Os Gurus da Qualidade - Deming William Edwards Deming O mtodo Deming no se preocupou s com a qualidade de produtos e servios, mas tambm

com a qualidade de vida das pessoas. Deming, com sua proposta do saber profundo, fo i o primeiro a se preocupar com o lado humano da qualidade. As idias de Deming tm um carter revolucionrio, pois exigem profundas mudanas no relac ionamento e gerenciamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empreg ados. Deming um defensor da participao do trabalhador no processo decisrio e salien ta que o gerenciamento responsvel por 94% dos problemas da qualidade, apontando q ue a tarefa do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais eficientes. Os 14 Pontos de Deming Para Deming a qualidade deveria ser obtida pela melhoria das condies de trabalho e no pela inspeo e separao dos produtos defeituosos. Eliminar defeitos pela separao implica em desperdcios e gastos adicionais. O corret o produzir 100% do produto com qualidade, eliminando totalmente os desperdcios de material e trabalho. Para eliminar completamente os defeitos, necessrios identificar os problemas e el imina-los em sua origem, isto , no incio do processo de produo. Quando o defeito ide ntificado e eliminado no fim do processo de produo, o desperdcio maior. Quando a produo completamente livre de defeitos, pode-se eliminar os estoques de s egurana, que servem para manter as fbricas funcionando quando os materiais recebid os dos fornecedores chegam com defeitos. A eliminao dos estoques significa uma red uo de custos (incluindo o custo do material estocado, do espao usado para estocar o material, da mo de obra para guardar e recuperar, e das perdas devido a material danificado ou perdido no estoque).

O sistema de produo sem estoques denominado Just-in-time. Para controlar a produo no istema Just-in-time usa-se uma sinalizao em que cada operao sinaliza operao anterio necessrio produzir um determinado tipo de produto. Esse sistema de controle cham ado Kanban. Os 14 pontos de Deming mostram o caminho que ele indica para que uma empresa pos sa eliminar completamente as causas de defeitos, reduzindo a variabilidade dos p rodutos e processo, e atingindo alta qualidade sem defeitos nem desperdcios de ma terial, trabalho e capital. 1. Estabelecer a constncia de propsito de melhorar o produto e o servio, com a fina lidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar emprego s. 2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a administrao deve despertar pa ra o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana. 3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se eliminar a necessidade de in speo em massa, construindo a qualidade junto com o produto, desde o comeo. 4. Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo . Em vez disso, deve-se proc urar minimizar o custo total de uso do material ou insumo. O custo total inclui armazenamento, perdas por m qualidade, reparo de quaisquer problemas ou danos cau sados pelo insumo ruim. Para ter insumos de qualidade regularmente, preciso dese nvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo, fun dado na lealdade e na confiana. Quando existe parceria entre cliente e fornecedor , este sente-se seguro para investir na melhoria da qualidade de seu produto, sa bendo que o investimento ter retorno.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a q ualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. A melhoria contnua obtida mediante aplicao do ciclo PDCA e do MASP Mtodo de Anlise e S luo de Problemas. A melhoria contnua da qualidade tambm chamada Kaizen. 6. Instituir o treinamento no servio. Os principais responsveis pelo treinamento so os chefes dos funcionrios. preciso verificar se os funcionrios esto trabalhando co rretamente, ensin-los e incentiv-los a aprender e melhorar constantemente. 7. Instituir a liderana. Os supervisores devem agir como lderes emprenhados em apo iar e desenvolver seus subordinados para cumprir os objetivos do grupo, e no apen as como chefes, que exigem obedincia a suas determinaes. 8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. Qua ndo as pessoas trabalham com medo escondem os erros e problemas e no propem solues p ara resolver os problemas. Sem medo todos podem contribuir para apontar as causa s dos problemas e usar seus conhecimentos no sentido de eliminar definitivamente as causas da m qualidade. 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas reas de pesqui sa, projeto, vendas e produo deve agir como equipe, para antecipar problemas na pr oduo e na utilizao que possam afetar o produto ou servio. 10. Eliminar os slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeito e nveis mais altos de produtividade. Essas exortaes apenas criam relaes hostis , j qu e o principal nas causas da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual se enc ontra alm do alcance da fora de trabalho. Algumas empresas fazem campanhas dizendo que a qualidade responsabilidade dos trabalhadores, que todos so responsveis pela qualidade, mas enquanto isso a administrao no cumpre sua parte, liderando os estud os para melhoria da qualidade (kaizen) e eliminando os problemas sistmicos. Em ve z de exortaes, a administrao deve dar o exemplo, tomando as medidas necessrias. 11. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Algumas empresas estabelecem cotas de produo e pagam os trabalhadores pelo cumprimento das cotas. Nesse caso, os tra balhadores vo ser tentados a esconder os problemas de qualidade para cumprir a co ta. Com isso, os problemas vo aparecer mais adiante na linha de produo e o custo pa ra a empresa vai ficar maior. Eliminar a administrao por objetivos. 12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa b em feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para a qualid ade. 13. Instituir slido programa de educao e auto-aprimoramento. Os trabalhadores preci sam ser treinados e re-treinados para desenvolver cada vez mais suas habilidades , conhecimentos e competncias. 14. Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o trabalho de todos. Segundo Deming (1990), a soluo para o aperfeioamento da qualidade dos insumos torn ar cada fornecedor um scio, trabalhando conjuntamente numa relao de confiana, lealda de e a longo prazo. Outra parceria de fundamental e estratgica so as pessoas, cons iderando esta o ativo mais importante na operao e sobrevivncia da empresa. O Que Gerenciar para Deming Na abordagem da Qualidade a palavra mais importante chama-se gerenciar, pois a que o milagre acontece. Para gerenciar, preciso liderar. Para liderar preciso ter ca pacidade tcnica e conhecimento do comportamento humano e ter seguidores na opinio de Peter Drucker. mais fcil um administrador preocupar-se com os produtos, falhas , itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que priorizar o atendimento as n

ecessidades humanas. Sem conhecimento do comportamentohumano o ato de gerenciar constitui uma administrao pelo medo na viso ousada de Deming. Deming observa que o desempenho de qualquer pessoa o resultado da combinao de muit as foras: a pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento, seu cliente, seu administrador, sua chefia e as cond ies ambientais. Todos estes fatores dependem totalmente da ao do sistema e no das prpr ias pessoas. Assim sendo, as pessoas so frutos do ambiente que convivem e se auto - realizaro se assim o ambiente lhe permitir, atravs da ao administrativa.