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FEPI Modulo2
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FEPI Modulo2
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Roberto ColoniaDrepturi de autor:
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PEAD JOS CARLOS MARITEGUI Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin pblica
MODULO II
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PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA
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Jr. Tarma # 119 Of .904 - Lima. Email: administracion@peadicm.edu.pe
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PEAD Jos cARLos pr.nrrncr,'r Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin pblica
MODULO
il
INDICE
INTRODUCCIN
04
I.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA Y ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN
05
1.
IMPORTANCIA DE UNA BUENA IDENTIFICACIN DEL
PROBLEMA
05
1.1. ORIGEN DE LAS IDEAS DE PROYECTOS 1.2. PROBLEMA VERSUS PROYECTO 1.3. BUENA EVALUACIN VERSUS BUEN PROYECTO
2.
3.
3.1
07
08 08
10 12 14 14 15
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA A ABORDAR NBOL DE PROBLEMAS, CAUSAS Y EFECTOS
DEFINIR EL PROBLEMA CENTRAL
3.2. GRFICA DEL RBOL DE EFECTOS 3.3. GRFICA DEL RBOL DE CAUSAS 3.4. CNTICN DEL RBOL DEL PROBLEMA
4. nsol
DE OBJETTVOS (MEDIOS
17
19 19 2A
FINES)
4.1 4.2
5.
5.1
DEFINICIN DE OBJETIVOS NSOL DE MEDIOS Y FINES IDENTIFICACIN DE ACCIONES POSTULACIN DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
24 24 25 32
32 34 34
5.2.
II.
PLANIFICACIN
1. PLANIFICACIN 2. CLASES DE PLANIFICACIN Y CAMCTERSTICAS
2.1. ESTMTEGIA 2.2. ADMINISTRACIN
ESTMTGICA
36
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PEAD Jos cARLos Mnrrscur Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin Pblica
MDI,T,O
II
2.3.
3.
CUO FORMULAR UNA ESTMTEGIA:
ESTRUCTURACIN PLAN ESTRATGICO
Jb
36 39 39
PLAN ESTRATGICO
3.1.
4.
PLAN OPERATIVO OBJET]VOS OPERATIVOS
NDICADORES Y METAS OPERATIVAS
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
5.
40
41 41 41
ESTRATEGIASOPERATIVAS ACTIVIDADES
PROGRAMAS
42 42 43
PROYECTOS POLTICASOPERATIVAS
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PLANI FICACION OPERATIVA
43
III. CONCLUSIONES
IV. BIBLIOGRAFIA
46 47
48
V-
FUENTES
VI. EVALUACIN
49
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PEAD JOS CARLOS MARITBGTII Formulacin y Evaluacin de Proyectos de rnversin pblica
MD{r'Lo
il
INTRODUCCIN
Los profesionales responsables de la formulacin de los Proyectos de lnversin Pblica en la .actualidad analizan las mega tendencias, internas
(diagnstico organizacional, redefinicin ylo reafirmacin de la visin, valores, misin) y externas de las unidades econmicas, a fin de formular y ejecutar proyectos, evaluar cartera de productos, analizan los grupos de inters y las
fuerzas competitivas, que contribuyan
poblacin.
mejorar los niveles de vida de la
La evaluacin de los planes estratgicos de los proyectos de inversin comprende la definicin de los Objetivos estratgicos de las unidades de
gestin
y su relacin con los objetivos estratgicos institucionales. La
evaluacin de los planes operativos comprende el diseo de indicadores y metas operativas, estrategias operativas, actividades, programas, proyectos y
polticas operativas.
La importancia de la planificacin estratgica radica en que es
visin
un
proceso que une al equipo directivo con la finalidad de establecer la misin,
estrategia en resultados tangibles, reduciendo los conflictos, bmentando la participacin y el compromiso a todos los niveles de la
organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el beneficio de la poblacin.
En este segundo mdulo, de Planificacin Estratgica y Operativa de Proyectos de lnversin, presentaremos generalidades que el especialista debe
oonocer y tener en cuenta para Formulacin
lnversin Pblica.
Evaluacin de Proyectos de
Ing. (Paufo *lacafop, Oje[a
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PEAD JOS CARLOS MARITEGUI Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin Pblica
MODIJ'LO
II
I.
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Y
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
Uno de los factores esencales para actuar en forma acertada frente a un
problema, tanto en el mbito prvado como pblico, es establecer la bsqueda
de diferentes alternativas de solucin y escoger la mejor de ellas.
Para lograrlo, no es posble guiarse slo por capacidades intuitivas o simples experiencias, sino que debe haber un dominio en ta problemtica
pertinente y apoyarse en una metodologia adecuada. Para asegurar un buen anlisis es necesario, en primer lugar, conocer el problema. Significando la
ilentificacin plena para poder proponer alternativas de solucin que respondan a ese problema. En segundo lugar, para proponer soluciones hay tFe tener en cuenta la importancia de una buena identificacin, conocer sus
causas y efectos, flijar los fines que se persigue con la solucin del problema y
crales sern los medios
a utilizar. As, podemos estructurar
atternativas de
solucin las cuales deben ser estudiadas a cabalidad para seleccionar la que mejor responda al problema planteado. El objetivo de este captulo es entregar lrerramientas para abordar este difcil tema. Para ello se han incorporado tticos referidos y un anexo con instrumentos conocidos y de fcil aplicacin.
I.
IUPORTANCIA DE UNA BUENA IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
Como se dijo anteriormente, el primer paso es la identificacin del
pmblema. Esto constituye, tal vez, el ejercicio ms complejo en la preparacin e un estudio de preinversin, dada la cantidad de variables interrelacionadas
qre afectan el contexto del mismo.
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PEAD JOS CARLOS MARITEGI.N Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin pbtica
MDULo
il
La identificacin del proyecto se fundamenta en el reconocimiento del
problema, la explicacin de los aspectos principales de ste y el planteamiento de las posibles altemativas de solucin, es decir, nace con la identificacin de un problema y termina con la identificacin de alternativas de solucin. Con frecuencia se cae en el error de expresar un problema en trminos de la falta de determinados medios que podran servir para resolverlo tales como: falta de crdito, falta de semilla, ausencia de regulaciones legales. Hay que examinar la cuestin con mucho cuidado ya que a menudo las "soluciones" propuestas no resuelven el problema propiamente tal. Un crdito no ayuda si la produccin que posibilita no puede colocarse en el mercado. Del mismo modo,
un'problema", de residuos slidos domiciliarios, definido como la "falta de un camin recolector'', puede inducir a la compra de este, dejando sin anlisis
otras causas que motiven
problemas
el problema como: un mal diseo de rutas, en la operacin, excesivos puntos de recoleccin, etc. no
sin solucin el problema. Estas prcticas
tienden
permitiendo de este modo el anlisis de alternativas ms eficientes y eficaces o
simplemente dejando
finalmente a no resolver las cuestiones de fondo, son errneas e inducen a malas decisiones de inversin.
Hay que evitar confundir un problema existente con la falta de una solucin, ya que en planificacin esto lleva a encarar prematuramente una
opcin determinada sin examinar otras alternativas.
Hacer una buena identificacin del problema es determinante para un buen resultado de un proyecto, ya que a partir de esto se establece toda la estrategia que implica la preparacin der proyecto. No se puede llegar a la solucin satisfactoria de un problema si no se hace primero el esfuerzo por oonocerlo razona b lernente.
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PEAD JOS CARLOS MARITEGUI Formulacin y Evaluaein de Proyectos de Inversin Pblica
MDULO
II
1.1.
ORIGEN DE LAS IDEAS DE PROYECTOS
Las fuentes que originan ideas de proyectos son mltiples, estas pueden
surgir de distintos mbitos como: la aplicacin de una poltica de desarrollo
(cuestin determinante en los fines que persiga un proyecto), recuperacin de infraestructura, necesidades o carencias de grupos de personas, bajos niveles
de desarrollo detectado por planificadores, condiciones de vida deficitarias detectadas en algn diagnstico en el mbito local, en acuerdos
internacionales como la vialidad necesaria para el intercambio comercial entre
pases, etc.
Otro mbito de donde surgen ideas de proyectos es la percepcin que
las personas tengan de una situacin. Esto quiere decir que los problemas no
existen independientemente de las personas que los tienen. El que una o
varias personas perciban algo como un problema
est motivada para
solucionarlo depender de la presin que el problema ejerza sobre ella o ellas.
Si los grupos destinatarios u otros involucrados no perciben como problema un
"problema objetivo", por ejemplo, la falta de higiene del agua potable, no se van
a movilizar por un proyecto de agua. En sentido contrario, cuando la situacin
es percibida como problema los afectados presionan por que ste se resuelva.
De igual manera, frente a una oportunidad concreta, el aprovecharla
puede requerir sortear dificultades presentes, estas deben ser analizadas para, acto seguido, identificar las alternativas de solucin que hagan posible superar esas dificultades.
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MDULO
1.2.
PROBLEMA VERSUS PROYECTO
La aparicin de un problema, el aprovechamiento de una oportunidad o
la percepcin de un problema social requieren solucin. As, el mejoramiento de un servicio, el desbordamiento del ro que atraviesa la ciudad, el alto nivel
de analfabetismo o la suciedad de las calles constituye problemas que deben
ser resueltos. Son seales que deben ser oportunas y adecuadamente atendidas por la autoridad, esto es, analizadas en detalle y buscada las
alternativas de solucin dentro de los medios disponibles.
En respuesta a lo anterior, los proyectos de inversin pblica son cursos
de accin para resolver problemas de comunidades en particular o de la
sociedad en general, los que deben ser identificados adecuadamente para una asignacin racional de los recursos. Por lo que el propsito de todo proyecto de
es el de resolver un problema o necesidad, o aprovechar una oportunidad cuyos efectos beneficiarn a un grupo de personas o a la
inversin
comunidad en general. Un problema en s, no es un proyecto. Un proyecto son cursos de accin
que se originan a partir de un problema y dan respuesta a ese problema en
forma racional. Esto implica el uso eficiente de los recursos disponibles. BUENA EVALUACION VERSUS BUEN PROYECTO
1.3.
Una buena evaluacin de un proyecto no implica necesariamente que el
proyecto una vez irnplementado tenga buenos resultados. En un sentido limitado el concepto evaluacin est referido slo a la etapa Ex -ante. En la
situacin Ex -post deberamos decir que un buen proyecto es aquel que cuyos resultados son bien evaluados.
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MDI'LO il
ernbargo, los buenos resultados que se obtengan en la implementacin del proyecto, no slo dependen de la aplicacin de las
Sin
herramientas de evaluacin (ex -ante) utilizadas en el anlisis de alternativas
de proyectos, sino que depende mayormente de la construccin o diseo de las
alternativas de proyectos.
La razn de esto es que los estudios de preinversin, implican dos tipos de anlisis: el primero esta referido al
diseo de la(s)
(alternativas)
estrategia(s)
a seguir en la solucin de un problema, a lo que se llama preparacin del proyecto. Aqu, se identifican los elementos principales
que componen un proyecto
derivan en costos y
que
*wF'Jhsllcrrto4la.r;o 1'9390579
beneficios
relacionados con las acciones a realizar para conseguir unos objetivos perseguidos. El segundo anlisis se refiere a la comparacin o eleccin a priori entre alternativas, a partir de los
resultados que se obtendran de la aplicacin de cada una de las alternativas
de proyecto identificadas. Este proceso se le llama evaluacin y consiste en utilizacin
la
de algunos mtodos que estiman beneficios y costos de
cada
alternativa de proyecto y permiten compararlas.
Un proyecto puede estar bien evaluado, en tanto los instrumentos de evaluacin sean los que correspondan y estn bien aplicados, con esto podramos tener un proyecto con rentabilidad positiva y decir que est bien
evaluado. Sin embargo, esto no es suficiente para. decir que el proyecto es
bueno, deberamos asegurarnos que tambin este bien formulado.
Por lo tanto un buen proyecto es tambin, en gran medida, aquel que ha sido
bien formulado.
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MDULO
rI
2.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA A ABORDAR El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo de forma
adecuada, para esto existe una serie de enfoques
instrumentos en que
apoyarse, algunos de los cuales se presentarn en anexos y en particular, ms adelante, se describir el mtodo del rbol de problemas, mtodo que ayuda a identificar las causas y los efectos de un problema.
En este sentido, la primera cuestin a resolver en el anlisis es la de identificar el problema central, esto significa buscar la forma como se debe
expresar comprensivamente la cuestin que deseamos resolver.
Esto no es una tarea simple, debido que la mayora de las veces
la
informacin inicial que se tiene respecto de un problema es informal y variada o son ideas no muy elaboradas presentadas por autoridades o ciudadanos.
No es extrao que un "problema" sea presentado como "falta una escuela" o "falta un camin recolectof' expresiones que como ya dijimos no
son un problema como tal. Lo que corresponde frente a estas situaciones es preguntarse "por qu" hace falta la escuela o el camin recolector. Del mismo
modo, podemos encontrarnos con una variada gama de reclamos relacionados
con alguna situacin, tales como: padres reclamando por ta distancia que sus pupilos deben recorrer para llegar a la escuela o la escasez de movilizacin. De
igual forma, podemos encontrar a profesores preocupados por la desercin escolar, o a un alcalde preocupado por los bajos resultados que se obtienen en
una escuela determinada. Esto implica tener que ordenar y priorizar los problemas que se presentan, para ello es necesario analizarlos en detalle,
buscar cual es realmente el problerna que vamos a abordar y qu elementos constituyen causas y cules son los efectos, de tal manera que podamos ordenarlos dentro de una lgica, la que se revisar con detencin cuando se explique el "rbol de problemas".
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MDULO
II
Esquemticamente la lgica causal entre causas, problema y efectos se puede representar de la siguiente manera.
# #
Grafico 1:
EFECTOS
ORDENAMIENTO
LGIco DE CAUSAS, PRoBLEMA Y
En este orden se presentan dos cosas: en primer lugar, detectar el
problerna y en segundo lugar, analizar el problema.
Tal como se ha dicho, en el "origen de las ideas de proyectos" estn las principales fuentes que nos permiten detectar un problema. El anlisis es otra indagatorio de quienes estn encargaCos de la preparacin de proyectos, Io que es necesario complementar con la visin de quienes estaran siendo los afectados por el proyecto. Por otro lado, es necesario ante un sin nmero de problemas, que se presentan alrededor de una situacin, definir la prioridad de cada uno de los
cosa, esto implica un trabajo especulativo
problemas. Esto significa, indicar cul es
la
importancia
de un problema
respecto de otro. Tambin es necesario descubrir y sealar las relaciones entre problemas, algunos tendrn una relacin causal, o sea, un problema provoca otro y habr otros que no estarn relacionados. De esta manera, tendremos un problema central (el de mayor importancia prioridad) a abordar con las
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PEAD JOS CARLOS MARITEGI.I Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Iversin Pblica
MDI,T,o
IT
debidas relaciones causales y tambin podremos discriminar sobre algunos problemas que no estn relacionados (criterio de selectividad) y que pueden
formar parte de otro anlisis.
Del mismo modo hay que conocer si los problemas
iue se presentan
son reales (estn ocurriendo en el momento) o son problemas potenciales (que pueden ocurrir en el futuro) que pueden derivarse de una situacin existente y
cuya manifestacin tiene un horizonte mayor en el tiempo. Este conocirniento respecto de las caractersticas de los problemas nos permite tener tambin una
idea sobre la prioridad, respecto de cul es el problema a abordar. Los inminentes (reales) los tendremos que hacer antes y programar
adecuadamente la bsqueda de solucin de los potenciales.
Para estos efectos se incluye el mtodo del rbol de Problemas que nos
ayuda en el anlisis de los problemas y en anexos elementos sobre como
abordar la participacin.
3. NBOL
DE PROBLEMAS, CAUSAS Y EFECTOS
El mtodo que se presentar es una alternativa entre varias posibles.
Sin embargo, por su gran sencillez, es el ms adecuado para iniciar et proceso
analtico de identificacin de un proyecto de inversin. Esto es organizar el anlisis a partir de una "lluvia de ideas" en torno a una "situacin problema" y poder construir un rbol de problemas. El mtodo es muy flexible, eficiente y
efectivo, siempre
tambin lo sean.
cuando los participantes que se renan para aplicarlo
Se sugieren los siguientes pasos a seguir:
a.
Dada la manifestacin de una situacin problema: hay que analizar e
identificar
lo que se considere como problemas principales de
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la
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t2
u. pe
PEAD JOS CARLOS MARITEGUI Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin pbtica
MODULO
il
situacin analizada. Esto debido
a,
como
se ha explicado
anteriormente, la normal existencia de mltiples causas que pueden explicar el problema y los efectos que se derivan de ello.
b. En trminos de anlisis se recomienda que
a partir de una primera
"lluvia de ideas" establecer cul es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad analizada. En esto lo que se aplica son los criterios de prioridad y selectividad. Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y verifica su importancia. se trata, en otras palabras,
G.
de tener una idea del orden y gravedad de las consecuencias que tiene el problema que se ha detectado lo cual hace que se amerite la
bsqueda de soluciones. d. Anotar las causas
del problema central detectado. Esto
significa
buscar qu elementos estn o podran estar provocando el problema.
e. una vez que tanto el problema central, las causas y los efectos estn
identificados se construyen los "Diagramas del rbol de efectos y causas" asociados al problema. Es necesario revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto es, asegurarse que las causas
representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones
(causales) estn correctamente expresadas. g. Para la elaboracin del rbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes recomendaciones:
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PEAD JOS CARLOS ITTARITEGUI
Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin Pblica
unur,o
ll
3.1.
DEFINIR EL PROBLEMA CENTRAL Formular el problema central en estado negativo.
y efectos en torno a un solo problema central. Lo que permite acotar el anlisis y ser ms efectivo en recomendar
Centrar el nlisis de causas
soluciones.
No confundir el problema con la ausencia de una solucin. No es lo mismo decir falta un hospital (falta de solucin), que decir que existen "Altas
tasas de morbilidad" en un rea especfica (problema).
Grafico 2: EJEMPLO DE AUSENCIA DE UNA SOLUCTN
3.2,
GRFICA DEL RBOL DE EFECTOS
Teniendo presentes estas indicaciones, se construye un diagrama que representa el problema central con sus efectos, de forma tal que adems
permita visualizar la importancia que tiene el problema, esto como se indica en el siguiente cuadro.
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t4
PEAD JOS CARTOS MARTEGUI Formulacin y Evaluacin de Proyectos de hiversin pblica
MODLLO
tI
Grafico : neot DE EFECTOS
Como se puede obseryar, en el cuadro anterior, una vez identificado el problema central se grafican los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a varios otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente. Esto quiere decir que el efecto 1, de primer nivel, provoca el efecto 1.1 y el efecto 1.2 de segundo nivel, esto es el -encadenamiento de los efectos". S se determina que los efectos son irnportantes y se llege, por tanto, a la conclusin que el problema amerita una solucin se procede al anlisis de las causas que lo estn ocasionando.
3.3.
CNTICN DEL RBOL DE CAUSAS
A partir del problema central, hacia abajo, se identifican y se sigue
pista a todas las causas que pueden originar el problema.
la
Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas caLlsas. En particular, es muy importante tratar de llegar a las causales
primarias
e independientes entre s que se piensa que estn originando
Cenrral: 7 19-6194 - Telefax: i 19-6197
el
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15
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MDULO
II
problema. Mientras ms races se puedan detectar en el rbol de causas, ms
cerca se estar de las posibles soluciones que se deben identificar para superar la condicin restrictiva que se ha detectado. En el siguiente cuadro se
muestra el rbol de causas:
Grafico : neOt DE CAUSAS
En otras palabras, en la medida que se res.uelvan las ltimas causales del encadenamiento (causa 1, causa 2.1, causa 2.2y causa 3.1.1), se puede decir que, analticamente, se est contribuyendo a superar positivamente la condicin negativa planteada. As, por ejemplo, si la causa nica 3.1.1 se
supera implicar que, "automticamente", se resuelven las causales 3.1 y 3. De
un modo similar, para superar la condicin 2 es preciso, levantar las
restricciones 2.1 y 2.2. y as, sucesivamente.
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l6
PEAD JOS CARLOS MARTEGLI Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin pblica
MODI'LO
II
3.4.
GRFICA DEL RBOL DEL PROBLEMA
Una vez que se han identificado las causas y efectos del problema central, el paso siguiente es integrarlas en un slo cuadro (ver pgina siguiente), este
cuadro representa el resu'tnen de la situacin del problema analizado. Es importante sealar que, en esta primera etapa de la preparacin de un
proyecto, todos los planteamientos, adems de contribuir a ordenar el camino a seguir en el desarrollo de las alternativas de solucin que se pueda proponer,
se hacen en trminos de hiptesis de trabajo que se deben corroborar
rechazar en funcin de la profundizacin de los estudios que necesariamente hay que hacer, incluido en esto la consulta a los afectados a travs de mtodos
participativos.
Grafico 5:
neol
PROBLEMA
DEL
(TNTEGRACtN
ENTRE
NEOL
DE CAUSAS Y
EFECTOS)
A continuacin se mostrar un ejemplo que explca de mejor manera el rbol de causa - efecto:
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MODULO
II
CUAdTO
6:
EJEMPLO RBOI.- DE CAUSA
EFECTOS EN ATENCIN
PRIMARIA URBANA Y RURAL EN
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ww'r+-.pead icm.ed u. pe
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MDULO TI
4. ARBOL 4.1
DE OBJETTVOS (MEDTOS Y FINES)
DEFtNtCtt Oe OBJETTVOS
La manera ms sencilla de definir los objetivos es a travs de
solucionado.
la
identificacin de la situacin deseada, es decir, de la situacin del problema
Ejemplo proyecto de riego: en el caso de un proyecto de riego, cada uno de
los dos objetivos centrales del proyecto debe corresponder a situaciones
problemticas (bajos rendimientos de los cultivos e inutilizacin de tierras aptas
para riego) por solucionar, es decir, el logro de altos rendimientos de los
cultivos de la zona y la habilitacin de tierras eriazas.
GTAfCO
7: RELACIN ENTRE OBJETIVO Y PROBLEMA CENTRAL
Fuente: Horacio Roura
Horacio Cepeda, Manual de identificacin, formulacin
evaluacin de proyectos de
desarrollo rural, Serie Manuales No 2 (LC/L.1267-P; LC/|P/L.163), Santiago de Chile, lnstiiuto Latinoamericano y del
Caribe de Planificacin Econmica
s.99.il.G.56.
Social (ILPES), 1999. Publicacin de las Naciones Unidas, No de venta:
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l9
PEAD JOS CARLOS MARITEGUI Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Iversin Pblica
MDIJLo II
Entonces:
Los objetivos son las guas del estudio y constituyen la proyeccin al futuro de
una situacin que los afectados consideran deseable. El "objetivo central"
una hiptesis de trabajo que centra el anlisis del proyecto.
Los objetivos deben ser:
ES
. . o
Realistas, es decr, se deben poder alcanzar con los recursos disponbles dentro de las condiciones generales dadas. Eficaces, es decir, no slo deben responder a los problemas presentes, sino a aquellos que existirn en el tiempo futuro en que se ubica el objetivo.
Coherentes,
si el
cumplimiento
de un
objetivo
no
imposibilita el
cumplimiento de otro. Cuantificables, es decir, que puedan ser medibles en el tiempo.
A partir de la identificacin del problema es posible determinar el objetivo general, que corresponde, frente al problema, en trminos de una accin positiva con el fin de contar con un punto de referencia para la definicin de propsitos ms especficos y la bsqueda de posibles alternativas de solucin. Tambin es necesario describir los objetivos especficos, estos son las soluciones concretas que el proyecto debe alcanzar en un tiempo determinado.
El objetivo especfico es el logro de una situacin deseable.
4-2 NEOL DE MEDIOS Y FINES
Para la etaboracin del tambin llamado rbol de objetivos2 se sugiere
seguir los siguientes pasos:
i.
Cambiar todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser
alcanzadas.
Al hacer esto, todas las que eran causas en el rbol de
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MDULo
II
problemas se transforman en medos en el rbol de objetivos, los que eran efectos se transforman en fines y lo que era el problema central se convierte
en el objetivo central o propsito del proyecto. Haciendo el smil con el revelado de una fotografa, el rbol de problemas es el negativo y el rbol
de objetivos es el positivo que se obtiene a partir de aquel. Corno be puede comprender, si el segundo no es ms que poner en blanco el primero, es muy irnportante haber confeccionado bien el rbol de causas y efectos, para
poder llegar a buenos fines
superar el problema.
y medios. La
importancia, adems, radica en
que de este ltimo se deben deducir las alternativas de solucin para
i.
Una vez que se ha construido el rbol de objetivos es necesario examinar
las relaciones de medios y fines que se fran establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de anlisis. Si al revelar el rbol de causas
y efectos se determinan inconsistencas es necesario votver a revisarlo para
detectar las fallas que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo flexible que sea
necesario, se deben modificar las formulaciones que no se consideren
correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes
y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos. De acuerdo a lo dicho para el rbol de problemas y lo mencionado en los
puntos anteriores (a y b), "lo que antes eran efectos ahora son fines y las que antes eran las causas que provocaban el problema ahora son los medios para resolverlo", resulta tremendamente importante, por que si las causas han sido bien identificadas, se est muy cerca de identificar correctamente los medios y definir las alternativas, para la resolucin del problema y obtencin de los fines
que persiga el proyecto. De aqu, la importancia de que las causas se ramifiquen todo lo que sea posible para tener mucho ms desagregadas las
posibles vas de solucin al problema en estudio.
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IY1ODULO
II
GTAfiCO 8: ESQUEMA DEL NEOL DE MEDIOS Y FINES
2l
r,'*ill]]!iiF-:l
A continuacn se muestra un ejemplo que explica el rbol de medios y fines,
que se confeccion a partir del ejemplo del "rbol del problema":
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MDULO
il
GTAfiCO
9: EJEMPLO DE NBOL DE MEDIOS Y FINES ALTA COBERTURA
DE ATENCIN PRIMARIA URBANA Y RURAL EN CANTA
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MODI'LO
II
5.
IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado, para esto se debe utilizar como henamienta el rbol de objetivos
(medios) con el fin de buscar'de manera creativa, una accin que lo concrete efectivamente en la pctica.
5.1. IDENTIFICACIN DE ACCIONES
La identificacin de acciones es un proceso analtico que permite
operacionaltzar los medios. Es decir, en este proceso se definen acciones concretas tendientes a materializarlos. Por ejemplo, si en el rbol de objetivos
uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jornadas escolares, una accin para operacionalizar este medio sera "un aumento en
las jornadas escolares".
Los medios que deben operacionalizarse son los que estn en la parte inferior del rbol de objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los genere y estn en corespondencia con las causas independientes que estn en la parte ms baja del rbol del problema. Al mirar el rbol de medios y
fines (rbol de objetivos), tanto
el esq.uema como el ejemplo, esto
correspondera a los siguientes medios.
En el esquema: Medio 1, medio 2.1, medio 2.2y medio 3.1.1
En el ejemplo: Ampliar infraestructura Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto implica que para cada medio
existen diversas acciones posibles. La identificacin de stas depender de la creatividad y experiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable contar con un buen nmero de acciones por cada medio.
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MODULO
TI
Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medo y accin. Esto por que exste una relacin lgica entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido
relacin se puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo
provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la
la
causa, para hacer efectivos este medio se debe identificar una accin que lo operacionalice. Si se esquematiza resulta lo siguiente:
GTAfiCO 1O: RELACIN ENTRE ACCIN Y PROBLEMA
S atendemos este esquema podramos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la accin que se propone permite obtener unos medios que
eliminan la causa que genera el problema. Por lo tanto, es necesario revisar
que exista coherencia entre estos elementos para as no caer
inconsistencias que afectaran el anlisis.
en
5.2.
POSTULACIN DE ALTERNATIVAS
Luego de formular las respectivas acciones para
la
solucin del
problema, se deben configurar alternativas viables y pertinentes.
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vroIILo n
Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios
aspectos:
a. Lo primero es discriminar entre acciones, esto
i-
se
hace
clasificndolas en dos tipos: Complementarias y excluyentes.
b.
Las "Acciones Complementarias" sern aquellas que son factibles en
conjunto y que van a complementar sus aportes
a la solucin del
problema, por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solucin.
c.
Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos proposiciones, "reparar
un camino" o "reconstruir un camino", la decisin entre hacer una o la
otra accin las clasifica como excluyentes.
d.
Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas
agrupar las que sean complementarias. cada agrupacin de
acciones complementarias podr configurar una alternativa.
e. Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema.
prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia presumible.
Dar
Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional,
cultural) de las alternativas.
Ejemplo: Tomando una situacin problema como una arta tasa de accidentes en una interseccin de calles, podramos plantear el siguiente rbol
de objetivos.
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MDULO II
GrAfiCO 11: RBOL DE OBJETIVOS
A partir de este rbol, debemos analizar cules seran las acciones posibles de llevar a cabo para resolver el problema. Para ello procedemos a separar los medios que estn ms abajo del rbol.
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I\{ODULO
II
Grafico 12: MEDIOS PARA RESOLVER EL PROBLEMA
Teniendo en cuenta este esquema, para cada base del rbol de objetivos se busca creativamente acciones que concreten el medio, como por
ejemplo, si se tiene una columna de medios, podemos construir una columna
de acciones de la manera siguiente:
Tabla 1: MEDIOS Y FINES Medios Acciones
Menor distancia a semforos aguas arriba y abajo
lnstalar otros semforos Construir Pasarela
Proh ibir estacionam iento
Existe un puente peatonal
No hay vehculos Hay semforo
lnstalar semforo Campaa de capacitacin lnstalar disco PARE Campaa educacional
Frudencia de los conductores
Hay seal de prioridad Prudencia de los peatones
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MDULO II
Grafico l3: ACCIONES PARA RESOLVER EL PROBLEMA
iilslalar
sem
otros foros
Cam paa
construir
pasarela
cm paa
capacilacin
c-=*l"*'Hi+t,*Hn=,.i;.fTH1"
peatonal educcionl estcionam **f,',n*Tff#'ffi F*ffim'*;,.tt,:'.*ffi
'
prohibi lnstlar Instlari iento pARE ,lH*;*ir"**.;*:ur* ji'iJi,ii.r'
disco
sem foro
A partir de las
acciones descritas el trabajo, siguiente, consiste
agrupar las acciones en complementarias y excluyentes.
Con estos resultados podemos proponer tres alternativas de solucin que
podran ser las siguientes:
'construir una pasarela peatonal y campaa educacional para los peatones. . lnstalar disco PARE, ms Campaa educacional, ms Campaa de
capacitacin y Prohibir estacionamiento.
lnstalar un semforo, ms Campaa educacional, ms Campaa de
capacitacin y Prohibir estacionamiento.
Analicemos la primera alternativa de solucin: Construir una pasarela peatonal, campaa educacional para los peatones y campaa de capacitacin,
las acciones que la componen se consideran complementarias. por otro lado, esta alternativa considera las acciones: lnstalar semforo, instalar disco PARE y construir pasarela peatonal como excluyentes entre s. Por lo tanto, hago slo
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MDI]L0 II
una de ellas (Construir pasarela peatonal). La accin lnstalar otros semforos no se incluye en las alternativas, ya que se consider que est fuera del mbito de accin de la institucin que es responsable del proyecto. El consejo en estos
casos es comunicar esa situacin a quienes corresponda. En resumen, la alternativa queda conformada por la's tres acciones que se han considerado
complementarias.
Analizando la segunda alternativa: lnstalar disco PARE, ms campaa educacional, ms carnpaa de capacitacin y prohibir estacionamiento. Esta
alternativa, considera que la instalacin del disco PARE, hace innecesaria la construccin de la pasarela y la instalacin de un semforo.
Considera tambin que las accones que componen la alternativa son complementarias entre si. Una tercera attemativa sera Ia de; instalar un
semforo, ms campaa educacional, ms campaa de capacitacin y prohibir estacionamiento. Esta slo cambia, respecto de la segunda, en la accin
lnstalar un semforo que reemplaza a la accin de lnstalar disco PARE. Estas dos ltimas acciones son excluyentes entre si, lo que obliga a hacer slo una
de ellas. Sin embargo las acciones restantes que componen ambas alternativas son, cada una de ellas, complementaria tanto a la lnstalacin del semforo,
como
a la lnstalacin del disco PARE. En el anlisis de las acciones y
conformacin de alternativas, se recomienda poner atencin a los siguientes aspectos:
a- Debe tenerse
presente que este proceso de anlisis es iterativo y retroalimentado: nunca se cierran las puertas, siempre debe ser
posible incorporar nuevas alternativas o integrar varias que todava se consideren como mmponentes complementarias de la solucin.
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MDULO
II
b.
Las alternativas resultantes deben ser analizadas en relacin con el espacio geogrfico y socioeconmico al cual estn referidas, con el fin de especificar mejor el problema y de seguir verificando su
factibilidad y pertinencia como soluciones adecuadas al probtema.
Luego sern objeto de un desarroilo bsico y de una evaluacin corelativa para seleccionar la que mejor resuelva el problema y
garantice el uso ms eficiente de los recursos que le sean asignados.
El resultado de esta etapa de "identificacin" es el conocimiento de un problema y la postulacin de un conjunto de alternativas
estimadas como factibles para la solucin del problema planteado.
d. A partir de las alternativas identificadas se hace una caracterizacin de ellas hasta establecer los costos y beneficios de cada una de ellas para as poder compararlas.
e. Por alternativa singular, usualmente se entiende a un curso de accin
realizar para enfrentar un problema especfico. Tambin, dependiendo del problema, la alternativa puede estar referida tanto a un programa coherente, como a un proyecto
especfico
acciones
f.
En un sentido ms amplio, arternativa significa que existen adems
diferentes opciones que permiten sorucionar un probrema especfico. La "opcin" "no hacer nada", desde esta perspectiva no constituye altemativa de solucin a un problema. Esto por que ,,no hacer nada,,
significa que el problema seguira inalterado o simplemente que el problema no existe o no tiene importancia.
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MDI,Lo
il
II.
1.
PLANIFICACION
PLANIFICACIN
Se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes
proyectos de diferente ndole.
El
proceso
de
planeacin
sigue un conjunto de pasos que se
establecen inicialmente, y quienes realizan la planificacin hacen uso
de las diferentes expresiones
planeacin. La
ejecuta
herramientas con que cuenta la
planificacin
los planes desde su concepcin, y si es el caso se
operacin en los diferentes niveles y amplitudes de
la planeacin.
encarga de
la
www,3hutderttof{,ctrn,
1"47 7 O2?9
La planificacin de trabajos realiza acciones basndose en la planeacin de cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que posteriormente sea llevado a cabo.
La planificacin es la parte que opera la ejecucin directa de los planes, que sern realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento sealado durante
el proceso de planeacin.
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mnur,o u
En la planificacin se debe contar con indicadores de gestin, definiendo los siguientes:
' '
Productividad: Es la relacin entre los pioductos totales obtenidos y los
recursos totales consumidos.
Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimieto de los
objetivos planificados.
'
Eficiencia: Es la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y
cantidad de recursos que se haba estimado o programado utilizar.
la
. Eficacia: Valora el impacto de lo gue
hacemos,
del
producto
que entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir con 1O0% de efectividad,
sino que los productos o
servtctos sean
adecuados
para
las
satisfacer
necesidades de los clientes. La eficacia es un criterio relacionado
r*,:ty-shuft*rciock.com t2LL634 L
con calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente).
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MDULO U
2.
CLASES DE PLANIFICACIN Y CARACTERSTICAS.
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de illanificacin. La planificacin estratgica
y la planificacin operativa. La planificacin estratgica est
diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos
en el quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn
vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de
detalle.
La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin
estratgica
se
encuentran
los siguientes conceptos: a) estrategia,
b)
administracin estratgica, c) cmo formurar una estrategia.
2.1. ESTRATEGIA
Henry Mintzberg, en su libro
EI Proceso Estratgico, Conceptos,
Conbrtos y
Casos,
define
estrategia de la siguiente manera:
es e/ patrn o plan que integra las principales metas y polticas
de una organizacin y, a la vez,
esfablece
Ia
secuencia
194159?5
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MODULO II
caherente de las acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable anticipar los posibles cambios en el entorn
oponentes.
original, as como
y las posibles'acciones de los
Asimismo, debemos definir una serie de conceptos integrados en todo el proceso estratgico
Capacidad gerencial: Es
habilidades, actitudes
conocimientos, experiencias, aptitudes (inteligencia), que permite a las personas
el
conjunto
de
influir con medios no coercitivos sobre otras personas para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.
Plan Oprativo
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MODULO
il
2.2.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el proceso que se sigue para que una organizacn realce ta planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En
forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste
en cuatro pasos secuenciales contnuos: a) formulacin de la estrategia; b)
implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia.
2.3.
CVTO FORMULAR UNA ESTRATEGIA:
Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas.
Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de
la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en
una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
3.
PLAN ESTRATEGICO
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar,
por parte de los responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de
tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.
El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que
alcanzar
debe
modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que
compaa, manifiesto: describe
dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
la
el
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Jb
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