que no ten!an cabida en los mercados internacionales. Los $aponeses no tardaron en reaccionar9 se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que :apn registr un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. "uropa tard algo ms# pero tambin fueron los a os .; los del impulso definitivo. "n ,-.. nace la "uropean <oundation for 4uality 8anagment ="<48># organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total =7'% o '48># estrategias encaminadas a optimizar los recursos# reducir costes y me$orar los resultados# con el ob$etivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado# supone cambiar la filosof!a de la empresa y los modos de gestin de sus responsables6 se debe elegir un problema concreto# y analizar el punto en donde est fallando la empresa. %os .rinci.ios de gestin de la calidad total son sencillos de entender/ .ero com.licados de asimilar0 "l sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente# en todos sus aspectos. ?n primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos3servicios. @ero habr que tener en claro que el producto3servicio ya no ser el punto principal de calidad. %os .rinci.ios elementales son los siguientes0 (e poco sirve imponer de forma autoritaria la me$ora en cada puesto de traba$o. La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en contacto con el cliente pero nunca el director general. "l directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad. C&(C,#T& ), C"%I)") "s cuando en una organizacin se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer# lo estn haciendo bien# para brindarle una satisfaccin total al cliente. "n1lisis del conce.to Ahaciendo lo que tienen que hacerB# se refiere a9 (eterminacin de las actividades %onocimiento de los requisitos a cumplir )diestramiento sobre esos requisitos =capacitacin> %umplimiento estricto de esos requisitos 1i se conocen los requisitos no se necesita supervisin# ya que se sabe qu hacer. Alo estn haciendo bienB 2mplica la predisposicin o la integracin de la organizacin =el compromiso>. "s la diferencia entre tener y querer ir a traba$ar# creando un me$or ambiente de traba$o. Abrindar satisfaccin total al clienteB %alidad 'otal es cuando en la organizacin# los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del la bsqueda del %ero (efecto# para brindarle satisfaccin total al cliente. %liente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o de$e de hacer. "s aquel que depende de m!# es decir# tiene una dependencia directa6 aquel que me sigue en la l!nea =cliente interno> y todos aquellos que me dependen =razn trascendental>. #R&+R,2& ), 2I+(I3IC")& ), C"%I)") %alidad 'otal no se limita a una tcnica administrativa o de gestin# sino que su concepcin es mucho ms profunda# ya que empieza y termina con las personas# es decir que es una filosof!a que se demuestra en el ser# pensar y actuar de las personas de %alidad. @ersonas de %alidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad. @rogreso del significado de la calidad total La transformacin de las empresas y la globalizacin de las econom!as# han ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de )mrica Latina. "xplicar como analizar el hecho# de que la clave del xito de la fuerza del a o C;;;# dentro de la organizacin es la %alidad 'otal en las empresas# para dar a conocer a la comunidad el porqu s realiza esta transformacin# es una accin complicada. @ara el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas6 existen algunas preguntas obvias9 D%mo afect a las empresas la incorporacin del concepto de calidad totalE D%mo la calidad total impresion en las empresas que intervienen en el proceso de 7lobalizacinE 1e ha definido al 8e$oramiento del personal como una forma de lograr la calidad total# y como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pa!ses en v!as de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. @ara me$orar un proceso y llegar a la calidad total# y ser en consecuencia ms competitivos# es necesario cambiar dicho proceso# para hacerlo ms efectivo# eficiente y adaptable. 4u cambiar y cmo cambiar depende del enfoque espec!fico del empresario y del proceso.

L) %L)F" ("L GH2'I "1 L) %)L2()( 'I')L (" 8)0'"0"J 121'"8K'2%)8"0'" F"0'):)1 4?" L" @"J82')0 )L%)0L)J ("'"J820)() @I12%2M0 "0 "L "0'IJ0I 1I%2I"%I0M82%I. "l trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales# pol!ticos y socioeconmicos en general. ) ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto# expansivo y proactivo. %a 4enta5a com.arati4a de una empresa estar!a en su habilidad# recursos# conocimientos y atributos# etc.# de los que dispone dicha empresa# los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida# que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. "l uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las peque as# en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. @or otra parte# el concepto de xito nos hace pensar en la idea &excelencia&# o sea# con caracter!sticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. "cuador est sufriendo ya hace algunos a os los cambios de la calidad total6 pero an existen algunas empresas en nuestro pa!s que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas# la calidad de los productos# la red de distribucin# las relaciones con la comunidad# el desempe o de los traba$adores# son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos. ,% C&(C,#T& ), C"%I)") T&T"% TI,(, C$"TR& ,T"#"20 ,> hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovacin# desde el comienzo del desarrollo del producto. C> @oner nfasis en que el dise o de un producto de alta calidad y el proceso coincidan en forma ascendente + no despus que la planeacin de la manufactura haya congelado ya las alternativas. *> hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al comenzar el dise o6 en lugar de un problema de vigilancia de la calidad# ms adelante. N> hacer de la aceleracin de la introduccin de un nuevo producto + no su retardamiento + una medida primaria de la eficacia del programa de calidad de una compa !a. "l cuarto punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no ob$etivos conflictos del negocio. "stos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en d!a la clave del xito del negocio de las compa !as y que ello se suma a las econom!as nacionales. "n correspondencia# las iniciativas nacionales y regionales estn resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad. 67u- es calidad total8 La calidad total es un concepto# una filosof!a# una estrategia# un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s!# sino que es la me$or!a permanente del aspecto organizacional# gerencial6 tomando una empresa como una mquina gigantesca# donde cada traba$ador# desde el gerente# hasta el funcionario del ms ba$o nivel $errquico est comprometido con los ob$etivos empresariales. @ara que la calidad total se logre a plenitud# es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu!# donde el empresario $uega un papel fundamental# empezando por la educacin previa de sus traba$adores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta# con me$or capacidad de asimilar los problemas de calidad# con me$or criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad# con me$or capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. "l uso de la calidad total conlleva venta$as# pudiendo citar como e$emplos las siguientes9 @otencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. 8e$ora la relacin del recurso humano con la direccin.

 Jeduce los costos aumentando la productividad. R,%"CI&( R,I(+,(I,RI" C"%I)") T&T"% La reingenier!a $unto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as! convertirse en una empresa ampliada. ?na de las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en d!a es la formacin de redes# que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa# poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la me$ora continua. #RI(CI#I&2 ), %" C"%I)") ,. %umplir con los requisitos. @ara ello los directivos deben9 "stablecer los requisitos a cumplir 1uministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan 8otivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos C. La %alidad es la @revencin# no la verificacin *. "l estndar de realizacin es el %ero (efectos N. La medida de la %alidad es el precio por el incumplimiento Traba5o "s un valor propio del ser humano# a travs del cual desarrolla sus potencialidades. ?n buen traba$ador es el que tiene una permanente O?"0) (21@I12%2M0. "se es el desaf!o# facilitar que se tenga una buena predisposicin# la cual se logra =o se me$ora> si a la gente le gusta su traba$o. Cla4es de la Calidad 2dentificacin empresarial9 formulacin# creacin y desarrollo de la Fisin y la 8isin de %alidad 'raba$o en funcin del cliente9 interpretacin de sus necesidades# dise o interpretativo# creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas. 'raba$o en equipo9 crear un buen ambiente de traba$o# coordinacin# comunicacin# ob$etivos comunes# liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer ms rpido y me$or las demandas y necesidades del cliente. 3actores esenciales .ara introducir el Control Total de Calidad %onciencia9 en todos los niveles de la organizacin 'raba$o en equipo9 es el pilar de la %alidad# traba$ar en mutua cooperacin y sin autoritarismo. %ontrol y me$oramiento9 me$orar sobre lo medido# ya que solo se puede me$orar lo que se puede medir. @lanes de me$ora. 1istematizacin9 en busca de la perfeccin de las actividades de la organizacin. %onocimiento y comparacin de costos "valuacin9 debe ser constante y retroalimentadora# a la vez que debe ser imparcial sobre los esfuerzos de los traba$adores en la actividad. (ifusin9 se debe comunicar qu se hace y qu pasa en la organizacin en todos los niveles. I9#&RT"(CI" ), %" C"%I)") T&T"% La calidad total en la organizacin de una empresa# debe ser el nervio y motor de la misma6 si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. "l mensa$e de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s!9 Los 'raba$adores. Los @roveedores6 y# Los %lientes. Los fundamentos de la calidad total son los siguientes9 "l ob$etivo bsico9 la competitividad "l traba$o bien hecho. La 8e$ora continuada con la colaboracin de todos9 responsabilidad y compromiso individual por la calidad. "l traba$o en equipo es fundamental para la me$ora permanente

 %omunicacin# informacin# participacin y reconocimiento. @revencin del error y eliminacin temprana del defecto. <i$acin de ob$etivos de me$ora. 1eguimiento de resultados. 2ndicadores de gestin. 1atisfacer las necesidades del cliente9 calidad# precio# plazo. Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser9 "l hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. 0o se trata de hacer bien las cosas# sino de que el cliente opine igual y est satisfecho. 'odos creen en su concepto# pocos en su importancia y son menos los que la practican. ,% C&(TR&% ), %" C"%I)") T&T"% "l %ontrol de la %alidad se posesiona como una estrategia para asegurar el me$oramiento continuo de la calidad. "s un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. "s un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en sus productos# servicios# desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. "l me$oramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan# lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin6 adems# permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas# fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. @ara la aplicacin del me$oramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman# y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin# porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de me$oramiento continuo. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus ob$etivos. La definicin de su sistema determina si est haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes =internos o externos>. ,s el .roceso de alcan:ar los ob5eti4os de calidad durante las o.eraciones. #ara el e ecto/ se deber1n desarrollar los siguientes .asos0 a> "legir qu controlar. b> (eterminar las unidades de medicin. c> "stablecer el sistema de medicin. d> "stablecer los estndares de desempe o. e> 8edir el desempe o actual. f> 2nterpretar la diferencia entre lo real y el estndar. g> 'omar accin sobre la diferencia. "l trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad# alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio# en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estticas# sino que evolucionan de forma continua. "sto supone la permanente adaptacin de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades# si queremos seguir contando con 1? <2("L2()( 7estin de la calidad es el con$unto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilizacin de la calidad como herramienta estratgica. #"2&2 #"R" #&(,R ,( 9"RC;" ,% C&(TR& T&T"% ), C"%I)") ,( 2$ ,9#R,2" %ada uno de los conceptos de la estrategia del %ontrol 'otal de %alidad conlleva muchas actividades. @or lo tanto se hace necesario establecer un plano o programa cuyo desarrollo asegure el xito de su aplicacin en la empresa. ?n plan para poner en prctica el %ontrol 'otal de %alidad# podr!a contener las siguientes actividades9 C&9#R&9I2& < &R+"(I="CI*(. ,. "stablecimiento del compromiso de la alta direccin con la implementacin del %'% y con las actividades de los c!rculos de control de calidad. (ebe establecerse el por que de esta decisin. @ara ello es bsico conocer los conceptos bsicos de %'%# sus beneficios# la importancia del

cliente# el valor del recurso humano# la necesidad de optimizar recursos y tecnolog!a# lo vital del ciclo de control y aspectos similares. CP Irganizacin de un comit directivo o de un conse$o. *P (esignacin de los miembros del comit de %'%. NP Irganizacin de una oficina de %'% para los miembros del comit o conse$o# as! como para la promocin %'%. QP (esignacin del director de la oficina de %'% as! como de los facilitadores de %'%. "stos ltimos son el apoyo metodolgico para la implantacin del %'% en toda la organizacin. #%"(,"CI*( RP "stablecimiento de la pol!tica de implementacin del %'% y del programa para lograrlo. "sto debe hacerlo el comit o el conse$o. /P Fisitas a otras empresas o pa!ses para visualizar la operacin del %'%# por parte de la alta direccin# los gerentes# as! como del director de la oficina de %'% y de los facilitadores. .P"stablecimiento de una plan adecuado a las condiciones de la empresa y de su correspondiente calendario de implementacin6 esta actividad es responsabilidad del director de la oficina de %'%. ,)$C"CI*( < ,(TR,("9I,(T& -P Jealizacin de eventos de educacin# dirigidos a la alta direccin. ,;P Jealizacin de actividades educativas dirigidas a la gerencia# al director de la oficina de %'% y a los facilitadores de %'%. ,,P @reparacin del material educativo para la aplicacin del %'% y de las / herramientas bsicas de control de calidad. "l material deber ser dise ado para directores# gerencia media# staff y supervisores. ,CP @uesta en prctica del programa de educacin y entrenamiento a cada nivel# segn lo programado. "sto incluye la aplicacin de los conceptos aprendidos. #RI9,R"2 "CCI&(,2 ,*P ?na vez terminado el entrenamiento# &sacudida& de cada seccin o departamento para identificar# con ayuda de los subordinados de cada sector# sus fuerzas y debilidades. ,NP (ise o de un proyecto =uno fcil># como e$ercicio de los casos de Juta de %alidad =o de me$oramiento del control de calidad> y de la utilizacin efectiva de los datos9 desarrollo de este con aplicacin del ciclo de control =los ocho pasos de la ruta de calidad>. Jepeticin de este e$ercicio para el siguiente aspecto de menor dificultad. %uando ya se est familiarizado con el proceso# enfrentamiento con los proyectos cr!ticos o importantes para el me$oramiento. ,QP Jealizacin de eventos educativos para los supervisores# en aspectos relacionados con los %!rculos de %ontrol de %alidad. ,RP @romocin e instalacin de %!rculos de %ontrol de %alidad piloto# voluntarios y con supervisin tambin voluntaria# para practicar de nuevo los ocho pasos de la Juta de la %alidad. Jepeticin de estas actividades hasta terminar con lo estipulado en el plan y en el programa. ")9I(I2TR"CI*( #&R #&%>TIC" < ,2T"()"RI="CI*(. ,/P @reparacin de un borrador de administracin por pol!ticas# por parte de la oficina de %'%. ,.P Ibtencin de la aprobacin por la alta direccin y el conse$o de %'%. C"#IT$%& ' 2 I(TR&)$CCI&( "% C&(TR&% ), C"%I)"). La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refer!a al control final. @ara separar los productos malos de los productos buenos# a una etapa de control de calidad en el proceso# con el lema9 &la calidad no se controla# se fabrica&. <inalmente llegamos a una calidad de dise o que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan# como se postula en el enfoque de la calidad total. "l camino hacia la calidad total adems de requerir el establecimiento de una filosof!a de calidad# crear una nueva cultura# mantener un liderazgo# desarrollar al personal y traba$ar un equipo# desarrollar a los proveedores# tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. (emanda vencer una serie de dificultades en el traba$o que se realiza d!a a d!a. 1e requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin# reducir los defectos y adems me$orar los niveles estndares de actuacin.

@ara resolver estos problemas o variaciones y me$orar la calidad# es necesario basarse en hechos y no de$arse guiar solamente por el sentido comn# la experiencia o la audacia. Oasarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. (e all! la conveniencia de basarse en hechos reales y ob$etivos. )dems es necesario aplicar un con$unto de herramientas estad!sticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas. "xisten siete herramientas bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de me$ora de la calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. "l ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar# estas pueden ser algunas# ti$eras# agu$as# corta u as y otros. 1u fin es el de e$ercer un tipo de revisin o feedbacS de lo planificado con lo con lo realizado# estos tipos de controles dan soluciones a los diferentes problemas que se presentan en la empresa. (e este modo un grupo de personas como (eming# @areto y otros gracias a sus estudios aplicaron la estad!stica para poder establecer herramientas de control de la calidad a la empresas y poder as! buscar el principal ob$etivo de la calidad que es la satisfaccin del cliente. "stas herramientas son9 ,. To$a de control =To$a de recogida de datos> C. Tistograma *. (iagrama de @areto N. (iagrama de causa efecto Q. "stratificacin =)nlisis por "stratificacin> R. (iagrama de 1cadter =(iagrama de (ispersin> y grafica de control. /. (iagrama de flu$o. 4ue a su vez se deben de validarse o apoyarse en otros tipos de herramientas como9 La lluvia de ideas =Orainstorming> La "ncuesta La "ntrevista (iagrama de <lu$o 8atriz de 1eleccin de @roblemas Tay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles# pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad# con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para9 (etectar problemas (elimitar el rea problemtica "stimar factores que probablemente provoquen el problema (eterminar si el efecto tomado como problema es verdadero o no @revenir errores debido a omisin# rapidez o descuido %onfirmar los efectos de me$ora (etectar desfases ;&?" ), C&(TR&%. La To$a de %ontrol u ho$a de recogida de datos# tambin llamada de Jegistro# sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categor!as# mediante la anotacin y registro de sus frecuencias ba$o la forma de datos. ?na vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categor!as que los caracterizan# se registran estas en una ho$a# indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos refle$en la verdad. "stas ho$as de recopilacin tienen muchas funciones# pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. (e modo general las ho$as de recogida de datos tienen las siguientes funciones9 (e distribucin de variaciones de variables de los art!culos producidos =peso# volumen# longitud# talla# clase# calidad# etc.U>

 (e clasificacin de art!culos defectuosos (e localizacin de defectos en las piezas (e causas de los defectos (e verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento. ?na vez que se ha fi$ado las razones para recopilar los datos# es importante que se analice las siguientes cuestiones9 La informacin es cualitativa o cuantitativa %omo# se recogern los datos y en que tipo de documento se har %mo se utiliza la informacin recopilada %mo de analizar 4uin se encargar de la recogida de datos %on qu frecuencia se va a analizar (nde se va a efectuar "sta es una herramienta manual# en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas# para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos# los ob$etivos ms importantes de la ho$a de control son9 2nvestigar procesos de distribucin )rt!culos defectuosos Localizacin de defectos %ausas de efectos ?na secuencia de pasos tiles para aplicar esta ho$a en un 'aller es la siguiente9 ,. 2dentificar el elemento de seguimiento C. (efinir el alcance de los datos a recoger *. <i$ar la periodicidad de los datos a recolectar (ise ar el formato de la ho$a de recogida de datos# de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger# de$ando un espacio para totalizar los datos# que permita conocer9 las fechas de inicio y trmino# las probables interrupciones# la persona que recoge la informacin# fuente# etc.U @,(T"?"2. 1upone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin. $TI%I)"),2. "n la me$ora de calidad# se utiliza tanto en el estudio de los s!ntomas de un problema# como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. 'ambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas# como por e$emplo los grficos de control. ,?,9#%&0 ) continuacin se presenta una ho$a de control o planilla de inspeccin# la cual presenta algunos componentes bsicos como la frecuencia y las diferentes medidas que se pueden presentar# y datos generales que deben a adirse a la ho$a de control.

2. ;I2T&+R"9"2 "s bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas# es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas# en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera ms sencilla es determinar y se alar el nmero mximo y m!nimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y m!nimos por fila de los ya se alados. 'omamos el valor mximo de la columna HV =medidas mximas> y el valor m!nimo de las columnas HP =medidas m!nimas> y tendremos el valor mximo y el valor m!nimo. 'eniendo los valores mximos y m!nimos# podemos determinar el rango de la serie de medidas# el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y m!nimos.

Jango W valor mximo + valor m!nimo ":"8@LI9 Jango W *.R/ +*.*- mil!metros Jango W ;.C. 0 W numero de medidas que conforman la serie 0 W CQ "s necesario determinar el numero de clases para poder as! tener el intervalo de cada clase. "$emplo9 C.WN.R numero de clase R intervalo de cada claseN.R "l intervalo de cada clase lo aproxima a Q o sea que vamos a tener R clases y un intervalo de Q por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina as!9 H W marca de clase W limite mximo V limite m!nimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada. "l histograma se usa para9 Ibtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema 8ostrar el resultado de un cambio en el sistema 2dentificar anormalidades examinando la forma %omparar la variabilidad con los l!mites de especificacin @rocedimientos de elaboracin9 ,. Jeunir datos para localizar por lo menos Q; puntos de referencia C. %alcular la variacin de los puntos de referencia# restando el dato del m!nimo valor del dato de mximo valor *. %alcular el nmero de barras que se usaran en el histograma =un mtodo consiste en extraer la ra!z cuadrada del nmero de puntos de referencia> N. (eterminar el ancho de cada barra# dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibu$ar Q. %alcule el intervalo o sea la localizacin sobre el e$e H de las dos l!neas verticales que sirven de fronteras para cada barrera R. %onstruya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms ba$o hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. /. "labore el histograma respectivo. @,(T"?"2 1u construccin ayudar a comprender la tendencia central# dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. 8uestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. $TI%I)"),2. "l histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio numero de datos que es preciso organizar# para analizar mas detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. "s un medio eficaz de para transmitir otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e intangible. @roporciona mediante el estudio de la distribucin de los datos# un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. "n el siguiente e$emplo se presenta una grafica de un histograma# con su respectiva tabla de frecuencias# la cual presenta datos o informacin numrica = intervalos de pesos de las aves> y con que frecuencia se esta repitiendo los diferentes rangos o intervalos de pesos en la linea de produccin9

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Inter4alos A#esosB

(C #acientes A3recuenciaB

XQ; Q;PQQ QQPR; R;PRQ RQP/; /;P/Q /QP.; .;P.Q .QP-; -;P-Q -QP,;; ,;;P,;Q ,;QP,,; Y,,;

; ; , ,/ N. /; *C C. ,R ; * ; ; ,

3. )I"+R"9" ), #"R,T&. "s una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. "l nombre de @areto fue dado por el (r. :uran en honor del economista italiano F2L<J"(I @)J"'I =,.N.P,-C*> quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza# en el cual

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descubri que la minor!a de la poblacin pose!a la mayor parte de la riqueza y la mayor!a de la poblacin pose!a la menor parte de la riqueza. "l (r. :uran aplic este concepto a la calidad# obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. 1egn este concepto# si se tiene un problema con muchas causas# podemos decir que el C;Z de las causas resuelven el .; Z del problema y el .; Z de las causas solo resuelven el C; Z del problema. 1eta basada en el conocido principio de @areto# esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podr!a ser trivial. @rocedimientos para elaborar el diagrama de @areto9 ,. (ecidir el problema a analizar. C. (ise ar una tabla para conteo o verificacin de datos# en el que se registren los totales. *. Jecoger los datos y efectuar el clculo de totales. N. "laborar una tabla de datos para el diagrama de @areto con la lista de !tems# los totales individuales# los totales acumulados# la composicin porcentual y los porcenta$es acumulados. Q. :erarquizar los !tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. R. (ibu$ar dos e$es verticales y un e$e horizontal. /. %onstruya un grfico de barras en base a las cantidades y porcenta$es de cada !tem. .. (ibu$e la curva acumulada. @ara lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior# al lado derecho de los intervalos de cada !tem# y finalmente una los puntos con una l!nea continua. -. "scribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. @ara determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una l!nea horizontal a partir del e$e vertical derecho# desde el punto donde se indica el .;Z hasta su interseccin con la curva acumulada. (e ese punto trazar una l!nea vertical hacia el e$e horizontal. Los !tems comprendidos entre esta l!nea vertical y el e$e izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el .; Z del problema. @,(T"?"2 )yuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. @roporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas. )yuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras. $TI%I)"),2 (eterminar cual es la causa clave de un problema# separndola de otras presentes pero menos importantes. %ontrastar la efectividad de las me$oras obtenidas# comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes. @ueden ser asimismo utilizados tanto para investigas efectos como causas. %omunicar fcilmente a otros miembros de la organizaron las conclusiones sobre causas# efectos y costes de los errores. 4. )I"+R"9" ), C"$2" ,3,CT& & ,2#I(" ), #,2C")&. 1irve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. D%omo debe ser construido un diagrama de causa efectoE# dicho de otra forma es una herramienta que ayuda a identificar# clasificar y poner de manifiesto posibles causas# tanto de problemas espec!ficos como de caracter!sticas de calidad. 2lustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado =efecto> y los factores =causas> que influyen en ese resultado. @or e$emplo# tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracter!stica de la calidad para lograr su me$ora. )naliza de una forma organizada y sistemtica los problemas# causas y las causas de estas causas# cuyo resultado en lo que afecta a la calidad se denominara efecto. "xisten dos aspectos bsicos que definen esta tcnica9 ordena y profundiza. "l problema est identificado y queremos resolverlo. @,(T"?"2. @ermite que el grupo se concentre ene. %ontenido del problema# no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. )yuda a determinar las causas principales de un problema# o las causas de las caracter!sticas de calidad# utilizando para ello un enfoque estructurado.

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"stimula la participacin de los miembros del grupo de traba$o# permitiendo as! aprovechar me$or el conocimiento sobre un proceso. 2ncrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. $TI%I)"),2. 2dentificar las causas + ra!z# o causas principales# de un problema o efecto. %lasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso. ) continuacin se presenta un e$emplo el cual la flecha del centro representa las operaciones o los flu$os de informacin centrales que se mane$an o son generados por la problemtica que se este sucediendo las flechas laterales son factores que inciden de manera directa en la solucin del problema.

5. %" ,2TR"TI3IC"CI*( "s lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracter!stica de calidad. 'oda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y as! sucesivamente# con el ob$eto de asegurarse de los factores asumidos6 ?sted observara que despus de algn tiempo las piedras# arena# lodo y agua puede separase# en otras palabras# lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales# este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son9 'ipo de defecto %ausa y efecto Localizacin del efecto 8aterial# producto# fecha de produccin# grupo de traba$o# operador# individual# proveedor# lote etc. "l mtodo consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caracter!sticas. ) cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate# pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a 9 @ersonal# maquinaria y equipo# 8ateriales# reas de gestin# 'iempo# "ntorno# Localizacin geogrfica# otros. @,(T"?"2 "s muy completa para la calidad de la empresa. $TI%I)"),2.

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@ermite aislar la causa de un problema# identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad# si bien el histograma ms habitual de presentarla. 6. )iagrama de dis.ersin. "s el estudios de dos variables# tales como la velocidad del pi n y las dimensiones de una parte o la concentracin y la gravedad especifica# a esto se le llama diagrama de dispersin. "stas dos variables se pueden embarcarse as!9 ?na caracter!stica de calidad y un factor que la afecta# (os caracter!sticas de calidad relacionadas# o (os factores relacionados con una sola caracter!stica de calidad. @ara comprender la relacin entre estas# es importante# hacer un diagrama de dispersin y comprender la relacin global. %uadro de los datos de presin del aire de soplado y porcenta$e de defectos de tanque plstico.

<echa

@resin de aire =[g.3cmC>

@orcenta$e de (efectos =Z>

<echa

@resin de aire =[g.3 cmC>

@orcenta$e de (efectos =Z>

Ict. , C * N Q . ,; ,, ,C ,Q ,R ,/

..R ..... ... ..N ../ -.C ..R -.C ../ ..N ..C -.C

;...;...N ;../N ;..-, ;../N ;...R ;.-,, ;.-,C ;..-Q ;..-R ;..-N ;..RN ;.-CC

Ict. CC C* CN CQ CR C*; *, , C Q R /

../ ..Q -.C ..Q ..* ../ -.* ......* ../ ..../

;..-C ;..// ;...Q ;..RR ;..-R ;..-R ;.-C. ;...R ;.-;. ;..., ;...C ;.-;N ;.-,C

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,. ,-

../ -.N

;.-;;.-;Q

. -

-., ../

;.-CQ ;../C

D. +r1 icas de dis.ersin. 1e utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a que obedece esta variacin. ?n grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estad!sticamente un l!mite superior =l!mite de control superior> y un l!mite inferior =l!mite inferior de control> a ambos lados de la media o l!nea central. La l!nea central refle$a el producto del proceso. Los l!mites de control proveen se ales estad!sticas para que la administracin acte# indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. "stos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos# los factores variables del proceso# los costos# los errores y otros datos administrativos. ?n grfico de %ontrol muestra9 1i un proceso est ba$o control o no 2ndica resultados que requieren una explicacin (efine los l!mites de capacidad del sistema# los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de me$ora. "ste puede ser de l!nea quebrada o de c!rculo. La l!nea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinmicos. La l!nea quebrada es la grfica de control que provee informacin del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. "$emplo de una grfica de control# donde las medidas planteadas versus tiempo. "n ella se aclara como las medidas estn relacionadas a los l!mites de control superior e inferior del proceso# los puntos afuera de los l!mites de control muestran que el control esta fuera de control. 'odos los controles de calidad requieren un %2"J'I 1"0'2(I (" :?2%2I 5 )%%2I0"1 propias basadas en informacin recopilada en el lugar de traba$o. La calidad no puede alcanzarse nicamente a travs de calcular desarrollado en el escritorio# pero si a travs de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en clculos de escritorio. "l control de calidad o garant!a de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin. @,(T"?"2 1e trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos con$untos diferentes de variables. 1uministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. @roporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin. ,?,9#%&.

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E. )I"+R"9" ), 3%$?&. "s un diagrama que utiliza s!mbolos grficos para representar el flu$o y las fases de un proceso. "st especialmente indicado al inicio de un plan de me$ora de procesos# al ayudar a comprender cmo stos se desenvuelven. "s bsico en la gestin de los procesos. @,(T"?"2. <acilita la comprensin del proceso. )l mismo tiempo# promueve el acuerdo# entre los miembros del equipo# sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado. 1upone una herramienta fundamental para obtener me$oras mediante el redise o del proceso# o el dise o de una alternativo. 2dentifica problemas# oportunidades de me$ora y puntos de ruptura del proceso. @one de manifiesto las relaciones proveedores + cliente# sean stos internos o externos. ,?,9#%&0

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"n el primer grafico se detalla las posibles formas geomtricas que se pueden utilizar para graficar el diagrama de flu$os# en el grafico segundo se presenta un proceso de produccin de bolsas =reaccin de polimerizacin> el cual conlleva el inicio luego se coloca la materia prima# luego se coloca a un reactor y se espera una reaccin qu!mica# si es aceptable es decir pasa la prueba de viscosidad# pasa al ultimo momento es enfriar y descargar# y termina el proceso. (,C,2I)") ), %" #"RTICI#"CI*( T&T"%

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@ara aplicar desde el comienzo la garant!a de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo# ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. %uando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin# nicamente interviene una divisin# bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad# y sta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. 1in embargo# el programa de control de calidad Face Finca.i- en el .roceso de abricacin/ la .artici.acin se Face eGtensi4a a las l!neas de ensambla5e/ a los subcontratistas y a las di4isiones de com.ras/ ingenier!a de .roductos y mercadeo. "n una aplicacin ms avanzada del control de calidad# que viene a ser la tercera fase# todo lo anterior se toma insuficiente. La participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. "sto significa que quienes intervienen en planificacin# dise o e investigacin de nuevos productos# as! como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad# personal y relaciones laborales# tienen que participar sin excepcin.

UT)%2) ?0 %)8O2I J)(2%)L. C"#IT$%& ' 3 I(TR&)$CCI&( " %" R,I(+,(I,RI". @or naturaleza# el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber# y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes# cuestiona estas respuestas. 0os atrever!amos a decir que el proceso de reingenier!a es una respuesta a una interrogante =&Destamos acaso haciendo las cosas bien o podr!amos hacerlas me$orE&> que surgi despus de haber obtenido una respuesta =el proceso o actividad en s!> a una interrogante que se plante originalmente =%mo hacer las cosas>. (escubriremos que reingenier!a es un dise o totalmente nuevo de las empresas# olvidndonos de los vie$os supuestos y haciendo una reinvencin total de los procesos de una empresa. @or e$emplo9 )dam smith desarrollo un concepto muy bsico e importante para poder formar una empresa como es el de los traba$os especializados# la divisin del traba$o y la departa mentalizacin de las organizaciones# que hasta hoy en d!a es la base de la mayor!a de las empresas. %on la reingenier!a esto se vuelve de muy poca importancia porque vamos mas enfocados al cambio del los procesos# clientes y competencia. %omo muy claramente lo explica Tammer la reingenier!a es un volver a empezar# arrancar de cero. Tammer lo plantea de manera tan sencilla como es el de salirse de su negocio# y crear uno nuevo. La reingenier!a podemos decir o aplicar un principio b!blico que es Ame$or es el fin del negocio que su principioB"c. /9 . "l ob$etivo de este traba$o# es realizar un via$e a travs de la teor!a de la reingenier!a y conceptos bsicos relacionados al desarrollo de la reingenier!a# tcnicas# conclusiones# recomendaciones# de que tal til puede ser para el desarrollo de nuestros negocios y como esta puede ser una herramienta eficaz del negocio y en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa. "B C&(C,#T&2 B"2IC&2 1. 67ue es reingenier!a8 ,., "s la revisin fundamental y el redise o radical de procesos para alcanzar me$oras espectaculares en medidas cr!ticas y contemporneas de rendimiento# tales como costos# calidad# servicio y rapidez. ,.C "s la revisin fundamental y el redise o radical de los procesos# para lograr resultados excepcionales en las medidas valor9 costos# calidad y servicio. "s necesario revisar la 8212I0 y luego revisar y redise ar los procesos. "stos cambios espectaculares que se hacen para me$orar los costos# la calidad y el servicio estn orientados al %L2"0'". ,.* 2ngenier!a es &La aplicacin de los conocimientos cient!ficos a la invencin# perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al

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proceso creador de una realizacin tcnica& es decir# la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil# las cosas# a fin de cualquier persona pueda# siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin. Jeingenier!a entonces es# la revisin de esos procesos# a fin de hacerlos mucho ms efectivos. "s un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de traba$o en el negocio. 1.4 La reingenier!a de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redise arlos por completo y me$orar radicalmente. La reingenier!a de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas. 1.5 :ohanson plantea una revisin fundamental de la estructura de esta manera9 D1irve lo que estoy haciendoE D@ara qu est la empresaE D1 hacer lo que tengo que hacerE Jevisa los elementos =f!sicos# humanos# financieros# legales y administrativos>9 D"stn estos elementosE D"n qu estado se encuentranE D1on adecuados a la situacinE ) partir de esto busca definir cual es la verdadera 8212I0# F212I0# cuales son sus @IL2'2%)1# sus "1'J)'"72)1# sus 8"')1. D"l redise o radical se refiere a $ustamente estos aspectos# que se ven refle$ados a travs de los )ue sean los elementos en los prximos a osE D%ul es mi visin para los prximos a osE D(nde quiero estar en los prximos a osE 1.6 @odemos concluir que la reingenier!a por procesos# es un proceso de cambio o redise o total de las organizaciones# que nace tomando de base otras filosof!as administrativas como el empowerment# benchmarSing# calidad total# me$oramiento continuo# entre otras. "s botar lo innecesario de tu negocio y reinventar uno nuevo. "s un redise o total de las organizaciones. "s un nuevo comienzo. ?na nueva oportunidad. 2. #R&C,2&2 ?n proceso de negocios es un con$unto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. #R&C,2&2 1on un con$unto de actividades relacionadas que se le aplica a un con$unto de insumos# que permiten obtener un producto o servicio con un valor agregado para el %L2"0'". (ebe adecuarse a las * % =cliente# competencia# cambio>. Los procesos son tan importantes porque sino son revisados =si no estn adecuados con la Fisin# la 8isin# etc.> y tampoco redise ados# se corre el riesgo de volver a la estructura piramidal. "ntonces podemos decir que procesos es un con$unto de fases o tareas que nos permite alcanzar un ob$etivo# crear bienes u servicios# el cual vaya enfocado al cliente. 3.H 3$()"9,(T"%. 1e refiere a preguntarse si lo que ha estado haciendo es lo me$or o no. La reingenier!a determina primero qu debe hacer una compa !a6 luego# cmo debe hacerlo. 0o da nada por sentado. 1e olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser 4.H R")IC"%. 1ignifica llegar hasta la ra!z de las cosas9 no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo vie$o. (escartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar manera enteramente nuevas de realizar el traba$o. Jedise ar es reinventar el negocio# no me$orarlo o modificarlo. 5.H ,2#,CT"C$%"R. "sta referido a dar pasos gigantescos en rendimiento. 1i una empresa no posee mayor incremento que el incremento normal del negocio# no es necesario el negocio en cualquiera de sus reas =costos# calidad# servicio>. 1e debe implementar reingenier!a cuando una empresa necesite cambiar todo. La me$ora marginal requiere afinacin cuidadosa6 la me$ora espectacular exige volar lo vie$o y cambiarlo por algo nuevo. 6.H B,(C;9"RKI(+.

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"s una herramienta para proponerse metas utilizando normas externas y ob$etivas y aprendiendo de los otros9 aprendiendo AcuantoB y tal vez lo que es ms importante# aprendiendo AcomoB. "n definitiva# el benchmarSing es una herramienta que nos sirve para descubrir# analizar e implementar el AcomoB las empresas que son l!deres hace sus procesos. 1implificando9 analizar# aprender y adaptar para ser competitivos. "l secreto del xito del benchmarSing reside en que se trata de una tcnica que nos permite tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuicin o al buen AfeellingB. )hora bien# D(nde buscar soluciones para me$orar nuestros procesos y ser ms competitivosE ?n hospital de 0orteamrica me$oro uno de sus procesos =el tiempo de espera de sus pacientes> estudiando a la empresa )F21# dedicada al alquiler de automviles. Itro hospital introdu$o me$oras en su servicio de urgencias# despus de exhaustivamente analizaran los sistemas de respuesta de (omino\s pizza y un tercer hospital# me$oro su sistema de admisin y registro de pacientes despus de estudiar los sistemas de reservas de la cadena hotelera 8arriot. D.H ,9#&I,R9,(T. La creciente competencia# en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad# flexibilidad# rapidez# funcionalidad y ba$os costos# han puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones# sino tambin a las personas implicadas en aqullas. "sto sugiere otro tipo de administracin9 el empowerment. D@or qu empowermentE 1e trata de todo un concepto# una filosof!a# una nueva forma de administrar la empresa# donde se integran todos los recursos9 capital# manufactura# produccin# ventas# mercadotecnia# tecnolog!a# equipo# y a su gente# haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los ob$etivos de la organizacin. &"mpowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnolog!a de la informacin son alcanzados. Los miembros# equipos de traba$o y la organizacin# tendrn completo acceso y uso de informacin cr!tica# poseern la tecnolog!a# habilidades# responsabilidad# y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin.& "sta herramienta reemplaza la vie$a $erarqu!a por equipos auto dirigido# donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo me$or de s!. %ualquier persona externa a la compa !a puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. "l problema es que la gente que traba$a dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal# o si lo notan# hacen como si no pasara nada. E.H 9,?&R"9I,(T& C&(TI($&. ,. :ames Tarrington =,--*># significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo# eficiente y adaptable# qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque espec!fico del empresario y del proceso. C. <adi [abboul =,--N># define el 8e$oramiento %ontinuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pa!ses en v!as de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. *. )bell# (. =,--N># da como concepto de 8e$oramiento %ontinuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cient!fica# establecida por <redericS 'aylor# que afirma que todo mtodo de traba$o es susceptible de ser me$orado =tomado del %urso de 8e$oramiento %ontinuo dictado por <adi [bbaul>. N. L.@. 1ullivan =,--N># define el 8e$oramiento %ontinuo# como un esfuerzo para aplicar me$oras en cada rea de las organizaciones a lo que se entrega a clientes. Q. "duardo (eming =,--R># segn la ptica de este autor# la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante# que ser llamado 8e$oramiento %ontinuo# donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. "l 8e$oramiento %ontinuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refle$a lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. "s algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos# pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a me$orar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin# a travs de este se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin# por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados# de manera tal que si existe algn

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inconveniente pueda me$orarse o corregirse6 como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser l!deres. La base del xito del proceso de me$oramiento es el establecimiento adecuado de una buena pol!tica de calidad# que pueda definir con precisin lo esperado por los empleados6 as! como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. La 8e$ora %ontinua# significa me$orar los estndares# estableciendo a su vez# estndares ms altos# por lo que una vez establecido este concepto# el traba$o de mantenimiento por la administracin o por el responsable del proceso# consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. La 8e$ora %ontinua duradera# slo se logra cuando el personal traba$a para estndares ms altos# de este modo# el mantenimiento y el me$oramiento son una mancuerna inseparable. @or tal motivo# cuando se efectan me$oras en los procesos# stas a la larga# conducirn a me$orar la calidad y la productividad# evitando as!# la preocupacin por los resultados. J.H I((&@"CI&(. @or innovacin de procesos# entendemos una reconsideracin fundamental y el redise o radical en los procesos de las organizaciones# alcanzando drsticamente# me$oras en las medidas cr!ticas de resultados# tales como9 costos# calidad# servicio# capacidad de respuesta# etc. @or redise o radical de nuestros procesos# entendemos el replanteamiento integral de la &forma en que hacemos las cosas&# por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado# la competencia# los requerimientos del cliente y la globalizacin y la tecnolog!a nos impongan como una necesidad latente. La innovacin de los procesos# implica considerar9 ,. P "stablecimiento de la Fisin de 0egocio. C. P "stablecimiento de @ol!ticas y valores. *. P 2dentificacin de Ib$etivos. N. P "stablecimiento de Ib$etivos. Q. P @laneacin. R. P "stablecimiento de "strategias. /. P 2dentificacin de recursos. .. P (otacin de recursos. -. P 8edicin de resultados 0o debemos confundir el concepto de 2nnovacin de @rocesos con 8e$ora de @rocesos. La innovacin# persigue un nivel de cambio radical# mientras que la me$ora pretende realizar el proceso en la misma forma# pero con un nivel de eficiencia o efectividad ms alto. @ara poder innovar# existe una metodolog!a# la cual contempla los siguientes criterios9 ,. P 2dentificacin del proceso por innovar. C. P 2dentificacin de los apoyos para identificar el cambio. *. P (esarrollo de la visin del nuevo proceso. N. P )nlisis y comprensin del proceso existente. Q. P (ise o del nuevo proceso. R. P Jealizacin de un prototipo. /. P Falidacin del prototipo. %ada uno de estos criterios# conlleva a una serie de pasos para la innovacin# para la cual# podemos aplicar las tcnicas de Jeingenier!a de procesos. 1K.H CR,"TI@I)").

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La creatividad es mucho ms exigente que cualquier otra caracter!stica de la reingenier!a# imaginacin# pensamiento inductivo y un toque de chifladura. "sto significa poseer la capacidad de crear o redise ar nuevos procesos. "s como de$ar lo familiar e irse por lo escandaloso. BB %"2 3 LCM ), %" R,I(+,(I,RI". a> %lientes b> %ompetencia c> "l %ambio "n el ambiente de hoy nada es constante ni previsible# ni crecimiento del mercado# ni demanda de los clientes# ni ciclo de vida de los productos. 'res fuerzas# por separado y en combinacin# estn impulsando a las compa !as a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayor!a de los e$ecutivos y administradores es desconocido. "stas fuerzas son9 clientes# competencia y cambio. 1. Clientes Los clientes asumen el mando# ya no tiene vigencia el concepto de l cliente# ahora es este cliente# debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos# algunos tan peque os como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran# ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. "sto es igualmente aplicable en la relacin clientePproveedor entre las propias empresas# y los reclamos muchas veces se expresan en9 AI lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo&. Los clientes se han colocado en posicin venta$osa# en parte por el acceso a mayor informacin. @ara las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo# la realidad es ms dif!cil de aceptar acerca de los clientes# en cuanto a que cada uno cuenta. 1i se pierde un cliente hoy# no se aparece otro para reemplazarlo. 2. Com.etencia. )ntes era sencilla9 la compa !a que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al me$or precio realizaba una venta. )hora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la ca!da de las barreras comerciales y ninguna compa !a tiene su territorio protegido de la competencia extran$era. "mpresas americanas# $aponesas# europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. 1er grande ya no es ser invulnerable# y todas las compa !as existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compa !as del mercado. Las compa !as nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para mane$ar sus negocios. 3. ,l Cambio "l cambio se vuelve una constante# la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de a os a meses. Ta disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Toy las empresas tienen que moverse ms rpidamente# o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los e$ecutivos creen que sus compa !as estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio# pero la mayor parte de ellas no lo esta# lo que detectan son lo cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compa !a son lo que ocurren fuera de sus expectativas. CB C"$2"2 & " 7$I,( "#%IC"R %" R,I(+,(I,RI". %.,> %ompa !as en graves dificultades. %.C> "mpresas que no se encuentra en dificultades todav!a. %.*> "mpresas en ptimas condiciones. C.1B Com.aN!as en gra4es di icultades. "n estos casos se evalan los diferentes factores cr!ticos de xito como son costos demasiado altos# los clientes en cuanto a la atencin cuando es psimamente mal# los procesos# demasiado largos# tardados y tediosos# las diferentes l!neas de producto lanzadas al mercado y que no se hayan tenido ningn xito en el mismo# en conclusin cuando las empresas necesite cambios profundos# me$oras inmensas entonces se recomienda la aplicacin de una reingenier!a. C.2B ,m.resas Oue no se encuentra en di icultades toda4!a. Las empresas no encuentran en dificultades todav!a# ADque significa estoEB son aquellas empresas que tienen dificultades pero poseen la visin de poder detectar los problemas venideros# utilizando

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una metfora se puede decir que tienen un vig!a en la torre de su barco y mtodos de control del tiempo para poder detectar las tormentas antes de que pasen en medio de ellas. ?n e$emplo es los cambios del mercado# fluctuaciones econmicas# mayores exigencias departe de los clientes# nuevas competencias6 este tipo de empresas tienen la posibilidad de comenzar a redise ar antes de que sus empresas lleguen al problema. C.3B ,m.resas en .timas condiciones. "ste tipo de empresas no posee ningn tipo de problema presente ni futuro. "ntonces# D@or qu reingenier!aE @orque# estas empresas desean tomar un venta$a competitiva en el mercado. "sta filosof!a para este tipo de empresas es considera una oportunidad de levantar una barrera competitiva ms grande. 1e ha dicho que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. )B CRIT,RI&2 ), "#%IC"CI&( R,I(+,(I,RI". AT-cnicas y estrategiasB. (.,> 4uebrantamiento. (.C> 2mportancia. (.*> <actibilidad. ).1B #rocesos Ouebrantados. 'ienen dificultades en tener un producto final. <ormas de identificarlos son9 "xtenso intercambio de informacin# redundancia de datos# tecleo repetido. "s causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. "l flu$o de informacin debe reducirse a productos terminados# y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida. 2nventarios# reservas y otros activos. "xisten debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. "stas reservas no solo suelen ser de materiales# tambin son de personal o recursos financieros. "s necesario planear $unto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. )lta relacin de comprobacin y control con valor agregado. <ragmentacin. "xisten procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final. Jepeticin de traba$o. Jetro informacin inadecuada a lo largo de las cadenas. ) menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. %omple$idad# excepciones y casos especiales. )cumulacin a una base sencilla. ) un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas# en reingenier!a es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que sur$a. ).2B #rocesos im.ortantes. 1on los que causan un impacto directo a los clientes# y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingenier!a. "n este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades# aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caracter!sticas resultantes de l como son precio# entregas oportunas# caracter!sticas del producto# etc. 8ismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. ).3B #rocesos actibles. Itro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l# mientras ms sean# mayor ser el radio de influencia. )ntes de seguir adelante con la reingenier!a# es necesario entender al proceso y no irse a los detalles# entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. "l anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. "n cambio entender el proceso no da nada por sentado# al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto# pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. "sto implica entender al cliente me$or que lo que el se entiende. ,2TR"T,+I"2 @ara generar una estrategia hay que tener en cuenta Q factores9

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?no mismo =<I()> "l %liente =quien es# como me afecta> La %ompetencia Los proveedores =quienes son# como me afectan> Los productos sustitutos

,Gisten barreras .ara com.etir0 ,PT,R("2 Legales <!sicas =tecnolog!a> "conmicas

I(T,R("2 0o conozco a mi competencia Jesistencia al cambio 8al servicio al cliente @oca eficiencia

Com.onentes de la estrategia "l punto de partida de una estrategia reside en la definicin de estos. ,. @roducto9 Dqu quiero producirE %aracter!sticas. C. 8ercado9 Dpara quinE D@ara quin noE *. %apital =nivel de inversin>9 puede ser9 %apital de crecimiento9 cuando se invierte para hacer crecer a la empresa. %apital de mantenimiento9 cuando se pone dinero para mantener estable a la empresa. %apital para decrecer9 cuando al llegar a un determinado punto de crecimiento# se ba$a el nivel de la inversin para llevar a la empresa a un nivel inferior al que estaba. ?na vez ah!# sta es mantenida. %apital de desinversin9 cuando se retira todo el capital para cerrar la empresa. N. )ctivos o habilidades estratgicas9 Den qu soy buenoE Q. 1inergia9 cuando tengo varias unidades de negocios y conviene integrar. Ti.os de estrategia %uando existen varias ?nidades de 0egocio9 %recimiento estable %recimiento Jepliegue <inalizacin Crecimiento estable9 la aplican las empresas que van al ritmo del mercado# que no son innovadoras# que son de C] o *] l!nea# defensoras. Crecimiento0 las empresas que van ms rpido que el mercado# innovadoras# que practican benchmarSing# agresivas. )lternativas9 a) <ocalizacin de un solo producto9 tiene un solo producto y se especializa# o sea# tiene que ser el me$or. "xiste econom!a de escala =se producen grande cantidades# reduciendo los costos> b) (iversificacin concntrica9 muchos productos distintos. c) 2ntegracin vertical9 Tacia arriba9 la empresa tiene sus propios locales# donde distribuye el producto. Tacia aba$o9 la empresa es su propio proveedor de materias primas. )mbas9 la empresa es su propio proveedor y# adems# distribuye el producto en sus propios locales de expendio. d) 2ntegracin horizontal9 la empresa absorbe a la competencia# la compra. e) <inalizacin9 desarme de la empresa y su posterior venta en partes# lo que permite ganancia. 3. Re.liegue9 se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado# o sea# no estructurales. ="$.9 cuando hay recesin no hay consumo# por lo que la empresa a$usta reduciendo los gastos>. 1on medidas tomadas ante las circunstancias.

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4. 3inali:acin9 cuando no se puede superar la amenaza y sta supera a la empresa lo que hay que hacer es vender o cerrar. 1e usa por factores estructurales =quiebra>. %uando existe una sola unidad de negocios9 ,. L!der de costos9 empresa eficiente# proli$a# no hay gastos excesivos# por lo que produce al ms ba$o costo. C. L!der en diferenciacin de producto9 el producto es el me$or en su clase. ) diferencia con la estrategia de focalizacin# el producto no es distinto# sino que es el me$or en su clase. *. "nfoque o alta segmentacin9 la empresa se concentra en una zona o nicho de mercado. Ifrece lo que no hay. "stas * estrategias tienen mucho que ver con la Jenovacin 2ntencional =Jeingenier!a>. ,B ,(3&7$, ), %" R,I(+,(I,RI". ) continuacin veremos como esta dirigida la reingenier!a# es ms bien el planteamiento de lo que reingenier!a realmente quiere. "xisten cuatro enfoques principales que nos plantea que es reingenier!a9 1. &rientacin al .roceso 2. "mbicin 3. In raccin de reglas 4. $so creati4o de la in orm1tica 1. &rientacin al .roceso La reingenier!a tiendo a analizar los procesos de las compa !as que requieran de la aplicacin de la misma# con el fin de la reingenier!a es redise ar# innovar# cambiar y para lograr esto debemos modificar y cambiar desde adentro eso son los procesos. 2. "mbicin. 8e$oras peque as no habr!an sido suficientes en ninguna de estas situaciones. Ouscar alcanzar ms de lo que se ha planeado o pensado. )mbicin es el afanarse en lo que se esta haciendo. "n ese sentido la empresa busca ser ms competitivas. 3. In raccin de reglas "sto significa la ruptura de vie$as tradiciones# supuestos# secuencias ordenadas y los tiempos se abandonaron deliberadamente que se mane$an en las empresas de hoy en d!a. 4. $so creati4o de la in orm1tica. (entro de muchas empresas existen procesos muy lentos# largos y tediosos# con el pasar de los a os la tecnolog!a fue cambiando y acomodando a las necesidades de las empresas. %uando hablamos del uso creativo de la informtica nos referimos a que utilicemos la tecnolog!a a favor de las empresas. @ara acortar procesos# almacenar informacin# participacin importante dentro de los procesos. 3B 7$, (& ,2 %" R,I(+,(I,RI" ,. 0o es ms o menos el mismo programa de me$oras de negocios ya existentes. C. 0o es ningn remedio casero. *. Jeingenier!a no el lo mismo que automatizacin. N. Jeingenier!a por procesos no el lo mismo que reingenier!a de software. Q. La reingenier!a por procesos no es reestructurar ni reducir.P R. J"207"02"J2) significa hacer ms con menos. /. La reingenier!a no es una reorganizacin. .. Jeingenier!a no es lo mismo que me$ora de calidad# ni gestin de calidad total. +B 7$, %&+R" %" R,I(+,(I,RI". ) travs de las diferentes herramientas# filosof!as y tcnicas que utiliza la reingenier!a logra alcanzar un cambio en las organizaciones# un redise o de los procesos. Taciendo una analog!a podemos ver lo que la reingenier!a cambia en las empresas.9 por e$emplo en la conducta del hombre muchas veces encontramos actitudes equivocas a las normas sociales del lugar que reside# a travs de un auto anlisis de sus actitudes y aptitudes el se da cuenta de aquellas actitudes erradas que esta cometiendo y se pregunta Destoy actuando de manera correctaE M

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Dpodr hacerlo me$orE 5 busca un cambio de su interior# ah! a aplicado reingenier!a en la vida personal de alguien# no tuvo que hacer un anlisis profundo de sus hbitos y actitudes o patrones de conducta# simplemente alguien le hizo un par de observaciones y luego noto lo que no hacia bien# lo comprendi# y busco posibles soluciones para cambiar. "ntonces# la reingenier!a logra un cambi en los procesos de las empresas enfocados al cliente. Ibteniendo as! una nueva oportunidad o un nuevo comienzo. ) continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingenier!a9 Tratar de corregir un .roceso en lugar de cambiarlo. )unque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa# son familiares6 la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. @arece mucho ms fcil y sensato tratar de me$orarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. "l me$oramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayor!a de las organizaciones. 'ambin es la manera ms segura de fracasar en la reingenier!a de las empresas. (o concentrarse en los .rocesos. 2nnovar es tambin el resultado de procesos bien dise ados# no una cosa en s! misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. (o ol4idarse de todo lo Oue no sea ingenier!a de .rocesos ?n esfuerzo de reingenier!a# genera cambio de muchas clases. Tay que redise ar las definiciones de oficios# las estructuras organizacionales# los sistemas administrativos# es decir todo lo que se relaciona con procesos. Tasta los gerentes que ans!an una radical reingenier!a de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. @recisamente lo que significa redise ar es rehacer la compa !a. (o Facer caso de los 4alores y las creencias de los em.leados La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos redise ados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. 1e tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. Con ormarse con resultados de .oca im.ortancia @ara lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. "s grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la me$ora marginal# sta a la larga es ms bien un per$uicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compa !a una entidad poco valerosa. "bandonar el es uer:o antes de tiem.o 0o puede sorprendernos que algunas compa !as abandonen la reingenier!a o reduzcan sus metas originales al primer s!ntoma de problemas. @ero tambin hay compa !as que suspenden su esfuerzo de reingenier!a a la primera se al de xito. "l xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. "n ambos casos la falta de perseverancia priva a la compa !a de los grandes beneficios que podr!a cosechar ms adelante. %imitar de ante mano la de inicin del .roblema y el alcance del es uer:o de reingenier!a ?n esfuerzo de reingenier!a est condenado de ante mano al fracaso cuando# antes de empezar# la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. (efinir el problema y fi$ar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingenier!a. "ste empieza con el planteamiento de los ob$etivos que se persiguen# no con la manera como dichos ob$etivos se van a alcanzar. La reingenier!a tiene que romper fronteras# no reforzarlas. 'iene que sentirse destructiva no cmoda. Insistir en Oue la reingenier!a es 1cil es insistir en Oue no es ingenier!a. (e$ar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingenier!a

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Las caracter!sticas culturales dominantes en una compa !a pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingenier!a antes de que comience. Las compa !as cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn dif!cil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingenier!a. Los e$ecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras. Tratar de Oue la reingenier!a se Faga de aba5o .ara arriba Tay dos razones para que los empleados de primera l!nea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y e$ecutar un esfuerzo de reingenier!a que tenga xito. La primera es que los que estn cerca de las l!neas del frente carecen de la ampl!a perspectiva que exige la reingenier!a. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. 1i un cambio radical surge desde aba$o# puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. 1olo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingenier!a produce. Con iar el lidera:go a una .ersona Oue no entiende de reingenier!a. "l liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. "l l!der tiene que ser alguien que entienda la reingenier!a y este plenamente comprometida con ella debe adems# orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempe o operativo y los resultados finales. La antig^edad y la autoridad no son suficientes6 igualmente cr!ticas son la comprensin y una actitud mental adecuada. ,scatimar los recursos destinados a la reingenier!a. ?na compa !a no puede alcanzar las enormes venta$as de rendimiento que promete la reingenier!a sin invertir en su programa# y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los me$ores de la empresa. La reingenier!a no se les puede confiar a los semi competentes. )signar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingenier!a# y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia# esperando que no haya de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca. ,nterrar la reingenier!a en medio de la agenda cor.orati4a 1i las compa !as no ponen la reingenier!a a la cabeza de su agenda# es preferible que prescindan del todo de ella. <altando el inters constante de la administracin# la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. "l personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingenier!a cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo# que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante. )isi.ar la energ!a en un gran nQmero de .royecto La reingenier!a exige un enfoque preciso y enorme disciplina# lo que equivale a decir que las compa !as tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero peque o de procesos a la vez. @uede que muchos procesos =servicios a los clientes# investigacin y desarrollo y de ventas> necesiten una reingenier!a radical# pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. "l tiempo y la atencin de la administracin son limitados# y la reingenier!a no recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra. Tratar de rediseNar cuando el director e5ecuti4o le alta .ocos aNos .ara 5ubilarse Tacer cambios radicales en los procesos de una compa !a traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos# y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan comple$as cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor. "n las organizaciones $errquicas# sobre todo# los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se sientan vigilados y $uzgados# en tal caso se interesarn ms en el desempe o individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingenier!a. (o distinguir la reingenier!a de otros .rogramas de me5ora ?n peligro de la reingenier!a es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. "ste peligro# ciertamente# se convertir en realidad si la reingenier!a se le conf!a un grupo impotente. @ara evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingenier!a a gerentes de l!nea# no a especialistas del personal e$ecutivo. )dems si se ha emprendido otro programa de me$ora#

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entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin# y se desperdiciar una energ!a enorme para ver cual de los dos es superior. Concentrarse eGclusi4amente en diseNo La reingenier!a no solo es redise ar. 'ambin hay que convertir los nuevos dise os en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. @ara los perdedores# la reingenier!a nunca pasa de la fase ideolgica a la e$ecucin. Tratar de Facer la reingenier!a sin 4ol4er a alguien desdicFado 0o se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. 1er!a grato decir que la reingenier!a es un programa en que slo se gana# pero ser!a una mentira. La reingenier!a no les reporta venta$a a todos. )lgunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. 'ratar de complacer a todos es una empresa imposible# que slo aplazar la e$ecucin de la reingenier!a para el futuro. )ar marcFa atr1s cuando se encuentra resistencia Los empleados siempre opondrn resistencia# es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. "l primer pas para hacerle frente y esperarla y no de$ar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razn de que la reingenier!a no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingenier!a encontrara. #rolongar demasiado el es uer:o. La reingenier!a produce tensiones en toda la compa !a y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. ?n tiempo $usto de ,C meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso redise ado. 1i se tarda ms# la gente se impacienta# se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar. @or todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto# pero en todos los motivos vistos# hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempe a la alta administracin. 1i la reingenier!a fracasa sea cualquiera la causa inmediata# los altos administradores no entendieron bien la reingenier!a padecen la falta de liderazgo. ;B "%+$("2 2$+,R,(CI"2 ), 7$, ;"C,R #"R" I(ICI"R ,% #R&C,2& ), R,I(+,(I,R". La reingenier!a de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en9 2dentificar los procesos clave de la empresa. <ormar un equipo de traba$o. "ntender los procesos %omprender que es lo que los clientes quieren. )signar responsabilidad sobre dichos procesos a un &propietario&. (efinir los l!mites del proceso. 8edir el funcionamiento del proceso. Jedise ar el proceso para me$orar su funcionamiento. "stos pasos no quiere decir que solo se haga esto# se debe tomar muy encuenta otros factores que giran alrededor de los procesos como los roles de la reingenier!a# los tipos de estructura de la empresa# la estrategia a fi$ar para aplicar la reingenier!a. Los procesos que resultan de la reingenier!a adoptan muchas formas# pero todos comparten algunas caracter!sticas bsicas. "ntre ellas9 ,. Farias tareas combinadas en una sola. C. Los pasos de un proceso son realizados en orden lgico en lugar de la secuencia artificial impuesta por la produccin masiva. *. Los procesos tienen mltiples versiones. en lugar de buscar procesos uniformes y coherentes# las empresas que aplican reingenier!a crean versiones segn los requerimientos de los diferentes mercados# situaciones o insumos.

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N. "l traba$o es realizado all! donde es ms lgico hacerlo. Q. 1e reducen las verificaciones y los controles. los procesos convencionales estn sobrecargados con controles elaborados destinados a impedir los abusos. por el contrario# los procesos de la reingenier!a toleran un abuso limitado. (e lo que se trata es de aplicar pensamiento inductivo. D%ul es la diferencia entre el pensamiento deductivo y el inductivoE cuando usted piensa deductivamente# define un problema y luego le busca soluciones. @ara entender las limitaciones del pensamiento deductivo# imaginemos un caballo con anteo$eras. "l caballo puede ver a una distancia razonable para ir del punto a al punto b# pero no en todas las direcciones# y a menudo tampoco en la me$or direccin. %uando usted utiliza el pensamiento inductivo# usted se quita las anteo$eras intelectuales. "n lugar de salir a buscar una respuesta correcta# usted busca tantas respuestas promisorias como pueda encontrar. "l pensamiento inductivo hace ms que ayudarlo a encontrar me$ores procesos. 'ambin lo ayuda a encontrar formas de aprovechamiento de la ltima tecnolog!a. "n los negocios# quienes piensan inductivamente se convierten en los me$ores reingenieros. ?san la nueva tecnolog!a para quebrar las reglas que les imponen l!mites. IB "%+$(&2 C"9BI&2 7$, %&+R" %" R,I(+,(I,RI" ,. Cambian las unidades de traba5o: de departamentos funcionales a equipos de proceso "n cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de traba$adores que hab!an sido separados artificialmente por la organizacin. %uando se vuelven a $untar se llaman equipos de proceso. "n s!ntesis# un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un traba$o Pun proceso. C. %os o icios cambian0 de tareas simples a traba$o multidimensional Los traba$adores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso# ms bien que individualmente responsables de una tarea# tienen un oficio distinto. %omparten con sus colegas de equipo# la responsabilidad con$unta del rendimiento del proceso total# no slo de una peque a parte de l. )unque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo traba$o# la l!nea divisoria entre ellos se desdibu$a. 'odos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso# y probablemente realizan varios de ellos. )dems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. %uando el traba$o se vuelve multidimensional# tambin se vuelve ms sustantivo. La reingenier!a no slo elimina el desperdicio sino tambin el traba$o que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin# la espera# la conciliacin# el control y el seguimiento Ptraba$o improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un procesoP se eliminan con la reingenier!a# lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su traba$o real. (espus de la reingenier!a# no hay eso de &dominar un oficio&6 el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del traba$ador. *. ,l .a.el del traba5ador cambia: de controlado a facultado %uando la administracin conf!a en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total# necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos# sean de una persona o de varias# que realizan traba$o orientado al proceso# tienen que dirigirse a s! mismos. (entro de los l!mites de sus obligaciones Pfechas l!mite convenidas# metas de productividad# normas de calidad# etc.P deciden cmo y cuando se ha de hacer el traba$o. 1i tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas# entonces no son equipos de proceso. La reingenier!a y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. N. %a .re.aracin .ara el o icio cambia: de entrenamiento a educacin "n un ambiente de cambio y flexibilidad# es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer# de modo que la educacin continua durante

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toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa redise ada. Q. ,l en oOue de medias de desem.eNo y com.ensacin se des.la:a 9 de actividad a resultados La remuneracin de los traba$adores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla9 se les paga a las personas por su tiempo. "n una operacin tradicional Ptrtese de una l!nea de monta$e con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papelesP# el traba$o de un empleado individual no tiene valor cuantificable. D%ul es por e$emplo# el valor monetario de una soldaduraE DI de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguroE 0inguna de stas tiene valor por s! misma. 1lo el automvil terminado o la pliza de seguro expedida tienen valor para la compa !a. %uando el traba$o se fragmenta en tareas simples# las compa !as no tienen ms remedio que medir a los traba$adores por la eficiencia con que desempe an traba$o estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en me$or desempe o del proceso. %uando los empleados realizan traba$o de proceso# las empresas pueden medir su desempe o y pagarles con base en el valor que crean. "n las compa !as que se han redise ado# la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. R. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad ?na bonificacin es la recompensa adecuada por un traba$o bien hecho. "l ascenso a un nuevo empleo no lo es. )l redise ar# la distincin entre ascenso y desempe o se traza firmemente. "l ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad# no de desempe o. "s un cambio# no una recompensa. /. %os 4alores cambian: de proteccionistas a productivos La reingenier!a conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin# exige que los empleados asuman el compromiso de traba$ar para sus clientes# no para sus $efes. %ambiar los valores es parte tan importante de la reingenier!a como cambiar los procesos. .. %os gerentes cambian: de supervisores a entrenadores %uando una compa !a se redise a# procesos que eran comple$os se vuelven simples# pero puestos que eran simples se vuelven comple$os. La reingenier!a al transformar los procesos# libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un traba$o ms valioso y ms exigente. Los gerentes en una compa !a redise ada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. ?n gerente as! es un asesor que est donde est para suministrar recursos# contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Gste es un papel distinto del que han desempe ado tradicionalmente la mayor!a de los gerentes. -. ,structuras organi:acionales cambian: de $erarqu!a a planas %uando todo un proceso se convierte en el traba$o de un equipo# la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. (ecisiones y cuestiones !nter departamental que antes requer!an $untas de gerentes y gerentes de gerentes# ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su traba$o normal. Las compa !as ya no necesitan tanto &pegamento& gerencial como necesitaban antes para mantener unido el traba$o. (espus de la reingenier!a ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. %on menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente# predominan las estructuras planas. ,;. %os e5ecuti4os cambian: de anotadores de tantos a l!deres Las organizaciones ms planas acercan a los e$ecutivos a los clientes y a las personas que realizan el traba$o que agrega valor. "n un ambiente redise ado# el cabal desempe o del traba$o depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los traba$adores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. @or consiguiente# los e$ecutivos tienen que ser l!deres capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. RM9,&R"9I,(T& C&(TI($&M C,R& ,RR&R.

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C"#IT$%& ' 4 I(TR&)$CCI&( "% K"I2,( < K"(B"( [aizen es una cultura de cambio basada en una mentalidad abierta# una cultura de calidad que permite a las empresas romper con el esquema tradicional de gerenciar permitiendo el me$oramiento de los productos# servicios# reduccin de costos# mayores utilidades y satisfaccin del cliente. "l Saizen es una estrategia que permite el empowerment dirigido por l!deres con habilidades de comunicacin# motivacin y entrenamiento. "sta estrategia traba$a con equipo no especializado# sino busca que cada uno de los que conforma la organizacin aporten una idea de cmo me$orar la empresa# es decir# grupos !nter funcionales. (a poder y autonom!a a cada uno de los empleados que estn en constante capacitacin. ?na de las maneras como la organizacin puede aprender lecciones valiosas para alcanzar l xito mediante el empleo efectivo de su fuerza laboral consiste en explorar diversos mtodos para motivar a estos a traba$ar por conviccin en funcin de los ob$etivos y busca del xito de la misma elevando la productividad introduciendo nuevas tecnolog!as modificando las relaciones industriales y fi$ndose en su competidor mas exitoso. "n el Saizen se busca la forma de propiciar alianzas y no enfrentamientos entre competidores e la misma industria. La implementacin de Saizen debe tener una visin estratgica largo plazo y el me$oramiento de procesos debe ser permanente. @or consiguiente lo que este traba$o persigue es identificar los aspectos claves que creemos tiene importancia en el ambiente e negocios de la actualidad y lo que es mas relevante cuales pueden servir de gu!a para alcanzar el xito tales como la estrategia el Saizen balanceando de esta manera la creatividad del individuo con los beneficios de las actividades colectivas =traba$o en equipo>. 7racias la estructura de equipo la calidad y el me$oramiento continuo constituir requerimientos diarios de los cuales cada una de las personas se sentirn responsables en la empresa. 9arco terico "n ,-.R masaaSi imai introdu$o el trmino en la literatura de la administracin y lo dio a conocer ampliamente su libro9 Saizen# la llave para el xito competitivo $apons. ;istoria de Sai:en )unque termino Saizen empez aparecer en occidente a mediados de los a os ochenta# sus ra!ces se encuentran en las consecuencias e la segunda guerra mundial. (espus de la derrota de :apn los a estados unidos se intereso en ayudar la reconstruccin del pa!s. @ara tal efecto seme$ante al plan marshall en "uropa# el general 8acS %arthur contacto varios expertos estadounidenses para que visitaran a :apn y lo aconse$aran como deber!a actuar. "ntre estos expertos se encontraba . "duardo (eming quien llego con el fin de realizar un censo aprovechando su gran experiencia como estad!stico en estos traba$os. (urante su permanencia se fi$o en algunas de las dificultades que atravesaba las industrias nacientes y empez a aconse$arlas basado en su experiencia en reducir desperdicios de las manufacturas blicas "".??. en los a os setenta muchas organizaciones $aponesas hab!an acogido los ocho puntos clave de "dwards para la gerencia9 1. Osqueda constante de los propsitos requeridos para el me$oramiento contino de productos y servicios. 2. ?na nueva filosof!a para afrontar el cambio y las necesidades de los clientes 3. 8e$oramiento de cada proceso de plantacin# produccin y servicio 4. "ntrenamiento permanente en el traba$o para todo el personal# empleando metodolog!as variadas 5. 2nstitucin del liderazgo# dirigido a ayudar que la gente haga me$or su traba$o 6. 'erminacin de las barreras existentes entre los departamentos y su gente 7. "stimulo e la educacin para a auto superacin e cada miembro de la organizacin 8. %ompromiso de la gerencia senior para me$orar todos los aspectos en especial la calidad y el liderazgo. "n consecuencia los fundamentos de pensamientos que creo una escuela de tcnicas de administracin $aponesa extendidas por todo el mundo se originaron n estados unidos. "s parad$ico el hecho de que este pa!s haya demostrado poco inters en la obra de deming

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entre la guerra y los a os setenta# cuando las exportaciones $aponesas empezaron tener gran impacto en el mercado. "sto comprueba el adagio segn el cual nadie es profeta en su tierra. ,l Sai:en 5a.on-s "n esencia el Saizen es un concepto muy sencillo formado por dos caracteres que al $untarse en una palabra literalmente quieren decir me$oramiento. 1egn esta teor!a la gran fortaleza de las compa !as $aponesas radica en la importancia que dan a los procesos y no a los resultados# pues se esfuerzan para que cada integrante de la organizacin me$ore continuamente las imperfecciones que se presentan en las diversas etapas del proceso. ) largo plazo# el resultado final es ms confiable# de me$or calidad# mas avanzado# ms atractivo para los clientes y menos costoso. @or tanto mediante el Saizen la compa !a podr fabricar me$ores productos o prestar me$ores servicios a ms ba$os precios y brindar me$or satisfaccin a los clientes. "ctitudes Oue identi ican el Sai:en La mayor!a de los $aponeses son detallistas por naturaleza o por entrenamiento y se sienten obligados a cumplir esto en todo momento# ya sea en la vida familiar o en el traba$o. "sta es una de las razones por las que el Saizen funciona tan bien en :apn y no en occidente por e$emplo9 Asi no esta da ado# no lo repareB )ctitud occidental9 Amientras cumpla sus ob$etivos# no se preocupe# no interfieraB )ctitud Saizen9 Ano busque la perfeccin# no es suficiente A @ara estimular la actitud Saizen en una organizacin occidental es necesario introducir un cambio radical en la cultura de la empresa# el cual9 admita que existen problemas infunda una actitud de colaboracin para resolverlos. asigne la responsabilidad al nivel mas apropiado promueva el entrenamiento continuo de habilidades y el desarrollo de actitudes. Kai:en 4rs inno4acin "l enfoque paso a paso del Saizen muestra diferencias frente al gran salto radical de la innovacin. "n el occidente el entusiasmo de los gerentes senior no debe ser tanto que olviden los grandes temas de planeacin para el crecimiento por innovacin as! como el me$oramiento gradual. La introduccin del Saizen debe de$ar en libertad a los gerentes para pensar en el futuro de la organizacin a largo plazo# buscar nuevas oportunidades y concentrarse en los aspectos estratgicos. "l Saizen apoyara el me$oramiento de las actividades existentes pero no suministrara el impulso para dar el salto radical hacia delante. "s fundamental mantener el equilibrio entre la innovacin y el me$oramiento. B1sicos @alores Los valores bsicos de un programa de Saizen# que cada uno debe practicar en una organizacin son9 %onfiar y respetar las creencias individuales y organizacionales segn los cuales9 a) %ada individuo debe valorar y respetar los miembros de la organizacin y no solo a los de su propio departamento o nivel. b) %ada individuo debe ser capaz de aceptar los errores que cometa o las fallas que presente en su traba$o y tratar de corregirlos para realizar un traba$o me$or. si no tiene la capacidad para admitir los errores no se progresara. " .artir de estos 4alores la cultura Sai:en crea y desarrolla gente Sai:en/ la cual demuestra0 )tencin frente a los detalles. "nfoque progresivo. Jeceptividad frente a los conse$os constructivos. (eseo de asumir responsabilidad. 1entirse orgulloso en su traba$o u organizacin. Foluntad de cooperacin. Kanban como Ferramienta auGiliar del Sai:en

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[anban9 significa en $apons etiqueta de instruccin# y es un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente. 1u funcin principal es ser una orden de traba$o es decir# un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va ha producir# en que cantidad y mediante que medios y como transportarlos. [anban cuenta con dos funciones principales9 %ontrol de la produccin y me$ora de los procesos. @or control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema $it. La me$ora continua de los procesos se entiende por la facilitacin de me$ora en las diferentes actividades6 as! como la eliminacin del desperdicio# reduccin de lotes o inventarios# organizacin del rea de traba$o# mantenimiento preventivo y productivo etc. ,n oOue Sanban a.licado a .roduccin ,. @oder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento C. (ar instrucciones basado en las condiciones actuales del rea de traba$o. *. @revenir que se agregue traba$o innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. ,n oOue Sanban a.licado al mo4imiento de materiales 1. "liminacin de sobreproduccin 2. @rioridad en la produccin 3. <acilita el control de material. "l Sanban solo puede aplicarse en fbricas que impliquen produccin repetitiva. )ntes de implementar Sanban es necesario desarrollar una produccin. 0o funcionara si existe una fluctuacin muy grande entre la integracin de los procesos. (e lo contrario se creara desorden y se tendr que implementar sistema de reduccin de lotes peque os# as! tambin ayudarse de herramientas de calidad. %as cuatro ases de im.lementacin del Sanban 3ase uno0 "ntrenar a todo el personal en los principios y beneficios del Sanban. 3ase dos0 2mplementarlo en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura. 3ase tres9 "ntrenamiento continuo en la l!nea de produccin# intercambio de opiniones de los operadores con el gerente ya que son la me$or fuente de informacin y deteccin de fallas porque conocen el sistema. 3ase cuatro0 Jevisin en los puntos de reorden# niveles y traba$o secuencial del sistema. Reglas del Sanban 1. 0o se debe mandar producto defectuoso a procesos subsecuentes. 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario. 3. @roducir solamente la cantidad exacta requerida por procesos subsecuentes. 4. Oalancear la produccin. 5. [anban es un medio para evitar especulaciones. 6. "stabilizar y racionalizar procesos. In ormacin necesaria en una etiOueta de Sanban 1. 0mero de parte del componente y su descripcin 2. 0ombre y nmero del producto. 3. %antidad requerida. 4. 'ipo de mane$o de material requerido. 5. (onde debe ser almacenado cuando sea terminado. 6. @unto de reorden. 7. 1ecuencia de ensamble# produccin del producto. @enta5as del uso de sistemas 5it y Sanban

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1. Jeduccin de niveles de inventario. 2. Jeduccin del traba$o durante el proceso. 3. Jeduccin de tiempos ca!dos. 4. <lexibilidad en la canlendarizacin de la produccin y la produccin en si. 5. 'raba$os en equipo# c!rculos de calidad. 6. Limpieza y mantenimiento. 7. @rovee informacin rpida y precisa 8. "vita sobreproduccin. 9. 8inimiza desperdicios. %as 5Ts del Sai:en 1. )ecida0 que cosas va ha utilizar para realizar eficazmente su traba$o. 2. ,nderecese0 dec!a que elementos necesita para hacer su traba$o y cuales debe eliminar =usted debe poder tener acceso a todo lo que usted necesita para traba$ar en un lapso de treinta segundos>. 3. Barrido0 mire su lugar de traba$o y verifique que recibe cualquier tipo de mantenimiento semanal esto es aplicable maquinaria y equipo. 4. ,standarice0 aplique instrucciones estndares para los maquinistas y personal de oficina esto debe asegurar que la gente pueda ser cualquier tipo de actividad dentro de la organizacin adems de la que le corresponde realizar de una manera competente. 5. )isci.lina de uno mismo0 acepte os retos simplifique procesos y ordene su lugar de traba$o eliminando cualquier tipo de estorbo. C&(C%$2I&(,2 La garant!a de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo# que es la aplicacin de la garant!a de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. al mismo tiempo# el control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados. la convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa# la caracter!stica ms importante del control de calidad $apons hoy. "n la fabricacin de productos de alta calidad con garant!a plena de calidad# no hay que olvidar el papel de los traba$adores. los traba$adores son los que producen# y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien# el control de calidad no podr progresar. La satisfaccin de un traba$o bien hecho con calidad. esto incluye lo siguiente9 o "l gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta. o "l gozo de escalar una monta a simplemente porque esta all!. La reingenier!a es una solucin a la burocracia. La reingenier!a reconoce la importancia de los procesos. La reingenier!a descarta procesos anteriores y redise a nuevos procesos. La reingenier!a es un nuevo comienzo. La reingenier!a es un enfoque de gestin del cambio diferente que necesitan los programas de calidad. Jeingenier!a utiliza los paradigmas anteriores para crear nuevos paradigmas. Jeingenier!a elimina los supuestos anteriores y crea nuevos Jeingenier!a por procesos es enfocada al cliente. Jeingenier!a necesita un gran apoyo de la alta gerencia para tener xito. La reingenier!a utiliza el cambio continuo para alcanzar la venta$a competitiva. la reingenier!a dirige el proceso de negocios de una organizacin. "l Saizen esta orientado a las personas en tanto que la innovacin esta orientado a la tecnolog!a y el dinero. "l Saizen solo puede ser efectivo si se combinan la medicin y el cambio de actitud

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"l Saizen se basa en el supuesto que la gente que realiza un traba$o particular conoce me$or como puede me$orar dicho traba$o y adquirir la responsabilidad de llevar a cabo dichos me$oramientos. "l Saizen es un proceso permanente de largo plazo nunca una ideolog!a de corto plazo. @ara el Saizen no debe pasar un d!a sin que se haya hecho alguna clase de me$oramiento en algn lugar de la compa !a. "l Saizen debe ligarse al desarrollo personal y a la autonom!a. "l entrenamiento corporativo $apons fomenta el compromiso personal la atencin los detalles y el esp!ritu de equipo. "l Saizen crea alianza no conflictos con competidores. )prender el proceso seguido para llegar al logro. "l Saizen fomenta la solucin de problemas y crea una experiencia de aprendiza$e.

R,C&9,()"CI&(,2. 1e recomienda que para lograr xito en la reingenier!a se conozca la empresa reacuerdo a su rubro# esco$a un grupo de traba$o# esco$a el proceso de redise o# conozcan los procesos# entender los procesos# realizar reuniones con los e$ecutivo# establecer roles dentro de proceso de implementacin de la filosof!a# establecer el mane$o del proceso de implementacin# implantar charlas y capacitacin de los cambios en los procesos# establecer controles de resultados. 1e recomienda que los procesos sean entendidos no profundizar en ellos# ya que tomo mucho tiempo y costos en ello. @ara aplicar la reingenier!a se debe enfocar a los cuatro aspectos importantes que son la gente# organizacin# procesos# recursos tcnicos. D@or qu buscar el apoyo de la alta gerenciaE @or que solo un l!der de ese nivel tiene la capacidad de dirigir un proceso de este tipo y de aceptar los cambios que se puedan realizar# debe de estar convencido de que debe y puede cambiar. (ebe tenerse muy en cuenta que para aplicar la reingenier!a por procesos debe pensar primero Dcomo lo va hacerE# Dcomo lo va a mane$arE y Dcomo lo va a implementarE 'ambin es bueno establecer canales de comunicacin adecuados con la gente de la empresa y el grupo de traba$o# para evitar cualquier tipo de sesgo en la informacin o males entendidos. Las empresas occidentales deben confiar en la creatividad del individuo y descentralizar la autoridad que impera en ellas a fin de volverla ms participativas y competitivas. Los ob$etivos principales de las empresas debe ser me$orar sus procesos para obtener como resultado una me$ora de sus utilidades y no a la inversa. La aplicacin del Sanban debe evaluarse constantemente y apoyar la estrategia de Saizen como herramienta auxiliar principalmente las empresas manufactureras. 'odos los integrantes de una organizacin deben de comprometerse con los ob$etivos de la misma# aceptar retos y corregir errores. 1i partimos de hacer una relacin entre las cada filosof!a debemos de comenzar por pensar el orden en que nacieron cada una de ellas# primero aparece el concepto de calidad en los procesos luego aparece el concepto de calidad reacuerdo a una mentalidad de calidad# a una fuerza de personal de calidad# que su estilo de traba$ar este en funcin de la calidad en todo momento# calidad de procesos# calidad de producto# calidad en relaciones humanas# calidad en el proceso de ventas. @osteriormente surge una nueva corriente que va enfocada al cambio de los procesos# el me$oramiento continuo y el cambio radical y la innovacin y es la reingenier!a que parte de la calidad total para poderse implementar. %ada una de estas filosof!as tiene un punto en comn y es el me$oramiento continuo# con el fin de la satisfaccin del cliente y el me$oramiento en los procesos y calidad de recursos humanos. 5 por ultimo a parece la filosof!a del cambio partiendo del cero error en la produccin que se inspiran la disciplina $aponesa y es el [aizen# todas estas corrientes dependen de un factor en comn para su aplicacin y es la aceptacin al cambio que se pretende lograr a travs de un l!der

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que aplique la sinergia en la empresa y permite venderles el cambio al personal el cual esta arraigado a sus paradigmas y creencias antiguos el cual los vuelve obsoletos. BIB%I&+R"3I" http933www.uch.edu.ar3rrhh3calidad.htm www.monograf!as.com )dministracin de produccin y operaciones. .va "dicin. )utor. Jichard O. %hase y Jobert :acobs. Jeingenier!a. "dicin ,--N. )utores. Tammer y %hampy. "1'J)'"72)1 ("L [)21"0 8% 7J)_ T2LL )utora 1heila %ane 8adrid "spa a ,--. ?0 L2("J)L7I "H2'I1I 8% 7J)_ T2LL. )utora 1heila %ane 8exico (.< ,--/

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