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PROGRAMA AVANADO EM GESTO PBLICA CONTEMPORNEA PROGRAMA AVANADO EM GESTO PBLICA CONTEMPORNEA

MOTIVAO, CLIMA ORGANIZACIONAL


E QUALIDADE DE VIDA
Ana Maria Brescancini
1. Aprese!"#$%
O ob|etvo deste texto stuar o gerencamento do cma
organzacona como ferramenta motvacona
dsposo de drgentes, gestores e funconros, capaz
de contrbur para a mehora da quadade das reaes
nterpessoas nos ambentes de trabaho, com mpactos
dretos sobre a performance e os resutados geras de
organzaes.
Aborda o conceto de cma organzacona e sua reao
com o de cutura organzacona; tece consderaes sobre
a reazao de dagnstcos, anses e montoramento
1
de cma organzacona, bem como estratgas e aes
para seu gerencamento.
A concuso refora a necessdade de que toda e quaquer
ncatva de gerencamento de cma este|a afnada s
referncas estratgcas e organzaconas da empresa,
sob pena de no gerar resutados prtcos, acrrar
conftos e atuar como eemento desmotvador de uma
equpe de trabaho, quando no da organzao como um
todo.
1
Entende-se o montoramento como o acompanhamento perdco e sstemtco, o
que pode ser exempfcado pea reazao de pesqusas anuas de cma
organzacona.
1
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&. O Q'e ( C)*+" Or,"*-".*%")
Cma organzacona pode ser entenddo como a
"!+%s/er" 0% "+1*e!e 0e !r"1")2%. Refere-se a uma
compexa rede de expectatvas e percepes ndvduas e
de grupos, permeada por referncas estratgcas,
organzaconas e por componentes estruturas do contexto
do trabaho
2
, que orenta e determna o comportamento de
seus ntegrantes, crando um ambente com caracterstcas
prpras.
Ao abordar temas como as per.ep#3es e e4pe.!"!*5"s
de funconros, o conceto de cma traz tona a )6,*."
0"s !r%."s *!er"s que ocorrem nos ambentes de
trabaho, bem como a noo ampada do contrato frmado
entre organzaes e seus coaboradores, contempando
suas dmenses forma e pscogca.
Assm, anses e refexes sobre cma permtem avaar
como funconros avaam o equbro entre as
contrapartdas que esto recebendo em troca da
dedcao e do trabaho que reazam. Ouando o grau de
*s"!*s/"#$% supera com certa freqnca o de
s"!*s/"#$%, o compromsso do profssona com a empresa
va sofrendo um desgaste que pode cumnar na ruptura do
contrato pscogco de trabaho e em aguns casos da
prpra reao forma.
2
Entende-se por referncas estratgcas a decarao de msso, eementos da
cutura de uma organzao, suas vses para o futuro, os ob|etvos estratgcos e a
rvore de macroprocessos. As referncas organzaconas referem-se s cadeas de
processos de trabaho e ao modeo de funconamento. O termo componentes
estruturas do ambente engoba os recursos tecnogcos e de nfra-estrutura
reaconados ao espao fsco de trabaho.
2
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A fragdade do compromsso cooca o funconro numa
-%" 0e *0*/ere#", na qua ee anda pode ter suas
expectatvas em reao ao contrato forma atenddas, mas
comea a ter experncas negatvas em termos de sua
reazao profssona.
Este quadro torna dfc para a organzao envover o
funconro e obter o mxmo de sua dedcao e
performance. Tende a agravar-se tanto do ponto de vsta
pessoa, com a ncdnca de doenas pscossomtcas,
quanto organzacona, com eevados ndces de
absentesmo, aumento de despesas mdcas,
contamnao de equpes nteras de trabaho e
comprometmento da produtvdade.
Segundo dados do Insttuto MVC
3
, especazado em
pesqusas sobre cma, funconros com baxos ndces de
motvao utzam somente 8% de sua capacdade de
produo, enquanto atos ndces de motvao eevam
para 60% o grau de utzao da capacdade produtva de
uma pessoa.
Se pensarmos numa escaa de reaconamento dos
funconros com a organzao, pode-se afrmar que
funconros motvados encontram-se numa -%" 0e
"/e*#$%, sto , a expernca com a organzao supera
suas expectatvas; esto mas do que satsfetos: esto
comprometdos. A stuao oposta revea o grupo dos que
encontram-se na chamada -%" 0e 0eser#$%.
Levantamentos e anses sobre cma organzacona
permtem avaar a quadade do ambente de trabaho a
3
KAHALE, Fva. A Pesqusa de Cma Organzacona. Insttuto MVC. 2004.
3
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partr da percepo de seus ntegrantes num dado
momento. No dexa de ser um estudo de expectatvas dos
quadros nternos organzao e um prmero passo para
gerencar mgraes entre os trs gradentes de
reaconamento ctados.
INSATIS7EITO SATIS7EITO MOTIVADO
ZONA DE
INDI7ERENA
ZONA DE
A7EIO
ZONA DE
DESERO
0 1 -1
ESCALA DE RELACIONAMENTO ENTRE O FUNCIONARIO E A ORGANIZAO
8. C)*+" e C')!'r" Or,"*-".*%")
Exste uma estreta reao entre os concetos de cma e
.')!'r" %r,"*-".*%"), tanto que recomendve
desvendar os prncpas eementos cuturas de uma
organzao antes de se partr para um evantamento e
anse de cma.
E0,"r0 S.2e* uma das referncas mas comuns no
meo acadmco para o conceto de cutura organzacona.
Em sua abordagem a dnmca de desenvovmento da
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cutura centra e est baseada num pr%.ess% 0e
"pre0*-",e+.
Para Schen cutura o modeo de pressupostos bscos
que um grupo nventou, descobru ou desenvoveu no
processo de aprendzagem, a fm de dar com probemas
de adaptao externa e ntegrao nterna. Uma vez que
tas pressupostos tenham funconado sufcentemente bem
para serem consderados vdos, so ensnados aos
demas membros da organzao como a manera certa de
se perceber, pensar e sentr em reao quees
probemas
9
.
Cutura um ento processo de sedmentao: o que deu
certo, permanece e va sendo reproduzdo. O cma tem
carter mas medato: a percepo do contexto num dado
momento. Contudo, a nterpretao do con|unto de
percepes de um grupo deve consderar os vaores,
crenas, prtcas e demas pressupostos nternazados
pea organzao.
Ouanto mas tempo de convvnca com a organzao
mas avanado o processo de aprendzagem sobre sua
cutura, o que certamente nfuenca o con|unto de
percepes do funconro. Se os traos da empresa
afnam-se s suas referncas pessoas ee tende a
ntegrar-se com maor facdade, o que pode ser um
aspecto mportante para seu envovmento, motvao e
desempenho.
4
FREITAS, Mara Ester. "Cutura Organzacona Grandes Temas em Debate". Revsta
de Admnstrao de Empresas. So Pauo, 31(3): 73 - 82. |u/Set. 1991.
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A compreenso dos concetos de cma e cutura no deve
estar restrta s undades votadas gesto de pessoas.
Dssemnar os resutados de evantamentos e pesqusas
sobre a cutura e cma serve para sensbzar a
organzao como um todo sobre "seu jeito de ser",
caracterstcas, hstra e padres attudnas. Isso abre um
eque de opes para trabahar novas prtcas e
comportamentos, tanto numa perspectva organzacona,
sto , atravs de programas e ncatvas que envovem a
organzao como um todo, quanto no mbto oca de uma
rea, departamento ou equpe de trabaho.
O cma sofre a nfunca de eementos cuturas, mas
pode contrbur para processos de ntroduo de novas
prtcas e vaores |unto a um grupo.
Indvduamente um drgente pode propor que todos os
teefones ceuares se|am desgados nas reunes
semanas que mantm com sua equpe de coordenadores.
Se esta prtca for percebda como postva, promotora de
reunes mas produtvas, com menor grau de nterfernca
e rudos, certamente sobrevver sua permannca |unto
a esta equpe.
H espao para ncatvas soadas desde que seus
proponentes exerctem a observao dos comportamentos
vgentes no grupo e dos eventuas mpactos e resstncas
que uma proposo r causar.
Assm, entender a reao entre cutura e cma
organzacona mportante, de um ado porque os
eementos da cutura no se ateram no curto prazo e
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podem dfcutar ou mesmo nvabzar ncatvas de
gerencamento de cma. Por outro ado, as aes de
gerencamento de cma produzem artefatos e ocorrncas
que gradatvamente contrbuem para a nsttuo de
novos eementos da cutura de uma empresa. Exste uma
reao de compementaredade entre estes dos
concetos: '+" +'0"#" s's!e!"0" % .)*+" p%0e
,er"r '+" +'0"#" " .')!'r" 0" e+pres".
9. D*",6s!*.% e A:)*se 0e C)*+"
Or,"*-".*%")
Os mtodos quantitativos prevalecem nos levantamentos de
clima. So relativamente rpidos, objetivos e precisos,
principalmente para organizaes que vm realizando
pesquisas freqentes. Atualmente possvel baixar da
internet formulrios para pesquisar o clima, mas
necessrio ter um certo cuidado para no banalizar este
tipo de investigao.
Normalmente consultores e empresas especializados fazem
o trabalho o que garante a participao de profissionais
externos na conduo dos levantamentos e principalmente
na anlise dos resultados. O filtro perceptivo de algum que
atua como funcionrio da organizao pesquisada pode
comprometer a interpretao e anlise dos resultados.
O uso de especialistas possibilita customizar a construo
de hipteses, os instrumentos para coleta de dados e o
desenho amostral o que confere maior objetividade para a
pesquisa quantitativa e amplia seu potencial de utilizao.
Pesquisas de cultura organizacional utilizam-se de uma
combinao de tcnicas quantitativas e qualitativas
5
e
5
DUNCAN, W.|. A Proposa for a Mutmethod Approach to Organzatona Cuture
Research. Graduate Schoo of Management. Unvesrsty of Aabama, Brmngham.
1986.
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este pode ser um caminho adequado para estudos de clima,
uma vez que as tcnicas quantitativas reforam e
confirmam hipteses e percepes levantadas a partir de
entrevistas exploratrias, anlise de dados secundrios
ou mesmo da observao direta de fatos e ocorrncias.
O ponto de partida para uma investigao sobre clima
organizacional ajustar as expectativas do demandante,
isto , entender o que espera deste tipo de estudo, qual o
grau de adeso interna para a iniciativa, principalmente da
instncia dirigente, e que tipo de aplicao vislumbra para
seus resultados.
O ideal que uma pesquisa de clima aponte medidas que
melhorem aspectos desfavorveis, mantenham os favorveis
e comecem a tratar aspectos que eventualmente no
tenham apresentado tendncia ntida de opinio.
Organizaes voltadas ao monitoramento de seu clima
costumam realizar pesquisas anuais.
Embora existam dimenses e fatores j consagrados para
diagnsticos de clima, uma etapa preliminar de
levantamento de dados secundrios e entrevistas
exploratrias junto a pessoas-chave do ambiente a ser
investigado ajuda a definir o escopo do levantamento e
selecionar as variveis mais relevantes.
possvel ainda conduzir o estudo s com entrevistas
pessoais, a partir de questionrios com perguntas abertas.
Nestes casos a amplitude de respondentes menor, mas a
investigao mais dirigida em termos das dimenses e
fatores pesquisados.
A etapa quantitativa d-se atravs de formulrio de
pesquisa com questes fechadas que pode ser aplicado ao
universo dos funcionrios ou a uma amostra estatstica.
A identidade dos respondentes preservada o que reduz a
restrio deste tipo de tcnica. Recomenda-se tambm zelar
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pela quantidade de perguntas, a fim de garantir o nvel de
ateno do respondente ao longo do formulrio como um
todo.
Alm de perguntas relativas aos fatores de clima, o
formulrio deve conter campos para que o respondente
fornea uma srie de dados e informaes que o
qualifiquem, a fim de que suas caractersticas possam ser
utilizadas nas tabulaes e permitam uma anlise
segmentada.
Normalmente as variveis para estratificao do universo
ou da amostra de respondentes so: idade, sexo, atividade,
formao, cargo, tempo de empresa, rea de atuao, nvel
hierrquico e regio geogrfica.
As anlises de perfil amostral consagraram alguns
resultados como, por exemplo, mulheres tendem a
mostrar-se mais satisfeitas do que homens e demonstram
maior flexibilidade e adaptabilidade a novas situaes.
Do mesmo modo, funcionrios com mais tempo de empresa
ou com mais tempo num determinado cargo tendem a
demonstrar maiores nveis de satisfao geral, o que parece
indicar que medida que o tempo passa, as pessoas ficam
mais conformadas com certas caractersticas do ambiente
de trabalho.
Resta saber que tipo de contedo tratado nos estudos de
clima. Como recurso didtico os fatores podem ser divididos
em trs dimenses bsicas, mas na prtica relacionam-se
entre si:
1. Dimenso psicolgica trabalha aspectos como comprometimento
(sentimento de identidade e envolvimento), criatividade,
recompensa, sentimento de valorizao profissional e pessoal em
relao a diferentes nveis hierrquicos, personalismo,
individualismo, status e sociabilidade.
2. Dimenso organizacional natureza do trabalho realizado, grau de
identificao com o produto/servio e com os objetivos da
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organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas
(misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais
(processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de
deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo
de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana
(comportamento tpico do gerente em relao equipe e em
processos de influncia e negociao), poltica de recursos humanos
(salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional),
condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos,
equipamentos e suporte necessrio para a realizao do trabalho).
3. Dimenso informal- grupos de interesse, formadores de opinio e
focos de resistncia a mudanas.
Anlises comparativas entre pesquisas de clima revelam
que a natureza do trabalho e o relacionamento
interpessoal so fatores que geram satisfao.
J as prticas de reconhecimento do trabalho, o estilo de
liderana, o grau de relacionamento entre diferentes
reas funcionais e os processos de comunicao figuram
entre os fatores freqentemente apontados como geradores
de insatisfao.
O reconhecimento est ligado valorizao que uma
necessidade humana. A pior situao para um funcionrio
o silncio de seus pares e superiores: no ser
questionado, no ser chamado para novos desafios pode
significar no estar integrado. A baixa auto-estima dificulta
o estusiasmo e a superao de obstculos, que no fundo o
que conta nos processos de inovao e mudana.
Existe uma relao entre estilo de liderana e sentimento de
valorizao/reconhecimento. Quando o lder no se sente
reconhecido, cria-se uma cadeia de no reconhecimento
que varre todos os nveis hierrquicos da organizao.
Pesquisas revelam que o impacto da liderana no clima de
uma organizao da ordem de 70%
6
.O lder tem um papel
6
VIANNA, Marco Auro Ferrera. Motvao, Lderana e Lucro. Edta Insttuto MVC.
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importante que o de criar condies para a motivao de
uma equipe de trabalho. Ele o porta voz da organizao,
deve passar segurana para sua equipe, sua observao
detida do comportamento da equipe pode corrigir
disfunes; suas atitudes podem sinalizar novas prticas
ou gerar tenso e conflitos.
Contudo, a crise de liderana que pauta corrente de
debates pode ter entre suas causas a deficincia de modelos
de gesto e instrumentos gerenciais adequados ao contexto
das organizaes modernas e s expectativas de seus
quadros internos, de clientes externos e do pblico em
geral.
As percepes de baixo grau de relacionamento entre
diferentes reas e de processos de comunicao
insatisfatrios remetem muitas vezes necessidade de
reviso e redesenho da cadeia de processos de trabalho. A
integrao depende da sinergia entre as atividades. H
casos em que as prprias referncias estratgicas so
incoerentes prtica da organizao, o que cria uma
atmosfera de insegurana que compromete o
posicionamento e a atuao de lideranas.

A gesto por processos tem a funo de inserir o
funcionrio num todo maior que d sentido ao seu trabalho,
impe um ritmo a sua atividade e estabelece metas e
indicadores para seu desempenho, estabelecendo uma
conexo entre o que ele faz e o resultado final que ter que
ser entregue ao mercado. Esta idia de unicidade e de
filosofia de trabalho fundamental para engajar e
mobilizar funcionrios para a mudana.
Neste contexto o desafio surge como um fator com elevado
potencial para motivar a ao, principalmente em nveis
hierrquicos mais elevados. Quando cessam os desafios e a
idia da superao comum observar-se um sentimento de
perda de vontade de fazer bem feito. O funcionrio est na
zona de indiferena e se nenhuma atitude for tomada, a
pouco passos da zona de desero.
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E o salrio ? No livro Motivao, Liderana e Lucro
7
, Marco
Aurlio Ferreira categrico ao afirmar: o salrio
importante porque relaciona-se satisfao das
necessidades bsicas de qualquer profissional, mas sozinho
no consegue agir como fator motivacional. Basta analisar
as percepes de nveis hierrquicos mais altos. Uma vez
que as necessidades bsicas venham sendo satisfeitas, cada
vez mais o nvel salarial perde fora como fator motivacional
isolado.
9. Gere.*"+e!% 0e C)*+" Or,"*-".*%")
O cma organzacona um ndcador de pontos fortes da
organzao e de necessdades de mehora e mudana.
Este tpo de anse desvenda causas de probemas que a
organzao vem enfrentando e +e)2%r" % ,r"' 0e
.%+prees$% e .%+pr%+*ss% para com os mesmos.
Todava, a compreenso nem sempre acompanhada peo
compromsso. H probemas compexos e nem sempre a
organzao rene as habdades e requstos para
resov-os ou est dsposta a empreender esforos para
este fm. O fato que no raro reatros de estudos de
cma so guardados na gaveta, o que no a mehor
estratga. Cra-se uma expectatva que fca sem resposta.
Os funconros comentam e a prpra ncatva da
pesqusa acaba contrbundo para tornar o cma menos
favorve, o chamado tiro no p.
O emprego sstemtco de pesqusas sgnfca que a
empresa tem nteresse em avaar as percepes de seus
7
Idem anterior
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quadros, mas este se!*+e!% 0e +"*%r p"r!*.*p"#$%
s verdadero dante de aes prtcas e resutados.
Anses de cma podem %r*e!"r p%);!*."s 0" e+pres"
em gera e em especa as da rea de recursos humanos.
Programas de desenvovmento profssona podem ser
focados em defcncas reveadas peo con|unto de
percepes dos funconros. Os prpros gerentes,
supervsores e coordenadores contrbuem na defno de
programas porque passam a ter um mehor conhecmento
sobre suas necessdades e as caracterstcas de suas
equpes de trabaho.
Os processos de seeo, transfernca e ntegrao de
funconros podem ser conduzdos consderarando no s
os requstos tcncos de uma funo, mas um con|unto
maor de habdades e competncas, necessro para uma
convvnca produtva num dado ambente de trabaho.
As sstemtcas de avaao de desempenho e a potca
de premaes ou gratfcaes podem ser mas coerentes
s expectatvas dos funconros e adequadas natureza
da atvdade, cumprndo o pape de anarem novos
desafos e perspectvas de crescmento profssona.
O fato de estudos de cma terem como destno certo a
gesto de pessoas no sgnfca que mehorar o ambente
de trabaho se|a responsabdade excusva das potcas
de recursos humanos. Conhecer as necessdades,
expectatvas e o grau de satsfao dos quadros funconas
consttu um eemento crtco do pape gerenca. Isso to
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mas verdadero quanto mas nformao sobre o cma e
seus fatores determnantes estver dssemnada pea
empresa.
O montoramento do cma organzacona a atvdade de
acompanhar de modo perdco e constante um con|unto
de fatores de cma gerando s'1s;0*%s p"r" "s "#3es e
"!*5*0"0es 0" e+pres". A cada edo de uma pesqusa
os responsves pea coordenao dos estudos de cma
devem evantar |unto s undades da organzao o estado
da arte em termos das ncatvas e recomendaes
orundas da pesqusa anteror. uma etapa premnar que
permte verfcar a necessdade de reformuar a manera de
questonar os entrevstados a respeto de um fator ou
mesmo ncur novos fatores na anse.
O gerencamento do cma organzacona uma atvdade
mas ampa do que o montoramento. Am de acompanhar
as percepes dos funconros e avaar o tratamento de
suas expectatvas peas dversas undades da organzao,
desenvove aes especfcas para trabahar fatores de
nsatsfao no mbto organzacona e oca (de uma
atvdade ou departamento), promove campanhas de
dvugao de aes bem como programas para dssemnar
concetos, prtcas e desenvover habdades reaconadas
mehora da quadade dos ambentes de trabaho.
Normamente a rea de recursos humanos e gesto de
pessoas cumpre este pape, mas quando a organzao
carece de referncas mas sdas e coerentes entre s, um
arran|o organzacona que aoque esta atvdade |unto a
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uma equpe mutdscpnar, por exempo, pode ser mas
nteressante.
Exempo: dfc mpantar uma sstemtca de avaao
de desempenho que trabahe aspectos como a careza de
crtros e a perspectva profssona sem que ha|a como
refernca estratgca uma rvore de macroprocessos e as
cadeas de processos reaconados. A efetvdade de uma
ncatva como essa passa por vras undades e funes
da organzao. Seu desenvovmento exge um esforo de
artcuao.
O panorama atua tem demonstrado que os pbcos esto
mas exgentes, tanto o cente externo quanto o cente
nterno s organzaes. possve trabahar ncatvas
soadas para atuar sobre o ambente de um
departamento, mas mesmo uma ao desta natureza ter
que ser coerente ao contexto maor da organzao,
ncundo at mesmo seu ambente externo.
C%er<.*" a chave para que o montoramento e
gerencamento do cma organzacona como prtca
corrente gere resutados em termos de:
Reteno de taentos
Dmnuo do ndce de doenas pscossomtcas
Aumento de produtvdade
Mehora na comuncao nterna
Credbdade
Comprometmento
Integrao
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=. C%.)'s$%
A internacionalizao de mercados e os processos de fuso
e aquisio de empresas deram aos temas da cultura e do
clima organizacional um status diferenciado,
principalmente no universo das grandes corporaes.
A implantao de subsidirias exigiu das empresas um
esforo de interpretao de novas culturas, tanto para criar
produtos quanto para se relacionar com consumidores e
funcionrios. Nos processos de fuso muitas empresas
tiveram que rever traos de sua prpria cultura
organizacional.
A complexidade dos ambientes de trabalho atinge tambm
as organizaes pblicas, onde o interesse por estudos de
cultura e clima parece estar relacionado a movimentos de
modernizao, em grande parte iniciados em resposta a
presses de demanda por melhorias na qualidade do
atendimento. A imagem negativa junto aos cidados e
usurios de servios pblicos certamente compromete
resultados polticos.
O que positivo em todo este contexto que a mesma
lgica que rege os relacionamentos entre empresas e
clientes, passa a valer na dinmica de funcionamento
interno das organizaes. Suas necessidades orgnicas so
consideradas a partir da satisfao das expectativas dos
seres humanos que dela fazem parte.
Esta preocupao no gratuita. Baseia-se no fato de que
para atender bem a um cliente, o funcionrio tem que
saber, poder e querer faz-lo. A competncia tcnica cumpre
a etapa do saber; o acesso aos recursos necessrios d
conta do poder. Querer fazer depende do nimo, do
entusiasmo, do estado de esprito, enfim, da satisfao das
pessoas quando realizam o seu trabalho. No regra, mas a
m qualidade no atendimento tem a ver com o clima
organizacional.
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Ningum motiva ningum. Os motivos para a ao,
consagrados pelas presquisas de clima, so: desafio,
perspectivas de desenvolvimento profissional e pessoal,
oportunidades de treinamento, reconhecimento e
valorizao, integrao, sentimento de utlidade, empatia
com o estilo de liderana vigente, sentimento de justa
remunerao, segurana e autonomia.
Todavia, aes motivacionais no podem ser avulsas,
desconectadas dos demais elementos da organizao. Os
funcionrios inserem-se numa cadeia de processos de
trocas internas que vai culminar num produto ou resultado
final que chega at o cliente, seja ele um consumidor,
cidado ou usurio de um servio pblico.
Quando se encara de frente o desafio de melhorar as
condies do ambiente de trabalho e reverter percepes
negativas dos quadros internos observa-se que faltam
referncias, orientaes e recursos. A misso est defasada,
estratgias precisam ser revistas e processos
redesenhados...
A lgica das trocas internas e o gerenciamento das
insatisfaes podem transformar os prprios funcionrios
nos grandes propulsores de movimentos de mudana e
melhoria contnua, desde que exista um vetor apontando
para o resultado final e a contrapartida que eles,
funcionrios, tero.
No se criam desafios gratuitos, soltos no espao
organizacional. Sem uma perspectiva real de progresso
pessoal os desafios perdem seu carter de superao. O que
d credibilidade a uma perspectiva e mobiliza uma equipe
de trabalho em direo a ela sua coerncia em relao ao
papel, estratgia e polticas da organizao e sobretudo, sua
conexo com o ambiente externo.
O panorama atual na administrao pblica brasileira de
mudana. O conceito de cliente e a preocupao com a
qualidade do servio pblico comea a surtir efeitos, ainda
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que pontuais. O prximo passo trabalhar o ambiente
interno das organizaes pblicas, a fim de migrar pelo
menos uma parte de seus quadros da zona de indiferena
para a zona de afeio: eles sero muito necessrios nos
processos de mudana em curso e nos que esto por vir.

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