QUALIDADE TOTAL: Um novo paradigma?

Suzana da Rosa Tolfo* RESUMO Nos ltimos anos, o movimento para a implantao da Gesto da Qualidade Totalvem crescendo ao redor do mundo. Em razo disso, h uma diversidade de aes realizadas com o nome de "Qualidade Total'. Uma reviso da teoria complexa, porqueexistem muitos autores que tratam da questo. Eles escolhem diferentes perspectivas deanlises (tericas e empricas) e h dificuldades em se identificar um corpo conceituai. H uma ampla difuso de modelos, ferramentas, tcnicas, mercado e consultores. Essa popularidade, muitas vezes, faz com que determinadas organizaes adotem essaforma de gesto do trabalho sem o conhecimento necessrio das implicaes que ummodelo dessa ordem representa; especialmente no caso brasileiro, suscetvel a proposies importadas. O presente artigo prope um exame daquilo que os fundadores tm articuladosobre TQM, as principais crticas nesta direo e a avaliao de como vem sendo aplicadono nosso pas. PALAVRAS-CHAVE: Gesto da Qualidade Total, paradigma, recursos humanosABSTRACT In recent years, the movement toward adopting Total Quality Management aroundworld has increased. There is now such a diversity of things done under the narre "TotalQuality". A theory revision is complex, because there is many authors who deal with thequestion. They choose different perspectives of analyses (theoreticians and empiricists) and there is difficulties to identify a conceptual framework. There is a ample broadcasting of models, tools, techniques, marketing andconsultants. This popularity done with that organizations adopt this way of workmanagement without the knowledge of the implications that a model of this order * ProfessoraAssistente do Departamento de Psicologia da UFSC e doutoranda do Programa de Ps:graduao em Administraoda UFRGS. A autora agradece CAPES pelo apoio e financiamento dos seus estudos. MARRO Da ~acue ow 69 represents; especially in Brazilian case, susceptible the imported proposals. The present article propose a examination of what the movement's founders hadto articulate about TQM, the main critics to this way, and it assess how has been applied in our country. KEY WORDS Total Quality Management, paradigm, human resources.

INTRODUO As inovaes tecnolgicas so uma das mximas da sociedade deste final de sculoe ao tratar da questo, diversos estudiosos referem-se no mais to somente aequipamentos, mas s inovaes, tanto administrativas quanto tecnolgicas, introduzidas pelo "modelo japons" de produo flexvel e que atribuem ao termo umsentido amplo. No que tange funo de gesto, a Qualidade Total tem apresentadopapel de destaque, em razo da sua amplitude e aceitao pelas empresas geradoras deprodutos ou servios. Dentre os pressupostos adotados e amplamente aceitos com o modelo de gestoda Qualidade Total, esto a produo flexvel, a necessidade do operador multifuncional, a gesto participativa, o desenvolvimento do trabalho em equipes, dentre outros. Nocaso especfico do Brasil, h anlises que assinalam um desvirtuamento de taispressupostos, apontando para a intensificao da padronizao e da diviso do trabalho. No presente artigo analisar-se-o o surgimento dessa forma de gesto, os principaismodelos, o que vem se constituindo enquanto interveno e algumas implicaesdivulgadas pelos estudiosos. SOBRE AS ORIGENS E AS CONTRIBUIESPARA A QUALIDADE TOTAL No h mais dvidas acerca da afirmao de que o mundo do trabalho est mudando de modo radical. Temas como globalizao, terceirizao, fim do emprego, novasformas de organizao do trabalho e inovao tecnolgica, so fontes de constantesanlises tericas e empricas. As condies sob as quais se realizava o trabalho e as tecnologias adotadas atrecentemente, vm passando por transformaes que fazem com que este momento sejacaracterizado por uma onda de controvrsias. H diferentes teses que oscilam entre opessimismo e o otimismo, fazendo com que, em alguns meios, ocorra uma reedio doluddismo, ou seja, retoma-se a discusso se a mquina vai substituir o homem e h odesejo de muitos de quebrarem os modernos equipamentos, como forma de retornar a orMunagro De ~iam w,woMxyrmu. 70 um ambiente mais estvel. Um dos sinais de tais mudanas origina-se quando o paradigma da AdministraoCientfica, geralmente identificado como taylorismo/fordismo, que se mantevehegemnico at a dcada de 70, comea a mostrar sinais de estagnao. As indstriasautomobilsticas europias e americana encontram-se em retrao, quando advm a crisedo petrleo e a indstria japonesa mostra-se capaz de concorrncia. O cenrio existentepe em dvida a adequao do modelo de produo fordista e vrios estudos comeama se deter sobre os seus reflexos na evoluo (ou no retardo) da indstria ocidental (WOODJR., 1992). Tal paradigma trouxe a produo em massa, a intercambialidade das partes doproduto, a especializao do operrio, sistemas de controle burocratizados, um aumentoconsidervel da produtividade e a diminuio de custos, dentre outros. O operrio eravisto como uma extenso da mquina que operava, passivo, motivado somente porincentivos econmicos, basicamente incapaz de autocontrole e de autodisciplina. Todas as crticas formuladas no significaram a ocorrncia da extino destaescola, dado que alguns de seus princpios so adequados em contextos especficoscomo determinadas

empresas, meio ambiente, tecnologia, pases etc. (WOOD JR, 1992). Isso verificvel no contexto brasileiro, onde possvel utilizar a analogia de que emtermos de organizao do trabalho e inovao tecnolgica, estamos com "um p nocaiaque e outro no jetski " (MALVEZZI apud Boog, 1994), ou seja, convivemos comtecnologia de ponta, concomitante a modelos tayloristas. Os principais sinais da mudana, na verdade, comeam nos Estados Unidos, especialmente com o desenvolvimento da concepo de "zero defeito", isto , de que oproduto deve ser feito corretamente desde o incio, de modo a racionalizar processos eeliminar custos. Mas no Japo do ps-guerra, com limites geogrficos, um mercadopequeno, uma grande quantidade de tipos de produtos e preocupado com a qualidadedos seus produtos, onde a mudana encontrou campo propcio para o seu desenvolvimento. Por volta de 1950, o engenheiro japons Toyoda visitou os Estados Unidos para conhecero modo de produo fordista e aprender processos que pudessem contribuir para a produo de carros da Toyota em larga escala. Concluiu que o modelo americano no seriaadequado realidade japonesa, mas comeou, com o seu especialista de produoTaiichi Olmo, a analisar e propor formas de aperfeioar o que conhecera por mais de dezanos. Estava concebido o que se convencionou chamar de "toyotismo", "ohnismo"e"japonizao", que com a sua ascenso trouxe para o mundo industrial a produo flexvele no que tange aos recursos humanos, surgiu o operador multifuncional, a gestoparticipativa e o trabalho desenvolvido em equipes. Algumas das inovaes passaram aser amplamente aceitas e aplicadas s organizaes (kanban, just-in-time, CCQ, gernciaparticipativa, controle da qualidade total TQC.) e, dentre elas, a Qualidade Total vemse consolidando de modo especial, dada a amplitude de seus pressupostos. Posteriormente, DmeffloMNTO DE CNINKIDD DA 71 vrios estudiosos passaram a visitar o Japo para conhecer o funcionamento das organizaes como organismos. Tais estudos contriburam para incorporar uma srie de conceitos do que hoje se concebe como Gesto da Qualidade Total. 3. QUALIDADE TOTAL Constata-se, atravs da literatura, a existncia de diferentes contribuies que vieram a constituir o que se define como Qualidade Total, o que faz com que uma idia deuniformidade possa ser menos real do que aparenta. H concepes de que seja ummovimento social, uma filosofia, um conjunto de ferramentas e tcnicas ... Por estarazo, procurar-se- trabalhar com as posies mais proeminentes, partindo das definiesapresentadas por seus principais tericos, seguidas das controvrsias. Conforme JURAN (1992), a funo Qualidade refere-se ao conjunto de atividadesatravs das quais atinge-se a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao essas atividades so executadas. Para DEMING (1989), o controle estatstico da Qualidade condio inicial, masno suficiente, dado que a m qualidade dos produtos e servios no resultado da faltade testes, ensaios e verificaes, mas da gerncia insuficiente das atividades que influenciam a qualidade. A definio de ISHIKAWA (1993) acerca do Controle da Qualidade Total colocacomo requisitos o projeto, o desenvolvimento, a produo e a comercializao de produtos que satisfaam o cliente, sejam mais teis e econmicos, ou seja, o controle da qualidade em todas as suas manifestaes. Portanto, o modelo japons de Qualidade Total

considerado mais amplo, ao advogar a participao de todos os membros da organizaono processo. A Qualidade Total foi reconhecida recentemente como uma funo de gesto, dadoque em uma perspectiva mais ampla, no h como pens-la como sinnimo de controlede qualidade, mas como um processo que deve ser voltado para a melhoria contnua ebuscado por todos os membros da organizao. Neste sentido, STONER e FREEMAN(1995, p. 478) definem: "Gesto da qualidade total: comprometimento estratgico com a melhoriada qualidade, combinando mtodos de controle estatstico da qualidade com um comprometimentocultural e com a procura de aperfeioamentos incrementais que aumentem a produtividade e baixem oscustos". No caso do Brasil, o principal especialista no assunto Vicente Falconi Campos(1992) que segue uma perspectiva japonesa de Qualidade Total. Concebe o TQC comoum "sistema gerencial" focado nas necessidades do cliente e que se utiliza de uma visoestratgica e humanista para atender a essas necessidades. A definio de Qualidade Total que uma organizao adota uma das aes bsicaspara a implantao, mas que deve ser seguida por determinados fundamentos, para que aqualidade possa ser professada como meta da organizao como um todo. Os alicerces weANTAMINTO ou atuam D.4 aoMfflrmAa. 72 so formados pelo foco no cliente, a cultura da organizao e as ferramentas e tcnicas. Os clientes so todas as pessoas que se relacionam com a empresa e tm influnciasobre a qualidade dos produtos ou servios prestados: consumidores, funcionrios, fornecedores e a comunidade/sociedade. A satisfao do cliente uma das mximas quecompreende no s a preocupao com o produto adequado para a venda, mas com aassistncia tcnica posterior. A cultura para a qualidade um outro elemento bsico, pois envolve as crenas, valores, regras, heris e lideranas, aceitos e por todos os membros da organizao. Asanlises demonstram que o exemplo deve vir da direo da empresa, para que os funcionrios adotem as mudanas de modo favorvel, pois atitudes contrrias muitas vezesrefletem a descrena de que a qualidade seja um valor que tenha vindo para se tornarpermanente. As ferramentas e tcnicas formam o terceiro pressuposto para que a qualidade sejaeficiente e eficaz, e o mais desenvolvido. Atualmente, compreendem instrumentos queavaliam a organizao como um todo, a clientela, o processo de desempenho das atividades e objetivos, utilizando-se, principalmente, de mtodos estatsticos, procedimentosgrficos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mtodos de implantao etcnicas gerenciais. Constata-se que a adoo da TQM pressupe uma mudana substancial em toda aforma de conceber a organizao do trabalho. Segundo HACKMAN e WAGEMAN(1995), as premissas que justificam a implantao de programas voltados para a Qualidadeso: o custo para desenvolver produtos e servios de alta qualidade menor do quereparar processos e produtos de baixa qualidade (retrabalho, desperdcios, reclamaes, estoques, etc); os empregados so interessados na qualidade do trabalho e, se lhes forem dadascondies, tm iniciativas para melhor-lo;

as organizaes so sistemas de partes altamente interdependentes e os seusproblemas centrais so melhor detectados por nveis transversais da organizao; a adoo dos pressupostos de qualidade responsabilidade da direo. Aps formarem-se as bases e se compreender a filosofia da Qualidade Total, existe uma trilogia que representa o fluxo em direo ao qual a Qualidade Total estvoltada: o planejamento, o controle e o aperfeioamento da Qualidade. O planejamento, segundo PALADINI (1994, p. 35): "... a primeira fase daimplantao de todo o processo da Qualidade, considerando-se como a etapa que desenvolve a interfaceentre a estrutura conceituai da qualidade e os objetivos da empresa nesta rea, de um lado, e as aesprticas destinadas aplicao de conceitos e viabilizao do alcance dos objetivos, de outro". Embora tanto o planejamento quanto o controle da qualidade tenham como cipmmumwe Da olham 73 base os dados referentes s necessidades dos clientes, o controle envolve todas as reasda empresa, por meio de um sistema dinmico que objetiva investigar, analisar e prevenir defeitos, de modo a assegurar a qualidade do produto ou servio e a racionalidade doscustos. aperfeioamento constitui-se no terceiro elemento que completa o ciclo daqualidade e a sua relevncia justifica-se em um mercado de alta competitividade, em queas empresas precisam ser rpidas para incrementar e lanar produtos novos, com qualidade. Um exemplo o da indstria de automveis: enquanto as montadoras americanasmantiveram-se durante anos produzindo milhares dos mesmos modelos, os japonesesinvestiram na melhoria dos automotores e na produo em pequenos lotes, atendendo anecessidades emergentes dos consumidores. aparato voltado da qualidade, fez com que se desenvolvessem diversas teoriase prticas, sendo que os principais estudiosos atuais da Qualidade Total so EdwardsDeming, Joseph Juran e Kaoru Ishikawa. Ao analisar os seus estudos, HACKMAN e WAGEMAN (1995) encontraram diversas similaridades quanto as intervenes voltadas Qualidade, quais sejam: identificao e mensurao das necessidades do cliente: saber o que o clientequer e desenvolver produtos e servios voltados para a sua satisfao, atravs de pesquisas, criao de parcerias com os fornecedores: para negociar matrias primas maisadequadas, reduzir estoques (just-in-time), reduzir tempo de entrega de produtos eservios, uso de times, formados por empregados de diferentes lotaes, cargo/funo: utilizao da cultura japonesa coletivista, com a concepo do trabalho realizado e controlado pelo grupo, atravs do desenvolvimento de atividades conjuntas voltadas identificao e resoluo de problemas e para a melhoria contnua dos processos e produtos(grupos de sugestes, CCQ's),

uso de mtodos cientficos para monitorar a performance: ferramentas voltadaspara o controle estatstico da qualidade, visando a avaliao da qualidade em produtose processos (instrumentos como grficos de controle, diagrama de Pareto e anlise docusto da qualidade, e) adoo de mtodos heursticos na gesto dos times de qualidade: tcnicas paraajudar os times a usar seu conhecimento coletivo para melhorar a qualidade (grficos, histogramas). responsvel pelo sistema de produo da Toyota, Shigeo Shingo, apresentoucritrios para a anlise da Qualidade Total e que deram origem ao Shingo Prize (WILLEY, 1996). So eles: a) Qualidade Total e gesto da cultura para a produtividade e infraestrutura. pipAIRAMOITO Da edmaA, DAAOLOMSTRAA. ..111114":" 74 al) liderana: compreendendo ampla disseminao da viso e dos valores; gerenciamento da liderana e participao; comunicao de recursos disponveis; filosofiaque encoraja e reconhece inovaes e melhorias; comunicao e mensurao dasmelhorias. delegao de poder: incluindo treinamento em melhoria; times formais; sistemas de sugestes; sistemas de reconhecimento e recompensas; reunies dos empregadosde todos os nveis com clientes/fornecedores; medidas de satisfao dos empregados. parcerias: refere-se ao envolvimento de todos na melhoria; benchmarking de bestpractices; segurana e sade dos empregados e da comunidade; melhoria no meio ambiente; b) estratgia, processos e integrao do sistema da produo. bl) viso e estratgia de produo: voltadas para a melhoria contnua, incluindocomo dirigem a seleo e o uso de mtodos especficos, sistemas e processos. b2) processos de integrao da produo: identificao e eliminao de desperdcio; implementao do JIT, Kanban e produo puxada; desenvolvimento do trabalhoatravs de clulas; fluxo contnuo; automao; rpidas mudanas e reduo de ajustes; uso de CAD. O conceito dos 5S da Qualidade, proposto por Shingo, tornou-se amplamenteconhecido no mundo, como uma das primeiras ferramentas para a implantao de qualquer Programa: Seiri - eliminao de tarefas desnecessrias, excesso de burocracia e desperdcios; Seiton - melhoria do lay-out e padronizao de nomenclaturas, mveis e cores; Seisou - criao e manuteno de um ambiente fisico agradvel, cultivo da culturada limpeza e treinamento da equipe para a utilizao de equipamentos e materiais;

Seiketsu - cuidados com a iluminao, rudo, temperatura e materiais txicos; promoo do embelezamento do local; manuteno de excelentes condies de higienedo banheiro e monitoramento do comportamento em relao aos sensos j implantados; Shitsuke -comprometimento com os padres ticos, morais e tcnicos e com amelhoria contnua a nvel pessoal e organizacional. HIRATA ET ALI (1992) identificam caractersticas, decorrentes das relaesindustriais, que contribuiriam para o sucesso do modelo no Japo. Dentre as principaisesto a preponderncia do emprego vitalcio; a promoo por tempo de servio; o sindicatode empresa; o operrio polivalente; a inexistncia de sistema de classificao de cargos; o acesso s informaes; a realizao do trabalho em grupo; a participao dostrabalhadores da empresa em vrios nveis. Apresentados os principais critrios para a implantao da Qualidade Total, caberevisar fontes que indiquem em que tem se constitudo a Gesto da Qualidade Total, naprtica. HACKMAN e WAGEMAN (1995), reportam a uma recente pesquisa que gaPPWAMEMT4 C4,44.4 DA ACIAINM4444, 75 procurou identificar as tcnicas mais usadas, chegando aos seguintes itens: formao de times (cross-functional) de curta durao para a resoluo de pro blemas; investimento em treinamento formal; implementao a partir do topo da empresa, fluindo para os nveis inferiores; desenvolvimento de relaes cooperativas com os fornecedores; f. obteno de dados sobre clientes. Ao relatar a aplicao dos princpios propostos por Shingo como critrio de autoavaliao da Merix Corporation, WILLEY (1996) salienta algumas reas em relao squais a organizao esforou-se em aderir, quais sejam: reduo de sobras e retrabalho, estabelecimento de parcerias para reduzir sobras; utilizao de sistemas integrados decomputao para reduzir/racionalizar o trabalho e outras abordagens para reduzirdesperdcios. A utilizao do modelo oriental em outras culturas serviu como tema de pesquisapara BEECHLER e YANG (1994) que investigaram a transferncia do estilo japonsde gesto a subsidirias americanas. O estudo multi-case foi realizado com dez empresas(cinco manufaturas e cinco prestadoras de servios). Constataram que nas empresasmanufatureiras do Tenessee existia maior homogeneidade dos valores sociais. Isso apontoupara uma preocupao maior dos empregados, com valores como a segurana no empregoe a possibilidade de emprego "vitalcio" e uma facilidade, para os gerentes, em transferirestilos japoneses de gesto de recursos humanos s subsidirias japonesas. No caso dascompanhias de servios, de Nova York, a fora de trabalho estava mais preocupada compagamento e status, do que com a segurana, refletindo-se em maiores resistncias aoestilo oriental, e necessidade de "americanizar" a gesto. No Brasil, o caso estudado por VIEIRA (1996) relata a implantao da QualidadeTotal na

empresa Mega, e adoo de cinco elementos bsicos: o compromisso com aqualidade; a estrutura organizacional para a qualidade; normalizao e desenvolvimentotecnolgico; programa de educao e treinamento; e gesto participativa. 4. UM NOVO PARADIGMA SOBRE A ORGANIZAODO TRABALHO E SOBRE AS PESSOAS? Ao se considerar o modelo de administrao estudado, identificam-se duas posies e trabalhos que as corroboram: o "modelo japons" seria uni novo paradigma deorganizao do trabalho ou a organizao da empresa japonesa seria apenas um fordismo"hbrido". Os principais expoentes da primeira perspectiva so os autores "clssicos", quevm desenvolvendo mtodos e ferramentas para a implantao e gesto da QualidadeTotal. So eles Feigenbaum, Crosby, Joseph Juran, Edwards Deming, Ishikawa e no caso roplawaxvo Da aileiceAS 12A AIMNNIMAA,, 76 brasileiro Falconi Campos, Lobos, Massao Uneda, dentre outros. Os indicadores queassegurariam que houve uma quebra no paradigma preponderante at duas dcadas atrsso a vigncia da especializao flexvel e de uma organizao no-taylorista do trabalho(no hierarquizada). Em uma posio intermediria, est WOOD JR. (1992), que, ao contemplar aquesto mais amplamente, caracteriza o toyotismo como uma evoluo do fordismo, apresentado em essncia as mesmas contradies bsicas. O avano estaria na maiorcapacidade de adaptao ao meio. Contribuindo para a discusso, LEITE (1994, p. 102) afirma o seguinte: 'Narealidade, as novas formas de organkao do trabalho podem coexistir com muitos elementos dotaylorismo, como comprovam os modelos japoneses de gesto que mantm muitas das caractersticas dotaylorismo, constituindo uma forma hbrida entre as velhas teorias de organkao e as novasdescobertas". Por outro lado, h autores como FLEURY (1988) e SALERNO (1985), que reportama diversas pesquisas sobre a aplicao no Brasil, apontando a continuidade do modelocientfico. Sinalizam a ocorrncia de um processo de implantao das tcnicas orientais, que levaria padronizao e rgida diviso do trabalho, um neo fordismo. Os aspectosque caracterizariam a brasiliankao so decorrentes do baixo nvel de formao/qualificao dos trabalhadores; das grandes diferenas entre faixas salariais; dos poucos casosde utilizao da multifuncionalidade da mo de obra; da quase inexistncia de trabalhosem equipes; do alto nvel de desemprego etc. Para HIRATA ET ALI (1992), a resposta pode ter duas variantes: se a avaliaofor baseada no tipo de produo (em massa), e no objetivo (racionalizao da produo, inclusive pela intensificao do trabalho), podemos ser tentados a responder que se tratade neofordismo. Mas se avaliarmos os tipos de relaes sociais (o trabalho realizado emgrupo, sem especializao pronunciada das tarefas, a participao nas inovaes e nagesto da produo), percebe-se que diferem muito do paradigma fordista, baseado naespecializao e na rgida hierarquia. , portanto, a partir das inovaes, tanto administrativas quanto tecnolgicas, introduzidas pelo modelo japons de produo flexvel , que alguns estudiosos defendemque a

"inovao tecnolgica" deve ser considerada em um sentido amplo, levando emconsiderao no somente as transformaes efetuadas em equipamentos, mas tambmas novas formas de organizao do trabalho e de gesto das pessoas (LEITE, 1994, VIEIRA, 1996). A necessidade de inovaes de natureza administrativa plenamente justificvelquando se refere Qualidade Total, dado que, embora parea bvio, a qualidade e aprodutividade so alcanveis se houver o desenvolvimento da pessoa integrada ao. seutrabalho. A definio apresentada por CAMPOS (1992) salienta a importncia de que o ..pp,WAMMTO DG abaelwa DA AONNSTINAA. 77 Controle da Qualidade Total (TQC) se constitua no gerenciamento cientfico com vistasa fabricar produtos teis clientela, com racionalidade econmica, baseado no respeito aos recursos humanos. Embora saliente que a administrao de pessoas deve serpautada por uma filosofia que busque a felicidade humana e que h consonncia entreesta filosofia e os princpios da Qualidade Total, alerta para os cuidados para que a suaconduo no seja coercitiva ou caia no formalismo. Em seu livro "Qualidade atravs (a vez) das pessoas", JLIO LOBOS (1991) trata dos requisitos imprescindveis para que uma organizao possa agir com Qualidade. Dentre eles, situa as pessoas em primeiro lugar, como aquelas que necessitam dominar ocargo que ocupam e o seu papel no processo produtivo, ter autonomia para contactarcom os clientes e possuir boas condies de trabalho. Acima de tudo, precisam estar "debem com a vida". Ao relacionar os principais conceitos inerentes essa "revoluo dopensamento administrativo", substitui o conceito de trabalhador por "operador": " Sujeitopensante que satisfaz suas necessidades econmicas, sociais, culturais e profissionais na organizaopara a qual trabalha. Deve desfrutar de plenas condies para ser o motor do processo de aperfeioamento. Parceiro' dos dirigentes da organizao na misso de mant-la competitiva " (LOBOS, 1991, p. 18) . Apesar das organizaes propalarem a importncia dos colaboradores para oalcance dos seus objetivos e a adoo de programas voltados satisfao no trabalho, amaioria deles encontramse insatisfeitos com a organizao e as condies de trabalho. Em razo disso, as principais dificuldades para a implantao das novas formas degesto residem no elemento humano. Tal situao mostra-se plenamente justificvel, medida em que as promessas ou habilidades professadas em discurso normalmente nose concretizam na prtica. Neste sentido, assinala DRUCKER (1995, p. 51): Hoje todas as organkaes dkem: `As pessoas so o nosso maior ativo". Entretanto, poucaspraticam aquilo que pregam e menos ainda acreditam nirso. A maioria ainda acredita, emboratalvk no conscientemente, naquilo que acreditavam os empregadores do sculo XIX: as pessoasprecisam mais de ns do que ns delas. Porm, as organizaes precisam atrair pessoas, retlas, reconheci-las e recompens-las, motiv-las, servi-las e satisfaz-las. Ao tratar da questo das mudanas que o ambiente impe e da necessidade daAdministrao repensar as suas prticas, entre a tradio ou o avano para prticas renovadas, Aktouf (1996, p. 180) chama a ateno para uma questo essencial, muitas

vezesrelegada a segundo plano. Segundo ele: (...) a empresa dita ps-moderna, ps-fordistaPps-reengenharia, da qualidade, das redes, isto , a empresa herdeira da excelncia - e cheia de qualificativos, to variados em suas formas, quanto idnticos em sua vocao -, apenas, na verdade, a expresso diversa do desesperodiante das conseqncias, hoje desastrosas, de um nico e mesmo fenmeno: o ser humano orAinAkawro acalmem DAADmianTi4G4,3 78 tratado como custo e como `recurso Atenta para o fato de que recurso humano representa a coisificao, a rennciaao papel de sujeito e questiona, ento, como seria possvel gesto das novas formas deorganizao do trabalho tratar simultaneamente com o "objeto-recurso" e o "parceirocolaborador". 5. CONSIDERAES FINAIS Debater a Qualidade Total no falar de um paradigma amplamente aceito. Embora se identifique um movimento que veio a caracterizar o "modelo japons" ou "nipoamericano", h controvrsias se pode ser caracterizado como um movimento social, uma filosofia, um conjunto de tcnicas, ou todas as afirmativas anteriores. Apesar deno existir uma definio nica, existe uma convergncia entre os seus estudiosos maisclebres acerca das principais intervenes voltadas para a Qualidade. Se os aspectos referentes aos mtodos e tcnicas no geram grandes controvrsias, o mesmo no se pode dizer quando a questo antagoniza entre posies que vem no"modelo japons" de Qualidade Total um novo paradigma de organizao do trabalhoou os que percebem na empresa japonesa apenas um fordismo "hbrido". Os resultadosde pesquisas e estudos indicam que, dependendo da perspectiva em que se olha, possvel identificar mudanas positivas ou continuidades indesejveis. No que trata da gesto das pessoas para a Qualidade, considera-se que proliferamdiscursos salientando a vez do capital humano, o papel do parceiro e colaborador. Entretanto, medida em que no se alteram as relaes de trabalho, persistem sendo recursoshumanos: coisificados. As perspectivas apontam para a necessidade de se analisar de modo mais acuradoas inovaes tecnolgicas e as suas influncias sobre a qualidade de vida no trabalho, demodo a contribuir para o aprimoramento de prticas gerenciais de implantao dessasinovaes. Isto significa privilegiar formas de organizao do trabalho voltadas tantopara a qualidade dos produtos, quanto para a melhoria das condies de trabalho, possibilidade de uso e desenvolvimento das capacidades, compensao justa e adequada, igualitarismo, desenvolvimento de trabalhos relevantes do ponto de vista social, dentreoutros. No h como conceber que o comprometimento dos trabalhadores seja voltadosomente para a Qualidade dos produtos e/ou servios, sem que esperem a contrapartidada Qualidade de Vida e, especialmente, as mudanas nas Relaes de Trabalho em umsentido amplo. paPARTALINTO CMINCYJ DA ADIANIUm.1/4

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