Evaluacin de proyectos ANLISIS ESTRATGICO

Siegfried Cobian Musso scobian@gmail.com Felipe Saavedra Caviedes fsaavedc@uc.cl

Tipos de Evaluacin
Momento en que se realice Forma de Evaluar

Para quin se evale

Finalidad de la Inversin

Tipos de Evaluacin

Perspectiva

Perspectiva

Un grupo muy importante de la sociedad, no importa cual, quiero hacer un proyecto

Costos del proyecto es $100; lo paga todo el pas, 600.000 habitantes, pero el grupo beneficiado es el 5% (30.000 personas) Beneficios brutos del proyecto es $50 Puntos de vista
Ganadores Todo el pas Costos $100 (100% de $100); Beneficios $ 50 Neto sociedad -$50 es un mal negocio!

Costos propios $5 (5% de $100); Beneficios propios $50; Neto propio $45; es un gran negocio!

Tipos de evaluacin

Evaluacin Privada: se realiza desde la perspectiva de un agente econmico privado o individual (persona, empresa, grupo, etc.).
Medir

la rentabilidad del proyecto Medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos (dueo del proyecto) Medir la capacidad del proyecto para enfrentar compromisos de pago de las deudas (bancos, acreedores): Flujo de Caja.
Evaluacin Social: se realiza desde la perspectiva del conjunto del pas (sociedad).

Para quin se evale

Tipos de evaluacin

Los proyectos afectan de diferente manera a los agentes involucrados, quienes tienen, por lo general, diferentes objetivos e intereses.

Ejemplos: - Proyecto Vertedero - Lanzamiento de una nueva revista

Para quin se evale

Tipos de Evaluacin
Ex Ante: se realiza en el perodo de preinversin, entrega una recomendacin sobre la conveniencia de realizar el proyecto. Ex Post: se realiza una vez ejecutado el proyecto, sirve para estimar los verdaderos costos y beneficios del proyecto, encontrar las fuentes de error y generar aprendizaje.

Momento en que se realice

Tipos de Evaluacin
Proyectos que buscan crear nuevos negocios o empresas. Ej: Incubadoras de Negocios Proyectos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernizacin en una empresa existente. Ej: Recambio de Maquinarias

Finalidad de la Inversin

Tipos de Evaluacin
Tradicional o monocriterio: un solo objetivo, generalmente riqueza. Requiere que cada beneficio y costo sea identificado, medido y valorado.

Multicriterio: tiene ms de un objetivo, riqueza, distribucin del ingreso, salud de los habitantes..

No sirve para ver conveniencia, sino para comparar alternativas.

Forma de Evaluar

Tips sobre el proyecto a desarrollar: Planificacin

Si siempre haces lo que has hecho, casi siempre logrars lo que has conseguido Si te comprometes a algo que es imposible, sigue siendo imposible despus de tu compromiso Predecir el futuro es fcil. Lo difcil es entender qu es lo que est sucediendo ahora Una estimacin exacta es un contrasentido

Tips sobre el proyecto a desarrollar: Planificacin

Cualquier problema sencillo se convierte en insalvable si se hacen suficientes reuniones para discutirlo As como la cantidad de dinero necesaria para finalizar un proyecto es inversamente proporcional al tiempo que resta para su realizacin, el esfuerzo dedicado a un proyecto es inversamente proporcional al tiempo que resta para finalizarlo. A medida que el tiempo se aproxima a cero, el esfuerzo se acerca a infinito.

Corolario: Si no fuera por el ltimo minuto, no se hara nada

Clave: entender la necesidad

Preguntas

Qu es la estrategia de una Empresa? Por qu deber existir?

Cul es la diferencia entre la misin y la visin de una Empresa? Cmo una Empresa puede potenciar aquellos recursos o habilidades propias para poder enfrentar mejor una crisis?

Qu nos quiere decir el modelo de Porter?

Definiciones : Estrategia

Es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva Abarca el propsito de toda la organizacin (Ej. Estrategia Calidad de Atencin)

Definiciones : Estrategia
Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo, dentro de cada uno de sus negocios en entornos competitivos

Responde a: Neutralizar amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explotar fortalezas Objetivo: Buscar oportunidades que puedan posicionar a la empresa con una ventaja competitiva que le permita obtener utilidades superiores al promedio

Estrategia yTcticas

Estrategia yTcticas

El proceso de Planificacin

El proceso de Planificacin

El proceso de Planificacin

Externalizar lo no central: estrategia correcta? Buscar ser el estndar de la industria

Fortaleza: habilidad para proveer soluciones integradas para clientes, algo que puede representar ms que sus componentes por separado

"Life begins with a disk drive." - Tim Paterson, Seattle Computer Products

En 1980, IBM se acerc a Bill Gates de Microsoft para ver qu podan hacer sus productos por IBM. Gates le dio a IBM algunas ideas sobre qu poda ser un gran PC, entre otras tener BASIC escrito en la ROM (cosa que haba hecho para otras sistemas computacionales.

Crear Valor

Siempre se piensa en la creacin de valor hacia los clientes En trminos tangibles, se mide como el precio que estn los clientes dispuestos a pagar por el producto o servicio Sin embargo, es un concepto mucho ms hednico y discutible

Definiciones : Planificacin Estratgica

Proceso organizacional que apunta a especificar la estrategia de una firma y la asignacin de tareas y responsabilidades para llevarla a cabo.
Relacin con la Evaluacin de Proyectos:
La

planificacin da origen a proyectos de inversin. El proyecto es parte de una estrategia general (alineamiento) Algunas veces una nueva idea da origen a una nueva estrategia.

Definiciones: Planificacin Estratgica

Ejemplos de Planificacin Estratgica

Definiciones

Competitividad Estratgica Es alcanzada por una empresa, cuando formula una estrategia que crea valor y la aplica con xito.
Ventaja Competitiva Sostenida o Sustentable: Se logra cuando una empresa aplica una estrategia que crea valor que otras no son capaces de imitar o consideran que es demasiado costoso hacerlo

Definiciones

Intel Estrategia: ser siempre el primero en el mercado con la nueva generacin de productos, acelerando el desarrollo de nuevas generaciones de microprocesadores, y buscando estar siempre delante de competidores como AMD y Cyrix. Ha desarrollado capacidades internas no solo de disear procesadores, sino que tambin de disear, construir y escalar rpidamente complejos procesos de manufactura.

Microsoft:
Estrategia:

creacin de productos que se complementan

entre s

Definiciones

Recursos

Insumos que intervienen en el proceso de produccin de una empresa

Capacidad

Aptitud que un conjunto de recursos tiene para desempear una tarea o una actividad en forma integrada

Competencias Centrales

Recursos y capacidades que sirven de fuente de la ventaja competitiva que la empresa tiene sobre sus rivales

No existe la ventaja competitiva, ni el xito que duren para siempre. Los ganadores son los que no cesan de moverse. La nica constante de nuestro negocio es que todo est cambiando. Tenemos que llevar la delantera en el juego

Michael Dell, CEO de Dell Computer Corporation

Proceso de Planificacin Estratgica de Negocios

Misin del Negocio:
mbitos: de producto, de mercado y geogrfico Identificacin de las Competencias Centrales (recursos y capacidades)

Anlisis Interno:
Desempeo pasado y proyecciones futuras Definicin de fortalezas y debilidades

Anlisis Externo:
Desempeo pasado y proyecciones futuras Definicin de oportunidades y amenazas

Formulacin de la Estrategia de Negocios:

Conjunto de programas generales de accin a lo largo del ao

Programacin Estratgica:
Definicin y evaluacin de programas especficos de accin

Presupuesto y Control de Gestin

Misin del Negocio y Visin

Misin:

Es un enunciado de los negocios actuales y los esperados a futuro y una definicin del modo de lograr liderazgo competitivo Descripcin sobre:

Productos actuales y esperados Mercados actuales y futuros Cobertura geogrfica del negocio, actual y futuro

Ventaja competitiva

Visin:
Es la memoria de futuro, corresponde al norte que se piensa alcanzar o como la perspectiva de la empresa.

En castellano

Misin: Ofreceremos productos de marca de calidad y valor superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo entero, para las generaciones de hoy y las que vienen. Como resultado, los consumidores nos recompensarn con liderazgo en ventas, crecimiento de utilidades y creacin de valor. Con ello se crearn condiciones de prosperidad para nuestra gente, nuestros accionistas y por ende para las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos. Visin: Ser, y ser reconocido como, la mejor compaa de consumo masivo y de servicios del mundo.

Valores

Nuestra gente: Atraemos y reclutamos a la mejor gente en el mundo. Desarrollamos nuestra organizacin desde adentro, promoviendo y recompensando a la gente sin otra distincin que la de su desempeo. Actuamos bajo la conviccin de que las mujeres y los hombres que laboran en Procter & Gamble sern siempre nuestro activo ms importante. Liderazgo: Somos lderes en nuestras diferentes reas de responsabilidad, con un profundo compromiso de alcanzar resultados de liderazgo. Tenemos una visin muy clara de hacia dnde nos dirigimos. Enfocamos nuestros recursos en lograr objetivos y estrategias ganadoras. Desarrollamos la capacidad para llevar a cabo nuestras estrategias y eliminar barreras organizacionales. Propiedad: Aceptamos la responsabilidad personal de cubrir las necesidades del negocio, mejorar nuestros sistemas y ayudar a otros a mejorar su efectividad. Nos consideramos dueos de nuestro negocio: tratamos los activos de la compaa como propios y tenemos en mente el xito de la misma a largo plazo. Integridad: Siempre tratamos de hacer lo que es correcto. Somos honestos y francos con cada uno de nosotros. Operamos siempre dentro de la letra y el espritu de la Ley. Tenemos presentes los valores y principios de Procter & Gamble en cada una de nuestras acciones y decisiones. Fundamentamos nuestras propuestas con datos y con honestidad, incluyendo el reconocimiento de los riesgos involucrados. Pasin por ganar: Estamos decididos a ser los mejores poniendo todo nuestro esfuerzo en lo que realmente es importante. No nos conformamos con el estado actual del negocio y buscamos siempre nuevas opciones que nos permitan ser ms eficientes. Tenemos un apremiante deseo por mejorar y por ser lderes en el mercado. Confianza: Respetamos a nuestros compaeros de Procter & Gamble, a nuestros clientes y a nuestros consumidores, y los tratamos de la misma manera en que queremos ser tratados. Tenemos confianza en la capacidad y en las intenciones de los dems. Creemos que la gente trabaja mejor cuando existe un ambiente basado en la confianza.

Ejemplos

M: Vivir primero el Futuro : Hacer que nuestros clientes y empleados sean los primeros en vivir el futuro, gracias a la imaginacin y capacidad de nuestra empresa y quienes trabajamos en ella. V: Ser la empresa de mayor valor econmico dentro de la industria de telecomunicaciones mviles y sus desarrollos y desafos, a travs del reconocimiento de nuestros clientes, empleados, accionistas y sociedad en general.

Ejemplos

M: Mejorar la calidad de vida de las familias, ofrecindoles el mejor acceso y relacin precio-calidad en todos nuestros productos y servicios, ganndonos la fidelidad de nuestros clientes y la confianza de nuestros proveedores. V:Desarrollar una de las redes de distribucin de productos de consumo masivo y servicios relacionados ms confiable, eficiente y rentable a niveles comparables con los mejores retailers internacionales.

Ejemplos
M: Ofrecer servicios con la ms alta calidad y con la ms alta tecnologa con los mejores productos y promover estilos de vida saludables. As como seguir capacitndonos para renovar nuestra empresa da a da V: Ser reconocidos como una empresa de la esttica dinmica y competitiva en brindar soluciones integras a nuestros clientes. M: Permitir que la gente y las empresas de todo el mundo se percaten de todo su potencial. V: Brindar mayor poder a la gente a travs de un excelente software en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo.

Anlisis FODA (SWOT)

Anlisis FODA (SWOT)

Anlisis Externo

Industria:

Grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos

Anlisis Competitivo de la Industria:

Captar los factores estructurales que definen perspectivas de rentabilidad de una industria a largo plazo. Identificar y caracterizar conducta de los competidores. El marco ms influyente y uno de los ms utilizados es el modelo de Porter.

Modelo de las 5 Fuerzas (Porter)

La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial

Amenaza de compaas de nuevo ingreso

Economas de escala Diferenciacin del producto Identificacin de la marca Requisitos de capital Costo por cambiar Acceso a los canales de distribucin Desventajas de costos, independientemente de la escala Poltica del gobierno (proteccin, regulacin)

Cabe esperar fuertes represalias cuando la empresa existente tiene: mucho capital invertido en la industria, cuando tiene bastantes recursos y cuando el crecimiento de la industria es poco o limita

Poder de negociacin de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

Dominado por unas cuantas compaas grandes y est ms concentrado que la industria a la que vende Sus productos no tienen sustitutos satisfactorios Las empresas de la industria no son un cliente significativo para el grupo de proveedores Los bienes de los proveedores son fundamentales para que los compradores logren xito en el mercado.

Poder de negociacin de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

Si decidieran cambiar, la eficacia de los productos de los proveedores representara un costo elevado para las empresas que lo hicieran Plantea una amenaza creble sobre la posibilidad de integrarse hacia adelante en la industria de los compradores. La credibilidad es ms real cuando lo proveedores tienen suficientes recursos y proporcionan un producto sumamente diferenciado

Poder de negociacin de los compradores

Los clientes son poderosos cuando:

Compran una parte sustantiva del producto total de la industria Las ventas del producto representan una parte sustantiva de los ingresos anuales del vendedor Pueden cambiar de un producto a otro con poco costo o ninguno Los productos de la industria no son diferentes o son estndar y los compradores plantean una amenaza creble de integrarse hacia atrs en la industria de los vendedores

Amenaza de los Productos Sustitutos

Los sustitutos representan una fuerte amenaza cuando:

Los clientes no tienen un gran costo por cambiar Precio del producto sustituto es ms bajo o su calidad y su capacidad de resultado son iguales o superiores a las del producto que compite con ellos.

Intensidad de la Competencia entre Rivales

Mayor rivalidad en industrias con un excesivo o muy bajo nmero de empresas

Empresas en crecimiento se enfocan en aumentar su base de cliente, pero una vez que se estanca el crecimiento comienzan a buscar cmo capturar los clientes de la competencia

Empresas tratan de utilizar al mximo su capacidad productiva, sin embargo toda la industria se ve con un exceso de capacidad, seguido por una rivalidad intensa Cuando los productos son de primera necesidad la rivalidad se intensifica, ya que la decisin de comprar se basa en el precio

Cola Wars

Coca Cola siempre se enfoca en la bebida. Pepsi se enfoca en la persona que la usa, haciendo diferentes actividades, y al final tendrn una Pepsi como recompensa.

Competencia
Flavor/type Cola Diet Cola PepsiCo Pepsi Diet Pepsi / Pepsi Light Pepsi ONE Pepsi Max The Coca-Cola Company Coca-Cola Diet Coke / Coca-Cola Light Tab Coca-Cola Zero Dr Pepper Snapple Group RC Cola Diet Rite Diet RC

Cherry-flavored cola Pepsi Wild Cherry "Pepper"-style Dr Slice Mirinda Tropicana Twister Tango Slice Teem Sierra Mist 7 Up (in countries other than US) Mountain Dew Kas Izze

Coca-Cola Cherry Mr. Pibb / Pibb Xtra Fanta Minute Maid

Cherry RC Dr Pepper Crush Sunkist

Orange

Sprite Lemon & Paeroa Mello Yello Vault Fresca Lift Lilt 7 Up Sun Drop Squirt

Lemon-lime

Other citrus flavors

Ginger ale

Patio Tropicana Dole

(prepackaged only, under license)

Juices

Lipton

Iced tea

Sports drinks

Brisk (ready-to-drink products only, under license fromUnilever) Gatorade Powerade Propel Aquarius Relentless

Seagram's Ginger Ale Minute Maid Fruitopia Simply Orange Nestea (manufactured by Nestl in the US and by a joint venture between Nestl and Coca-Cola elsewhere)

Canada Dry Schweppes Vernors Mott's Nantucket Nectars Snapple

Snapple

All Sport

FODA Coca Cola

FORTALEZAS
Marca fuerte Distribucin global Capacidades de innovacin: Coca-Cola tiene un gasto de Marketing e Innovacin de US$400MM a nivel global Sus marcas gozan de una presencia global de alto perfil Estrategia de embotellamiento de amplia base

Tiene un 47% del mercado global de carbonatados

DEBILIDADES El mercado de carbonatados est en declinacin

Relacin con embotelladores en EEUU es muy compleja

El sistema de distribucin existente no es tan eficiente para sus productos no carbonatados

FODA Coca Cola

OPORTUNIDADES Expansin Alcanzar todos los segmentos Llegar a gente consciente del valor de la salud Se espera que el volument de ventas de bebidas en la regin Asia Pacfico crezca por sobre 45% Uso de sus fortalezas de distribucin en Europa Oriental y L.A. Incremento en las preocupaciones de los consumidores respecto a consumir agua AMENAZAS Bebidas saludables y compaas de jugos de frutas La competencia con Pepsi Boicot en el Medio Oriente

Porter para Concentrado de Colas

Rivalidad entre los competidores existentes: cuidadosamente controlada

Ochenta

aos de interaccin Trminos de referencia claramente definidos Competencia en publicidad y en mejores sistemas de distribucin Nunca en precios

Poder de negociacin de los compradores: Bajo

Las

embotelladoras tienen relativamente poco poder porque son muchas y los consumidores finales son millones

Porter para Concentrado de Colas

Amenaza de sustitutos: Importante

Muchos

sustitutos potenciales incluyendo el agua, caf, jugo de frutas, limonada y otras bebidas de los ingredientes son mnimos

Poder de negociacin de proveedores: Bajo

Costos

Amenaza de nuevos entrantes: Baja

La

marca Coca-Cola y Pepsi, el sistema de franquicias de las embotelladoras y la red de distribucin generan importantes barreras de entrada

Anlisis Interno

Intenta identificar el conjunto de factor (recursos , capacidades y competencias centrales) que determina la posicin competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. En la economa global, los factores tradicionales (costo del trabajo, acceso a recursos financieros y materias primas, mercados protegidos o reglamentados) an son fuente de ventaja competitiva, pero en menor grado que antes

Anlisis Interno

Cuando la empresa explota sus competencias centrales y cumple con las exigentes normas de la competencia global, crea valor para sus clientes.
Se mide el valor de un producto en razn de los atributos y caractersticas de su desempeo que los clientes estn dispuestos a pagar.

Recursos

Cubren todo un espectro de fenmenos de los individuos, las sociedades y las organizaciones Es la conjuncin exclusiva de recursos la que la produce una ventaja competitiva Los podemos clasificar en:

Tangibles, bienes que podemos ver y contar Intangibles, bienes que normalmente tienen profundas races en la historia de la empresa y que se han ido acumulando en el tiempo.

Recursos
Tangibles Intangibles

Capacidades

Permiten a la empresa asignar recursos que han sido integrados, a propsito, con el objeto de alcanzar un estado final deseado.
El fundamento de muchas capacidades radica en las habilidades y conocimientos de los empleados de una empresa, y con frecuencia, tambin en la experiencia de las funciones. reas funcionales:

Distribucin Recursos humanos Sistemas administrativos de informacin Marketing Administracin Produccin Investigacin y desarrollo

Competencias Centrales

Las competencias centrales que distinguen a una Compaa, surgen con el paso del tiempo en razn del proceso organizacional para acumular distintos recursos y capacidades y para destacarlos
Si la empresa apoya y estimula ms de 5 competencias centrales tal vez no pueda enfocar las cosas de la forma necesaria para explotar plenamente sus competencias en el mercado

Competencias Centrales
4 criterios para medir una ventaja competitiva sostenible
Permite explotar las oportunidades de la empresa o neutralizar las amenazas de su entorno externo

Pocas empresas ms cuentan con ellas

Histricas: un nombre de marca o cultura de la organizacin Causa ambigua: causas y usos de la competencia no estn muy claros Complejidad social: relaciones interpersonales, confianza y amistad entre administradores, proveedores y clientes

No tienen equivalente estratgico

1927

The Walt Disney Company

Mickey (con sonido), 1928 Blanca Nieves, primera pelcula, color,1937

Competencias Centrales P&G

Competencias Centrales P&G

Consumer Understanding

No company in the world has invested more in market research than P&G. We interact with more than five million consumers each year in nearly 100 countries. We conduct over 20,000 research studies every year, and invest more than $400 million annually in consumer understanding. The insights we gain help us identify opportunities for innovation and better serve and communicate with our consumers. P&G is widely recognized as the industrys global innovation leader. Nearly all organic sales growth over the past decade has come from new brands or improved products. We collaborate with a global network of research partners, and more than half of all product innovation coming from P&G today includes at least one major component from an external partner. Their contributions have consistently helped us earn honors from the SymphonyIRI New Product Pacesetters Reportthe annual list of the biggest innovations in our industry. Over the past 16 years, P&G has had 132 products on the top 25 Pacesetters list more than our six largest competitors combined. P&G earned 5th place among Fortunes 2011 list of the Worlds Most Admired Companies. And as of April 2011, P&G has won 22 Product of the Year recognitions, as voted on by consumers in the US, UK, France, Holland, Italy, Spain, and South Africa. P&G is the brand-building leader of our industry. Weve built the strongest portfolio of brands in the industry with 50 leadership brands that are among some of the worlds best -known household namesand which together make up 90% of P&Gs sales and more than 90% of profits. Twenty-four of these brands each generate more than $1 billion dollars in annual sales.

Innovation

Brand-Building

Competencias Centrales P&G

Go-to-Market Capabilities

Weve established industry-leading go-to-market capabilities. P&G is consistently ranked by leading retailers in industry surveys as a preferred supplier. Were also frequently ranked as the industry leader in a wide range of capabilities, including clearest company strategy, brands most important to retailers, strong business fundamentals and innovative marketing programs. P&G is creating scale advantage by integrating across our enterprise, consistently acting as one Company across our businesses and markets. By harnessing the strength of our brands and categories as one Company, we can better serve more consumers around the globe. With all of our brands, businesses, and people working in unison, we can create scale advantages by allocating resources more strategically and efficiently than any individual business can do on its own. This combination is greater than the sum of its partsand we are focused on maximizing its potential.

Scale

Anlisis de la cadena de Valor

Metodologa para analizar las capacidades de una firma, entendiendo cules partes de sus operaciones crean valor y cules no lo hacen. Se definen dentro de la empresa:

Actividades principales: necesarias para fabricar un producto, venderlo y distribuirlo entre los compradores y brindarle servicio despus de la venta Actividades de apoyo: brindan el soporte necesario para que las actividades primarias se realicen.

Su objetivo: Sumar tanto valor como sea posible, de la forma ms barata posible y, sobre todo, captarlo

Anlisis de la cadena de Valor

Modelo Delta

Dentro de la literatura relacionada a estrategias de negocios, podemos mencionar:

1980s: Posicionamiento Competitivo de Michael Porter, que afirma que slo existen dos formas de competir (liderazgo en costos y diferenciacin de productos) 1990s: Modelo Basado en los Recursos, afirma que la atencin se debe focalizar a la empresa y el valor derivado de los recursos, capacidades y competencias.

Sin embargo, en los ltimos aos, Arnoldo Hax y Dean Wilde, han desarrollado el Modelo Delta, que no se contrapone a lo anterior, sino que busca como dichos elementos pueden contribuir al desarrollo de una potente estrategia de negocios; pero focalizando la mirada en el cliente

Modelo Delta (Visin fuerte, customer bonding)

Modelo Delta
Mejor Producto
Forma Clsica de Competencia: Bajos Costos o Diferenciacin. La Manera de atraer al cliente es a travs del producto en si Fuerzas Estratgicas impulsoras: Capacidad de desarrollo de nuevos productos. Cadena eficiente de distribucin y produccin.(bajos costos) Riesgo de comoditizarse

Solucin Completa
Entregar soluciones de portafolios de productos y servicios que representen un valor nico para un cliente determinado Fuerzas Estratgicas impulsoras: Cadena formada por la empresa, clientes y proveedores claves Capacidad de realizar un desarrollo conjunto con el cliente

Sistema Cerrado (Lock-In)

Sistema estratgico mas demandante Toda la red es el foco (proveedores, empresa, clientes, canales de produccin y distribucin, etc.) Asegura barreras de salida a los clientes y barreras de entrada a la competencia

Modelo Delta

La Formula:
Concentrarse

en el cliente. Segmentar (clasificar) a los clientes y tener un conocimiento a cabalidad de la situacin econmica Definir la estrategia ms apropiada que determina el programa de accin a seguir. Asegurase de los alineamientos con los tres procesos adaptativos Seleccionar la estrategia ms apropiada posicionndose entre las tres opciones (en general las empresas utilizan estrategias mixtas)

Modelo Delta

Evaluacin de proyectos ANLISIS ESTRATGICO

Siegfried Cobian Musso scobian@gmail.com Felipe Saavedra Caviedes fsaavedc@uc.cl