PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA

ANALISIS DE PROYECTOS DE INGENIERIA

FERNANDO BENITEZ MONTES DE OCA. PROFESOR.

CARLOS EDUARDO MENA SANCLEMENTE FELIPE CESAR PAEZ ILLERA. ALEJANDRO VALDES. ESTUDIANTES.

CALI, 14 DE FEBRERO DE 2011

Introduccin. Sin duda alguna por la dinmica del momento actual teniendo en cuenta el cambio constante que hay en el mercado, los avances tecnolgicos y la lucha por impactar la ecuacin de utilidad (U= Pv C) rompiendo el paradigma anterior de aumentar el precio de venta si queras mayor utilidad y cambiarlo por la necesidad de reducir costos sin afectar la calidad de los productos se crea una necesidad para la Industria Manufacturera donde busca encontrar diferentes reas donde se puede crear valor que anteriormente pasaban desapercibidas en el antiguo paradigma. antes la industria se manejaba bajo la mirada de una tendencia tradicional de manufactura donde ignoraban frecuentemente las actividades amarradas al proceso de distribucin de los productos terminados desde la fabrica a los distribuidores o puntos de venta, y se limitaban al negocio relacionado con el abastecimiento de materia prima y la fabricacin de estos productos. Los procesos de logstica el SUPPLY CHAINING le ofrece a la industria aprovechar las ventajas competitivas en este ambiente globalizado donde los procesos de manufactura pueden ser frecuentemente subcontratados; De aqu el surgimiento de la logstica durante la ultima dcada como disciplina estratgica y como una ficha clave de la llamada cadena de valor que acapara los procesos que van desde el diseo del producto hasta el servicio posterior a la entrega del mismo en el punto de venta, de esta forma se ha venido renovando intereses en cuanto al diseo y la implementacin de sistemas integrados, como ERP, multi-nivel de inventario, y flujos sincronizados de mano factura.

El primer paso en el desarrollo eficiente de la cadena de suministro consiste en mejorar la eficiencia de los diferentes sistemas y procesos de una organizacin esto se debe realizar de manera responsable; coordinando todas las interacciones que implica el desarrollo de una buena cadena de valor.
En este trabajo se tomara de forma detallada los principios de la cadena de valor, se describir de forma concisa el concepto de cadena de valor dentro de la cadena de suministro, se nombraran algunos usos y aplicaciones de la cadena de suministros, se detallara los alcances que tendra la implementacin de una buena cadena de suministros en una organizacin, de igual forma se plantearan diferentes ejemplos sobre CV implementadas en la industria. Encontraremos tambin como parte de la investigacin los usos que tiene el mapeo de procesos dentro de la organizacin, se describir como el mapeo de procesos sirve de gran ayuda para la visualizacin global de la empresa, se resaltara como es una herramienta muy utilizada por la alta gerencia, con el fin de proporcionar una idea clara a los empleados acerca de hacia dnde quiere llegar la empresa y que se est haciendo para cumplir esas metas.

Qu es la administracin o gestin de la cadena de suministro (Supply Chain Management)? En esta primera parte nos introducimos al campo de la gestin de la cadena de suministro. Explicamos y describimos detalladamente la compleja gestin de cadena de suministro que tiene un simple producto como las botellas de agua (Brisa, Manantial, Oasis, etc); adems mostramos la importancia de la cadena de valor y sus facultades en nuestra moderna economa global para la manufactura y el servicio de las industrias.

COMO FUNCIONA EL SCM CON LA INDUSTRIA DEL EMBOTELLAMIENTO Y VENTA DE AGUA EN TARRO? Que te ofrece el producto de botellas de agua y q necesita el empresario para 3endrtelo? 1. 2. 3. 4. Agua limpia Botella plstica Tapa plstica Envoltura (label)

Cuanto puede costarte en una tienda un tarro de agua de las marcas mas reconocidas? Entre $1500 y $2000 Pero en realidad cuanto equivale producir un solo tarro de agua para la compaa y cual es su utilidad? Cualquiera podra entrar al negocio de la venta de botellas de agua, primero si quisieras entrar al negocio y no cumplieras con todas las etapas de la produccin, el primer paso seria negociar la compra de botellas de plstico vacias con sus tapas, a su vez esas botellas deben ser transportadas en cajas, estas cajas pueden moverse fcilmente en pilas de cajas y para ello necesitamos montacargas y una persona que lo maneje de tal forma que pueda llevar las pilas de cajas de botellas de agua dentro de un camin. Esta nueva etapa necesita un conductor para el camin, combustible y permisos o pago de fletes, impuestos etc. Tambien, necesitamos una envoltura para la botella de agua, por tal motivo primero debemos contar con la parte de diseo de la envoltura, impresin de la envoltura y llevar las envolturas a la planta, lo que significa otro camin, conductro, mas combustible y otros recursos. Tener una planta de embotellamiento de agua no es gratis, no solo incurre en costos por la propiedad, si no adems gastos energticos.

Dentro de una planta de embotellamiento vamos a encontrar empleados, maquinas embotelladoras, y no podemos olvidar otros elementos que usan los trabajadores durante el terminado de productos, bsicos como herramientas, bolsas de basura, iluminacin artificial, material de aseo, papel higinico, maquinas cocedoras y otros elementos que sern usados en la planta por los trabajadores. Obviamente tambin se necesita acceso a agua potable, maquinas capaces de purificar el agua, adems de otras maquinas que embotellen el agua y que coloquen las envolturas en la botella, del mismo modo aun mas maquinas que empaquen las botellas y apilen las cajas, lo que significa que una vez mas necesitamos conductores para los montacargas, para los camiones que llevan las botellas a los centros de distribucin, combustible etc. Los CENTROS DE DISTRIBUCIN tambin requieren empleados, montacargas y energa. De los centros de distribucin a los puntos de venta necesitamos un camin mas, combustible, conductor, seguros. Los puntos de venta, supermercados o tiendas igualmente necesita empleados que descarguen las botellas, las almacenen en bodegas o en refrigeradores, y si hay refrigeradores se necesita energa, adems para que la mercanca de la tienda este segura, se necesita un guardia de seguridad o un sistema de seguridad y por supuesto la tienda incurre en otros gastos. De igual forma varias veces se presenta el caso de que llegan botellas daadas y por tal motivo deben devolverse y remplazarse, y por este motivo en la mayora de envolturas encontramos un numero telefnico al que pueden reclamar, lo que significa que se necesita un call center para responder las preguntas de los consumidores y o vendedores de las botellas de agua. Todos esos materiales, cajas, gente, maquinas, edificios, combustible, energa y vehculos significan DINERO, y es lo que necesita el negocio de botellas de agua para sobrevivir a los consumidores. Adems tambin debemos tener encuentra los empleados de la compaa de agua como los financieros, contadores, mercadeo, recursos humanos, operarios tambin necesitan un pago. Entonces con el ejemplo de un simple producto como lo es una botella de agua empezamos a ver los desafos de la compaa para : Comprar cosas Hacer cosas Mover cosas Vender cosas Ofrecer cosas

El trabajo para que todos estos elementos nombrados puedan trabajar fluidamente en conjunto con el minimo efecto y EL MINIMO COSTO es para los que desarrollan la cadena

de valor quienes se encargan de darle al cliente el producto que ellos quieren, cuando ellos quieren y donde ellos quieren y por un precio. Y es asi como este simple ejemplo de administracin de la cadena de valor se aplica para cualquier producto y cualquier industria, moda, viajes, automviles etc.

OPERACIN DE LA COMPAIA 1. COMPRALO (administra los suministros) 2. PRODUCELO (opera y fabrica) 3. MUEVELO (tranporte y logstica) 4. VENDELO Y OFRECELO (venta al pormenor)

SCM

Contextualizacin cadena de valor.

A mediados de los 80 un acadmico norteamericano, Michael E. Porter, introduce el concepto de cadena de produccin de valor (value Chain), afirmando que la empresa crea valor mediante la realizacin de una serie de actividades que Porter identifica como cadena de valor. El concepto de cadena de produccin de valor divide la actividad general de una empresa en actividades tecnolgicas y econmicamente distintas, que son denominadas actividades de produccin de valor. Las actividades de produccin de valor de una empresa se clasifican en nueve categoras genricas. Aquellas actividades relativas a la creacin fsica del producto, comercializacin y distribucin del mismo entre los clientes, as como las de apoyo y servicio postventa, se denominan actividades primarias. Las que proporcionan los factores de produccin y la infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias se llaman actividades secundarias.

DEFINICION La cadena de produccin de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes que se conectan mediante ciertos enlaces. Se dice que dos actividades son interdependientes cuando la manera en que se realiza una de ellas afecta el costo o a la productividad de la otra. Estos enlaces suelen suponer transferencias en la realizacin de actividades que deben mejorarse, de modo que esta mejora pasa a depender de tales transferencias. As, por ejemplo, un diseo del producto de costo ms bajo o unas materias primas ms baratas pueden suponer un menor costo del servicio posventa. El concepto de cadena de valor radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin de todas las reas de la misma, yendo desde la alta gerencia hasta el servicio postventa.

Cadena de valor y la economa de tiempo real.

Como es ampliamente conocido por muchos la era del internet, la velocidad, la agilidad y la creacin de valor son ahora los componentes crticos de la era moderna competitiva. La habilidad de planear informacin distinguir a los buenos competidores de los malos. Esto

se debe a que las decisiones se toman de manera rpida. En otras palabras, la informacin producida en tiempo real hace que el desarrollo de la comunicacin cliente/empresa sea mas fcil que algunos aos atrs. Si las empresas son capaces de manejar en tiempo real informacin y adems de esto desarrollar relaciones laborales con los clientes, seria claramente evidente que tendran que adherir los siguientes cambios:

Re-ingeniera de la capacidad de la cadena de suministro. Esto significara que la cadena de suministro tendra que enfocarse en todas las actividades que recibe la cadena de materias primas, la cual llevara a una ejecucin sin problemas del producto y entregara al consumidor final un producto econmico. En otras palabras la cadena de valor tendr que mirar todos los pasos de la cadena de produccin desde las materias primas hasta el usuario eventual. El propsito final de la cadena de suministro es entregar el mximo valor al usuario final con los ms bajos costos posibles.

Asegurarse que la cadena de suministros se amplia para proporcionar VCM. VCM (manejo de la cadena de valor) es el modelo donde la cadena de suministros se convierte solo en un sub-conjunto. VCM busca un manejo integrado de la informacin de los flujos del producto, incluye todo el camino desde los proveedores hasta el usuario final. Esto con el fin de reducir defectos en inventarios, mejorar la velocidad del proceso, alcanzar el tiempo de comercializacin y mejorar la satisfaccin del cliente

Estructura de la Cadena de Valor. Desde una simple ptica de cadena de valor un solo producto involucra una serie de organizaciones y movimientos, cada una de estas da un valor agregado al producto. Desde el punto de vista de la organizacin los materiales que se despachan son llamados UPSTREAM, por otro lado los materiales que llegan se les llama DOWNSTREAM. Las actividades iniciales se dividen en niveles, de los proveedores. Un proveedor que enva los materiales directamente a las operaciones es un proveedor de primer nivel, uno que envan materiales a un proveedor de primer nivel es un proveedor de segundo nivel, uno que enva los materiales a un proveedor de segundo nivel es un proveedor de tercer nivel, y as volver a las fuentes originales. Los clientes tambin se dividen en niveles. Uno que recibe una producto directamente de las operaciones es un cliente de primer nivel, uno que recibe un producto de un primer cliente es un cliente de nivel segundo nivel, uno que recibe un producto de un cliente de segundo nivel es un cliente tercer nivel, y as sucesivamente a los clientes finales

Un fabricante puede ver los proveedores de sub-ensamblaje como proveedores de primer nivel, como fabricantes de componentes segundo nivel de proveedores, proveedores de materiales como el tercer nivel de proveedores, y as sucesivamente. Puede ver los mayoristas como el primer nivel de los clientes, los minoristas como segundo nivel de clientes y usuarios finales como tercer nivel clientes.

Ventajas competitivas del uso de una cadena de valor.

Existen numerosos beneficios que son acumulados de adoptar los principios de VCM. Estos estn clasificados en organizacionales, econmicos y estratgicos con el fin de mejorar los beneficios en cuanto a competitividad se refiere. Las compaas deben identificar su propio ncleo de competencias y posicionarse ellas mismas en un lugar del mercado, de acuerdo con sus fortalezas y sus habilidades competitivas. VCM proporciona a las organizaciones la oportunidad de establecer cadenas que creen valor y disminuyan costos y adems de esto que brinden al cliente las necesidades que el requiere. En otras palabras, se trata de desarrollar niveles de sinergia y continuidad, entre varias actividades que convierten las necesidades del cliente en salidas tangibles. En todo este proceso de anlisis interno a travs de la cadena de valor, la profundidad del estudio se puede lograr mediante la divisin de actividades en actividades ms elementales hasta llegar al nivel de profundizacin deseado, compatible con la informacin que pueda proporcionar el sistema de informacin de la empresa La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimiento de cada actividad creadora de valor, as como la de sus competidores como punto de referencia, para buscar mejoras. En la medida que la empresa realice una actividad mejor que sus competidores, alcanzar una ventaja competitiva. De esta forma, Porter considera que existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la competencia segn el objetivo considerado, estas estrategias son: 1. Liderazgo o dominacin a travs de los costos: ofrecer mejores precios frente a la competencia. 2. Diferenciacin: conseguir un desempeo superior en algn aspecto importante para el cliente. 3. Concentracin: concentrarse en uno o varios segmentos y conseguir diferenciacin o liderazgo. 4. Los productores pueden ubicar sus operaciones independientemente de la ubicacin de los clientes. en la mejor ubicacin,

5. es posible obtener economas de escala, al concentrar las operaciones en grandes instalaciones. 6. no es necesario que los productores tengan demasiados productos terminados en inventario, ya que estos en la cadena de suministros estn mas cerca del cliente.

7. cuando los mayoristas tienen muchos proveedores, le dan a los minoristas elecion de las mercancas. 8. los mayoristas y minoritas estn mas cerca con tiempos de entrega mas cortos. 9. al tener pequeas operaciones los minoristas, les dan a los clientes un servicio de respuesta cerca y rpido. La otra parte que incluye la VCM esta basada en crear focos hacia el cliente mediante continua e ininterrumpida relacin, la informacin fluir en los dos caminos (ver grafico) esto ayudara a crear un enfoque, el cual es muy necesario en el ambiente de negocios modernos; estos mismos requieren de la organizacin velocidad, flexibilidad y agilidad. Otro beneficio que podra ser tomado de la VCM incluye desarrollo de asociaciones con proveedores y dems. El beneficio en costo es otra de las ventajas, el cual permite que centrndose en el cliente obtengamos un valor agregado para el mismo. Optimizando las actividades y estableciendo interdependencias entre los procesos puede disminuir costos mediante el mejoramiento y la optimizacin.

La figura anterior muestra como la organizacin debe llevar a cabo sus procesos, empezaramos hablando por el sistema organizacional el cual incluye: diseo de puestos de trabajo, entrenamientos, sistemas de informacin, mejoramiento de los sistemas interdependientes. El sistema organizacional debe llevar una relacin estrecha entre el cliente y la misin organizacional, esta informacin debe correr en ambos sentidos. A su vez el sistema organizacional va de la mano con el manejo de procesos el cual tambin tiene se interconecta con las necesidades del cliente y la misin y estrategia organizacional.

Finalmente el mejoramiento continuo hace parte del xito de la VCM e igualmente va estrechamente ligado al xito con el cliente.

BREVES CONCLUSIONES DE CADENA DE VALOR La Cadena de Valor consiste en una serie de actividades y organizaciones donde los materiales y suministros son movidos a lo largo del proceso desde los proveedores hasta los clientes finales.

La cadena de suministro es una secuencia de eventos destinados a satisfacer a un cliente.

Casos de estudio. Esta metodologa de VCM se ha venido manejando ya hace algunos aos y a mostrado grandes resultados en industrias tales como el cuidado de la salud y los mercados minoristas. En ambos casos siempre se ha tomado en cuenta la importancia que tiene el cliente final, y se han asegurado que las necesidades y requerimientos del mismo hayan sido cumplidas a lo largo de todo el camino de produccin.

Caso de estudio: comidas ARLA. ARLA es un proveedor de leche y productos varios en el sector minorista. Tiene una buena visin de aplicar el concepto de VCM ilustrado en la Figura. Como punto de partida, ARLA se concentra en mirar su cadena de suministros haciendo especial nfasis en la visin de la marca como tal, con esto busca crear una ventaja competitiva, mediante excelente innovacin tanto interna como externa.

Mapa de procesos como un elemento clave en reorganizacin.

De la distincin hecha entre una herramienta y un mtodo, el mapeo de procesos cuenta con las caractersticas de las dos. Como un mtodo, el mapa de procesos incorpora entradas organizacionales en el cuando, donde, como, porque y de cmo el cambio se utiliza como una herramienta, el mapa de procesos cuenta con la habilidad de resolver problemas especficos en situaciones dadas o en las reas funcionales de la organizacin, mediante anlisis computacionales o de detallados escenarios. El mapa de procesos es mas que solamente una herramienta para el cambio, ya que puede conducir a una comprensin mas global de cmo funciona una organizacin. Los mapas de procesos son utilizados para entender, capturar y transferir conocimiento internamente y externamente, usualmente trae numerosos beneficios adicionales. Los gerentes de hoy en da utilizan mapas de proceso con el fin de facilitar la difusin de las diferentes estrategias que toma la empresa como base para el cambio. El mapa de procesos tiene una herramienta conceptual que hace que la misma sea bastante exitosa y acogida por muchas empresas. Es esencialmente un mapa visual de los flujos de trabajo entre un proceso o de toda la parte operacional, el objetivo que se busca es el de mejorar el alcance del negocio y entregar un valor a los clientes. Un mapa de procesos puede ser la llave de las entradas y las salidas del negocio, envuelve diferentes departamentos, apoya procesos externos de la empresa como por ejemplo proveedores. La figura mostrada a continuacin, muestra el mapa de flujo de una llamada hecha por un cliente a X compaa en este caso podramos tomar un banco como ejemplo. Vemos con claridad como se tienen asignados, los diferentes departamentos dependiendo de la necesidad del cliente, cuenta con posibles caminos a tomar, lo cual ayuda en la solucin del problema de una forma rpida y enfatizada.

Caractersticas de un mapa de proceso efectivo. Representa: Establece una sintaxis compartida o un lenguaje que representa el conocimiento de cada parte de la cadena y lo asocia a los individuos correspondientes. Ensea: proporciona un significado preciso para todos los individuos de la empresa, ayudando a reconocer las diferencias y dependencias con el fin de conocer las limitaciones. Transforma: facilita el proceso donde los individuos pueden formar parte y transforma sus conocimientos. Estas caractersticas poseen ciertas implicaciones con el fin de obtener un mapa de proceso efectivo. El primero hace referencia a que el desarrollo y la construccin de un mapa de proceso tiene que ser cuidadosamente ejecutado y debe incorporar informacin visual efectiva, con el fin de mejorar el aprendizaje. El segundo, un mapa de proceso tiene que contener informacin acorde con el contexto, determinando los diferentes flujos de proceso y asegurando la diferencia entre cada uno de los grupos, esto con el fin de entender los cambios que se puedan ocasionar en el proceso. Tercero, si los individuos de la empresa estn participando totalmente en los cambios organizacionales, se debern realizar foros para debatir y compartir informacin de los diferentes cambios. Finalmente el MP debe contar con la flexibilidad de posibles cambios acordes con las necesidades del momento.

BIBLIOGRAFIA Beesley A. (2000) Time compression in the supply chain, Capitulo 11 in Waters D. (ed.) Global Logistics and Distribution Planning, Kogan Page, London. Logistics : an introduction to supply chain management / Donald Waters, Capitulo 1 The Context of Logistics p. cm. Includes bibliographical references and index. ISBN 0333963695 (paper) Logistics : an introduction to supply chain management / Donald Waters, Capitulo 2 Integrating the Supply Chain p. cm. Includes bibliographical references and index. ISBN 0333963695 (paper)

MACAU, Rafael (2004). TIC: para qu? (Funciones de las tecnologas de la informacin y la comunicacin en las organizaciones) *artculo en lnea+. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). Vol. 1, n 1. [Fecha de consulta: dd/mm/aa]. http://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/macau0704.pdf

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION Qu es la administracin o gestin de la cadena de suministro? Contextualizacin cadena de valor Definicion Cadena de valor y la economa de tiempo real. Estructura de la Cadena de Valor. Ventajas Competitivas del Uso de la Cadena de Valor BREVES CONCLUSIONES DE CADENA DE VALOR Casos de estudio. Mapa de procesos como un elemento clave en reorganizacin. Bibliografia

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