PLANO DE NEGCIOS

1 Resumo Executivo 2 O Produto/ Servio 2.1 Caractersticas 2.2 Diferencial tecnolgico 2.3 Pesquisa e desenvolvimento 3 O mercado 3.1- Clientes 3.2 - Concorrentes 3.3 - Fornecedores 3.4 Participao no Mercado 4 Capacidade empresarial 4.1 - Empresa 4.1.1- Definio da Empresa 4.1.2- Misso 4.1.3 Estrutura Organizacional 4.1.4 - Parceiros 4.2 - Empreendedores 4.2.1- Perfil Individual dos Scios (Formao/ Qualificaes) 5 Estratgia de negcios 5.1 Ameaas e Oportunidades 5.2 - Pontos Fortes e Fracos 5.3 - Objetivos 5.4 - Estratgias 6 Plano de Marketing 6.1 Estratgias de Vendas 6.2 Diferencial Competitivo do Produto 6.3 Distribuio 6.4 Poltica de preos 6.5 Projeo de Vendas 6.6 Servios Ps-venda e Garantia 7 Planejamento e Desenvolvimento do Projeto 7.1- Estgio atual 7.2 Cronograma 7.3 Gesto das Contingncias 8 Plano Financeiro 8.1 Investimento Inicial 8.2 Receitas 8.3 Custos e Despesas 8.4 Fluxos de Caixa 8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista 8.6 Ponto de Equilbrio 8.7 - Balano Patrimonial 9 - Anexos

1 Resumo Executivo O Resumo Executivo ou Sumrio Executivo comumente apontada como a principal seo do plano de negcios, pois atravs dele que o leitor perceber se o contedo a seguir o interessa ou no e, portanto, se continuar, ou no, a ler o documento. Portanto, no resumo executivo que o empreendedor deve conquistar o leitor. Nesta seo do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou negcio, sua histria, rea de atuao, foco principal e sua misso. importante que esteja explicito ao leitor o objetivo do documento (Ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes, apresentao de projeto para ingresso em uma incubadora etc.) Devem ser enfatizadas as caractersticas nicas do produto ou servio em questo seu mercado potencial, seu diferencial tecnolgico e competitivo. Tambm devem ser apontadas perspectivas de futuro do negcio (oportunidades identificadas, o que se pretende fazer para abra-las, o que preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que tero sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seo tenha cerca de 01 a 02 pginas, no mximo. importante salientar que o empreendedor apenas ter condies de elaborar o sumrio executivo ao final da elaborao do plano de negcios, pois ele depende de todas as outras informaes do plano para ser feito. 2 O Produto / Servio 2.1 Caractersticas

A New Info tem por principal servio o ensino de Informtica, do bsico ao avanado, visando integrao do aluno no mercado de trabalho, e para tal, dispe de maquinas de ltima gerao, com softwares originais para assim propiciar o melhor aprendizado de todos. 2.2 Diferencial tecnolgico

A New Info conta com laboratrios equipados com o que h de mais moderno em computao, a fim de proporcionar ao aluno um aprendizado atual e totalmente prtico. Laboratrio de Certificao MCSE - MCSA - Microsoft:

- So compostos por servidores com freqncia acima de 1.5 GHZ, onde destinado um servidor para cada aluno. Laboratrio de Certificao CISCO - CCNA: composto por: -Roteadores Modernos CISCO 2600, -Switches CISCO - CATALYST - 2900, -Modems de alta que proporcionam a simulao de ambientes WAN -Laboratrio de Visual Basic, Web Designer, Algoritmo, Windows, Office, Artes Grficas, etc.. - composto de diversos computadores onde destinado um computador para cada aluno, e as aulas so individuais. 2.3 Pesquisa e desenvolvimento Com o intuito de se manter em constante desenvolvimento, a New Info espera em um futuro prximo realizar parcerias com grandes empresas da rea da Tecnologia da Informao, deste modo, os alunos j sero encaminhados para atuar nestas empresas como estagirios para aperfeioar e por em pratica o que foi aprendido. Para o ensino se manter atualizado, os Professores da New Info esto em constante capacitao, atento as atualizaes do mercado, de modo que os ensinamentos passados para os alunos no fiquem defasados. A atualizao tecnolgica de nossos instrutores um requisito fundamental no New Info e tem como instrumentos a capacitao e o desenvolvimento de novos cursos dentro do conceito de qualidade total. 3 O mercado 3.1 Clientes A New info conta com os seguintes grupos de clientes: Pessoas de qualquer idade que desejam obter conhecimentos especficos relacionados informtica, do nvel bsico ao avanado. Alunos ou ex-alunos de escolas relacionadas a TI que buscam se atualizar com o que tem de novo rea. Funcionrios de empresas de TI que buscam treinamento/capacitao para se adequarem ao servio a ser realizado. 3

Incluso digital para idosos que buscam conhecimentos bsicos em informtica.

Os preos e formas de pagamentos acessveis, metodologia de ensino para cada tipo de aluno, equipamentos atualizados e boa qualidade no atendimento incitam estes grupos de clientes descritos acima a fazer uso de nossos servios. 3.2 Concorrentes Aqui se devem relacionar os principais concorrentes, que so as pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes quelas que sero colocadas no mercado consumidor pelo novo empresrio. Deve-se descrever quantas empresas esto oferecendo produtos ou servios semelhantes, qual o tamanho dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas. Diversas caractersticas podem ser foco de anlise, tais como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria e o nvel de satisfao em relao s mercadorias ou servios disponveis. Neste item, importante que o empreendedor perceba que no pode se limitar a identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em questo um mercado extremamente atraente, que no impe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras empresas iro em breve se instalar. Quando um negcio quente, muitos correm em direo a ele; neste caso, a concorrncia que num determinado momento pequena, em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado o produto substituto. O empreendedor no deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e servios iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta, porque produtos, servios e tecnologias que aparentemente no constituem uma ameaa, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negcio obsoleto. Cabe mencionar ainda a relevncia de que a anlise da concorrncia no se restrinja ao ambiente local e regional; especialmente na rea tecnolgica, o concorrente pode estar em qualquer lugar do globo. 3.3 Fornecedores A New Info tem contrato com fornecedores de produtos da melhor qualidade com o preo mais acessvel. Dentre os fornecedores, os principais so o de peas para os computadores, no qual eles realizam manuteno preventiva e garantia quando solicitada. E tambm o de material para escritrio, que tem um uso muito grande na empresa. Ambos fornecedores dispem de formas de pagamentos bem acessveis. Os fornecedores so o conjunto de pessoas ou organizaes que supram a empresa de equipamentos, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade, quantidade, preo, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistncia 4

tcnica de equipamentos, e outras informaes teis, dependendo das mercadorias ou servios a serem oferecidos. 3.4 Participao no Mercado Uma analise no mercado mostra que o ramo de escolas de informtica vem crescendo muito. A tendncia que este desenvolvimento se prolongue ainda mais. Pesquisas mostram que apenas 20% dos alunos que saem do Ensino Mdio se matriculam em alguma faculdade, ou seja, 80% dos alunos continuam sem uma qualificao necessria para ingressar no mercado de trabalho. Nesta etapa do processo em que as escolas de informtica se encaixam, servindo de apoio e fonte de qualificao para estes jovens. Neste mercado h espao para todos,porem, a New Info espera atrair os clientes com servios diferenciados e preos atrativos. Identificao, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais concorrentes. Mostra-se a situao atual da empresa, a performance da empresa, qual sua participao no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participao desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informaes como tamanho atual do mercado, quanto esta crescendo ao ano, quanto est crescendo a participao de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos concorrentes etc.). 4 Capacidade Empresarial 4.1 Empresa 4.1.1 Definio da Empresa Neste item deve-se descrever a empresa, seu histrico, rea de atuao, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, estrutura legal, composio societria, etc.. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir desde plano de negcios no tero muito sobre o que explanar neste item alm da composio societria da empresa e a rea de atuao. Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo tambm a projetos e equipes ainda no formalizados como empresa; consideramos que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial. 4.1.2 Misso Nossa misso contribuir para a integrao de pessoas no setor da Tecnologia da Informao, oferecendo o melhor servio que atenda as expectativas dos nossos clientes.

4.1.3 Estrutura Organizacional Demonstrar como a empresa ser estruturada/ organizada (ex.: rea comercial, administrativa, tcnica, etc) relacionando a rea de competncia de cada scio nesta estrutura e suas atribuies. 4.1.4 Parceiros importante que o empreendedor perceba que sua empresa no pode estar sozinha. Ela precisa de parceiros para se viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os parceiros do negcio, a natureza da parceria e como cada um deles contribui para o produto/ servio em questo e para o negcio como um todo. 4.2 Empreendedores 4.2.1 Perfil Individual dos scios (Formao / Qualificaes) Elabora-se um breve resumo da formao, qualificaes, habilidades e experincia profissional dos scios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela capacidade dos donos do negcio e pela quantidade de tempo que eles sero capazes de dedicar a este negcio. Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currculo completo dos scios, devem coloc-lo em anexo. 5 Estratgia de Negcio Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa obtenha xito, no basta ter um bom produto. preciso ter um negcio. Produtos no geram receitas por si s; negcios geram receita. E para que se tenha um negcio, preciso ter uma estratgia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu mercado. comum empresa que possuem um bom produto morrerem porque no conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado. Alguns exemplos para ilustrar este conceito: no basta uma empresa ter um produto tecnologicamente revolucionrio, se o preo dele est acima do que seu cliente pode pagar; no basta ter um produto quentssimo, que pode gerar receita a curto prazo para a empresa, se os empreendedores no identificaram outros espaos no mercado para explorar depois que este espao inicial estiver esgotado (uma empresa no nasce para viver por apenas dois ou trs anos deve ter perspectiva de vida indeterminada e crescer continuamente); no adianta uma empresa ter o produto ideal para seu cliente, se no for encontrada uma maneira vivel de fazer este produto chegar at ele; no adianta ter um produto interessante mas sem diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante.

Portanto, o empreendedor dever planejar seu negcio. A partir da anlise j feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaas que o ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a alcanar; identificar estratgias que permitiram o atingimento destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratgias em prtica. 5.1 Ameaas e Oportunidades Com base no que pesquisou e escreveu at o momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu negcio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto de oportunidades que poder explorar para crescer e ter sucesso, bem como um conjunto de ameaas, que dever administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades no identificadas ou no aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaas. E ameaas bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item merece ateno especial do empreendedor que est planejando seu negcio. Na identificao das ameaas e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negcio: concorrentes, mercado consumidor, legislao, tecnologia, etc.

5.2 - Pontos Fortes e Fracos Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa disponibilidade de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificao do pessoal, rede de parcerias, etc. Quais so os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna? 5.3 Objetivos De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? isto que este item deve esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa, passvel de mensurao. Por exemplo: Qual a participao de mercado pretendido pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante. 5.4 Estratgias Levando em considerao as ameaas e oportunidades que j identificou em seu ambiente de negcio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua empresa, o empreendedor dever identificar as estratgias, ou seja, os caminhos que ir trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratgias afetam a empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Esto relacionadas ao longo prazo.

 em funo das estratgias aqui definidas que sero elaborados os planos operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a tica operacional, a estratgia; definem como traduzi-la em aes e implement-la. Esto relacionados com o curto prazo. Alguns aspectos nos quais o empreendedor dever refletir as definir as estratgias so: Os investimentos para implementao e crescimento da empresa sero feitos com recursos prprios ou ser buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias sero estabelecidas para decolagem do negcio? Qual segmento do mercado ser explorado (a empresa ir se posicionar inicialmente frente a um determinado pblico identificado ou ir atacar em diversas frentes)? A empresa ir se diferenciar de seu concorrente em funo de preos ou qualidade? E outras questes que correspondem a fatores crticos ao sucesso do negcio em questo, segundo a percepo do empreendedor. Aqui ele tem a oportunidade de mostrar sua viso do negcio. 6 Plano de Marketing O plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu produto / servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratgia definida anteriormente acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seu negcio de comercializao, diferenciais do produto / servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo /comunicao e publicidade. 6.1 Estratgias de Vendas Descreve-se aqui qual o pblico-alvo ao qual o produto / servio ser dirigido e como ser apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento central de vendas que ir adotar, ou seja, o que ser enfatizado em seu produto/ servio como ponto forte para que ele seja atrativo a seu pblico alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preo, qualidade, marca, garantia/ assistncia tcnica, benefcios potenciais ao cliente etc. 6.2 Diferencial Competitivo do Produto O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefcios adicionais que seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia. Toda empresa deve concentrar esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor; pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar a vocao de sua empresa e enfatiz-la, porque muito difcil liderar em todas as reas.

6.3 Distribuio Aqui se deve identificar e determinar os possveis canais de distribuio para disponibilizar o produto/ servio, no local, tempo e quantidade certa, para melhor atender s necessidades do consumidor. A distribuio deve ser feita de maneira adequada para que seja possvel dominar o seu nicho no mercado, atravs da maximizao das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfao e lealdade dos clientes. 6.4 Poltica de Preos Neste item ser indicada a estratgia de preos adotada pela empresa e as margens de lucro praticadas. interessante listar um ranking de preos que permita um comparativo com a concorrncia. O empreendedor deve demonstrar a lgica de sua estratgia: por que o preo praticado efetivamente o melhor preo em termos de resultado para a empresa? melhor porque permite maior volume de vendas? melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estar disposto a pagar por esta maior margem? Por qu? Enfim, o empreendedor deve buscar subsdios (em outras partes do prprio plano de negcios) para demonstrar que existe harmonia entre as diversas estratgias propostas. Pausa para reflexo: O prezado leitor est percebendo como todos os itens acerca qual estamos discorrendo esto estreitamente relacionados? Se voc no estiver sentindo absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relao que escreveu nos itens anteriores, d uma pausa e volte a refletir em sua estratgia negcio. 6.5 Projeo de Vendas Estima-se o quanto empresa pretende vender ao longo do tempo. Levando-se em conta a participao de mercado planejada. A demonstrao das projees dever ser elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle operacional dirio, as projees devero se iniciar em perodos dirios, passando a semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratgico de mdio prazo, os perodos da demonstrao podero ser mensais, trimestrais, e assim por diante, se desejo um controle estratgico de longo prazo, os perodos da demonstrao podero ser anuais; etc. O empreendedor pode optar por adotar a tcnica de cenrios. Ou seja, ao invs de fazer uma nica projeo, o que pode ser considerado extremamente arriscado num contexto de tanta incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer, por exemplo, trs projees: uma tendncial (se as coisas continuarem como esto...), uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...). O empreendedor que se sente confortvel para fazer estas diferentes projees de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu 9 do se ao de

ambiente de negcios, porque precisa ter noo de tendncias acerca das mais diversas variveis que podem afetar sua empresa. Para a projeo das vendas, o empreendedor no deve esquecer de considerar se os produtos/ servios esto sujeitos a oscilaes sazonais. 6.6 Servios Ps-Venda e Garantia Neste item o empreendedor pode apontar os servios ps-venda e de garantia que a empresa oferece para o seu cliente. Alm deste tipo de servio ser percebido de maneira positiva pelo cliente, ele um importante canal de comunicao da empresa com seu ambiente de negcios, porque aponta preciosas informaes de mercado que podero nortear o aprimoramento do produto/ servio ou mesmo o processo de inovao da empresa. 7 Planejamento e Desenvolvimento do Projeto Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, preciso ter um produto/ servio. Portanto, preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento fsico do projeto. A pergunta chave : quanto tempo ser necessrio at que a empresa possa comear efetivamente a vender? 7.1 Estgio atual Apresenta-se o estagio em que se encontra o projeto em questo. 7.2 Cronograma Deve ser apresentado um cronograma esperado para a concluso do projeto. 7.3 Gesto das Contingncias O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que podero ser enfrentadas pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratgias que sero utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades. 8 Plano Financeiro No plano financeiro, apresenta-se em nmeros, todas as aes planejadas para a empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor dever responder neste item 10

so: quanto ser necessrio para iniciar o negcio? Existe disponibilidade de recursos para isto? De onde viro os recursos para o crescimento do negcio? Qual o mnimo de vendas necessrio para que o negcio seja vivel? O volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negcio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguir obter atrativa? 8.1 Investimento Inicial Especificamente neste item os custos com as instalaes, suprimentos, equipamentos e mobilirio necessrio para a implantao do negcio. Estas especificaes ajudaro no levantamento do investimento fixo ativo permanente necessrio para implantao da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem ser considerados. 8.2 Receitas No item 6.5 Projeo de Vendas o empreendedor j definiu a projeo das suas vendas esperadas para o horizonte de um a dois anos. Com estes dados em mos, juntamente com a determinao do preo a ser praticado pelo seu produto ou servio, poder visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de receitas. 8.3 Custos e Despesas Neste item devero ser levantados todos os valores que sero despendidos para a produo do produto/ servio que a empresa esta se propondo. Devero ser levantados tanto os custos de produo quanto as despesas relativas ao suporte produo como administrao, vendas etc. Por questes de simplificao a nomenclatura de despesas a todos os custos e despesas incorridas pela empresa. Estas despesas podero ser denominadas de fixas ou variveis. A diferenciao entre ambas a sua relao direta com o volume de produo/ vendas ou no, isto , as despesas variveis iro sofrer acrscimos (ou decrscimos) proporcionalmente ao aumento (reduo) do volume produzido/ vendido, enquanto que as fixas podero ter aumentos tambm, mas no diretamente proporcionais produo /vendas. 8.4 Fluxo de Caixa O fluxo de caixa um instrumento que tem como objetivo bsico, a projeo das entradas (receitas) e sadas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado perodo de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor ter condies de identificar se haver excedentes ou escassez de caixa durante o perodo em questo, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao 11

planejamento da empresa (especialmente na determinao de objetivos e estratgias). Evidentemente no haver condies de executar-se um plano sem disponibilidade financeira para tal. 8.5 Demonstrativo de Resultado / Lucratividade Prevista Com base nos valores j identificados. Relativos s entradas e sadas da empresa, o empreendedor dever montar uma planilha Demonstrativo de Resultados para chegar lucratividade de seu negcio. A partir disso, ter condies de apurar informaes cruciais como o retorno que ter sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial. Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por exemplo: voc investiria anos de sua vida num negcio que no pode lhe oferecer retorno melhor que uma aplicao financeira de baixo risco? 8.6 Ponto de Equilbrio O clculo do ponto de equilbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nvel de vendas em que a receita ser igual a todas as sadas de caixa da empresa. Isto importante porque indica qual o nvel mnimo de vendas que a empresa dever manter para que no opere com prejuzo. 8.7 Balano Patrimonial No caso de empresas j constitudas, conveniente apresentar o balano patrimonial, que possibilita a visualizao das disponibilidades e obrigaes de curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliao da solidez da empresa. 9 Anexos Como anexos voc pode incluir um currculum de cada executivo da equipe, alm de dados tcnicos, informaes sobre direitos de patentes e de design, dados sobre os consultores e auditores contbeis, relatrios de consultores, resumo da pesquisa de mercado, detalhes sobre encomendas etc. Exemplo: Plano de negcios : GM RESUMO Descrio da Atividade: Loja de varejo (moda feminina para senhoras com mais de 50 anos). Localizao: Cidade So Paulo 12

Proprietrio: Geraldo Monteiro Equipe: Apenas o proprietrio Mercado: O pblico-alvo so consumidoras com mais de 50 anos e moradoras da Cidade de So Paulo com 10 milhes de habitantes. A loja mais prxima voltada para o mesmo pblico fica na Cidade de Sorocaba a 180 km de distncia da Capital de So Paulo. Instalaes: Cerca de 500 metros quadrados, em ponto com boa localizao. Nome Proposto: Empresa Ideal Faturamento: Estimativa para o primeiro ano R$ 48.000,00 e para o segundo ano R$ 60.000,00. Financiamento: Dependendo do ponto alugado, o capital necessrio est estimado em R$ 17.000,00, dos quais o proprietrio conta com R$ 10.000,00. Para o restante, basta um emprstimo bancrio de R$ 4.000,00, financiado em trs anos, alm de um investimento inicial de R$ 3.000,00 para a formao de estoque. Cronograma: Proposta de iniciar as atividades por volta de 1 de maio, exibindo moda de inverno. A encomenda das peas seria feita com bastante antecedncia.

COMO PROTEGER SUA IDIA Voc pode levar semanas ou meses at achar um banco ou um investidor dispostos a financiar seu projeto. Durante esse perodo, os potenciais investidores iro reunir dados sobre o negcio, a fim de evitar surpresas desagradveis mais tarde. O plano de negcios apenas o ponto de partida dessa investigao. Como Obter Proteo Legal Se no conhece seus possveis financiadores, natural que relute em lhes revelar informaes sobre o negcio antes de certificar-se de que so pessoas srias. Para evitar esse risco, pea-lhes uma carta ou um contrato de confidencialidade. Em muitos casos, a carta ser suficiente, mas, se a transao envolver valores substanciais de propriedade intelectual, melhor obter um contrato de confidencialidade formal, preparado por um advogado. Verifique com cuidado se esse documento no contm clusulas que lhe imponham algum compromisso. Por meio dele, o investidor se compromete a manter sigilo sobre as informaes, usando-as apenas para investigar a convenincia de lhe conceder emprstimo ou de apoiar seu projeto. Justificativa da Investigao 13

Os investidores realizam essa pesquisa para conhecer sua situao financeira, seu histrico profissional e empresarial e sua integridade. Esse interesse se justifica porque, na verdade, eles tm, a inteno de lhe conceder crdito. MODELO DE CARTA DE CONFIDENCIALIDADE Considerando-se que 1- O propsito desta comunicao entre as partes deste acordo permitir ao investidor/ financiador avaliar a convenincia de investir ou financiar a proposta constante do plano de negcios; 2 As informaes que sero transmitidas em regime estritamente confidencial entre as partes incluem plano de negcios, demonstraes, dados tcnicos e comerciais, todas as formas de propriedade intelectual e material para o qual tenha sido providenciado patente ou registro similar. As Partes Aceitam o Seguinte Acordo PRIMEIRO: Cada parte se compromete a manter em sigilo e a no utilizar qualquer informao direta ou indiretamente transmitida pela outra parte at ou a menos que tal informao se torne de conhecimento pblico sem culpa da parte que a recebeu, ou a menos que as partes celebrem acordo posterior prevendo a utilizao das informaes. Cada parte se compromete a evitar que as informaes sejam transmitidas a terceiros que no os envolvidos neste acordo. SEGUNDO: Caso no seja firmado nenhum acordo posterior sobre a utilizao ou publicao das informaes, cada parte se compromete a devolver outra todos os itens confidenciais entregues e a certificar por escrito que no reteve em seu poder nenhuma cpia ou outros registros desses itens. TERCEIRO: Caso uma das partes pretenda requerer assistncia de um terceiro para a consecuo dos objetivos do acordo, ter de obter a aprovao da outra parte. QUARTO: Est excluda deste acordo qualquer informao que qualquer das partes prove j possuir antes ou no ter sido adquirida da outra parte ou de seus representantes. QUINTO: A construo, validade e execuo deste acordo devero estar sujeitas, para todos os efeitos, Lei, e as partes desde j se submetem jurisdio dos tribunais.

ASSINATURA Primeira Parte................ Cargo.............................

ASSINATURA Primeira Parte...................... Cargo...................................

14

Para ou aos cuidados de:....................... Testemunha:..........................................

Para ou aos cuidados de:................. Testemunha:.....................................

Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negcio: - Descrio do negcio - Que tipo de negcio voc est planejando? - Que produtos ou servios voc vai oferecer? - Por que o seu produto ou servio vai ter xito? - Quais so as suas oportunidades de crescimento? - Plano de Marketing - Quem so os seus clientes potenciais? - Como voc atrair os seus clientes e se manter no mercado? - Quem so os seus concorrentes? Como eles esto prosperando? - Como vo promover as suas vendas? - Quem sero os seus fornecedores? - Qual ser o sistema de distribuio utilizado para o seu produto/ servio? - Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes? - Como voc vai desenvolver o design de seu produto? - Plano organizacional - Quem administrar o seu negcio? - Que qualificaes dever ter seu gerente? - Quantos empregados precisaro e quais as suas funes? - Como voc administrar as suas finanas? - Quais so os consultores ou especialistas necessrios? - Que legislaes ou movimentos de ONGs podero afetar seu negcio? - Plano financeiro - Qual a renda total estimada para seu negcio no primeiro ano?Quanto lhe custar para abrir o negcio e mant-lo durante 18 meses de operao? - Qual ser o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano? - Que volume de vendas voc vai precisar para obter lucros durante os primeiros dois anos? - Qual ser o valor do capital em equipamentos? - Quais sero as suas necessidades financeiras totais? - Como voc pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos? - Quais sero as suas fontes financeiras potenciais? - Como utilizar o dinheiro do emprstimo ou dos investidores? - Como o emprstimo ser assegurado?

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DIAGNSTICO FINANCEIRO INVESTIMENTO INICIAL

DESCRIO MVEIS Mesa Cadeira Armrio Mesa de Computador Arquivo Sub total............................ EQUIP. ELETRNICO / INFORMTICA Calculadora Computadores Impressoras Fax Sub total............................ 1 1 1 1 4 130,00 1.500,00 300,00 310,00 2.240,00 130,00 1.500,00 300,00 310,00 2.240,00 2 3 1 1 1 8 320,00 90,00 235,00 75,00 125,00 845,00 640,00 270,00 235,00 75,00 125,00 1.345,00 QUANTIDADE VALOR UNITRIO $ TOTAL $

TOTAL..............................

13

3.155,00

(A)

3.585,00

DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas Fixas gua Luz Telefone Material de Limpeza IPTU Aluguel de Sala Material de Escritrio Combustvel Folha de Pagamento Gastos Mensais $ 20,00 35,00 80,00 50,00 55,00 600,00 90,00 50,00 1.020,00

16

Total...............................

(B)

2.000,00

CUSTO DAS PASSAGENS

LOCAL DA VIAGEM QUANTIDADE VALOR R$ (CUSTO UNITRIO) Macei Natal Fortaleza 25 23 20 1.320,59 1.140,59 1.050,59 33.014,75 26.233,57 21.011,80 TOTAL R$

Total.............................

68

(C)

80.260,12

Rateio das despesas fixas por unidade: Despesas totais Total das Passagens $ 2.000,00 ------------- = $ 29,41 68

Obs. O valor de $ 29,41 de despesas fixas dever ser rateado em cada viagem.

RATEIO DAS DESPESAS

LOCAL DA VIAGEM QUANTIDADE VALOR R$ TOTAL R$

Macei Natal Fortaleza

25 23 20

29,41 29,41 29,41

735,25 676,43 588,32

Total.............................

68

29,41

(B)

2.000,00

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MARGEM DE LUCRO
Frmula: PV = $ Custo Unitrio + Despesas Rateadas 1 - ( % margem de lucro )

PREO DE VENDA

Macei
1.320,59 + 29,41 1-(1%) 1.350,00 0,99 1.363,64

Natal
1.140,59 + 29,41 1-(1%) 1.170,00 0,99 1.181,82

Fortaleza
1.050,59 + 29,41 1-(1%) 1.080,00 0,99 1.090,91

Obs. Adotada margem de lucro de 1% sobre o custo de cada passagem

FATURAMENTO - 1 MS
LOCAL DA VIAGEM QUANTIDADE VALOR R$ TOTAL R$

Macei Natal Fortaleza

25 23 20

1.363,64 1.181,82 1.090,91

34.091,00 27.181,86 21.818,20

Total.............................

68

3.636,37

(D) 83.091,06

Demonstrativo de resultado Faturamento Custo das passagens Lucro Bruto......................

$ 83.091 = (D) = (C) 18

(80.260) 2.831

Despesas Operacionais Lucro................................

(2.000) 831

= (B) = (E)

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO - "Payback"

O perodo de "payback" o intervalo de tempo necessrio para que o investimento proporcione, em entradas liquidas de caixa, um retorno igual ao montante investido. Entrada lquida de caixa 831 . 0 ! $ 3.585 (A) = $ 3.585 ! 1 831 ! 2 831 ! 3 831 ! 4 831 (E) !. 5 (meses) = $ 4.155

Sada lquida de caixa. O diagrama indica uma sada liquida de caixa no valor de $ 3.585,00 no momento 0, bem como as entradas liquidas de caixa nos perodos subsequentes. Depois de transcorrido o primeiro ms, so recuperados $ 831,00, depois no segundo $ 831,00, sendo que ao fim do quinto ms foram recuperados, $ 4.155,00 o perodo de "payback" seria portanto de 5 meses.

ANALISE DA TAXA DE RETORNO A taxa de retorno uma medida da relao entre o montante obtido por um investidor de um seu investimento e a quantia investida. Portanto, se desejssemos investir R$ 1,00, este ano e obtivssemos R$ 1,15 daqui a um ano, teramos obtido um taxa de retorno de 15 por cento para o perodo de um ano. Se uma pessoa investe R$ 1,00 no ms corrente e recebe de volta R$ 1,15 no prximo ms, ter obtido uma taxa de retorno de 15 por cento ao ms. Observe-se que a taxa de retorno uma taxa mensal, anual, diria, ou refere-se a qualquer perodo de tempo escolhido.

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Na ausncia de informao sobre qualquer perodo, considera-se a taxa como sendo anual. Em geral, quando um investidor sacrifica X reais hoje e recebe um troca Y reais aps um perodo de tempo determinado, a sua taxa de retorno (Tr)

Y-X Tr = ---------- x 100 X pelo tempo considerado. A tabela abaixo fornece diversos exemplos de tais clculos:

Montante Investido Atualmente ( X ) ----------------------100 200 500

Montante Recebido no Futuro ( Y ) ----------------------120 210 700

Perodo de tempo entre o Investimento e o Recebimento -------------------------1 ano 1 ms 2 anos

Taxa de de Retorno ----------20% ao ano 5% ao ms 40% / 2 anos

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FORMAO DO PREO DE VENDA PELO MARK-UP

O MARK-UP UM NDICE APLICADO SOBRE O CUSTO DE UM PRODUTO OU SERVIO PARA A FORMAO DO PREO DE VENDA. O CONFEITEIRO, POR EXEMPLO, USA O NDICE 2 SOBRE O CUSTO DE PRODUO DE UM KILO DE BOLO PARA FORMAR O SEU PREO DE VENDA. O DONO DE UM BAR USA O INDICE 1,5 SOBRE O CUSTO DE COMPRA DOS SEUS PRODUTOS PARA FORMAR O SEU PREO DE VENDA.

FINALIDADE DO MARK-UP O MARK-UP TEM POR FINALIDADE COBRIR OS SEGUINTES CUSTOS: IMPOSTO SOBRE VENDAS TAXAS VARIVEIS SOBRE VENDAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS FIXAS DESPESAS DE VENDAS FIXAS CUSTOS INDIRETOS DE PRODUO FIXOS LUCRO

EX: VAMOS SUPOR QUE A METALRGICA ALFA TENHA INCORRIDO NOS SEGUINTES CUSTOS PARA PRODUZIR O SEU APARELHO ALFA-MAX: MATRIA-PRIMA.............................................700,00 MO-DE-OBRA................................................300,00

TOTAL = 1.000,00

VAMOS AGORA SUPOR ALGUNS IMPOSTOS E TAXAS ICMS......................................18,00% PIS.......................................... 0,75% FINSOCIAL........................... 0,60% COMISSO S/VENDAS ...... DESPESAS ADM. FIXAS...... DESPESAS DE VENDA FIXAS.................................... CUSTOS INDIRETOS DE PRODUO FIXOS............. 4,90% 2,00% 5,00% .5,00% 21

24,25% IMPOSTOS E TAXAS SOBRE VENDAS

MARGEM DE CONTRIBUIO (MC) DE 27%

LUCRO.................................

15,00%

TOTAL................................. ..51,25% PEDE-SE CALCULAR O MARK-UP

SOLUO: CONTAS COMPOSIO %

PREO DE VENDA................................................................. 100,00% (-) ICMS..................................................................................... 18,00% (-) PIS......................................................................................... 0,75% (-) COFINS.................................................................................. 0,60% (-) COMISSES S/ VENDAS................................................. ....4,90% (-) DESPESAS ADM. FIXAS.................................................... ..2,00% (-) DESPESAS DE VENDA FIXAS.......................................... . .5,00% (-) CUSTOS INDIRETOS DE PRODUO........................... ... .5,00% (-) LUCRO...................................................................................15,00% TOTAL....................... ..51,25%

M ARGEM
DE CONTRIB. 27%

MARK-UP =(100- 51,25%) = 48,75 e 48,75/100 = 0,4875

MARK-UP PREO DE VENDA = 1.000,00 / (100-51,25 %) = =1.000,00 / 0,4875 = =2.050,00

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