UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

LUCIANA TESTONI

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM COOPERATIVA: UM ESTUDO DE CASO NA COOPERGIPS

BLUMENAU 2008

LUCIANA TESTONI

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM COOPERATIVA: UM ESTUDO DE CASO NA COOPERGIPS

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas, da Universidade Regional de Blumenau, FURB, como requisito parcial para obteno do ttulo de mestre em Administrao. Orientadora: Profa. Marialva Tomio Dreher, Dr.

BLUMENAU 2008

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM COOPERATIVA: UM ESTUDO DE CASO NA COOPERGIPS

POR

LUCIANA TESTONI

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas, da Universidade Regional de Blumenau, como requisito para a obteno do grau de Mestre em Administrao, pela Banca Examinadora formada por:

________________________________________________________________________ Presidente: Profa. Marialva Tomio Dreher, Dr., Orientadora - FURB

________________________________________________________________________ Membro: Prof. Francisco dos Anjos, Dr., UNIVALI

________________________________________________________________________ Membro: Prof. Maria Jos Carvalho de Souza Domingues, Dr., FURB

________________________________________________________________________ Coord. PPGAd: Prof. Maria Jos Carvalho de Souza Domingues, Dr., FURB

Blumenau, 14 de Julho de 2008

Dedico este trabalho a meu pai que, esteja onde estiver, est aplaudindo a mais esta vitria.

AGRADECIMENTOS

Agradeo... A minha famlia: dona Lindaura, Lucimara, dona Luzia e Alexandre, que durante este longo perodo souberam conviver pacientemente com uma filha, irm, nora e namorada mais ocupada com os estudos do que com os prazeres do convvio familiar. O apoio e ajuda de vocs foram maravilhosos. Marialva Tomio Dreher, orientadora e amiga, pelo apoio e compreenso nos momentos difceis. s professoras Maria Jos Carvalho de Souza Domingues e Amlia Silveira, pela participao na pr-banca, pelas crticas e observaes que ajudaram a construir um estudo de melhor qualidade. Ao professor Francisco dos Anjos por ter aceitado ao convite de fazer parte da banca examinadora da dissertao. Aos professores que ministraram as disciplinas, pelo alto nvel de suas contribuies e aos colegas de mestrado. As cooperadas da COOPERGIPS e as assistentes sociais da SEMASCRI - Mrcia Kayser, Marcela Bona e em especial a Alessandra Fandaruff, por fornecer as informaes e o espao necessrio para o desenvolvimento desta pesquisa. Em especial, a minha amiga e companheira de todas as horas Luciana Debatin, pelo exemplo estimulador, pela pacincia e at pela falta de pacincia nas horas certas. s secretrias do Programa de Ps-graduao em Administrao (PPGAd), Ana Paula de Castilho e Rosane Mendes Almeida, pelo atendimento amvel e compreenso. Aos professores do CCSA e ao Diretor do Centro de Cincias Sociais Aplicadas, professor Saul Alcides Sgrott, pelos ensinamentos na graduao e pela confiana em meu trabalho. E a todos que contriburam direta ou indiretamente para a realizao desta pesquisa.

A inteligncia sem amor te faz perverso. A justia sem amor te faz implacvel. A diplomacia sem amor te faz hipcrita. O xito sem amor te faz arrogante. A riqueza sem amor te faz avaro. A docilidade sem amor te faz servil. A pobreza sem amor te faz orgulhoso. A beleza sem amor te faz ridculo. A autoridade sem amor te faz tirano. O trabalho sem amor te faz escravo. A simplicidade sem amor te deprecia. A orao sem amor te faz introvertido. A lei sem amor te escraviza. A poltica sem amor te deixa egosta. A f sem amor te deixa fantico. A cruz sem amor se converte em tortura. A vida sem amor... no tem sentido......... Desconhecido

RESUMO

O planejamento estratgico uma das ferramentas de gesto que muito se aproxima do conceito de participao adotado pelas cooperativas, pois ambos precisam do

comprometimento de todos os membros da organizao para serem bem sucedidos. Quando bem conduzido, esse processo pode ampliar as potencialidades da cooperativa, fazendo com que esta estabelea objetivos e mobilize os recursos necessrios para alcan-los. A princpio, pode parecer que o planejamento estratgico seja uma ferramenta complexa para organizaes que no dispem de administradores profissionais, mas os modelos apresentados, neste estudo, focam os planejamentos ttico e operacional, que de certa forma se fazem presentes nas atividades cotidianas de qualquer organizao. Sendo assim, este estudo de caso, amparado pela tcnica de pesquisa participante, teve por objetivo analisar, no contexto da abordagem terico-metodolgica do planejamento estratgico, o caso da cooperativa COOPERGIPS de Blumenau S/C. Para tanto, acompanhou-se as atividades da cooperativa durante 20 meses, participando-se das assemblias e reunindo informaes sobre a realidade pesquisada. Feito isso, buscou-se suporte terico para apresentar uma metodologia simplificada, compatvel com o ambiente organizacional estudado. Conforme previsto, os conceitos do modelo escolhido foram facilmente absorvidos pelas Gestoras da COOPERGIPS e pelas cooperadas, as quais contriburam, sobremaneira, para definio dos objetivos e das estratgias a serem adotadas para que cooperativa desenvolva-se e busque autonomia. O planejamento foi elaborado e algumas de suas estratgias foram implementadas no decorrer do ano de 2007. O sucesso da implementao desse planejamento, no entanto, exigir um alto grau de comprometimento das cooperadas, principalmente no que diz respeito presena em assemblias, pois, conforme constatado, a rotatividade de membros presentes nas reunies gera descontinuidade, ou seja, causa interrupes no processo de planejamento e execuo das atividades.

Palavras-chave: Cooperativismo. Cooperativas. Planejamento estratgico.

ABSTRACT

Strategic planning is one of the management tools that closer to the participation concept adopted by the cooperatives, as both need the commitment of all the members of the organization to be successful. When well conducted, this process can enlarge the potentialities of the cooperative, in doing so that this one establishes objectives and mobilizes the necessary resources to reach them. To commence, it can appear that the strategic planning is a complex tool for organizations that do not have professional managers, but the presented models, in this study, focus the tactic and operational planning, which in certain way are made present in the daily proceeding of any organization. Thus, this case study, supported by participant research technique, had as objective to analyze, in the context of the theoretician methodological approach of the strategic planning, the case of the Cooperativa Grupos de Incluso Produtiva (Cooperative Group of Productive Inclusion) COOPERGIPS of

Blumenau - SC. For such, the activities of the cooperative were accompanied during twenty months, by participating of the assemblies and gathering information on the researched factuality. When done, theoretical support was collected in order to present a simplified methodology, compatible with the organizational environment studied. As foreseen, the concepts of the chosen model were easily absorbed by the management of the COOPERGIPS and by the cooperated ones, which contributed, considerably, for the definition of the objectives and the strategies to be adopted to allow the cooperative development and

acquirement of autonomy. The plan was prepared and some of its strategies were implemented during the course of 2007. The success of the implementation of this plan, however, will demand a high degree of commitment of the cooperated ones, specially what concerns their presence in assemblies, as, according to what was perceived, the rotation of members present at the meetings generates discontinuity, in other words, causes interruptions in the planning process and implementation of the activities.

Key-words: Cooperativeness. Cooperatives. Strategic planning.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Modelo de planejamento estratgico de Rios (1988)...............................................44 Figura 2 - Modelo de Planejamento Estratgico de McIntyre e Silva (2002) ..........................46 Figura 3 - Modelo de PE de Oliveira (2001) ............................................................................48 Figura 4 - Componentes do direcionamento estratgico ..........................................................49 Figura 5 - Componentes da anlise estratgica ........................................................................51 Figura 6 - Componentes do posicionamento estratgico..........................................................52 Figura 7 - Componentes das diretrizes estratgicas..................................................................54 Figura 8 - Componentes do direcionamento estratgico ..........................................................55 Figura 9 - Organograma da COOPERGIPS .............................................................................64 Figura 10 - Esquema de Informaes da COOPERGIPS para o PE ........................................85 Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratgico ................................56 Quadro 2 - Procedimentos da pesquisa ....................................................................................60 Quadro 3 - Opinio das cooperadas sobre as atividades da COOPEGIPS...............................83 Quadro 4 - PE: metas para Operaes (Produo, Logstica e Infra-estrutura) .......................86 Quadro 5 - PE: metas para o Finanas e Recursos Humanos...................................................88 Quadro 6 - PE: Metas para Marketing......................................................................................89 Quadro 7 - Estratgias do PE da COOPERGIPS .....................................................................90 Quadro 8 - Eventos importantes para a histria da COOPERGIPS .......................................120

SUMRIO

1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4

INTRODUO .......................................................................................................10 PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................12 PRESSUPOSTOS DE PESQUISA ...........................................................................14 OBJETIVOS..............................................................................................................15 Objetivo Geral ...........................................................................................................15 Objetivos Especficos ................................................................................................15 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................15 FUNDAMENTAO TERICA..........................................................................18 COOPERATIVISMO E AS COOPERATIVAS.......................................................18 COOPERATIVISMO NO BRASIL..........................................................................26 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................................................39 Modelo de Planejamento Estratgico para Cooperativas - RIOS (1998) ..................42 Modelo de Planejamento Estratgico para Cooperativas - McIntyre e Silva (2002) 45 Modelo de Planejamento Estratgico para Cooperativas - Oliveira (2001) ..............47 MTODO DE PESQUISA .....................................................................................56 DELINEAMENTO DA PESQUISA.........................................................................57 POPULAO ...........................................................................................................58 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS .....................................................58 ANLISE DE DADOS .............................................................................................60 LIMITAES DA PESQUISA ................................................................................61 CARACTERIZAO DA COOPERATIVA, PROCESSO DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PERCEPO DA LIDERANA ....................................................................................................62 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO..........................................................62 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA COOPERGIPS ...........65 Perodo anterior elaborao do Planejamento Estratgico .....................................65 Elaborao do Planejamento Estratgico ..................................................................74 Planejamento Ttico e Operacional...........................................................................83 Aes do Planejamento Implementadas em 2007 .....................................................91 Percepo das lderes da quanto ao Planejamento Estratgico da COOPERGIPS ...92 ANLISE DA ADEQUAO DA PROPOSTA METODOLGICA REALIDADE DA COOPERGIPS .........................................................................98 CONCLUSES E RECOMENDAES ...........................................................104

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 5 6

REFERNCIAS ...................................................................................................................110 APNDICE A - ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA ................................................117 APNDICE B - HISTRICO DE ATIVIDADES DA COOPERGIPS ..........................119 ANEXO A - ART. 4 DA LEI DO DIREITO COOPERATIVO.......................................121 ANEXO B - SMBOLOS E FOTOS DA COOPERGIPS .................................................123 ANEXO C - REGIMENTO DA COOPERGIPS ...............................................................126

INTRODUO

As recentes modificaes no mundo do trabalho - como a substituio da mo-deobra braal pela informatizada e a mudana do perfil profissional exigido pelas empresas produzem o aumento contnuo no volume de atividades terceirizadas e de trabalhadores informais. Tais modificaes fazem parte de uma reestruturao produtiva complexa, que vem provocando profundas mudanas na configurao do trabalho e do emprego. Esse processo gera conseqncias sociais graves e negativas, dentre elas, a concentrao de renda e poder pelos detentores da tecnologia e do capital, e o agravamento da situao dos trabalhadores, que esto cada vez mais desprovidos de renda e de garantias trabalhistas (SINGER, 1999). Singer (1999) afirma que, no Brasil, uma das principais formas de marginalizao social a excluso do trabalhador do mercado formal, pois eles so impedidos de usufruir dos direitos legais, que so garantidos apenas queles que possuem registro em carteira profissional. O autor ainda salienta que, para resolver o problema do desemprego, necessrio oferecer, massa socialmente excluda, uma oportunidade real de se reinserir na economia. Nesse contexto, a formao de cooperativas pode constituir-se em uma alternativa interessante para que indivduos desempregados retornem ao mercado de trabalho e adquiram meios de garantir a prpria sobrevivncia. As bases do cooperativismo surgiram na Frana, em 1808, quando Charles Franois Fourier concebeu um modelo econmico para aumentar a independncia da classe trabalhadora mediante as dificuldades ocasionadas pela falta de capital. A primeira cooperativa, no entanto, foi fundada na Inglaterra, em 1844, quando 28 teceles da cidade de Rochdale se uniram com o propsito de libertar os operrios da dependncia das grandes indstrias (SILVA FILHO, 2001). Uma cooperativa surge da necessidade e do interesse de determinado grupo de desenvolver uma atividade laborativa que lhe proporcione renda e/ou elimine o intermedirio trabalhista que, via de regra, fica com a maior parte dos lucros. A cooperativa de trabalho um instrumento legal que se enquadra perfeitamente ao perfil desses grupos (PEREIRA, 2001). De modo geral, nas cooperativas brasileiras, no existe separao entre propriedade e controle. Na maioria dos casos, os dirigentes so associados, o que gera dificuldades de gesto na medida em que aumenta a complexidade dos negcios da organizao. Bialoskorski Neto

11

(1998) chama ateno para o fato de que, em alguns tipos de cooperativa - de crdito, de consumo etc. -, o cooperado ocupa, ao mesmo tempo, a posio de proprietrio e de cliente. Esse posicionamento contraditrio pode levar a equaes insolveis, pois muitos cooperados supervalorizam o que vendem, mas pleiteiam o menor preo possvel na compra de artigos da cooperativa. Nesses casos, as cooperativas se vem divididas entre a necessidade de operar com preos compatveis e a necessidade de atender ao cooperado. neste e em outros aspectos que o conhecimento construdo na rea de gesto pode contribuir, orientando o planejamento, a implementao de projetos, o marketing, as finanas, a auditoria, a liderana e a motivao, que so ferramentas eficientes da administrao pblica e privada, as quais podem, devem e j comeam a ser utilizadas no gerenciamento de empresas cooperativas, nas quais, segundo Falconer (1999, p. 112), a habilidade de gerir a competncia mais desejvel e menos presente. Fischer e Falconer (1998) acrescentam que, cada vez mais, os financiadores internacionais exigem processos profissionalizados de gesto. Isso confirma a importncia de uma estrutura terica que contemple a eficcia gerencial de tais organizaes que, como as cooperativas, convivem com a competio e a cooperao. preciso se considerar, no entanto, que tais ferramentas de gesto foram elaboradas com base em conceitos e pressupostos do setor privado, os quais nem sempre so aplicveis a cooperativas, podendo, inclusive, distorcer sua natureza e propsitos. Por isso, faz-se necessrio adapt-las a realidade em que sero aplicadas. Nesse sentido, o planejamento estratgico uma das ferramentas que mais apresenta pontos comuns com o princpio da gesto participativa que orienta as cooperativas, pois tambm precisa de consenso e de comprometimento para ser implementado com sucesso. Alm disso, segundo Mara (2000), o planejamento estratgico consiste em uma importante ferramenta gerencial para organizaes de qualquer natureza, pois contribui para alocao adequada de recursos e, conseqente, fortalecimento financeiro da instituio. Sobre o planejamento estratgico para cooperativas, Oliveira (2004, p. 36) afirma:
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.

12

Nos ltimos anos, pesquisadores tm se dedicado ao estudo do planejamento estratgico, mas, quase sempre, tais estudos focam a realidade das organizaes de natureza pblica e privada. Quando o assunto e planejamento estratgico para cooperativas, o que se encontra so modelos simplificados como os prescritos por Rios (1998), Oliveira (2001) e McIntayre e Silva (2002), os quais sero mais detalhados no decorrer deste trabalho. No que diz respeito a pesquisas de cunho cientfico, constatou-se, em um levantamento recente, realizado em junho de 2008, no Portal de Peridicos da Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES), que h registro de apenas duas dissertaes brasileiras cujo ttulo interliga o planejamento estratgico cooperativas, uma da Universidade Federal do Paran, intitulada O planejamento nas cooperativas agropecurias do Paran no contexto da globalizao, e outra da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, denominada Planejamento estratgico de uma cooperativa agrcola. Partindo do pressuposto de que a teoria do planejamento estratgico pode contribuir para o desenvolvimento das cooperativas, independentemente do ramo de atuao, esta pesquisa prope-se a analisar o processo de elaborao do planejamento estratgico da Cooperativa dos Grupos de Incluso Produtiva (COOPERGIPS), que na classificao publicada pela Organizao das Cooperativas Brasileiras (OCB) se enquadra nas cooperativas de trabalho, pois composta por grupos de mulheres que se uniram para produzir produtos txteis artesanais para venda e prestao de servios a empresas da regio. Vale salientar que a COOPERGIPS um dos empreendimentos desenvolvidos pela Secretaria da Assistncia Social, da Criana e do Adolescente (SEMASCRI) da Prefeitura Municipal de Blumenau/SC, que fornece auxlio financeiro e disponibiliza assistentes sociais para gerir a cooperativa. Este estudo inclui-se na linha de pesquisa Estratgia, do grupo de pesquisa Estratgia e Competitividade de Organizaes do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Regional de Blumenau (PPGAD/FURB), que est desenvolvendo estudos nessa rea.

1.1

PROBLEMA DE PESQUISA De acordo com Singer (1999), o contexto scio-econmico e poltico do Brasil do

final dos anos 90 constitua um cenrio preocupante, pois apresentava altos nveis de desemprego e um ndice de desigualdade social sem soluo em curto prazo. Esse perodo de

13

reestruturao produtiva precarizou as condies de trabalho, reduzindo os postos de ocupao e desencadeando o desemprego tecnolgico e estrutural, que inviabilizou ainda mais o desenvolvimento econmico-social. Dessa forma, as cooperativas de trabalho apresentaramse como uma alternativa de trabalho e renda para populao excluda do mercado de trabalho. Segundo Rios (1998), o perfil da sociedade contempornea contrape a maioria dos princpios e valores cooperativistas, ou seja, difcil as cooperativas se estabelecerem em meio a uma cultura individualista, herdeira de deficincias educacionais, tendo de lidar com contextos autoritrios, preconceituosos e burocrticos. Para tanto, ser preciso que tais organizaes enfrentem os desafios de forma pragmtica, investindo na formao dos cooperados para que estes firmem os valores coletivos e se preparem para lidar com estrutura capitalista, desenvolvendo conhecimentos tcnicos e aprendendo estratgias de gesto que possam contribuir para a sobrevivncia e desenvolvimento da cooperativa num mercado globalizado e extremamente competitivo. Para Oliveira (2001), alguns princpios cooperativistas decises coletivas e cada cooperado um voto - dificultam a gesto destas organizaes, j que tornam a tomada de deciso menos gil e ineficiente. De modo geral, as cooperativas de trabalho no dispem de administradores profissionais e focam-se apenas na produo, o que acaba por distanci-las do mercado. Por isso, este estudo trata da elaborao do planejamento estratgico-operacional para cooperativas. Acredita-se que, se bem implementada, esta ferramenta de gesto pode contribuir para que tais organizaes se tornem mais competitivas, eficientes, eficazes e, na medida do possvel, mais geis no processo de tomada de deciso. Neste processo de planejamento estratgico voltado para cooperativas pertinente considerar: as particularidades de uma gesto coletiva, os princpios e objetivos gerais que definem a organizao, o empreendimento social e a dimenso econmica. Posto isto, importante ressaltar que, em todas as etapas do planejamento, a prtica de discusso, de negociao e de realizao de acordos, garante uma maior legitimidade poltica e administrativa s decises. Para Oliveira (2004) o planejamento estratgico incorpora dimenses ticas e polticas que delineiam o campo de princpios e valores que norteiam a prtica sciofilosfica da organizao. Sendo assim, os referenciais e instrumentais utilizados devem operar de modo a facilitar condutas grupais de trabalho, visando definio de objetivos de ao, que favoream a integrao/insero da organizao em oportunidades de mercado e a

14

melhoria das relaes interpessoais, com a definio de diretrizes de ao para o fortalecimento de sua estrutura interna e do seu projeto scio-poltico. A COOPERGIPS, objeto deste estudo, possui pouca autonomia e depende da SEMASCRI para se organizar. Por um lado, as assistentes sociais designadas pela SEMASCRI para gerir as atividades da cooperativa, tem diversas atribuies dentro da Secretaria e no podem dedicar-se integralmente a COOPERGIPS. Por outro, a participao nas assemblias marcada pela rotatividade, ou seja, as cooperadas no se fazem presentes em significativa parte das reunies. Considerando que so nesses encontros que as gestoras da COOPERGIPS debatem as estratgias com as cooperadas, repassando informaes, modelo de gesto participativa que se est tentando consolidar. Infere-se, portanto, que o problema desta pesquisa baseia-se na seguinte inquietao: De que maneira se pode adequar as propostas das bases tericometodolgicas do planejamento estratgico realidade organizacional da COOPERGIPS?

1.2

PRESSUPOSTOS DE PESQUISA Pressupe-se que o modelo de planejamento estratgico para cooperativas proposto

por Oliveira (2001) possa contribuir para que a cooperativa pesquisada torne-se mais estruturada e auto-suficiente. Pois se acredita que, da mesma forma que ocorre em empresas privadas, a definio de estratgias compatveis com a realidade e o potencial da organizao facilite a tomada de deciso e possibilite um gerenciamento mais eficiente e eficaz, fazendo com que os procedimentos fiquem mais claros e, por conseqncia, contribuam para o aumento da competitividade da cooperativa. Infere-se que a indefinio dos objetivos e ausncia de um planejamento - contnuo e conjunto - das atividades da cooperativa culminam na falta de foco e na ausncia de comprometimento por parte das cooperadas.
Talvez se possa afirmar que uma das maiores evolues a se esperar da administrao das cooperativas seja o desenvolvimento de metodologias e tcnicas que, efetivamente, consolidem o comprometimento dos executivos e profissionais para com os resultados previamente estabelecidos; e, fundamentalmente, no se esquecendo dos cooperados. (OLIVEIRA, 2001, p. 37.)

Ainda de acordo com Oliveira (2001), O planejamento estratgico proporciona, s cooperativas, direcionamento de esforos para objetivos comuns, aprimoramento do modelo de gesto, foco na inovao, aperfeioamento do sistema oramentrio, objetivos e metas bem definidos e maior integrao com o sistema cooperativista.

15

1.3

OBJETIVOS A seguir destaca-se o objetivo geral e os objetivos especficos do presente trabalho.

1.3.1

Objetivo Geral Analisar, no contexto da abordagem terico-metodolgica do planejamento

estratgico, o caso da cooperativa COOPERGIPS de Blumenau S/C.

1.3.2

Objetivos Especficos Estudar as bases terico-metodolgicas do planejamento estratgico no contexto das cooperativas; Caracterizar a COOPERGIPS e sua funcionalidade estrutural; Identificar a dinmica adotada no processo de construo do planejamento estratgico,vislumbrando tambm a opinio das gestoras e cooperadas; Analisar a adequao da proposta terico-metodolgicas confrontando com a prtica organizacional da COOPERGIPS.

1.4

JUSTIFICATIVA As cooperativas so extremamente relevantes para o contexto scio-econmico

brasileiro, sendo identificadas como poderoso fator de promoo social, base da estabilidade poltica e fora propulsora de desenvolvimento, podendo, simultaneamente, gerar empregos e incorporar tecnologia. Segundo Rios (1998), as cooperativas so essenciais e indispensveis tanto para as economias desenvolvidas, quanto para as em desenvolvimento. No Brasil, at julho de 2007, as cooperativas somavam aproximadamente 7.616 unidades em diversas reas, formando um contingente estimado de 7.444.696 cooperados, respondendo por 219.407 empregos e gerando, em 2006, apenas no estado de Santa Catarina, um patrimnio lquido de 1,7 bilhes de reais (OCESC, 2007). Para Oliveira (2001), as vantagens competitivas destas organizaes esto se tornando cada vez menores ou menos perceptveis. As cooperativas precisam trabalhar com

16

estruturas organizacionais cada vez mais enxutas e consolidar estruturas que contemplem atividades que lhe agreguem valor. Para Pinho (1977), os dirigentes de cooperativas podem e devem definir estratgias capazes de levar estas organizaes a se tornarem mais fortes e competitivas, seja para atender as necessidades dos associados, seja para atender as exigncias impostas pela economia de mercado. Alguns autores, como Rios (1998) e Oliveira (2001), tm escrito sobre a necessidade de uma administrao mais profissionalizada nas cooperativas. Afinal estas disputam mercado com empresas, que dispem de administradores profissionais e utilizam-se das mais sofisticadas ferramentas de gesto, dentre elas, o planejamento estratgico. Este trabalho justifica-se teoricamente porque busca aprofundar o conhecimento sobre uma ferramenta de gesto, no caso o planejamento estratgico, aplicvel a cooperativas. Organizaes estas que tm despertado o interesse da comunidade cientfica, que busca formas de adaptar as ferramentas tradicionais de gesto ao modelo de gesto participativa. Assim o fazem Rios (1998); Oliveira (2001) e McIntayre e Silva (2002), os quais elaboraram modelos de planejamento estratgico, que contemplam aspectos tticos e operacionais mais prximos realidade das cooperativas. Quanto aplicao prtica, a realidade da cooperativa objeto deste estudo, apresentase como uma excelente oportunidade para testar a aplicabilidade de um dos modelos de planejamento estratgico proposto por estes tericos, no caso por Oliveira (2001). Alm disso, a elaborao de um planejamento poder contribuir para a minimizao de parte da demanda social atendida pela Secretaria da Assistncia Social, da Criana e do Adolescente (SEMASCRI), responsvel pela criao e manuteno da Cooperativa Grupos Incluso Produtiva (COOPERGIPS). Este trabalho tambm parte da resposta da FURB, a solicitao de amparo acadmico COOPERGIPS, que a SEMASCRI encaminhou a Universidade. Ademais, a relevncia prtica apresenta-se como uma possibilidade de inovao das linhas de pesquisa do Programa de Ps-Graduao em Administrao, j que consiste em uma oportunidade de ampliar a participao dos pesquisadores em segmentos dessa natureza. A respeito da viabilidade, a COOPERGIPS concedeu significativo apoio a este estudo: abrindo espao nas reunies, concedendo entrevistas e permitindo o acesso aos documentos.

17

Este trabalho contm 5 captulos. O primeiro contm a introduo que apresenta o tema, os pressupostos, a justificativa, os objetivos e a relevncia da pesquisa. O segundo contm a fundamentao terica, a qual rene informaes sobre cooperativas e planejamento estratgico. O terceiro descreve o mtodo e demais informaes relevantes sobre pesquisa aplicada. O quarto caracteriza a organizao pesquisada e descreve seu processo de elaborao do planejamento estratgico. O quinto contm as concluses.

18

FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta os conceitos de cooperativismo e sua evoluo no Brasil e no mundo, a discusso sobre o setor da economia a que pertencem s cooperativas e, por fim, modelos de planejamento estratgico aplicveis a empresas desta natureza.

2.1

COOPERATIVISMO E AS COOPERATIVAS A cooperao entre indivduos ou grupos para conseguir alimentos, enfrentar

intempries e protegerem-se de inimigos comuns o que garante a existncia humana desde tempos remotos. Foi em meio a essa luta pela sobrevivncia que se constituram os ideais cooperativistas e, mais tarde, as associaes cooperativas. Relatos histricos do conta de que, na antiguidade, o Egito, a Babilnia e a Grcia j apresentavam formas de cooperao no artesanato e no cultivo dos campos de trigo. Da mesma forma, estudos arqueolgicos demonstram que as civilizaes pr-colombianas Astecas, Maias e Incas mantinham um regime bem definido de ajuda mtua, o que certamente fundamenta a idia de cooperativismo (MONEZI, 2005). O cooperativismo moderno surgiu como forma de amenizar as dificuldades econmicos e sociais que assolavam a classe trabalhadora durante a primeira etapa da Revoluo Industrial, quando o surgimento da mquina a vapor transformou radicalmente o sistema produtivo, fazendo com que um nmero excessivo de artesos e agricultores migrasse para cidade, atrados pelas fbricas e em busca de melhores condies de vida. Esse excesso da mo-de-obra e a ganncia pelo lucro, fizeram com que os donos das fbricas desumanizassem as condies de trabalho, impondo jornadas de trabalho de at 18h, baixos salrios, explorao da mo-de-obra de mulheres e crianas (SCHIMIDT; PERIUS, 2003). A primeira cooperativa de consumo da histria surgiu em 21 de dezembro de 1844, no bairro de Rochdale, em Manchester, na Inglaterra, quando 28 teceles, prejudicados pelo novo sistema, fundaram um armazm comunitrio com um capital inicial de 28 libras, era a Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale. No princpio, esse modesto estabelecimento foi menosprezado pelos comerciantes tradicionais, mas, ao poucos, atraiu consumidores locais. Mesmo dispondo apenas de baixos estoques de farinha, acar e aveia, os teceles aperfeioaram o sistema e desenvolveram Os Princpios Bsicos do Cooperativismo que,

19

embora com algumas adaptaes, at hoje, regem as associaes cooperativas (MONEZI, 2005). Segundo Buchling (1997), nesse perodo, na Inglaterra e na Frana, foram organizadas diversas sociedades com caractersticas de cooperativas. Esses movimentos de cooperao foram conduzidos por pensadores que defendiam ideais de ajuda mtua, igualdade, associativismo e auto-gesto. Dentre eles esto: John Bellers (1654-1725): de nacionalidade inglesa, tentou organizar cooperativas de trabalho para acabar com o lucro e com indstrias inteis. Robert Owen (1771-1858): nascido na Inglaterra, dedicou sua existncia, e investiu seus bens em iniciativas que visavam substituir a competio e a ganncia por lucros pela cooperao; considerado o pai do cooperativismo. Charles Fourier (1772-1837): de nacionalidade francesa, organizou comunidades, nas quais os cooperados tinham bens, direitos e obrigaes comuns. Eram as chamadas cooperativas integrais de produo, tambm conhecidas como "falanges e falanstrios". William King (1786-1865), mdico nascido na Inglaterra, defendia a criao de um sistema cooperativista internacional, dedicava-se, tambm, a disseminao do cooperativismo de consumo. Era amigo de Robert Owen. Felipe Buchez (1796-1865): nasceu na Blgica, tentou implantar um sistema de cooperativismo auto-gestionvel, independente do governo ou da ajuda externa. Na Frana, buscou organizar "associaes operrias de produo"; Louis Blanc (1812-1882): Nasceu na Espanha, passou sua vida adulta na Frana, onde se tornou poltico e apregoou os ideais do cooperativismo. Defendia os direitos trabalhistas e a liberdade baseada na instruo e na formao moral. Com base na histria e nas experincias vividas, esses pensadores socialistas descobriram, na cooperao, um instrumento de organizao que acreditaram ser capaz de transformar o comportamento humano, melhorar as relaes de trabalho, promover a igualdade e a justia social. O cooperativismo ocorre quando um grupo de indivduos se associa com o objetivo de adquirir bens e servios ou de vender sua produo, excluindo a figura do intermedirio do processo de comercializao. Nessa associao, as operaes so realizadas pelos prprios scios, minimizando as despesas e distribuindo os ganhos entre os associados (SCHIMIDT; PERIUS, 2003)

20

Conforme est implcito no prprio nome, o cooperativismo visa libertar o ser humano do individualismo, atendendo suas necessidades por meio da cooperao. Esse tipo de associao pretende solucionar problemas comuns por meio da integrao, da transformao pacfica e gradual da coletividade, propondo-se, acima de tudo, a combater a injustia social e a promover a distribuio equilibrada de bens e valores (OCESC, 2007). Nesse contexto, a gesto participativa apresenta-se como uma filosofia que prioriza a participao das pessoas no processo de tomada de deciso. Isso contrape os modelos convencionais de administrao, os quais mantm os trabalhadores alienados em relao ao controle de seu prprio trabalho e gesto da organizao. Essa alienao contribui para o desperdcio do potencial de contribuio das pessoas (BONAVIDES, 2001). Monlevade; Silva (2000) definem gesto participativa como a capacidade de influncia dos empregado na tomada de deciso, principalmente quando tal deciso afeta o trabalho. Segundo Barros (1995), a gesto participativa pe em prtica o princpio da igualdade de direitos, j que as decises so tomadas em assemblias e, por conseqncia, todos partilham igualmente dos benefcios e do nus resultantes do processo. Motta (1994) considera que o termo participao compreende todos os meios pelos quais os indivduos ou a coletividade influenciam os destinos da organizao. Isso inclui a participao direta, na qual o indivduo age em seu prprio nome ou influncia decises na sua rea de atuao; e a participao indireta, que ocorre por meio da representao de uma categoria profissional. Nesse sentido, a gesto participativa encontra maior aplicabilidade em organizaes do setor pblico e do terceiro setor. Segundo Demo (2001, p.18), a participao um processo dinmico; uma conquista social, um processo infindvel em construo, que est sempre se fazendo. Demo (2001, p.18) ressalta ainda que a Participao em essncia uma autopromoo e existe enquanto conquista processual. No existe participao suficiente, nem acabada. Sendo assim, a participao que se imagina completa corre o risco de interromper o prprio processo de construo. Para Ricciardi (1996), Um ponto importante a ressaltar que as pessoas s participam daquilo que lhes interessa. Nesse sentido, o intercmbio entre cooperado e cooperativa estimula o associado a sentir mais confiana e a acreditar que atravs da unio e da participao que a cooperativa avana caminha para seus objetivos. Por isso, de acordo com Zylberztjn (1994), as estruturas cooperativas modernas precisam, ao mesmo tempo,

21

manter o sistema produtivo centrado no homem e desenvolver uma organizao capaz de competir com empresas de outras naturezas com orientao para o mercado. Para Meireles (1981), a administrao de uma cooperativa deve traar metas especficas, compatveis com a filosofia, os valores e a legislao prpria do cooperativismo. Pois, embora no objetivem lucro, as cooperativas visam atender s demandas sociais e econmicas dos associados, incluindo interesses comuns e, s vezes, dessemelhantes. Para o autor, os problemas que as cooperativas vm enfrentando, demosntram o acentuado desconhecimento sobre cooperao e cooperativismo por parte de muitos associados e a falta de identificao destes com o movimento cooperativista. Rios (1998) corrobora esta idia ao afirmar que cooperados e dirigentes precisam ter plena conscincia de que a cooperativa deve ser administrada nos mesmos moldes que determinam a eficcia de qualquer empresa moderna bem sucedida, respeitando-se, no entanto, a filosofia que rege o cooperativismo. Nesse processo, segundo Antonialli (2000), fundamental que as cooperativas equilibrem os trs diferentes nveis de interesse de seus associados: o econmico, o social e o poltico. Isso consiste numa tarefa complicada, tanto o , que muitas cooperativas esto perdendo espao para concorrentes por no conseguir administrar tais conflitos de forma satisfatria. Nas cooperativas, o processo interno de tomada de decises passa por mais instncias do que nas empresas no cooperativas, alm de ser dissociado do grau de participao do cooperado no negcio da cooperativa. O princpio um homem um voto, se por um lado representa a base ideolgica e doutrinria do cooperativismo, por outro, no pode ser considerado como neutro no desempenho da empresa, induzindo a maiores custos de transao. A estrutura de direitos de propriedade legalmente definida para a empresa cooperativa limita seu acesso ao mercado financeiro, criando obstculos para seu crescimento (ZYLBERZTJN,1994). Como gestor do empreendimento, o associado deve harmonizar sua participao poltica com sua participao econmica, e ambas com a capacidade gerencial da empresa de efetivar suas relaes com o mercado. Dessa forma, a interao transforma o ambiente organizacional da cooperativa em um amplo espao de poder, no qual diferentes foras atuantes precisam orientadas para o cumprimento do objetivo da cooperativa, ou seja, prestar servios aos associados (SCHULZE, 1987).

22

A partir do capitalismo industrial, o cooperativismo tornou-se um sistema organizado, no qual os cooperados desenvolveram valores polticos, sociais e econmicos que passaram a nortear suas atividades. Tais valores se fundamentam nos sete princpios da Aliana Cooperativista Internacional que, conforme supracitado, originaram-se dos doze princpios pioneiros do Armazm de Roschdale (MACPHERSON, 2003). princpios da Aliana Cooperativista Internacional so: Adeso livre e voluntria: a organizao aberta a todos os indivduos capazes de utilizar os servios da cooperativa e aceitar as responsabilidades da filiao. Controle democrtico dos scios: a cooperativa uma instituio democrtica, controlada pelos associados, os quais participam ativamente das tomadas de deciso, cada cooperado com direito a um voto. Participao econmica dos scios: os cooperados contribuem igualitariamente para formao do capital, que controlado democraticamente. Autonomia e independncia: a cooperativa uma organizao autnoma, de auto-ajuda, controlada pelos associados. Os acordos com agentes externos preservam o controle democrtico dos cooperados e a autonomia da organizao. Educao e treinamento: a cooperativa deve proporcionar ambos a seus membros, para que eles tenham condies de, cada vez mais, contribuir para desenvolvimento da organizao. Parceria com outras instituies: a cooperativa torna-se mais forte, eficiente e eficaz quando se alia s estruturas locais, nacionais, regionais e internacionais. Preocupao com a comunidade: os membros da cooperativa devem aprovar aes que contribuam para o desenvolvimento sustentvel da comunidade. Graas formalizao - pela ACI - os princpios cooperativistas so conhecidos mundialmente e no geram polmicas. No que diz respeito aos valores, h algumas divergncias entre os autores, o que normal considerando que esses possuem diferentes vivncias e formao. Na opinio de lrion (1997), os valores bsicos do cooperativismo so: Solidariedade: associaes dessa natureza exigem indivduos solidrios, Os sete

independentes, dispostos a estabelecer vnculos.

23

Liberdade: importante que, antes de associar-se, o indivduo tenha cincia de que dentro de uma cooperativa a liberdade limita-se s regras definidas pela coletividade em prol do bem comum. Democracia: refere-se igualdade de direitos, opinar e respeitar a opinio do outro, participar de reunies e acatar a deciso da maioria. Justia Social: buscar a promoo econmica dos associados por meio da educao, da cultura e de melhorias na qualidade de vida, oportunizando trabalho e realizao pessoal. Eqidade: Tem sentido especial no cooperativismo quando examinada por trs vertentes: a associativa, a econmica e a social, as quais esto implcitas nos valores e princpios do cooperativismo. Afora os princpios doutrinrios e os valores, o cooperativismo elegeu dois smbolos para representar o movimento. O primeiro consiste em dois pinheiros unidos, em verde escuro, dentro de um crculo com fundo amarelo. O crculo simboliza eternidade e o movimento da vida. Os pinheiros a resistncia, pois, quando unidos, eles sobrevivem e multiplicam-se at mesmo em terras ridas. O verde-escuro representa a importncia da natureza e a necessidade de manter o equilbrio ambiental. O amarelo-escuro a luz do sol, exaltando a fonte de energia e calor. O segundo a bandeira oficializada, em 1932, pela Aliana Cooperativa Internacional (ACI). A bandeira contm as sete cores do arco-ris, simbolizando paz, harmonia, esperana, unio e a luta por justia, liberdade e igualdade (BUCHLING, 1997). Irion (1997) salienta que os sete princpios cooperativistas so comparados s cores do arco-ris, que reunidas formam uma luz branca. Em um pas como o Brasil, onde o ndice de desemprego alto e preciso construir alternativas para o desenvolvimento scio-econmico, o cooperativismo de trabalho pode ser de grande valia. Essa modalidade de associao foi legalmente reconhecida no pas, em 1932, por um decreto do Governo Getlio Vargas. Atualmente, esse tipo de organizao regida pelo art. 4 e seus incisos, da Lei n. 5.764/71 do Direito Cooperativo (Anexo A) A Constituio Federal tambm bastante precisa ao exigir leis em prol do cooperativismo, dando margem a mudanas significativas na legislao que rege as cooperativas. O art. 174 da Carta Magna de 1988 denota apoio efetivo por parte do poder publico s cooperativas.

24

"Art. 174 - Como agente normativo e regulador da atividade econmica, o Estado exercer, na forma da Lei, as funes de Fiscalizao, incentivo e planejamento, sendo neste determinante para o setor pblico e indicativo para o setor privado. Pargrafo 2 - A Lei apoiar e estimular o cooperativismo e outras formas de associativismo" Ratificando o disposto no artigo acima nota-se, claramente, uma tendncia acentuada de conceder s Cooperativas um tratamento diferente e em alguns casos at preferencial. Com a reforma administrativa na rea do governo federal, temos notcias de que algumas entidades governamentais, esto incentivando seus ex-funcionrios a organizarem Cooperativas de Servios de Trabalho.

O Captulo XII, seo V da Consolidao da Leis do Trabalho (CLT) trata do sistema trabalhista das cooperativas e no art. 90 estabelece que: "Qualquer que seja o tipo de cooperativa, no existe vnculo empregatcio entre ela e seus associados". Em 1994, a criao de novas cooperativas foi impulsionada pela incluso do art. 442 na CLT, mudando o foco da cooperativa, que at ento estava voltado apenas para a relao da entidade com o cooperado (SARRAT, 1997). Alm da Lei n. 5.764/71, da Constituio e da CLT, a organizao cooperativa regulamentada, tambm, pelo art.6 do Decreto n. 2.272/97 que Regulamenta os Benefcios da Previdncia Social e Direito Tributrio e pelo art.129 do Decreto n. 85.450/80 que estabelece os impostos a serem pagos pelas cooperativas. Na maioria dos estados brasileiros, os governos incentivam o movimento cooperativista, em especial, na regio Sul, onde se expande cada vez mais o nmero de associaes cooperativas. Quando se trata de licitaes pblicas, estas tambm levam vantagem, j que podem fornecer produtos e servios a um preo menor do que o praticado pelo mercado, sem cometer qualquer ilegalidade (SARRAT, 1997). Para Brecho (2002) embora ainda haja algumas lacunas na legislao, em especial na Legislao Tributria, que dificultam o desenvolvimento das cooperativas no Pas, o movimento tem se expandido, apresentando-se como uma alternativa ao desemprego e excluso social. preciso considerar, no entanto, que a Legislao no basta, o elemento mais importante para o sucesso de uma cooperativa a formao de seus associados, que devem conhecer os princpios e os valores do cooperativismo para que tenham condies: de exercer seus direitos, compreender seus deveres e participar efetivamente do processo formal da constituio de uma sociedade dessa natureza. Segundo a OCB (2007), para que os associados de uma cooperativa de trabalho sintam-se motivados e sejam contagiados pelos valores e princpios cooperativistas, essencial que a organizao seja eficiente e desenvolva um trabalho educativo, amplo e

25

democrtico, que contemple os princpios bsicos de liberdade, democracia participativa, educao associativa, integrao, justia social, eqidade, sem discriminaes de qualquer natureza. Para tanto o processo de criao e implantao deve seguir as seguintes etapas: a) Reunio dos trabalhadores interessados em cri-la para esclarecer o que e como funciona a cooperativa. b) Criao de uma comisso pr-cooperativa para organizar o processo. c) Realizao de uma assemblia, na qual: o presidente seja eleito por aclamao; o presidente eleito indique um secretrio; o estatuto seja lido, debatido e votado; sejam eleitos: o conselho Administrativo, o conselho fiscal, o comit tcnico, de acordo as normas dos estatutos sociais e as decises da assemblia sejam registradas em ata assinada por todos os associados presentes. A Lei exige que o mnimo seja de 20 associados para constituio legal de uma cooperativa de Trabalho, a qual adquire personalidade jurdica a partir do arquivamento dos seus atos e atas constitutivas na junta Comercial (OCB, 2007). Segundo Pereira (2001), no Brasil, as cooperativas so representadas pela Organizao de Cooperativas Brasileiras (OCB), a qual est vinculada a Organizao das Cooperativas do Estado de Santa Catarina (OCESC). Como toda associao regulamentada, cada cooperativa possui um estatuto, o qual estabelece os direitos e deveres dos associados que, segundo a OCB (2007), so: Direitos: participar das assemblias; apresentar propostas de interesse do grupo; efetuar operaes programadas; obter informaes sobre situao financeira, balanos e demonstrativos; votar e ser votado para cargos nos conselhos de administrao e fiscal e, em caso de desligamento, retirar o capital por ele integralizado. Deveres: integralizar cotas de capital; operar atravs da cooperativa; cumprir regulamentos e estatutos; respeitar decises das assemblias e conselhos; cobrir a parte que lhe caiba em caso de prejuzos e participar de atividades desenvolvidas pela cooperativa.

26

2.2

COOPERATIVISMO NO BRASIL Segundo Monezi (2005), em torno do ano de 1610, as misses jesutas cultivavam os

princpios do auxlio mtuo na nova colnia, prtica esta, que j era comum entre os indgenas. Em 1847, no Paran, o mdico francs Jean Maurice Faivre fundou com imigrantes europeus a colnia Teresa Cristina, que foi a primeira sociedade brasileira que se guiava pelos princpios do cooperativismo. As cooperativas formais, no entanto, s comearam a dar os primeiros passos aps a abolio da escravatura, quando foram fundadas: Associao Cooperativa dos Empregados da Companhia Telefnica, em So Paulo, no ano de 1891; a Cooperativa Militar de Consumo do Rio de Janeiro, em 1894; a Cooperativa do Proletariado Industrial de Camaragibe, em Pernambuco, no ano de 1895 e a Cooperativa de Consumo dos Empregados da Cia. Paulista, em Campinas, no ano de 1897. O movimento cooperativista brasileiro s ganhou fora no incio do sculo XX, no Estado do Rio Grande do Sul, quando o jesuta suo Theodor Amstadt incluiu os ideais cooperativistas em seus sermes e, posteriormente, no ano de 1902, fundou, no municpio de Nova Petrpolis, em parceria com imigrantes alemes, a Caixa Econmica de Emprstimos hoje, Cooperativa de Crdito Rural de Nova Petrpolis Ltda. (OLIVEIRA, 1984). A partir da o governo do Rio Grande do Sul passou a incentivar os agricultores a organizarem-se em cooperativas para superar as barreiras impostas a comercializao dos produtos gachos fora do Estado. Nesse contexto, o Rio Grande do Sul passou a ser considerado o Bero do Cooperativismo Brasileiro, pois foi a partir de seus movimentos que o cooperativismo brasileiro ganhou fora e passou a crescer em ritmo acelerado, expandindo-se para diversos ramos de atividades. Em 1911, em reconhecimento ao esforo do Rio Grande do Sul, o governo federal trouxe, da Itlia, o Dr. Giuseppe di Stfano Paterno, um renomado doutrinador tcnico cooperativista que proferiu uma conferncia para as autoridades, no Teatro So Pedro, no dia 10 de setembro do mesmo ano. Cinco dias depois, Paterno fundou uma cooperativa agrcola e uma caixa de crdito rural em parceria com os lombardos, vnetos e tiroleses residentes em Vila Nova (OLIVEIRA, 1984). Em 1913, surgiu a Cooperativa dos empregados e operrios da Fbrica de Tecidos da Gvea e a COOPER na cidade de Santa Maria, no Rio Grande do Sul, que se desenvolveu bem at 194, quando chegou a ser considerada a maior Cooperativa da Amrica do Sul. No mesmo ano, formaram-se cooperativas no estado do Rio de Janeiro e no Rio Grande do Sul

27

(PEREIRA, 1993). At maio de 2007, foram registradas 7.616 cooperativas, destas, 256 encontram-se no Estado de Santa Catarina, com filiao de 721.649 cooperados no ano de 2006, gerando um montante de 22.874 empregos diretos (OCESC, 2007). De acordo com Piccinini, Oltramari e Hpner (2003), embora, teoricamente, tenham um fim social, sejam criadas para servir, fornecer servio confivel e de boa qualidade, a concorrncia das falsas cooperativas e a falta de preparo dos trabalhadores para a gesto da entidade resultam num alto ndice de mortalidade entre as verdadeiras cooperativas. Alm disso, segundo as autoras, muitas delas servem apenas de fachada para burlar, ou seja, no atuam dentro do iderio cooperativista, Como era de se esperar, o movimento cooperativista brasileiro adaptou-se a cultura nacional e deu origem a diversos segmentos. Segundo Rech (2000), h diversas formas de classificar os segmentos de cooperativas, por sua natureza, pela quantidade de funes e pelo seu nvel de organizao. Atualmente, no entanto, a forma de classificao mais comum a empregada pela Organizao das Cooperativas Brasileiras (OCB, 2007), que divide as cooperativas em 13 segmentos, quais so: Agropecurio: composto por cooperativas de produtores rurais, agropastoris e de pesca, cujos meios de produo pertenam ao cooperado. No Brasil, um dos segmentos com maior nmero de cooperativas e cooperados. Esse ramo agrega inmeras atividades econmicas e, por conseqncia, possui significativa participao no (Produto Interno Bruto) de quase todos os pases. De modo geral, essas cooperativas organizam toda cadeia produtiva, passando pelo preparo da terra, pela industrializao e pela comercializao dos produtos. O Brasil figura entre os lderes do Comit desse segmento na Aliana Cooperativa Internacional (ACI). Consumo: formado pelas cooperativas dedicadas compra - em comum - de artigos de consumo para seus associados. Por dcadas, esse ramo de atividade limitou-se ao atendimento de funcionrios de empresas, concedendo prazo e desconto na folha de pagamento. No perodo da inflao, esse segmento de cooperativas perdeu espao para grandes redes de supermercados, mas, na atualidade, esto se reestruturando como cooperativas abertas a todos os consumidores. Esse ramo tem boas perspectivas de crescimento na medida em que se alia a cooperativas de produtores para fornecer produtos sem agrotxicos e mais confiveis ao consumidor.

28

Crdito: rene cooperativas destinadas a promover a poupana e a financiar necessidades ou empreendimentos dos seus cooperados. Esse um dos ramos slidos na Frana, na Alemanha e no Canad. No Brasil, embora estivesse bem estruturado desde o incio do Sculo XX, esse segmento foi desarticulado por restries impostas pela Reforma Bancria de 1964, voltando a tomar flego, na dcada de 80, quando ressurgiu com a Cooperativa Habitacional dos Bancrios (BANCOOP) o Banco Cooperativo Sicred (BANSICRED) e inmeras cooperativas de crdito urbano e rural, sediadas em todo o territrio nacional. Educacional: composto por cooperativas de professores, organizados para prestar servios como profissionais autnomos; por cooperativas de alunos de escolas agrcolas, que contribuam para o sustento da escola e, s vezes, produzem excedentes para o mercado e/ou, ainda, por cooperativas de pais de alunos, que buscam aprimorar a educao dos filhos. O objetivo principal desse segmento a formao cooperativista de seus membros. Essa forma de cooperativa surgiu como uma resposta situao catica do ensino brasileiro, na qual o ensino pblico deficiente e o privado muito oneroso, ao passo que a cooperativa educacional tem um custo menor e compromete-se com o desenvolvimento endgeno da comunidade. Especial: so direcionadas por indivduos passveis de tutela por se encontrarem em situao de desvantagem, conforme estabelecem os termos da Lei 9.867, de 10 de novembro de 1999, a qual regulamenta a possibilidade de constituio de cooperativas "sociais" para a organizao e gesto de servios scios sanitrios e educativos, mediante atividades agrcolas, industriais, comerciais e de servios, amparando deficientes fsicos, sensoriais, psquicos e mentais, dependentes de acompanhamento psiquitrico permanente, dependentes qumicos, pessoas egressas de prises, condenados a penas alternativas e menores em situao difcil do ponto de vista econmico, social ou afetivo. Tais cooperativas criam mecanismos para amenizar ou sanar dificuldades, desenvolvendo programas especiais de treinamento para aumentar a produtividade e a independncia econmica e social de indivduos que tenham sua desvantagem social atestada pelo rgo da administrao pblica competente, ressalvando-se o direito privacidade. O estatuto da Cooperativa Social poder prever uma ou mais categorias de scios voluntrios.

29

Habitacional: refere-se s cooperativas destinadas construo, manuteno e administrao de conjuntos habitacionais para seu quadro social. Por muito tempo, este segmento esteve vinculado ao Banco Nacional da Habitao (BNH) e ao Instituto Nacional de Orientao s Cooperativas (INOCOOP). Mas, aps a extino do BNH, a crescente demanda por habitao, fez com que esse ramo se rearticulasse por meio de autofinanciamento com resultados excelentes. Infra-estrutura: diz respeito s cooperativas que prestam servios de infraestrutura a seu quadro social para que este possa desenvolver suas atividades profissionais, como, por exemplo, as cooperativas de eletrificao rural, de limpeza pblica, de segurana etc. Mineral: compem-se de cooperativas destinadas pesquisa, extrao, lavragem, industrializao, comercializao, importao e exportao de produtos minerais. Devido ao respaldo da Constituio Brasileira, esse segmento possui enorme potencial, entretanto, precisa de apoio significativo para se organizar, pois, a perspectiva de enriquecimento rpido, atrai garimpeiros, sem nenhuma experincia cooperativista, de diversas regies do pas. Sendo assim, alm das atividades do ramo, essas cooperativas precisam dar conta de aspectos como sade, alimentao, educao para seus associados. Produo: formado por cooperativas que detm meios e produzem um ou mais tipos de bens e produtos. Esse ramo de cooperativa consiste em uma alternativa para que os empregados de uma empresa falida mantenham seus postos de trabalho. Na Espanha esse segmento de cooperativa est bem desenvolvido. No Brasil, muitos empregados tm descoberto as vantagens do sistema, transformando as empresas que os empregavam e que no sobreviveram crise econmico-financeira em cooperativas. Sade: relaciona-se s cooperativas destinadas preservao e promoo da sade humana por intermdio da associao de mdicos, dentistas, psiclogos e profissionais afins. Esse ramo de atividade figura dentre os que mais rapidamente cresceram nos ltimos tempos. Vale destacar, que esse segmento surgiu no Brasil e est se expandindo para outros pases e para outras reas de atuao como, por exemplo, a de crdito e a de seguros. Atualmente, os usurios tambm vem se reunindo em cooperativas.

30

Trabalho: composto por cooperativas que organizam e administram a atividade profissional dos associados para prestao de servios no identificados com outros ramos j reconhecidos. Ao que parece, em breve, esse ser o segmento com maior nmero de cooperativas e de cooperados. o ramo mais complexo e problemtico, pois abrange praticamente todas as categorias profissionais. Esses empreendimentos cooperativos tem se apresentado como uma alternativa ao desemprego e, por conseqncia, tendo que superar inmeras dificuldades para manterem-se atuantes num mercado extremamente competitivo. Como se tudo isso no bastasse, tais cooperativas sofrem com uma tributao descabida e uma legislao inadequada. Esse segmento tem se expandido para todo territrio nacional, pois, aps sculos de desorganizao, escravido, subordinao ao capital e ao Estado, a cooperativa de trabalho apresenta-se como um sistema organizado, autnomo e solidrio de produo. Transporte: formado por cooperativas de transporte de cargas e passageiros. At dia 30 de abril de 2002, essas cooperativas pertenciam ao segmento de trabalho, mas, as particularidades de suas atividades e necessidades, fez com que suas lideranas e a OCB as classificassem em segmento prprio. Turismo e Lazer: composto por cooperativas que prestam servios tursticos, artsticos, de entretenimento, de esportes e de hotelaria, ou atendem direta e prioritariamente o seu quadro social nessas reas. Esse segmento - criado pela assemblia geral da OCB no dia 28 de abril de 2000, tem apresentado boas perspectivas de crescimento, pois todos os Estados Brasileiros tm apresentado potencial para o Turismo Cooperativo, que organiza as comunidades para hospedar, prestar servios e oferecer um turismo mais barato, prazeroso e educativo aos visitantes. Essas cooperativas podem contribuir significativamente para a gerao de trabalho, distribuio da renda, preservao do meio ambiente e para o resgate da cidadania. Vale destacar que, o desacordo entre os autores no que diz respeito definio dos tipos de cooperativas, vm dos critrios adotados para classificao, alguns levam em conta o ramo de atividade, outros o objetivo, quando, segundo a OCB (2007) ambos deveriam ser levados em considerao, por exemplo: Se professores se organizam para prestar servios educacionais, tem-se uma cooperativa de trabalho, mas se a comunidade - pais, professores, alunos -

31

organizar uma cooperativa para obter educao de qualidade a menor custo, temse uma cooperativa de Educao. Se os lixeiros se organizam para prestar servios a terceiros, tem-se uma cooperativa de trabalho; se esse lixo for vendido como adubo, tem-se uma cooperativa de produo, porm, se a comunidade organizar uma cooperativa para manter a limpeza pblica, tem-se uma cooperativa de infra-estrutura. Embora seja de cunho popular e ainda dependa da intermediao da SEMASCRI para que possa, no futuro, solidificar-se como um empreendimento de economia solidria, a COOPERGIPS, objeto de estudo desta pesquisa, enquadra-se - por seu ramo de atividade e por seus objetivos - no segmento de cooperativas de trabalho. Cooperativa de trabalho consiste na associao de uma categoria profissional, visando melhoria dos salrios e das condies de labor, sem a interveno de um patro. Nesse meio, destaca-se a cooperativa de produo, na qual os produtos produzidos destinamse ao mercado, os associados trabalham e so donos do prprio negcio, retendo a propriedade individual ou coletiva e a posse coletiva dos meios de produo (RECH, 2000).
As Cooperativas de Trabalho so organizaes de pessoas fsicas, reunidas para o exerccio profissional em comum, em regime de autogesto democrtica e de livreadeso, tendo como base primordial o retorno ao cooperado do resultado da sua atividade lucrativa, deduzidos exclusivamente os Custos Administrativos, a Reserva Tcnica e os Fundos Sociais. (PINHO, 1984, p. 251)

Em torno de 1845, surgiram as primeiras cooperativas de trabalho na Frana e na Itlia. Em 1919 j havia 2.351 cooperativas na Itlia, congregando trabalhadores braais, britadores, pedreiros, carregadores etc.. Na Frana, o nmero das denominadas "cooperativas operrias de produo" passou de 500 na dcada de 70 para 700, na dcada de 80. No Brasil essas cooperativas vm conquistando cada vez mais espao em funo do desemprego e da diversidade de profisses que abrangem. At dezembro de 1980, o Brasil contava com 313 cooperativas dessa natureza. (PINHO, 1984) Considerando que, neste estudo, a COOPERGIPS entendida como uma iniciativa do terceiro setor que est sendo estruturada para tornar-se uma cooperativa de economia solidria, na qual os trabalhadores se organizam para conduzir o prprio negcio, cabe destacar que h controvrsias sobre a que setor da economia estas pertencem. Isso decorre do fato de que o conceito de terceiro setor recente e sua definio tem sido objeto de inmeras discusses, j que no h unanimidade no que diz respeito ao campo de abrangncia, finalidade e natureza jurdica das organizaes que o compem.

32

De acordo com Merege (1999), o terceiro setor abrange organizaes que no visam lucros, prestam servio pblico e sobrevivem de recursos oriundos de pessoa fsica, do governo ou de empresas privadas. Fernandes (1994) acrescenta que a idia de terceiro setor pressupe a existncia do primeiro - o Estado - e do segundo - o mercado - ,ou seja, aquele no pertence esfera governamental, nem possui fins lucrativos. Em suma, iniciativas particulares com sentido pblico. Para o autor, ao contrrio da noo de sociedade civil, que envolve uma oposio sistmica e complementar ao Estado, a idia de terceiro setor leva a reflexo para fronteiras no to definidas, as quais ultrapassam o campo das instituies e levam em conta os prestadores de servios que, convencionalmente, no so registrados em qualquer instncia jurdica. Souza Neto (2005, p. 53) define terceiro setor como um conjunto de organizaes da sociedade civil de direito privado, sem fins lucrativos e voltados ao atendimento das necessidades pblicas da comunidade. Melo Neto; Froes (2001, p. 5) o caracterizam como [...] uma mistura dos dois setores econmicos clssicos da sociedade: o pblico representado pelo Estado e o privado representado pelo empresariado em geral. Hudson (1999) afirma que as organizaes do terceiro setor contribuem para as inovaes sociais, atendendo a pessoas carentes, deficientes e mantendo grupos de apoio a dependentes qumicos. Salamon (1997) classifica como pertencentes ao terceiro setor: as organizaes que mantm um conselho e realizam reunies peridicas mesmo no estando legalizadas; as organizaes privadas que reinvestem o lucro na prpria organizao; as organizaes autogovernveis cuja existncia independe do Estado ou de empresas privadas e as organizaes voluntrias que apresentam determinado grau de trabalho voluntrio e doao de recursos financeiros. De acordo com Oliveira (2004), as organizaes do terceiro setor administram altos valores, mas no visam o lucro; dependem da dedicao voluntria, mas no so igrejas; mantm servios gratuitos, mas no so centros filantrpicos; no so especializadas em produtividade, mas contribuem para o desenvolvimento; dedicam-se pesquisa, mas no de cunho acadmico; lidam com a poltica, mas so apartidrias e, via de regra, procuram manter distncia do Estado. Melo Neto; Froes (2001), ao contrrio, acreditam que o terceiro setor tem abandonado a posio de opositor para aliar-se ao governo e ao mercado na resoluo de problemas sociais. No Brasil, por exemplo, foi criado o Programa Comunidade Solidria, no qual voluntrios e governo trabalham unidos para atender a necessidades especficas de algumas comunidades. Vale lembrar que o terceiro setor no substitui o Estado, nem a Responsabilidade Social Empresarial, ele um parceiro no combate a desigualdade.

33

Carvalho (1997) afirma que o terceiro setor abrange organizaes: informais e formalizadas juridicamente; profissionalizadas com gesto estruturada e pouco profissionalizada e no-estruturada; de grande, mdio e pequeno porte e, por fim, organizaes de carter supra-nacional, multinacional e local. Melo Neto; Froes (2001) salientam que, por no visar lucros, as organizaes desse setor no se submetem aos indicadores econmicos ou ao controle poltico direto, elas so independentes e planejam suas aes com base em dados socioeconmicos internos e externos.
Com autonomia e administrao prpria, cujo objetivo o atendimento de alguma necessidade social ou a defesa de direitos difusos ou emergentes, tais organizaes e agrupamentos sociais cobrem um amplo aspecto de atividades, campos de trabalho ou atuao, seja na defesa dos direitos humanos, na proteo do meio ambiente, assistncia sade, apoio a populaes carentes, educao, cidadania, direitos da mulher, direitos indgenas, direitos do consumidor, direitos das crianas etc. (PAES, 1999, p. 47)

No que se refere finalidade dessas instituies, Falconer; Vilela (2001) esclarecem que o terceiro setor agrega organizaes que se propem a trabalhar em prol da solidariedade e da cidadania, lutando pela humanizao do capitalismo, pela renovao do espao pblico e, se possvel, pela superao da pobreza. Segundo estes autores, tais organizaes agregam a estrutura empresarial s tradicionais prticas de filantropia e de trabalho voluntrio. Fernandes (1994) resume o terceiro setor como um conjunto de organizaes sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela nfase na participao voluntria, num mbito nogovernamental, dando continuidade s prticas tradicionais da caridade, da filantropia e do mecenato, expandindo o seu sentido para outros domnios, graas, sobretudo, incorporao do conceito de cidadania e de suas mltiplas manifestaes na sociedade civil. Nessa linha de pensamento, A irm de caridade que defende sua creche como uma ao de cidadania ou o militante de organizaes comunitrias que elabora projetos de mecenato empresarial tornamse figuras comuns. (FERNANDES, 1994, p. 27) Para Pereira (2001), as definies que associam a filantropia caridade, bem como a cidadania ao mecenato, so um tanto controversas, j que aliam conceitos que se opuseram no decorrer da histria. Em pocas diferentes, a filantropia contraps-se caridade, da mesma forma que a cidadania contraps-se ao mecenato. Na atualidade, essa contradio radical est cedendo lugar a um jogo complexo e instvel de oposies e complementaridades, ou seja, tais conceitos no se confundem, mas tambm no se separam totalmente. Analisando as controvrsias do terceiro setor, Gohn (2000) o define como:

34

um tipo de Frankenstein: grande, heterogneo, construdo de pedaos, desajeitado, com mltiplas facetas. contraditrio, pois inclui tanto entidades progressistas como conservadoras. Abrange programas e projetos sociais que objetivam tanto a emancipao dos setores populares e a construo de uma sociedade mais justa, igualitria, com justia social, como programas meramente assistenciais, compensatrios, estruturados segundo aes estratgico-racionais, pautadas pela lgica de mercado. Um ponto em comum: todos falam em nome da cidadania. [...] O novo associativismo do terceiro setor tem estabelecido relaes contraditrias com o antigo associativismo advindo dos movimentos sociais populares (na maioria urbanos) dos anos 70 e 80. (GOHN, 2000, p. 60-74).

Em suma, a idia de que, em virtude de caractersticas comuns, estas ou aquelas instituies constituem um terceiro setor no est totalmente consolidada no meio acadmico, tampouco no meio social, pois, conforme se pode observar, sequer h consenso entre os autores sobre como ou quais seriam as organizaes que o compem. Segundo Fischer (2002), o prprio nome atribudo a este espao alvo de uma disputa na qual competem as vises de mundo, os valores e as identidades dos membros dessas organizaes. Nas palavras da autora: no-governamental, sem fins lucrativos, da sociedade civil, filantrpica e beneficente so termos que dividem os coraes e mentes dos profissionais, militantes e voluntrios que atuam nesse espao. (FISCHER, 2002, p. 46) H um consenso na sociedade civil de que, embora o Estado seja responsvel pelo bem estar comum, os governos tm se mostrado ineficientes, incapazes de suprir as demandas sociais. No Brasil, isso fez com que o terceiro setor emergisse da necessidade de se preencher tais lacunas, ofertando servios bsicos no providos pelo poder pblico. Atualmente, o prprio Estado reconhece sua incapacidade de operar com agilidade, flexibilidade e eficcia no nvel micro (SILVA, 2004). Por isso, o terceiro setor foi oficializado no pas em maro de 1999, quando passou a fazer parte da rede social por meio da aprovao da Lei 9.790, regulamentada pelo decreto n 3.100, de 30 de junho do mesmo ano. A Lei referenda o interesse pblico das organizaes do terceiro setor e as reconhece como parceiras do Estado no desenvolvimento de aes descentralizadas nas reas social, cultural e ambiental (PAES, 1999). Desde ento, a evidente transformao da estrutura scio-econmica brasileira tem feito com que as atenes do primeiro e do segundo setor se voltem para o terceiro, viabilizando parcerias e apoio a aes direcionadas ao bem estar das camadas menos favorecidas da populao (MELO NETO; FROES, 2001). Para Fischer (2002) a presena do terceiro setor no Brasil ampla e diversificada, constituda por organizaes no-governamentais, fundaes de direito privado, entidades de

35

assistncia social e de benemerncia, entidades religiosas, associaes culturais, educacionais, que atuam de forma semelhantes s organizaes anlogas em pases desenvolvidos. Em um pas como o Brasil, no qual a desigualdade social evidente, o terceiro setor vem expandindo-se e transformando a realidade (MELO NETO; FROES 2001). Uma pesquisa - desenvolvida pelo Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) em parceria com o John Hopkins Center for Civil Society Studies - demonstra que a participao do terceiro setor na vida econmica do Brasil representa 5% do produto interno bruto (ADITAL, 2006). Contudo, embora haja uma significativa expanso das organizaes do terceiro setor, no pas nas ltimas dcadas, a demanda social est ainda maior e, por isso, ainda no pde ser adequadamente atendida (DRUCKER, 2002). Duarte et al. (2004) corroboram essa afirmao ao citar que quase 30% da populao brasileira, acima de quinze anos, considerada analfabeta funcional e que o ndice de mortalidade infantil cerca de cinco vezes maior do que o registrado em pases do hemisfrio norte. Pereira; Grau (1999) alegam que o Estado brasileiro tem reduzido suas despesas administrativas por meio da privatizao de Estatais e da publicizao das aes sociais. Sem entrar no mrito ideolgico da questo, Castells (1999) chama ateno para o fato de que tais aes pressionam o terceiro setor a assumir cada vez mais responsabilidades, ainda que se diga que este no deve substituir o Estado. Focando aspectos administrativos, Falconer (1999) salienta que os recursos financeiros e profissionais de que dispe o terceiro setor so insuficientes para atender a demanda por seus servios. Alm disso, essas organizaes, no raro, so geridas por profissionais no qualificados. Muitas delas surgem por iniciativa de um lder ou de um pequeno grupo que, embora esteja motivado, dispe de poucos recursos para manter e ampliar os servios prestados. Drucker (2002) acrescenta que muitas organizaes do terceiro setor so mal gerenciadas ou simplesmente no so gerenciadas. Diante desse cenrio, alm de enfrentar o contnuo aumento da demanda social e as dificuldades de gesto, as organizaes do terceiro setor tambm tm de superar o desafio da auto-sustentao, da gerao de recursos prprios num contexto em que os beneficirios dificilmente teriam condies de pagar pelos servios (RIOS, 1998). Por isso, Drucker (2002) afirma que tais organizaes precisam estabelecer parcerias para alcanar sustentabilidade. Hudson (1999) acrescenta que, para obter apoio, a instituio precisa conhecer bem a

36

comunidade na qual atua e apresentar-se a sociedade por meio de estratgias de marketing eficazes, adotando ferramentas de gesto que convertam a misso e os objetivos em resultados efetivos, gerando valor real aos potenciais doadores. Segundo o FASFIL (2004, p. 15), para pertencer ao terceiro setor, a organizao ou entidade deve preencher, simultaneamente, a cinco requisitos:
(I) privadas, no integrantes, portanto do aparelho de Estado; (II) sem fins lucrativos, isto , organizaes que no distribuem eventuais excedentes entre os proprietrios ou diretores e que no possuem como razo primeira de existncia a gerao de lucros podem at ger-los desde que aplicados nas atividades fins; (III) institucionalizadas, isto , legalmente constitudas; (IV) auto-administradas ou capazes de gerenciar suas prprias atividades; (V) voluntrias, na medida em que podem ser constitudas livremente por qualquer grupo de pessoas, isto , a atividade de associao ou de fundao da entidade livremente decidida pelos scios ou fundadores.

Embora o MAPA (2005) utilize os mesmos critrios que a FASFIL (2004) para definir que organizaes pertencem ao terceiro setor, ocorrem divergncias na interpretao e aplicao dos cinco critrios, fazendo com que, em alguns casos, as classificaes sejam diferentes. A exemplo, o MAPA (2005) considera os sindicatos como organizaes do terceiro setor enquanto o FASFIL os exclui. Em termos globais h duas correntes distintas no que diz respeito definio das organizaes que compem o terceiro setor: a europia e a americana. O MAPA (2005) e o FASFIL (2004) baseiam-se na corrente americana e, por isso, excluem as cooperativas da lista de organizaes sem fins lucrativos que integram o terceiro setor. Segundo a justificativa da prpria FASFIL:
Cabe ressaltar que as sociedades cooperativas no foram includas na classificao das Fundaes Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos, ou no universo das entidades sem fins lucrativos. Embora sejam estruturas hbridas, as cooperativas se organizam com um objetivo de carter econmico, visando partilha dos resultados dessa atividade entre seus membros cooperados. (FASFIL, 2004, p 14)

J os adeptos da corrente europia incluem as cooperativas no terceiro setor, pois aquela identifica o terceiro setor como uma economia social que engloba os setores de cooperativismo, do mutualismo e do associativismo (MEREGE, 1999). Considerando o termo terceiro setor como aquele que envolve as problemticas sociais, pode-se afirmar que, embora seja registrada como cooperativa, na prtica, a organizao objeto deste estudo ainda configura-se como uma iniciativa do terceiro setor, uma vez que surgiu de uma demanda social (mulheres desfavorecidas) e depende do apoio da

37

sociedade e dos setores pblico e privado para se manter. Muitas de suas aes s puderam ser concretizadas a partir da parceria entre esses atores sociais, os quais tencionam estrutur-la para que conquiste autonomia. Esse fato poder ser evidenciado a partir do momento em que as cooperadas comearem a compartilhar os lucros advindos de seu trabalho. Por tudo isso, a COOPERGIPS considerada, neste trabalho, como uma iniciativa do terceiro setor que, no futuro, poder consolidar-se como uma organizao de economia solidria. Afinal, ambas tem um objetivo comum: a construo de uma sociedade mais justa e igualitria. De acordo com Singer (2002), a economia solidria consiste em um modo de produo que se contrape lgica do capitalismo, pois agrega organizaes privadas que no estruturam suas relaes produtivas sobre a separao capital-trabalho, embora disputem mercado com empresas capitalistas. H duas correntes distintas no que se refere ao entendimento da economia solidria: a convivncia de lgicas que a considera como uma forma alternativa de regulao scio-econmica para os excludos pelo capitalismo; o enfrentamento de lgicas que a v como uma alternativa para os indivduos dispostos a sair da esfera capitalista e construir um mundo melhor. Segundo Singer (2002), Arruda; Quintela (2000), a corrente de enfrentamento de lgicas fundamenta-se no socialismo, considerando a economia solidria como um movimento de oposio capitalismo e propondo-se a construir uma sociedade pautada nos princpios de solidariedade e cooperao. Gaiger (2000) afirma, porm, que ela no substituir o capitalismo. Para o autor, substituir a economia de mercado por uma nova economia solidria significaria desconsiderar a heterogeneidade de ambas. Embora haja diferenas nas formas de conceber a economia solidria, o essencial que ela seja vista como uma alternativa ao individualismo e ao poder do mercado. importante estimular e apoiar as iniciativas de cunho coletivo e popular como, por exemplo, a formao de cooperativas, as quais envolvem, como diz o prprio nome, cooperao no trabalho, coletividade, compartilhamento de conhecimentos e informaes, criatividade e tomada coletiva de deciso (COOPEC,1999). Moura; Meira (2002) identificam os empreendimentos solidrios como uma expresso da economia solidria, os quais podem assumir a forma de uma empresa autogestionria, rede, cooperativa ou qualquer outro tipo de associao que vise a produo e/ou aquisio de produtos ou servios. Gaiger (2000) considera que os empreendimentos

38

solidrios, ao contrrio dos projetos comunitrios voltados subsistncia de grupos populares, atingem a viabilidade econmica por meio do desenvolvimento de uma forma de gesto que sntese o esprito empresarial e o esprito solidrio. Nesse contexto, a Economia Solidria procuraria expandir as relaes comerciais para alm do local de origem. A gesto de organizaes na economia solidria um tema pouco explorado, Andion (2001) associa esse fato a possveis preconceitos ideolgicos e ausncia de fundamentos tericos adequados natureza de tais organizaes. A autora acrescenta que, por enquanto, a Administrao mantm o foco na economia de empresas privadas e pblicas.
A quase totalidade desses trabalhos (sobre gesto de organizaes do terceiro setor) baseia-se numa viso tradicional e unvoca da gesto, a qual importada das atividades econmicas lucrativas. Assim, nesses textos recomenda-se que tcnicas de planificao, estratgia, marketing, contabilidade e diversas outras utilizadas nas empresas privadas sejam aplicadas gesto de empresas sem fins lucrativos, sem nenhuma preocupao com as singularidades dessas ltimas. (ANDION, 1998, p. 21)

Singer (2002) chama ateno para o fato de que a organizao solidria fundamentada na autogesto, ao contrrio da empresa capitalista que se baseia na heterogesto. Desse modo, na empresa solidria, o modo de apropriao e distribuio do excedente da produo coletivo, assim como o processo decisrio democrtico, diminuindo as distncias entre a produo e a gesto. Holzmann (2000) e Nakano (2000) acrescentam que a autogesto desconstri a hierarquia e promove cotidianamente a gesto participativa.
A participao, no seu sentido mais amplo (tomar decises, dar opinio, discutir, debater), fundamental e no um processo fcil, j que pode implicar em decises que iro dar mais ou menos dinheiro no final do ms, podendo gerar conflitos que, com certeza, fazem parte da democracia de relaes. (COOPEC, 1999, p. 28)

Para Frana Filho (2001), as empresas de economia solidria caracterizam-se pela: a) Pluralidade de princpios econmicos: os recursos advm de fontes diversificadas como doaes, trabalho voluntrio, venda ou prestao de servios; verbas do poder pblico, subsdios e subvenes. b) Autonomia institucional: mantm-se independentes de outras instituies, evitando controle externo. c) Democratizao dos processos decisrios: os associados participam da tomada de deciso.

39

d) Sociabilidade comunitrio-pblica: congrega aspectos comunitrios e prticas profissionais. e) Finalidade multidimensional: busca projetar-se no espao pblico, integrando-se a dimenso social, cultural, ecolgica e poltica. Isso tudo demonstra a necessidade de uma gesto diferenciada, que contemple as especificidades das organizaes de economia solidria, em especial, no que diz respeito ao financiamento misto, aos processos decisrios democrticos e finalidade pblica dos empreendimentos. O fato que, pertenam ao terceiro setor ou de economia solidria, as cooperativas necessitam de ferramentas de gesto que possam contribuir para seu desenvolvimento e sobrevivncia. Dentre estas ferramentas, encontra-se o planejamento estratgico, que ser abordado no prximo tpico.

2.3

PLANEJAMENTO ESTRATGICO O conceito de planejamento estratgico (PE) surgiu na dcada de 60, com o objetivo

de amenizar os riscos na tomada de deciso, abrir espao para aes futuras, gerar vantagem competitiva e agregar criatividade ao planejamento tradicional. Essa modalidade de planejamento ganhou fora nos anos 70 e suas premissas ainda influenciam o processo de elaborao de estratgias (MOTTA, 1991). PE consiste em um processo de planejamento formal para o alcance dos objetivos organizacionais em longo prazo (STONER, 1985). uma ferramenta clssica por meio da qual a empresa define suas metas e as estratgias adequadas para alcan-las, aumentando a eficincia e a eficcia das tomadas de deciso (ALMEIDA, 2001). Durante a elaborao do PE, a organizao analisa fatores ambientais, visando antever acontecimentos para, a partir de tais prognsticos, elaborar estratgias que permitam a superao de problemas potenciais e o aproveitamento adequado das oportunidades que possam advir de tais eventos. Para viabiliz-lo, os gestores da organizao formulam as estratgias de forma consciente e explcita, muitas vezes, com a ajuda de estrategistas profissionais (MINTZBERG; WATERS, 1985). Esse processo requer o levantamento das oportunidades, ameaas, pontos fortes, pontos fracos, bem como a anlise das conseqncias que decises presentes traro para o futuro da organizao (OLIVEIRA, 2001).

40

Nessa anlise, segundo Kotler (1978), incluem-se fatores econmicos, sociais, polticos e culturais; as capacidades internas, bem como o perfil dos concorrentes, clientes e fornecedores. O autor esclarece que, atravs do PE, a organizao potencializa seus pontos fortes, contorna os fracos, cria mecanismos para proteger-se das ameaas, desenvolvendo estratgias para aproveitar oportunidades e se desenvolver. Nesse sentido, Aaker (1984) alerta para o fato de que a organizao precisar de um profundo entendimento do mercado para ser capaz de antecipar mudanas e formular estratgias para enfrent-las. Mintzberg et al (2001) argumentam que, em alguns casos, o planejamento segue etapas pr-determinadas, desconsiderando que as organizaes so diferentes e no podem ser enquadradas em um modelo padronizado. Desse modo, o PE pode desenrolar-se de forma mecnica, institucionalizando a inovao e contando com uma estabilidade que no condiz com o mercado atual. Oliveira (2001) alega que o planejamento estratgico no deve ser visto como uma previso sobre o futuro, mas como um conjunto de aes estratgicas para eventos variados que podem, ou no, se concretizar, da a necessidade de adapt-lo sempre que necessrio. Almeida (2001) corrobora essa idia ao afirmar que um planejamento formal excessivamente rgido pode frustrar estratgias potenciais. O planejamento precisa ser flexvel para no correr o risco de imobilizar a organizao Segundo Falconer (1999), inmeras publicaes versam sobre o planejamento estratgico para empresas privadas. H conceitos variados sobre o processo e as tcnicas adequadas para elabor-lo. Em contrapartida, poucos so os escritos que abordam o planejamento estratgico voltado a organizaes cooperativas, as quais apresentam especificidades que precisam ser consideradas e exigem, no mnimo, que as tcnicas sejam adaptadas. Nesse sentido, Mara (2000) afirma que o planejamento estratgico consiste em uma importante ferramenta gerencial para organizaes de qualquer natureza, pois contribui para alocao adequada de recursos e, conseqente, fortalecimento financeiro da instituio. Fischer e Falconer (1998) acrescentam que, cada vez mais, os financiadores internacionais exigem processos profissionalizados de gesto que lhes forneam subsdios financeiros. Isso confirma a importncia de uma estrutura terica que contemple a eficcia gerencial de tais organizaes que, como as cooperativas, convivem com a competio e a cooperao.

41

Bryson (1996) sugere que, para obter bons resultados com o PE, as cooperativas devem considerar: uma misso focada em objetivos sociais; um gerenciamento financeiro adequado; foco na demanda do seu mercado de atuao; obteno e reinvestimento total da renda em programas sociais; o emprego de indicadores para minimizao dos riscos e a mensurao dos resultados com indicadores apropriados, tais como o nvel de satisfao das pessoas atendidas. Oliveira (2001) afirma que o Planejamento estratgico a metodologia administrativa que permite estabelecer a direo otimizada a ser seguida pela cooperativa, visando ao maior grau de interao com os fatores externos, que no so controlados pela cooperativa (p.99). Para o autor, a interao entre elementos controlveis e os no controlveis que equilibra o contexto estratgico desse tipo de planejamento. Esse autor alerta para o fato de que, em qualquer organizao, h um planejamento global, ou seja, um sistema que se subdivide em trs nveis de planejamento interligados: o planejamento estratgico, o planejamento ttico e o planejamento operacional, embora o PE tenha prioridade sobre os outros, em especial quando aplicado a cooperativas, que apresentam um contexto mais complexo devido propriedade compartilhada. Rios (1998, p, 58)

acrescentam que o planejamento estratgico e o planejamento operacional precisam caminhar em tempo real, pois o primeiro define os objetivos no tempo, espao e grandeza numrica, enquanto o segundo determina as aes necessrias para que tais objetivos sejam alcanados. No que diz respeito s vantagens proporcionadas s cooperativas pelo planejamento estratgico, Oliveira (2001) destaca: Esforos focados em objetivos comuns, pois foram estabelecidos em conjunto e com a mesma perspectiva de resultado. Aperfeioamento do modelo de gesto, pois o processo de elaborao do PE pe em debate toda estrutura organizacional. Estruturao das cooperativas para que estas busquem um posicionamento estratgico por meio da inovao e da busca pelo conhecimento. Elaborao e operacionalizao de estratgias que permitam o alcance de resultados esperados e aprimorem o sistema oramentrio da cooperativa. Adoo de indicadores de desempenho.

42

Consolidao de uma estruturao mais adequada ao sistema cooperativista. Embora a maioria dos modelos de planejamento estratgico sejam direcionados a empresas privadas, alguns autores como Rios (1998); Oliveira (2001); McIntayre e Silva (2002) elaboraram modelos de PE adequados a realidade de organizaes cooperativas. Nos tpicos subseqentes, os modelos de Rios (1998) e de McIntayre e Silva (2002) sero abordados de forma superficial. O modelo de Oliveira (2001) ser descrito de maneira mais aprofundada, j que este abrange estratgias de planejamento ttico e operacional, que so elementos mais prximos realidade das cooperadas e, por conseqncia, mais adequados ao o objetivo deste trabalho, que pretende contribuir para elaborao de um planejamento estratgico para a Cooperativa Grupos de Incluso Produtiva (COOPERGIPS).

2.3.1

Modelo de Planejamento Estratgico para Cooperativas - RIOS (1998) Segundo Rios (1998), a cooperativa precisa de resultados positivos para conseguir

sobreviver e, posteriormente, crescer. Para obter tais resultados, da mesma forma que as empresas, ela necessitar de indivduos com habilidade e competncia para administr-la de forma adequada, ou seja, produzindo o mximo, gastando o mnimo possvel. Isso diz respeito ao planejamento operacional, que consiste na execuo das metas preestabelecidas no planejamento estratgico. De acordo com este autor o planejamento essencial porque permite que as aes sejam orientadas para os objetivos bem definidos. Se no houver planejamento prvio, tanto os recursos materiais quanto os esforos fsicos e intelectuais acabam sendo desperdiados por falta de foco e estratgias adequadas. Por isso essencial que as organizaes elaborem um planejamento estratgico e, a partir dele, elaborem o planejamento operacional, no qual cada ao esteja vinculada ao prximo elo da corrente "amarrada" ao objetivo estabelecido. (RIOS, 1988, p. 58) Para Rios (1988), o planejamento estratgico estabelece a direo e o ponto no qual a organizao pretende chegar e o planejamento operacional traa o mapa dos caminhos a serem trilhados. Esse processo importante porque o bom gerenciamento contribui para que se possa empregar os recursos de forma adequada. Bons Lderes mantm o alvo final

43

iluminado pela chama da motivao desafiadora para que cada caminhante supere os obstculos naturais da caminhada at o destino final." (RIOS, 1988, p. 58). O autor acrescenta que planejamento estratgico e planejamento operacional precisam "caminhar em Tempo Real" (p.58), pois, ao passo que o primeiro projeta a viso, definindo tempo, espao e grandeza numrica para os objetivos; o segundo estabelece as aes necessrias para alcan-los. Mas, para que ambos obtenham xito, preciso que todos os colaboradores saibam para onde vo; a que velocidade; os obstculos; os recursos disponveis; a funo de cada um, o processo de tomada de deciso e a quem recorrer quando for necessrio. Alm disso, importante acompanhar a implementao das aes e que seja dado feedback aos envolvidos. O modelo de planejamento de Rios (1998) envolve as seguintes etapas:

estabelecer a viso, aonde a empresa quer chegar; fixar objetivos, isto , grandeza que a organizao pretende alcanar no tempo e espao;

estabelecer metas, ou seja, objetivos intermedirios que devem ser cumpridos paulatinamente at o alcance do objetivo maior;

determinar os recursos humanos, financeiros e tecnolgicos necessrios a operao;

formar delegaes, quem far o qu e para quando; fixar calendrio de superviso para o acompanhamento da execuo das metas; definir hierarquia, especificando a cadeia de comando e o sistema de comunicao a ser utilizado, ou seja, quem responde pelo qu e como sero transmitidas as informaes; e

estabelecer polticas cotidianas que evitem a paralisao das atividades em funo da ausncia de algum indivduo.

O autor recomenda que o plano seja aprovado pela assemblia e que se tome cuidado para no estabelecer objetivos megalomanacos, pois estes podem deixar a equipe neurtica (grifo do autor) e prejudicar a produtividade. Grande parte dos problemas que reincidem nas

44

empresas poderia ser contornado com um planejamento exeqvel. Poder-se-ia, por exemplo. evitar qu:

colaboradores no produzam o esperado por no saberem aonde a empresa quer chegar e qual o padro utilizado para mensurar seu desempenho;

colaboradores atenham-se a detalhes insignificantes, aumentando os custos operacionais;

a motivao seja reduzida a zero porque os indivduos no so desafiados a se superarem;

o trabalho em equipe no seja aceito por que prevalece a idia de que cada um responsvel por sua parte, quando, na verdade, todas as partes so necessrias para que a organizao se mantenha.

A figura 1 apresenta um esquema do modelo de planejamento estratgico proposto por Rios (1998).

Figura 1 - Modelo de planejamento estratgico de Rios (1988)

Fonte: RIOS (1988, p. 62)

45

Rios (1998) define planejamento estratgico como um sistema administrativo que projeta para o futuro as realizaes imprescindveis e estabelece aes assertivas para o dia-adia sempre visando ao alvo final (os objetivos) e acrescenta "cuidado com planejamento conhecido como de longo prazo, pois em longo prazo todos ns estaremos mortos." (RIOS, 1998, p.61)

2.3.2

Modelo de Planejamento Estratgico para Cooperativas - McIntyre e Silva (2002) Para McIntyre e Silva (2002), o planejamento estratgico um instrumento de

orientao e de organizao que pode ser utilizado para que a cooperativa, atravs dos seus associados, programe suas aes e atividades futuras. (p. 13). Para os autores, o planejamento estratgico permite estabelecer objetivos e metas - de curto, mdio e longo prazos que dem a organizao cooperativa uma direo para que esta siga em busca do seu crescimento econmico e social. Sendo assim, uma ferramenta importante para definio dos procedimentos operacionais da organizao. McIntyre e Silva (2002), afirmam que o planejamento pode fazer com que as cooperativas sejam mais geis em seus processos decisrios e, por conseqncia, reajam mais eficazmente s ameaas e oportunidades que o mercado lhes apresenta. Embora essa falta de agilidade seja inerente ao prprio sistema cooperativista, que exige que todas as decises sejam debatidas e aprovadas em assemblias. Nesse sentido, o planejamento estratgico contribui para que os administradores visualizem os caminhos a serem trilhados, evitem problemas e respondam mais rapidamente s demandas do mercado, bem como para que os associados conheam os objetivos a serem alcanados e os rumos a serem seguidos para atingi-los. Em suma, o planejamento prepara a organizao para enfrentar as adversidades, e fortalece as relaes internas, j que faz com que todos os seus membros caminhem na mesma direo. Conforme demonstra a figura 2, o modelo de planejamento estratgico apresentado por McIntyre e Silva (2002) desenvolvido em duas etapas: Elaborao e implementao do plano.

46

Figura 2 - Modelo de Planejamento Estratgico de McIntyre e Silva (2002)

Fonte: MCINTYRE E SILVA (2002, p. 23)

Na fase de elaborao do Planejamento, os autores propem que a cooperativa realize uma anlise ambiental, levando em conta as condies internas e externas, e estabelea a misso, os objetivos e as estratgias que adotar para alcan-los. Na fase seguinte, de implementao do plano, a cooperativa dever definir os recursos necessrios para implantao das estratgias e meios de avaliar a eficincia destas na operacionalizao das atividades.

47

Na primeira etapa, a anlise uma tarefa complexa que deve ser realizada com muita cautela. Pois, por meio dela a cooperativa identificar as ameaas e potencialidades, internas e externas, do empreendimento. As informaes reunidas na anlise e na definio da misso, serviro de base para que a cooperativa estabelea objetivos e metas compatveis com a realidade, os princpios e valores que a organizao elegeu para si prpria. Na segunda etapa, o planejamento de implantao do plano requer muita ateno, pois neste momento sero analisadas as condies e as estratgias operacionais para coloc-lo em prtica, sempre levando em considerao os recursos disponveis e as potencialidades da organizao. Os autores ressaltam, no entanto, que o planejamento estratgico de uma cooperativa, no deve desconsiderar o processo democrtico de gesto e a duplicidade da misso deste tipo de empreendimento, que alia finalidades econmicas e objetivos sociais.

2.3.3

Modelo de Planejamento Estratgico para Cooperativas - Oliveira (2001) Como qualquer outra forma de planejamento, o PE requer uma estrutura

metodolgica para que seja desenvolvido e implementado de forma adequada. Por isso, apresenta-se, a seguir, o mtodo de planejamento direcionado as cooperativas elaborado por Oliveira (2001). Como era de se esperar, esse modelo diferencia-se dos aplicveis a empresa privada por considerar as particularidades das organizaes cooperativas como, por exemplo, as diferenas de tamanhos; de processos produtivos e de ramos de atuao, bem como a adaptao das aes ao contexto cooperativista. O autor salienta que o PE, por si s, no basta. A cooperativa precisa de um planejamento global que interligue o planejamento estratgico aos planejamentos tticos e operacionais. Isso ocorre porque: o planejamento estratgico considera as estratgias globais da cooperativa; o planejamento ttico procura otimizar os resultados de cada rea e o planejamento operacional formaliza as metodologias e implementa os instrumentos administrativos para o alcance dos objetivos traados. Para simplificar a questo, Oliveira elaborou um modelo de planejamento estratgico que j contempla os planejamentos tticos e operacionais, conforme pode ser observado na figura 3.

48

Figura 3 - Modelo de PE de Oliveira (2001)

Fonte: OLIVEIRA (2001, p. 103)

Conforme orienta Oliveira (2001), independentemente do porte da organizao, os membros da cooperativa devem colocar os componentes de cada mdulo em debate, para que a coletividade inclua no planejamento aqueles que consideram mais relevantes, ou seja, que atendam aos interesses e s necessidades da cooperativa. Observando o modelo do autor, observa-se que h cinco mdulos e que cada um deles traz 4 componentes a serem analisados durante o processo de planejamento, conforme detalhado a seguir:

a) Mdulo do direcionamento estratgico O conjunto de orientaes estratgicas da cooperativa, seus componentes so: Megatendncias: evoluo e ruptura de fatores importantes para o ambiente de negcios da cooperativa. Viso: aspirao do que a cooperativa pretende ser no futuro. Valores: comportamentos e aes sustentam que - fundamentadas nos princpios e valores universais do cooperativismo - sustentam as decises estratgicas da cooperativa.

49

Misso: Motivo de existir da cooperativa. Ela atende s expectativas e necessidades dos associados e do mercado em que atua?

A definio desses componentes deve resultar de um debate entre os membros da cooperativa, servindo, tambm, para que haja um equilbrio entre as expectativas pessoais e profissionais de cada um. Se no houver interao entre as idias e objetivos nesse primeiro dilogo, os quatro mdulos subseqentes podem ser altamente comprometidos. Conforme demonstra a figura 4, as megatendncias esto ligadas orientao geral do direcionamento estratgico; a viso ao que a cooperativa quer ser; a misso ao que a cooperativa pretende atender e os valores correspondem sustentao de todo o direcionamento estratgico da cooperativa. Por isso, essencial que os dirigentes promovam a interao entre os componentes de cada mdulo; fazendo do planejamento estratgico um processo permanente e flexvel.

Figura 4 - Componentes do direcionamento estratgico

Fonte: OLIVEIRA (2001, p. 107)

b) Mdulo da anlise estratgica: Esse mdulo apresenta a situao atual e a evoluo dos fatores externos e internos que tm influncia estratgica sobre a cooperativa. Seus componentes so: Diagnstico estratgico: identificao e anlise dos fatores no controlveis (externos) e controlveis (internos). Cenrios: Anlise do conjunto de elementos sociais, demogrficos, econmicos, poltico-legais e ecolgicos, ou seja, externos e que no podem ser controlados

50

pela cooperativa. Essa anlise permite que a cooperativa prepare-se para enfrentar possveis eventos que possam influenci-la no futuro. Anlise prospectiva: considera o cenrio, os fatores externos e internos para identificar possveis oportunidades e ameaas futuras. Fatores estratgicos: fatores identificados no diagnstico que com base na anlise prospectiva sejam considerados essenciais para desenvolvimento da cooperativa. A Anlise estratgica procura traar um quadro atual e determinar elementos que futuramente tero influncia sobre o destino da cooperativa. Nesse processo, o diagnstico estratgico serve para determinar "como e onde a cooperativa est". Esse diagnstico deve ser realizado por representantes de todas as reas de atuao da organizao, pois cada um trar para o debate aspectos relacionados a sua realidade, o que permitir maior interao entre os envolvidos e suas idias. Nesse processo importante que o resumo das sugestes seja despersonalizado, registrando idias que sejam aceitas pela maioria, fazendo com que o diagnstico estratgico tenha credibilidade e sirva de sustentao para os demais procedimentos do PE. A montagem dos cenrios deve ser interativa, relacionando as informaes resultantes do diagnstico estratgico s da anlise prospectiva. Esses cenrios podem retratar determinado momento futuro ou detalhar a possvel evoluo de eventos em um determinado espao de tempo, sempre do presente para o futuro. importante que tambm sejam analisados cenrios alternativos, pois nem sempre os acontecimentos tomam o rumo esperado, preciso que a cooperativa esteja preparada para enfrentar mudanas. Afinal, a anlise de cenrios fundamental para que se possa identificar oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos, interligando-os possibilidades futuras para identificar o gap estratgico. Para que essa anlise possa ser bem feita, os membros da cooperativa precisam conhecer a economia mundial e brasileira, o sistema cooperativista, bem como o ramo de atuao e os negcios atuais e potenciais da cooperativa. A anlise prospectiva uma ferramenta bsica para definio dos fatores estratgicos que podem ser identificados por meio da anlise interativa das oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos da cooperativa. Ou seja, interligando fatores externos e internos com cenrios estabelecidos, possvel determinar o nvel de sustentao que a cooperativa tem - e ter - de enfrentar nesse processo evolutivo.

51

Oliveira (2001) considera os fatores estratgicos importantssimos para o desempenho corporativo e dos negcios da cooperativa, mas h modelos de PE que eliminam essa etapa por considerarem que todos os fatores externos e internos so importantes. Nesse caso, cabe a cooperativa optar pelo mtodo mais compatvel com seu modelo de gesto. A Figura 5 apresenta as interligaes dos componentes do mdulo da anlise estratgica.

Figura 5 - Componentes da anlise estratgica

Fonte: OLIVEIRA (2001, p. 107)

c) Mdulo do posicionamento estratgico: Consiste na Interligao entre os negcios/mercados atuais e futuros para que se possa determinar o foco de atuao da cooperativa e de suas vantagens competitivas. Seus componentes so: Definio dos negcios: identificao da abrangncia e aplicao dos negcios da cooperativa nos mercados atuais e futuros. Vantagens competitivas: identificao dos produtos, servios e segmentos de mercado em que a cooperativa possa se diferenciar para superar as concorrentes. Prioridades bsicas: so selecionadas a partir dos dados coletados atravs do processo de planejamento estratgico. Postura estratgica: forma mais adequada de a cooperativa cumprir sua misso, levando em conta seu diagnstico estratgico.

52

A definio da aplicao e abrangncia dos negcios atuais e futuros, bem como suas vantagens competitivas devem levar em conta os fatores estratgicos da concorrncia do plano estratgico. A anlise comparativa entre as decises estratgicas da cooperativa e das possveis decises estratgicas dos concorrentes permitem que se identifiquem vantagens competitivas importantes para o estabelecimento das diretrizes estratgicas da cooperativa. As vantagens competitivas - identificadas por meio de uma anlise que considera todos os mdulos e componentes do modelo de PE proposto por Oliveira, em especial, o diagnstico estratgico. A vantagem competitiva aumenta o comprometimento dos cooperados e atrai compradores para a cooperativa. Essa vantagem emergente do ambiente, da situao geral e da postura da cooperativa, por isso, essencial que essas vantagens sejam compatveis com os produtos e mercados que a cooperativa esteja, realmente, capacitada para atuar. A postura estratgica est ligada misso da cooperativa; a relao - positiva ou negativa - entre as oportunidades e ameaas enfrentadas pela cooperativa no momento da anlise e a relao - positiva ou negativa - entre os pontos fortes e fracos da cooperativa. Essa postura tambm influenciada pelos valores, atitudes, motivaes e anseios dos cooperados. Sendo assim, a postura estratgica da cooperativa pode ser de sobrevivncia; manuteno; crescimento ou desenvolvimento, ou uma combinao entre algumas delas. A figura 6 apresenta as interligaes dos componentes do posicionamento estratgico.

Figura 6 - Componentes do posicionamento estratgico

Fonte: OLIVEIRA (2001, p. 132)

53

d) Mdulo das diretrizes estratgicas Conjunto de orientaes para operacionalizao do PE da cooperativa. Seus componentes so: Objetivos: alvos ou situaes que a cooperativa pretende atingir. A busca por esses objetivos deve ser constante, com identificao de pessoas responsveis e prazos definidos. Metas: etapas quantificadas, com indicao dos responsveis e prazos, para alcance dos objetivos anteriormente estabelecidos. (OLIVEIRA, 2001, p.105) Estratgias: Aes que viabilizaro o alcance dos objetivos. Caminho adequado para que a cooperativa alcance a situao desejada. Polticas: parmetros que regem a tomada de deciso.

O Mdulo das diretrizes estratgicas o centro nervoso do modelo de PE proposto por Oliveira (2001), pois interliga questes macro e de anlise situacional com os instrumentos necessrios operacionalizao das decises estratgicas. Os objetivos, propostos nesse contexto, podem advir de abordagens qualitativas, levando-se em considerao os fatores externos e internos identificados no diagnstico estratgico, pois esses objetivos devem focar meios de gerar vantagem competitiva para as cooperativas. A meta pode ser considerada como a quantificao do objetivo, ou seja, uma etapa que - com prazo e responsabilidades definidas agregar qualidade ao processo evolutivo da cooperativa na busca por resultados. Nessa linha de pensamento, a estratgia apresenta-se como o trajeto mais adequado para que a cooperativa alcance seus objetivos e metas. Todavia, essencial que sejam formuladas estratgias alternativas, as quais possam, em momentos de turbulncia ou mudana, guiar a cooperativa por novos caminhos, pois, com base nessas estratgias que so formulados os planos de ao e os projetos que sero desenvolvidos pela cooperativa. Da a importncia de polticas que dem sustentao ao planejamento estratgico, favoream a troca de informaes, o entendimento entre os cooperados e a tomada de deciso, que consiste em um processo bastante complexo em empreendimentos de posse coletiva. A figura 7, demonstra a interligao entre os componentes do mdulo das diretrizes estratgicas.

54

Figura 7 - Componentes das diretrizes estratgicas

Fonte: OLIVEIRA (2001, p. 137)

e) Mdulo dos instrumentos estratgicos: Conjunto de instrumentos estruturados e interligados que possibilitam a operacionalizao e a gesto de diversas decises tomadas ao longo do processo de planejamento estratgico na cooperativa. Esse mdulo tem os seguintes componentes: Programas: conjunto de projetos para alcanar os objetivos propostos. Projetos: definio das atividades a serem desenvolvidas, do responsvel pela realizao, do prazo, dos resultados e benefcios esperados, bem como dos recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos necessrios para sua implementao. Atividades: fragmento de um projeto com responsvel identificado, previso de resultados, prazos e recursos necessrios a seu desenvolvimento. Planos de ao: conjunto de elementos comuns a diversos projetos - recursos humanos, tecnologia etc. til para interligar os projetos com as reas operacionais. A possibilidade da operacionalizao e a gesto das diversas decises tomadas ao longo do processo estratgico se consolidam com os conjuntos dos instrumentos estruturados e inter1igados e atravs de programas que integram as estratgias em torno dos focos de

55

atuao da cooperativa. O ideal que a cooperativa tenha poucos e importantes programas devido a sua complexidade, o impacto sobre os resultados e mudanas. O trabalho executado deve ser detalhado em um projeto, quantificando os benefcios e o prazo para execuo, bem como os responsveis pela execuo e os resultados esperados, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos, bem como as reas da cooperativa envolvidas e necessrias para o seu desenvolvimento. Quanto ao estabelecimento dos projetos, a cooperativa pode respeitar a premissa de que toda e qualquer estratgia deve gerar, pelo menos, um projeto. Estes projetos iro representar o instrumento bsico para a operacionalizao das diversas estratgias da cooperativa bem como interlig-los com outros planejamentos, tais como oramentrio, tecnolgico, operaes etc. Os executivos e profissionais das cooperativas tm a oportunidade de identificar atravs das atividades que representam o componente do processo estratgico, todo o conjunto de tarefas (datas de incio e de concluso, os resultados finais previamente estabelecidos, bem como os recursos valorizados a serem utilizados). A figura 8 apresenta as interligaes entre os componentes do mdulo - instrumentos estratgicos.

Figura 8 - Componentes do direcionamento estratgico

Fonte: OLIVEIRA (2001, p. 140)

56

O quadro 1 apresenta um resumo comparativo entre os modelos de planejamento estratgico propostos por McIntyre e Silva (2002), Rios (1998) e Oliveira (2001).
OLIVEIRA (2001) - Sustentao da estratgia empresarial - diagnstico estratgico - anlise estratgica - posicionamento estratgico - diretrizes estratgicas - instrumentos estratgicos - Formulao da estratgia empresarial - Megatendncias - Viso - Valores - Formulao e seleo das estratgias alternativas - Diagnstico estratgico - Cenrios - Anlise prospectiva - Fatores estratgicos - Escolha das estratgias Implementao das atividades Meios Atividades organizacionais Controle estratgico Programas Projetos Atividades Planos de ao MCINTYRE E SILVA (2002) - Anlise do ambiente RIOS (1998) - Desenvolvimento da viso/misso estratgica - Estabelecimento dos objetivos

- Estabelecimento - Misso, objetivos e atividades

- Formulao da estratgia - Planejamento e implantao

- Elaborao da estratgia - Polticas

Implementao da estratgia Meios Atividades organizacionais Avaliao e controle estratgico

- Implementao e execuo da estratgia - Organograma - Avaliao, reviso e correes - Hierarquia

Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratgico

Fonte: a autora.

57

MTODO DE PESQUISA

Este captulo descreve os procedimentos, mtodos e tcnicas adotadas para coleta e anlise dos dados.

3.1

DELINEAMENTO DA PESQUISA Esta pesquisa utilizou-se do mtodo qualitativo do tipo estudo de caso, amparado

pela tcnica de pesquisa participante. Segundo Gil (2002), o estudo de caso consiste em um estudo profundo e exaustivo, que permite um amplo e detalhado conhecimento sobre um, ou poucos objetos pesquisados. O autor acrescenta que o estudo de caso til em pesquisas exploratrias e que, por sua flexibilidade, recomendado para a construo de hipteses ou reformulao dos problemas nas fases iniciais de uma investigao sobre o tema complexo. O estudo de caso tambm se aplica s situaes em que o objeto pesquisado conhecido a ponto de ser enquadrado em determinado tipo ideal. Para Laville e Dionne (1999), a vantagem do estudo de caso reside na possibilidade de aprofundamento do tema, pois os recursos se atm ao objeto pesquisado, que no submetido a restries ou a comparaes com outros casos. Dessa forma, a pesquisa no est atrelada a um protocolo imutvel, deixando espao para que o pesquisador adapte os instrumentos e a abordagem para explorar elementos imprevistos ou, ainda, rena detalhes que auxiliem na compreenso dos eventos. O mtodo qualitativo diferencia-se do quantitativo por no empregar dados estatsticos na anlise de um problema, ou seja, no tem a pretenso de numerar ou medir unidades ou categorias homogneas. As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa podem descrever a complexidade de determinada hiptese ou problema; analisar a interao entre certas variveis; compreender e classificar processos dinmicos, experimentados por grupos sociais; contribuir para o processo de mudana, criao ou formao de opinies de determinados grupo e, ainda, permitir, em maior grau de profundidade, a interpretao das particularidades dos comportamentos ou das atitudes dos indivduos (OLIVEIRA, 1998).

58

3.2

POPULAO A populao pesquisada abrange 40 cooperadas e duas gestoras da COOPERGIPS.

Optou-se por esta cooperativa por solicitao das prprias gestoras, que contataram a Universidade, na busca de ferramentas administrativas que pudessem contribuir para o desenvolvimento da organizao.

3.3

PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS Para coleta de dados empregou-se a tcnica de pesquisa participante, observao in-

loco, entrevistas semi-estruturadas e anlise de documentos. Sobre a anlise documental Martins (2006, p. 46) argumenta:
Para se compor uma plataforma terica de um estudo de caso, ou qualquer outra estratgia de investigao, so conduzidas pesquisas bibliogrficas levantamento de referencias expostas em meios escritos ou outros meios. A pesquisa documental se assemelha pesquisa bibliogrfica, todavia no levanta material editado livros, peridicos, etc. -, mas busca material que no foi editado como cartas, memorandos, correspondncias de outros tipos, avisos, agendas, propostas, relatrios, estudos, avaliaes, etc.

Yin (2001) salienta que, possivelmente, a pesquisa documental relevante para todos os tipos de estudo de caso. O autor acrescenta que esse tipo de informao deve ser o objeto de planos explcitos da coleta de dados e pode assumir vrias formas. De acordo com Martins (2006, p. 27) em uma entrevista semi-estruturada, o entrevistador busca informaes, dados e opinies por meio de uma conversao livre, com pouca ateno a prvio roteiro de perguntas. Uma entrevista pode oferecer elementos para corroborar evidncias coletadas por outras fontes, possibilitando triangulaes e, conseqentemente, aumento do grau de confiabilidade do estudo. (MARTINS, 2006, p. 27) De modo geral, as entrevistas so uma fonte essencial de evidncias para o estudo de caso, uma vez que em pesquisa social preciso lidar com atividades de pessoas e grupos. O problema que as informaes podem ser reportadas e interpretadas de acordo com as idiossincrasias do entrevistador. Por outro lado, os respondentes bem informados podem fornecer importantes insights sobre a situao. Ao se considerar o uso das entrevistas, portanto, deve-se cuidar para que estes problemas no interfiram nos resultados, provendo treinamento e habilitao dos investigadores envolvidos (YIN, 2001).

59

No que diz respeito observao in-loco, ao visitar o local em estudo, o pesquisador preparado pode fazer observaes e coletar evidncias sobre o caso. "Estas evidncias geralmente so teis para prover informaes adicionais sobre o tpico em estudo." (YIN, 2001, p. 91). Para aumentar a fidedignidade das observaes, alm de se ter roteiro definido no protocolo, pode-se designar mais de um observador e, aps as observaes, comparar os resultados das observaes relatadas para se eliminar discrepncias. Com relao tcnica de pesquisa participante, segundo Gil (2002), ela permite a captao de diversas situaes e fenmenos que no seriam informados por meio de perguntas, mas que so observveis quando os atores pesquisados esto a vontade em seu ambiente natural. Minayo (1994) afirma que a importncia desta tcnica reside na possibilidade de captar uma variedade de situaes ou fenmenos, que no so obtidos por meio de perguntas. Observados diretamente, na prpria realidade, os eventos transmitem o que h de mais impondervel e evasivo na vida real. Nesse sentido, esta pesquisa objetiva a interao e participao dos pesquisadores com a comunidade estudada, pretendendo cooperar sem interferir. Gil (2002) acrescenta que a pesquisa participante no se encerra com a elaborao de um relatrio, mas de um plano de ao que, por sua vez, poder tornar-se uma nova pesquisa. Da o carter formal e dialtico desse tipo de pesquisa. Os resultados obtidos no so tidos como conclusivos, mas tendem a gerar novos problemas, que geram novas aes. Nesse caso, os pesquisadores apresentaro os resultados deste estudo e discutiro, com a populao pesquisada, os caminhos para a continuidade do processo. Nesse sentido, o que se prope justamente buscar estratgias que contribuam para o desenvolvimento da COOPERGIPS. A coleta de dados se deu no perodo compreendido entre 25/08/2006 e 20/12/2007, e ocorreu em duas fases. Na primeira fase - pesquisa documental, participao e observao in loco - participou-se das reunies da cooperativa e elaborou-se um relatrio, com base nos eventos observados no cotidiano da cooperativa, depoimentos informais, atas, regulamentos, regimentos e entrevistas no-estruturadas. Esta tcnica de pesquisa aberta se deu pela triangulao, envolvendo documentos da empresa, atas, observao dos planos, projetos, modelos, anotaes diversas, definio de quem foi entrevistado e outros. Essa fase permitiu uma anlise ambiental e a identificao de elementos que poderiam compor o planejamento estratgico da COOPERGIPS. Para tanto, estabeleceu-se

60

contato direto com as Gestoras da COOPERGIPS e com as cooperadas, por meio de visitas, reunies e encontros. Todos os dados coletados foram descritos em um bloco de notas. Os relatrios das reunies com observao participante apresentam a data da realizao das reunies, os assuntos abordados, as informaes referentes ao planejamento estratgico e observaes da pesquisadora. Na segunda fase da pesquisa, aplicou-se uma entrevista semi-estruturada s Gestoras da COOPERGIPS e s lderes da COOPERGIPS, visando analisar os pontos positivos e negativos do processo de elaborao do planejamento estratgico, considerando a viabilidade, a reformulao, as vantagens e a avaliao das estratgias do planejamento implementadas no decorrer do ano de 2007. O roteiro semi-estruturado continha 17 questes abertas (Apndice A). No entendimento de Gil (2002) a entrevista semi-estruturada conveniente, quando guiada por uma relao de pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo do seu curso.
OBJETIVOS Pesquisar as bases terico-metodolgicas do planejamento estratgico no contexto das cooperativas. PROCEDIMENTOS Reviso de literatura. Participao das aes e das reunies da COOPERGIPS. Entrevistas informais com as gestoras da COOPERGIPS. Levantamento de dados atravs das atas e documentos da COOPERGIPS. Observao in loco. Observao in loco. Participao das aes e reunies. Elaborao do relatrio. Aplicao de entrevista semi-estruturada. Anlise dos dados Associao entre a teoria e prtica.

Caracterizar a COOPERGIPS e sua funcionalidade estrutural.

Identificar a dinmica adotada no processo de construo do planejamento estratgico,vislumbrando tambm a opinio das gestoras e cooperadas; Analisar a adequao da proposta tericometodolgicas confrontando com a prtica organizacional da COOPERGIPS.

Quadro 2 - Procedimentos da pesquisa

Fonte: dados da pesquisa

3.4

ANLISE DE DADOS A anlise e interpretao dos dados envolveu quatro etapas, so elas, a caracterizao

da cooperativa, a descrio do perodo que precedeu a elaborao do planejamento

61

estratgico; o relato do processo de planejamento e a anlise do PE, que inclui a comparao entre teoria e prtica e a percepo das gestoras sobre o processo.

3.5

LIMITAES DA PESQUISA Na seqncia, so descritas algumas das limitaes desta pesquisa. O recorte terico proposto limitado a uma ferramenta de gesto e no leva em conta

a histria, a cultura ou a iniciativa organizacional do grupo estudado. O planejamento estratgico desenvolvido limita-se a realidade da COOPERGIPS e no se pretende que seja aplicvel a outras cooperativas. Ademais, ainda que abordados superficialmente, os aspectos legais que permeiam o cooperativismo no foram aprofundados por no serem o foco desta pesquisa. Considerando que este foi o primeiro planejamento elaborado pelas cooperadas e Gestoras da COOPERGIPS, focou-se mais os aspectos tticos e operacionais mais prximos realidade da cooperativa. O prazo para elaborao deste trabalho insuficiente para um grupo, que ainda no tem clareza de seu papel na organizao, compreenda, elabore e implemente um planejamento estratgico. Tais dificuldades, no entanto, reforam, ainda mais, a necessidade de aproximao entre a academia, os pesquisadores e a realidade social. O tema deste estudo poder, no futuro, ser estendido a novas pesquisas direcionadas a outros segmentos de cooperativa. Por isso, no foram abordados cenrios e estratgias relacionados aos demais tipos de cooperativas, deixando recomendaes para continuidade do processo iniciado.

62

CARACTERIZAO DA COOPERATIVA, PROCESSO DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PERCEPO DA LIDERANA

Este captulo traz a caracterizao da organizao pesquisada, a descrio do perodo que antecedeu a elaborao do planejamento estratgico, por meio dos relatrios de participao em reunies e observao in loco; a descrio do processo de elaborao e anlise do planejamento estratgico da COOPERGIPS e a percepo da liderana quanto a este processo.

4.1

CARACTERIZAO DA ORGANIZAO Esse tpico visa atender ao segundo objetivo especfico deste trabalho: caracterizar

a COOPERGIPS e sua funcionalidade estrutural para que se possa, a partir de tais informaes, conhecer a realidade da organizao e suas necessidades. Em 11 de maio de 2005, constituiu-se a Cooperativa dos Grupos de Incluso Produtiva (COOPERGIPS), reunindo grupos de mulheres artess em uma cooperativa de artesanato txtil. A princpio, essa ao teve apoio financeiro do Governo Federal e, hoje, conta com apoio financeiro e administrativo da Secretaria de Assistncia Social da Criana e do Adolescente da Prefeitura Municipal de Blumenau. A Cooperativa possui 8 ncleos produtivos, localizados nas seguintes comunidades: Velha Grande, Nova Esperana, Corips, Garcia, Concrdia, Itoupavazinha, Morro da Garuva e dois na Pedro Krauss. Esses ncleos compem 06 grupos: Fester, localizado no bairro Garcia e possui autonomia de venda na prpria comunidade; Casa do Arteso, localizado no bairro Itoupavazinha; Evoluo, localizado no bairro Velha Grande; Da Amizade, localizado no bairro Velha; Morro da Garuva, localizado na Rua Pastor Osvaldo Hesse, no tem local para trabalhar, no realiza reunies, mas auxilia os outros grupos; e Patchwork, localizado no bairro Fortaleza. H, ainda, a possibilidade de que os grupos Concrdia, Corips e Velha Grande retomem suas atividades. Estes ncleos se utilizam de recursos naturais e das habilidades manuais para confeccionar produtos e gerar renda em comunidades de baixa renda, localizadas em pontos distintos da cidade. A Sede do Grupo fica na Secretaria de Assistncia Social da Criana e do Adolescente do municpio de Blumenau. As artess tm acesso a cursos de qualificao

63

profissional promovidos pelo municpio e participam de feiras e eventos locais e regionais para vender seus produtos (PMB, 2007, d). Cada ncleo possui um regimento interno, mas h um nico estatuto para os 8 ncleos. Estes ncleos respeitam a viabilidade de produo e especificidades de cada localidade; so responsveis pelo controle de produo interna e suprem a necessidade de produo de outros ncleos caso esteja vencendo o prazo de entrega de algum pedido. Ainda no h um relatrio de controle oficial de quanto cada ncleo produz. Sabe-se, apenas, que a Casa do Arteso tem maior produtividade por concentrar um nmero maior de cooperadas. Os principais objetivos da COOPERGIPS so: organizar grupos de incluso produtiva, gerando emprego e renda para os usurios da Poltica de Assistncia Social; promover aes que possibilitem a identificao e o desenvolvimento de potencialidades e habilidades que favoream a autonomia pessoal, familiar e comunitria e, ainda, buscar a integrao dos grupos para a construo de identidade e fortalecimento autogestionrio. No momento, a produo da cooperativa incentiva a cultura popular, que se manifesta nos artesanatos tpicos confeccionados pelos grupos. Resduos txteis so transformados em almofadas; edredons; tapetes de tear; bolsas; entre outros artigos que apresentam a tcnica de bordado conhecida como fuxico. Devido ao trabalho participativo, a mascote das cooperadas uma abelha, em aluso ao trabalho coletivo desenvolvido. No que diz respeito gesto do empreendimento, observou-se um direcionamento participativo. A conduo dos trabalhos de responsabilidade das gestoras, mas as decises so tomadas em conjunto com as lderes dos ncleos cooperadas. Ressalta-se que o pouco conhecimento sobre gesto gera a necessidade de auxlio externo, contudo, criou-se um regulamento geral que contempla os oito ncleos, embora estes, tenham autonomia para criar e gerir suas prprias regras internas. Em reunies mensais, as decises so apresentadas pelas lderes dos ncleos. Nesses momentos, possvel perceber que as gestoras valorizam a participao; priorizam as necessidades e tentam criar oportunidades para todos, incentivando a autonomia para que as cooperadas possam assumir compromissos e obter ganhos com seu trabalho. Na abordagem da gesto participativa, invariavelmente, precisamos mencionar a figura do lder com as novas atribuies e uma nova viso estratgica. (ALMEIDA JUNIOR, 2006, p.1) De acordo com Motta (1991), o fator participao social no planejamento organizacional permite, a partir de suas diversas caractersticas, a obteno de maior

64

conhecimento sobre assuntos e questes principais da organizao. Dessa forma, nas reunies com as lderes, so discutidas tticas que possam contribuir para a sobrevivncia e desenvolvimento da cooperativa, ao mesmo tempo, em que geram recursos para amenizao das necessidades particulares das cooperadas. preciso valorizar o coletivo, enfrentando os desafios de modo que no afete o todo. nesse sentido que as estratgias so fundamentais. De acordo com o relatrio do Pr Renda, criado em maro de 2007, at o momento, por no possuir viabilidade econmica, a renda gerada nem sempre suficiente para responder s necessidades das famlias. Nesta perspectiva, o Programa Modalidade de Renda Associativa, busca complementar os ganhos auferidos nas atividades dos grupos. Mas, a proposta vai alm da gerao de renda, ela agrega, ao trabalho dos grupos, princpios educativos, partilha de saberes, apoderamento coletivo e, sobretudo, a cooperao, a autogesto, a atuao econmica e a solidariedade, que so os pilares da economia solidria. A Modalidade de Renda Associativa do Pr Renda consiste em uma perspectiva de resposta s demandas sociais, com possibilidade de superao da situao de vulnerabilidade atravs de atividades de gerao de renda e do repasse de benefcio e complementao financeira, alm do acompanhamento s famlias. Alm disso, a Secretaria de Assistncia Social da Criana e do Adolescente auxilia a cooperativa com parcerias para qualificao profissional atravs de instituies de ensino e empresas privadas. Se obtiver sucesso, essa iniciativa poder fortalecer os grupos, promovendo distribuio circular da renda, ampliao da rede solidria, desenvolvimento de habilidades voltadas para produo e gesto dos produtos e enfrentamento da pobreza, rompendo com a precarizao das condies de vida, das relaes de trabalho e, principalmente, propiciando melhor qualidade de vida s famlias envolvidas. Segue o organograma da COOPERGIPS.

Assemblia

Conselheiros (2)

Presidente

Gestoras

Secretria

Tesoureira

Figura 9 - Organograma da COOPERGIPS

FONTE: Dados da pesquisa

65

4.2

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA COOPERGIPS Contemplando o terceiro objetivo especfico deste trabalho - identificar a dinmica

adotada no processo de construo do PE, vislumbrando, tambm, a opinio das gestoras e cooperadas - esta sesso apresenta os dados coletados por meio de participao em reunies; observaes in loco, documentos disponibilizados pela COOPERGIPS e entrevista com a gestora e com s lderes da cooperativa estudada.

4.2.1

Perodo anterior elaborao do Planejamento Estratgico Este tpico resume os fatos observados nas reunies da COOPERGIPS no perodo

que precedeu a elaborao do planejamento estratgico. Essa fase de observao foi essencial para que se pudesse conhecer o cotidiano e as caractersticas da organizao pesquisada. Entre os anos de 2006 e 2007, participou-se de dez reunies com as cooperadas e gestoras. Durante esse processo de participao, informaes foram obtidas por meio de conversas informais e observaes in loco. A primeira participao em reunio se deu em agosto de 2006, na sede do Grupo da Velha Grande. As cooperadas e as gestoras dialogaram sobre a participao na Associao Nacional de rgos Municipais do Meio Ambiente (NAMMA); no Brique FURB, uma Feira Livre no Parque Vila Germnica PROEB, na Feira da Amizade e no desfile do dia 2 de setembro, que a data de aniversrio da cidade. O grupo concluiu que alguns desses eventos so freqentados por pessoas com poder aquisitivo e que primam pela qualidade do produto. As cooperadas decidiram montar uma equipe de controle da qualidade e as gestoras sugeriram que se buscasse parceria com um profissional da moda que entende do assunto. Decidiu-se que esse profissional seria pago com recursos advindos da parceria com a Caixa Econmica Federal. As cooperadas comentaram que, mesmo que as vendas so sejam to significativas nesses eventos, a divulgao do produto poderia gerar vendas futuras. Ficou decidido que os produtos levados para os eventos teriam o preo e a qualidade listadas. As cooperadas aprovaram o novo folder da cooperativa. Comentou-se as necessidades de encomendar blocos de notas fiscais para venda em grande escala e de estipular uma contribuio mensal das cooperadas para gastos futuros. O encontro foi

66

encerrado com uma confraternizao e discusso de idias, na qual todos os participantes puderam expor suas opinies e expectativas em relao cooperativa. A reunio seguinte aconteceu na FURB, no ms de setembro de 2006. Apresentouse a prestao de contas da Feira da Amizade e avaliou-se a participao no evento: segundo as cooperadas, o colorido chamou ateno para a banca da cooperativa, incrementando as vendas; o produto com maior destaque foi o edredom; alguns deles no estavam de acordo com o padro de qualidade estipulado; havia produtos sem preo e sem identificao do grupo que o confeccionou, dificultando a venda; e o atendimento ao cliente precisaria ser melhorado. Aps um longo debate, o grupo concluiu que a falta de comprometimento e de organizao entre os ncleos estava prejudicando o andamento das atividades e que seria necessrio lanar novos produtos no mercado. Criou-se um fundo para que a cooperativa possa comprar matria-prima e cobrir gastos futuros. O grupo aprovou a sugesto de uma cooperada de que 15% do valor dos pedidos feitos atravs de parcerias de responsabilidade social seja repassado para esse fundo. Definiu-se o processo de confeco de um pedido de uma empresa e suas respectivas condies de pagamento. Aprovou-se a abertura da conta bancria para a cooperativa, na qual sero depositados os pagamentos dos produtos vendidos e o Fundo. E, novamente, discutiu-se a respeito da contratao de um profissional de moda com os recursos advindos da parceria com a Caixa Econmica Federal. Este profissional da rea de moda que ir prestigiar a grupo da Rua Pedro Krauss servindo como base para desenvolvimento de novos produtos. Posteriormente, em outubro de 2006, as cooperadas e as gestoras se reuniram, na FURB, para debater assuntos referentes formalizao da cooperativa. Comentou-se que, desde agosto, a cooperativa possui nota fiscal e registro. As cooperadas falaram sobre o pedido de 1500 bolsas, que levou 16 dias para ser concludo. Algumas cooperadas trabalharam o dia todo e outras, meio perodo. Ao passo que um grupo de 3 pessoas produziu 500 bolsas foram, outros, com um nmero maior de integrantes, produziram menos. Segundo informado, a empresa que fez o pedido fornece a matria-prima e revende os produtos com a prpria marca, como se a cooperativa fosse uma prestadora de servios, uma faco que fornece o produto acabado. Nesse sentido, uma cooperada lamentou que, por no ter poder de compra, a COOPERGIPS no tenha condies de estipular os preos de seus artigos.

67

Tambm foi discutido sobre a agncia em que seria aberta a conta da cooperativa. Por fim, o grupo decidiu abrir a conta em uma cooperativa de crdito. Alm disso, falou-se sobre o repasse ao contador, os impostos a serem descontados e os 15% dos recursos destinados ao fundo da cooperativa. Nesse encontro, as cooperadas pagaram a mensalidade. Nesta reunio foi definida a abertura de uma loja na Feira Municipal, localizada no Parque da Vila Germnica. As cooperadas decidiram dividi-lo em dois espaos: um destinado a exposio dos produtos para a venda e outro para a organizao e confeco dos artigos. Uma cooperada ressaltou que deveriam ser comercializados produtos de todos os grupos e no apenas de alguns como, segundo a cooperada, ocorrera na banca da cooperativa. Decidiu-se tambm que as cooperadas que ficarem na loja recebero 5% do valor de suas vendas. At aqui, observou-se que as gestoras conduzem as reunies e exerce o papel de conscientizadoras e mediadoras no processo de tomada de deciso e negociao. Percebeu-se, ainda, que h um censo comum e conhecimento bsico dos princpios do cooperativismo. Em conversa informal, uma cooperada comentou que havia necessidade de se estabelecer uma parceria para compra de matria-prima. Ela acrescentou que os rendimentos mensais obtidos com a cooperativa no alcanavam R$ 200,00. Para esta cooperada, o grupo de trabalho a que ela pertence est patinando e tentando se estruturar financeiramente h mais de 8 anos, desde que ainda exercia suas atividades informalmente. No ms de novembro de 2006, a reunio foi realizada na sede do grupo do bairro Velha Grande. Foram analisados os assuntos debatidos na reunio da Rede de Economia Solidria do Vale do Itaja (RESVI). As gestoras salientaram a importncia da participao em reunies dessa natureza, em feiras e em eventos de comercializao e capacitao. As cooperadas acrescentaram que a participao na reunio da RESVI foi importante porque permitiu que aprofundassem seus conhecimentos sobre cooperativismo. Foi informado que a SEMASCRI intermediaria um curso de natal, no qual disponibilizaria dez vagas para as cooperadas da COOPERGIPS. As gestoras apresentaram o Projeto Exportar do Instituto Bdoni. Decidiu-se que seis cooperadas e duas gestoras iro visitar a sede em Florianpolis/SC para conhecer melhor a instituio e analisar as possibilidades de parceria. As cooperadas foram convidadas a participar da assinatura do convnio com a Caixa Econmica Federal e tambm da feira Rua do Lazer, realizada na rua XV de Novembro, no centro do municpio de Blumenau. O grupo decidiu fazer uma oficina de artesanato direcionada a enfeites natalinos para serem comercializados na Feira de Natal.

68

Segundo informado, a Secretaria tem sido procurada para desenvolver aes sociais, mas somente uma empresa interessou-se em desenvolver um projeto nesse sentido. Foi o projeto Arte Social, no qual a referida empresa propunha-se a abrir mercado para a cooperativa e doar resqucios da sua produo para os grupos confeccionarem seus artigos. Embora essa matria-prima diminusse a qualidade das peas, as cooperadas aprenderam a trabalhar bem com as cores. A empresa elaborou uma embalagem e um tag contando a histria dos grupos e doou quatro mquinas a cooperativa. A empresa ganhou um prmio da ADVB por causa da visibilidade do projeto, mas, neste ano, a empresa no apresentou nenhuma proposta de continuidade. Se, por um lado, a cooperativa foi beneficiada, por outro, a empresa ganhou um selo de Responsabilidade Social que a destacou de forma positiva mediante a comunidade. Projetos pontuais como este, no entanto, no so compatveis com as normas International Standards Organization (ISO) de Responsabilidade Social, que conferiria ainda mais credibilidade a empresa. O importante que, durante o desenvolvimento do projeto Arte Social, a COOPERGIPS fortaleceu-se, qualificou-se e comeou a se preparar para o mercado. Ademais, no se pretendia que a cooperativa dependesse de empresas. Para as gestoras, complicado quem no conhece este pblico querer trabalhar com ele. As pessoas no tm a mesma viso de mundo e concepo, pois a Secretaria de Desenvolvimento Econmico e a Assistncia Social no falam a mesma lngua. A prpria secretaria pecou em no levar o projeto em parceria com a secretaria de desenvolvimento econmico. A gestora prossegue A cooperativa no est bem, no deslanchou, mas as cooperadas acham que avanaram se comparado com a antiga proposta do alinhavando cidadania. Em relao s parcerias, argumenta a FURB cobra os cursos que so dados para a COOPERGIPS, o que precisamos de parceiros como o Rotary Clube, que investiu na reforma da loja da Feira Municipal. O encontro seguinte aconteceu na SEMASCRI, ainda em novembro de 2006, com duas gestoras, e teve a finalidade de reunir maiores informaes para esta pesquisa, principalmente, em relao ao trabalho das gestoras com a COOPERGIPS. As informaes obtidas foram apresentadas no primeiro tpico desta anlise, ou seja, na caracterizao das organizaes. Uma das gestoras da COOPERGIPS, informou que a cooperativa era composta por 8 grupos e/ou ncleos de trabalho legalizados em 2005. Falou sobre a dinmica da cooperativa e contou que, ao iniciar o projeto da COOPERGIPS, foi a Chapec/SC para conhecer a experincia de uma cooperativa de agricultores.

69

A gestora declarou que, por meio de pesquisa em trabalhos de concluso de curso, artigos, dissertaes e publicaes na rea, a Secretaria entendeu que o projeto Alinhavando Cidadania se limitava aos clubes de mes, no gerava renda e servia apenas como terapia, embora o objetivo maior fosse trabalhar questes de gnero e de gerao de renda. Ela acrescentou que cada parceria mpar e falou sobre a diferena entre o assalariado e o agricultor: o assalariado ou a populao de baixa renda, no possui esprito empreendedor, pois se acomoda com o salrio certo no final do ms, j o agricultor possui a conscincia do empreendedor. Para a Secretaria, essencial que a cooperativa rompa com essa dicotomia de quem faz e quem ganha. A gestora tambm explicou a diferena entre produto casado e faccionado. O produto casado aquele que as empresas sabem fazer, mas contam com o trabalho da cooperativa, respeitando sua realidade e desenvolvendo o mercado. O produto faccionado criado pela empresa, produzido pela faco e vendido para empresa. Segundo a gestora, a COOPERGIPS acaba competindo com as empresas parceiras, ou seja, o efeito contrrio. No a cooperativa que depende da empresa, mas o contrrio. Por fim, ela acrescentou enquanto a lei do cooperativismo no mudar no que diz respeito s licitaes, as cooperativas no tero como resistir, iro morrer na praia." Em fevereiro de 2007, as cooperadas e gestoras se reuniram, na FURB, para discutirem assuntos relacionados aos eventos agendados para o ms de maro daquele ano: Rua do Lazer no bairro Garcia, do qual apenas o grupo Fester participou; Blumenau em Ao, na Rua XV de Novembro, no qual foram expostos produtos para comercializao e divulgao da COOPERGIPS. Nesse encontro o grupo tambm escolheu uma cooperada para falar do projeto desenvolvido em parceria com a Caixa Econmica Federal e a FURB em um programa de televiso da FURB TV. A reunio discorreu sobre os benefcios que poderiam ser gerados por parcerias entre a Secretaria e empresas privadas, as quais poderiam contribuir, com seu conhecimento, experincia, recursos humanos e materiais, para o desenvolvimento de novos projetos. Comentou-se tambm sobre a Reinsero Profissional, projeto no qual a secretaria orienta os usurios para que estes possam acessar as vagas existentes no mercado de trabalho, incluindo, formas de procurar em jornais e agncias de empregos. Alm disso, o projeto trabalha a motivao de indivduos em situao de desemprego h muito tempo, dando dicas de como se comportar na primeira entrevista, preencher fichas e outros.

70

A gestora comentou das parcerias entre a COOPERGIPS os setores pblico e privado. Segundo ela, a COOPERGPS formalizou-se graas a uma parceria de responsabilidade social, pois a empresa privada s poderia pagar a cooperativa pelos servios mediante apresentao de nota fiscal. De acordo com as informaes, no incio, as cooperadas tiveram dificuldade em compreender esse processo, mas depois de um trabalho de orientao elas o assimilaram. Uma questo enfatizada pela gestora que quando as empresas apenas compram os produtos da cooperativa, sem desenvolver um projeto adequado, ocorre uma parceria comercial, o que est bastante distante do que a Secretaria entende como parceria de responsabilidade social. Num segundo momento, foram abordadas as novas propostas de produtos para a COOPERGIPS para o ano de 2007 e a contribuio do profissional da rea de moda neste processo. Para tanto, foi definido que, na prxima reunio, seria iniciado o planejamento estratgico da cooperativa. Comentou-se a respeito do espao destinado para a loja permanente da cooperativa e quem ficaria responsvel pelas vendas. Neste dia foram eleitas a nova presidente e a nova secretria da cooperativa. Duas pessoas se candidataram ao cargo de presidente e trs para o cargo de secretria. A reunio foi finalizada com uma breve prestao de contas. No ms de maro de 2007, as gestoras e as cooperadas se reuniram na FURB. As cooperadas comentaram que o grupo da COOPERGIPS j estava sendo reconhecido na cidade e que seria necessrio uma administradora para dirigir a loja, localizada no espao da Feira Municipal, no Parque da Vila Germnica, que estava, na poca, sendo reformada pelo Rotary Clube. Uma gestora enfatizou que a cooperativa estava crescendo e, por isso, precisava otimizar os espaos e abrir-se para filiao de novos cooperados. Um cooperado da COOPERTUR, tambm participante da RESVI, que estava na reunio, e declarou que a COOPERGIPS estava adiantada em relao a muitas outras cooperativas da RESVI. Segundo ele, fazer planejamento planejar o aumento de renda, e que por isso, era muito importante faz-lo. Em seguida, avaliou-se a confeco de um pedido de uma empresa da cidade: a presidente da cooperativa comentou que: o controle qualidade, a distribuio e o fechamento do pedido foram ruins; as contagens dos produtos, feitas na SEMASCRI e nos ncleos, apresentaram nmeros diferentes; o pedido no foi entregue no prazo e, ainda, que uma das gestoras teve que ajudar na contagem da produo, o que no deveria ter acontecido. A presidente acrescentou que a responsabilidade era do grupo e que este deveria assumir quando produto est ruim.

71

As cooperadas alegaram que as mquinas ruins de alguns ncleos dificultaram a padronizao da qualidade. Tambm se comentou que esta era a terceira vez que a entrega dos produtos apresentava problemas. Algumas cooperadas lembraram que, embora a proposta da cooperativa no seja a terceirizao/faco, esta uma estratgia necessria para manter a venda da produo nos perodos entre feiras. Este o problema de grande parte das cooperativas, de vez em quando, precisam desviar dos princpios do cooperativismo para sobreviver. Tambm foi discutido o pedido de outra empresa que encomendou 2000 bolsas, fornecendo as peas cortadas, os aviamentos e pagando R$ 1,20 por pea. A empresa, no entanto, exigiu qualidade nos acabamentos e limpeza, j que o tecido branco. Uma cooperada cronometrou o tempo gasto para produzir uma bolsa em 42 minutos. O grupo aprovou o pedido e decidiu que as bolsas prontas seriam guardadas nos grupos, e que estes deveriam cuidar para que as bolsas brancas no sujassem e no ficassem com cheiro, principalmente de cigarro. Tambm se decidiu que os grupos que no tivessem representantes nesta assemblia no teriam direito a participar da confeco do pedido. A referida empresa solicitou 10 bolsas por grupo para avaliar a qualidade de cada Ncleo. De um modo geral, os grupos no sabem quanto tempo levam pra produzir uma bolsa, o que dificulta a mensurao do custo/benefcio, pois cada grupo tem produo diferente. Alguns grupos apresentam menor dificuldade e mquinas apropriadas, outros possuem uma estrutura inadequada. Nesta reunio pode-se observar que a relao com as empresas que contratam servios da cooperativa puramente comercial e que falta de padronizao aos produtos da cooperativa. Em seguida, passou-se a discusso sobre o planejamento estratgico, detalhada em tpico especfico. Em abril de 2007, na FURB, as cooperadas e gestoras se reuniram para discutir as parcerias da cooperativa, os eventos do ms e o pagamento da mensalidade e do fundo de reserva. O grupo decidiu comprar amostras de produtos de outras cooperativas, nas feiras, para guardar como modelos para desenvolvimento de novos produtos. Em seguida continuouse a elaborao do planejamento estratgico, que conforme j citado, ser abordado em tpico especfico. No ms de abril, na sede da SEMASCRI, houve um segundo encontro, no qual o grupo tratou da inaugurao da loja da COOPERGIPS, marcada para 09 de maio de 2007, s 14h, que, diga-se de passagem, contou com a presena de pessoas ilustres da cidade. Nesta

72

reunio definiu-se a decorao da loja, a quantidade, os preos dos produtos que seriam expostos, o horrio de atendimento e as pessoas que tomariam conta da loja. Discutiu-se, ainda, o lanamento dos novos produtos do projeto Mulheres em Ao. As gestoras informaram os locais e datas em que seriam oferecidos cursos de economia solidria e alfabetizao. Na seqncia, prosseguiu-se com a elaborao do planejamento estratgico. Em 30 de maio de 2007, na SEMASCRI, o encontro teve por objetivo reunir mais informaes para o planejamento estratgico. As duas gestoras relataram parcerias passadas e projetos de futuras. A pesquisadora perguntou quais parcerias se mantiveram e o que as novas parcerias esto fazendo em prol da cooperativa. A gestora 1 comentou que algumas parcerias vistas como de responsabilidade social, na verdade no o so, nas palavras dela, responsabilidade social no uma ao momentnea. Voc usa a comunidade, coloca isso na mdia, e depois se afasta e fica aquela ao perdida. Para a gestora 1, uma coisa voc estabelecer parceria, outra voc estabelecer uma parceria de responsabilidade social. A segunda envolve um projeto que descreva os objetivos, estabelea aonde se quer chegar, caracterize a demanda e sua origem, as aes e, principalmente, de continuidade. Caso contrrio, o trabalho se perde. A gestora 2 comentou que na gesto anterior, as coisas eram mais amarradas, no aconteciam. A nova gesto tem pessoas preparadas para receber propostas e parcerias.. Neste encontro foram analisados alguns elementos do planejamento estratgico em construo. As gestoras comentaram que o PE parecia ser a ferramenta adequada para dar suporte ao gerenciamento e rumo cooperativa. Uma das gestoras afirmou que O grande n dos empreendimentos a comercializao. o que impede o desenvolvimento dos grupos. A outra gestora discordou alegando: o maior problema se auto-gerir e ter noo empreendedora. [...] Comercializar um dos problemas, mas tambm tem que melhorar o produto, tem que concorrer no mercado. Se elas entrassem em grandes mercados, conseguiriam sobreviver, mas no tm nem mquinas pra isso. Esses grupos querem tudo na mo. A idia surgiu l, mas ns temos que trabalhar incansavelmente. E ns no queremos assim. Ns queremos uma estratgia de superao. Elas devem se organizar em grupo pra superar a condio de vulnerabilidade que vivenciam. E finaliza: est na hora de frear e no entregar tudo pronto. Agora hora da qualificao, da formao continuada, algum que queira voltar a estudar e entrar no cooperativismo, a sim vamos apoiar. Em junho de 2007, na loja da COOPERGIPS, as cooperadas e as gestoras se reuniram com o propsito de organizar a participao da cooperativa na Feira de Santa Maria/RS, na Feira da Amizade e na Conferncia Municipal de Assistncia Social da Criana

73

e do Adolescente, ambas na cidade, na qual as cooperadas teriam a oportunidade de participar das palestras, alm de expor e comercializar seus produtos nos intervalos. As cooperadas fizeram um levantamento dos produtos disponveis e definiram a quantidade que seria confeccionada para ser vendida nos prximos eventos. Para tanto, foi calculada a matria-prima necessria e as tarefas foram divididas entre os grupos. Decidiu-se que, a partir de ento, seria anexada uma etiqueta com o nome do grupo e telefone para contato em todos os produtos da COOPERGIPS. Estabeleceu-se, ainda, que os produtos no vendidos nos eventos seriam transferidos para a loja. Aps a prestao de contas e o fechamento do caixa da loja, o grupo organizou os produtos para a Feira de Santa Maria, especificando quantidade, preo e anexando as etiquetas de identificao aos produtos. No ms de novembro de 2007, as cooperadas e gestoras reuniram-se na Fundao Cultural de Blumenau. Esse encontro teve o intento de aprofundar o conhecimento das cooperadas sobre o cooperativismo. As cooperadas assistiram a vdeos da Caixa Econmica Federal, que apresentavam 3 cooperativas brasileiras: 1 agrcola, 1 de reciclagem de lixo e 1 de moradia. Posteriormente as gestoras trabalharam os sete princpios do cooperativismo e desenvolveram uma dinmica para estabelecer diferenas entre cooperados e empregados. A dinmica empolgou as cooperadas, que discutiram diversos aspectos relacionados ao tema. Em dado momento, a presidente da cooperativa perguntou sobre a continuidade do planejamento estratgico e comentou que estava feliz porque boa parte do que foi planejado no incio do ano, aos poucos, foi implantado. Outra cooperada acrescentou que o planejamento estava sendo bom porque criou um rumo para a cooperativa. Posteriormente fez-se a prestao de contas e, na seqncia, os presentes desfrutaram do caf organizado pelas cooperadas. De acordo com Almeida (2001), a primeira etapa para a elaborao do PE consiste na preparao dos envolvidos para iniciar o processo por meio de palestras, vdeos, leituras, exemplos, e qualquer outra atividade que envolva a construo do conhecimento e possa engajar os envolvidos, orientando-os na administrao do prprio tempo. Nos dias 17/03, 26/04, 29/04, 14/06, 23/06, 05/07, 06/09, 14/09, 18/09, 26/09 de 2007, a pesquisadora e as gestoras se reuniram com a finalidade de discutir a elaborao do planejamento estratgico para a COOPERGIPS. Os principais temas abordados foram: abordagem conforme autores da rea, definies de como fazer e quantas reunies deveriam ser reservadas para o trabalho com as cooperadas. Tambm foram analisados os enfoques dados pelas cooperadas ao planejamento estratgico.

74

4.2.2

Elaborao do Planejamento Estratgico Ao se analisar os modelos de planejamento estratgico para cooperativas, durante a

pesquisa bibliogrfica e observao da organizao pesquisada, optou-se pelo modelo de planejamento estratgico proposto por Oliveira (2001), composto por 5 mdulos que podem ser utilizados de forma integral ou resumida, desde que sejam respeitados os elementos de cada um. Alm disso, o modelo inclui planejamentos tticos e operacionais, que devem ser constitudos a partir da anlise desses mdulos. O autor deixa claro que, no primeiro momento e por sua complexidade, a anlise dos mdulos deve ser feita pelos executivos da cooperativa. Considerando que a organizao pesquisada no conta com profissionais da rea de Administrao, a anlise preliminar foi feita pelas gestoras com auxlio da pesquisadora. Posteriormente, as informaes e as opes estratgicas dessa anlise foram levadas assemblia para, em conjunto, elaborar-se o planejamento ttico e operacional. a) Mdulo 1 - direcionamento estratgico: Megatendncias: parcerias com empresas privadas para produzir artigos diversos; exposio dos produtos em eventos de decorao e arquitetura; participao em eventos de mbito nacional; inaugurao de lojas em locais estratgicos da cidade; parcerias com lojas de vrias regies do Brasil; ampliao da produo atravs do investimento em tecnologia; busca de parceiros para investimento. Viso: Ser, no longo prazo, uma cooperativa competitiva e autogestionvel, com produo e venda distribudas durante todo o ano. Para tanto, ser preciso: comprar mquinas e equipamentos, reverter a situao financeira, melhorar o ambiente dos grupos ou adquirir um ambiente nico para diversos eventos, treinamento, melhorar a capacidade produtiva, trazer mais cooperadas, autogesto e autonomia. Valores: o estabelecimento dos valores foi realizado a partir da identificao dos valores que as cooperadas julgam relevantes para a cooperativa, com relao a elas prprias, clientes, fornecedores e concorrentes. Assim, identificou-se os seguintes valores, crenas e princpios: Em relao s cooperadas: profissionalizao profissional, e multifuncionalidade, coletivo,

responsabilidade,

desenvolvimento

comportamento

75

competncia tcnica, interesse e iniciativa, compromisso com a qualidade do produto e pontualidade na entrega; Em relao aos clientes: confiabilidade (prazo, qualidade, preo etc.) e profissionalismo; Em relao aos fornecedores: relao de parceria. Aps o levantamento dos valores importantes para as cooperadas, selecionou-se os relevantes para a gesto da COOPERGIPS, quais so, relacionamento de parceria, profissionalismo, compromisso com a qualidade do produto e pontualidade na entrega. Os valores relacionados convergem com os princpios bsicos do cooperativismo apregoados pela Aliana Cooperativista Internacional. De acordo com Alves (1980, p. 35):
Os princpios cooperativistas so conceituados como: idias invariveis ou linhasmestras que determinam as caractersticas essenciais de uma sociedade cooperativa em face de outras formas de organizao, servindo de modelo pelo qual se mede toda atividade cooperativa existente e autntica. Assim, os princpios seriam um sistema de idias abstratas que os cooperados deduziram de sua prpria experincia prtica e que provaram no passado, ser as mais adequadas diretrizes para todos os que desejam fundar cooperativas eficientes e duradouras.

Misso: fabricar e comercializar produtos e servios de qualidade, visando a satisfao plena dos clientes, a otimizao de sua estrutura organizacional, o desenvolvimento sustentvel e o crescimento profissional e humano das cooperadas. Estes pontos podem auxiliar na elaborao da misso, da viso e dos valores da COOPERGIPS. Qual o negcio da cooperativa? Fabricao de peas para decorao na rea txtil como edredons, almofadas, toalhas bordadas etc. Como a cooperativa est atualmente? Procurando se estruturar/ firmar como cooperativa para alcanar novos negcios e reverter sua situao financeira. Como e onde a cooperativa atua? Estabelecendo parcerias eventuais com empresas privadas para a confeco dos seus produtos; divulgando e vendendo seus artigos em feiras e eventos, na Regio Sul do pas. Aonde a cooperativa quer chegar? Pretende diminuir a sazonalidade da produo, aumentar o nmero de produtos confeccionados e o volume de vendas. Quais so os clientes da cooperativa? Empresas privadas e o pblico em geral, que participam das feiras, eventos e compram na loja da cooperativa.

76

Quais so os produtos/servios que a cooperativa oferece? Fabricao de edredons, bolsas, almofadas etc. para empresas privadas e fabricao de peas artesanais txteis para feiras, eventos e loja. Quais so as necessidades dos clientes? Preo baixo e produto de qualidade. Qual o diferencial da cooperativa em relao concorrncia? Produtos artesanais feitos a mo, preos baixos e produtos customizados. Qual a imagem da cooperativa no mercado? Cooperativa de mulheres que produzem produtos exclusivos e customizados e vendem a um preo baixo. Qual a imagem da cooperativa perante as cooperadas? Cooperativa em crescimento, preocupada com a qualidade do produto e com a preservao da tradio de suas cooperadas.

b) Mdulo 2 - anlise estratgica/diagnstico estratgico A anlise externa foi feita com base na viso das gestoras da COOPERGIPS, das cooperadas e em informaes cotidianas de revistas e jornais. As estratgias externas, que levam em conta aspectos tecnolgicos, econmicos, e polticos referentes ao ambiente geral, bem como clientes, concorrentes e fornecedores, relativos ao ambiente operacional so descritas a seguir. Parcerias com empresas locais e instituies de ensino: para que a COOPERGIPS possa desfrutar de um nvel de crescimento constante, faz-se necessria a manuteno e ampliao da contribuio por meio do fornecimento regular de insumos e no somente quando as empresas solicitam a fabricao de algum produto. A consolidao de parcerias com empresas locais pode desencadear um processo de envolvimento ainda maior, por parte das cooperadas, no sentindo de diminuir as resistncias e aumentar a produtividade e a participao. Parcerias com rgos institucionais para viabilizar cursos de desenvolvimento profissional em variadas reas, consultorias gratuitas, estgios e intercmbios. Busca de investidores: buscar, com a SEMASCRI, novas formas de financiamentos, atravs de projetos que trabalhem com incentivos voltados aquisio de novos maquinrios. Aumentar a produo e ampliar o espao fsico necessrio operacionalidade da cooperativa.

77

Definio de espao fsico prprio para a sede: analisar a viabilidade de uma sede prpria, com o intuito de diminuir as barreiras entre os ncleos e a sociedade. Este espao seria propcio para armazenar a matria-prima e a produo, abrigar a oficina, oferecer treinamentos s cooperadas etc. Fixao de pontos para exposio e comercializao dos seus produtos, visando melhorar a divulgao e as vendas. Pontos como lojas, feiras, eventos etc. Demarcao do mercado: analisar estrategicamente a viabilidade das vendas e a capacidade produtiva para identificar o pblico-alvo. Criar uma etiqueta com logomarca, que identifique os produtos da cooperativa e facilite a compra de seus artigos, com telefone para contato nas peas. As estratgias internas, que levam em conta a diminuio/rotatividade do nmero de cooperadas, o mix de produtos, o valor em caixa para investimentos, a capacidade produtiva, a qualidade dos produtos, a autonomia, a autogesto e a viso cooperativista, compreendem os aspectos relacionados a seguir. Definio de metas: propor metas para orientao geral das atividades da cooperativa, apresentando programas de trabalho e oramentos, alm de sugerir as medidas para garantir a participao das cooperadas na formulao de tais estratgias. Schulze (1987) defende que, na definio dos objetivos e metas, como gestor de um empreendimento comum, o cooperado deve harmonizar a sua participao no capital com sua participao nas operaes, e ambas com a capacidade gerencial da empresa de efetivar suas relaes com o mercado. Capacitao da mo-de-obra: criao, atravs das parcerias institucionais, de cursos de corte e costura, informtica, auxiliar administrativo, contabilidade; e promoo de palestras sobre trabalho em equipe, desenvolvimento de novos produtos etc. Essa capacitao no deve limitar-se a formao operacional, ela tambm deve focar os aspectos administrativos para que as cooperadas tornem-se aptas a gerir a organizao. As cooperadas dominam as tcnicas de artesanato. Este conhecimento tcnico pode aperfeioar a arte, mas no garante a sobrevivncia. Portanto, faz-las entender que, alm de artess, elas so artistas profissionais e gestoras do seu negcio, pode fortalecer a cooperativa e a cada uma das cooperadas. O pensamento empreendedor far com que elas unam foras para vencer as dificuldades do mercado atual: competitivo e capitalista, no qual

78

sobrevivem os mais fortes. Desenvolver gestoras pode ser o ponto de partida do sucesso da COOPERGIPS. Incentivo a participao: desenvolver o aspecto cultural da atividade artesanal importante para se manter o padro dos produtos, que so diferenciados no mercado. Pelo fato de as artess produzirem em seus ncleos, importante tornlos uma opo de renda sustentvel, sem esquecer-se de manter a viso cooperativista. Para Rufino (2003), os processos produtivos desenvolvidos para empresas capitalistas e autogestionrias so incompatveis, enquanto uma busca maximizar lucros atravs da reduo de custos, a outra promove a qualidade de vida do trabalhador, repassando a ele a maior valia de seu trabalho. Almeida Junior (2005) enfatiza que mudana cultural da organizao que deseja incentivar a gesto participativa o primeiro e mais importante passo a ser perseguido. A gesto participativa supe algumas premissas que tm de ser avaliadas para saber se realmente esta a filosofia de trabalho que a empresa deseja adotar. Ao envolver pessoas e hierarquia, preciso perguntar se a liderana tem confiana total em seus colaboradores. Ela admite que eles lhe falem com total liberdade? capaz de ouvir opinies e adot-las quando boas? Criao de novos produtos: buscar parcerias com outras cooperativas para desenvolver novos produtos, alavancar vendas e fazer pesquisas com empresas que possam utilizar seus artigos atravs de vendas agregadas. Um exemplo disso so os escritrios de design de interiores, que podem oferecer os produtos da cooperativa como um diferencial para decorao, muitas vezes, adicionando mais valor ao produto. Segundo Hamel e Prahalad (1995), uma alternativa adotada por algumas organizaes, para a expanso da prestao de servios, a formao de parcerias com o setor pblico e/ou com empresas privadas. Nessa abordagem, cada parceiro contribui com suas core competences, visando otimizao dos esforos de ambas as partes. Fomento a formao escolar atravs das parcerias e, futuramente, com o prprio capital da cooperativa: incentivar as cooperadas a participarem de projetos de bolsas para capacitao profissional e financiamentos, geridos pela prpria cooperativa, os quais auxiliem na formao profissional, primeiro da prpria cooperada e, posteriormente, de seus filhos. Criao de um programa de qualidade: demonstrar preocupao com a comercializao e manuteno de seus produtos e servios no mercado,

79

compatibilizando a dimenso econmica da cooperativa e a necessidade de investimento na padronizao dos produtos com um programa de qualidade, no qual cada ncleo produza os artigos de acordo com especificaes escritas e formuladas pela cooperativa, tais como: tamanho, formato, modelo, cor, dentre outros. importante tambm que se designe um responsvel pela inspeo e treinamento das novas cooperadas, bem como das demais quando se for fabricar novos produtos. Na anlise de cenrios, foram identificados os seguintes pontos fortes e fracos da cooperativa. Pontos fortes: Regio com cultura txtil e turstica, na qual prevalece a admirao pelo artesanato; produtos diversificados e com tima aceitao; histrico das cooperadas com experincia txtil, facilitando a produo; empresas pblicas e privadas interessadas em desenvolver atividades com a cooperativa. Pontos fracos: descontinuidade administrativa e de projetos; depende de investimento de terceiros; capacidade gerencial limitada; marketing insuficiente; dependncia logstica, administrativa e financeira da SEMASCRI; vulnerabilidade financeira; evaso de cooperadas; perda do esprito do cooperativismo; estruturas organizacionais inadequadas; estrutura de custos ainda incipientes; falta de conhecimento e prtica em administrao estratgica. Na anlise prospectiva, identificou-se as oportunidades, ameaas e fatores estratgicos descritos a seguir. Oportunidades: nova realidade scio-econmica, com oportunidades de mercado, profissionalizao do trabalho feminino, alterao da composio etria etc.; imagem de produtos de boa qualidade atribuda s cooperativas; conscientizao ambiental, conservacionismo, ecologia, favorecida pelo uso de retalhos/sobras para confeco de produtos; tendncia de maior aplicabilidade das leis, diminuindo concorrncia desleal que se baseia nas vendas sem nota e outras formas ilegais; abertura para alianas estratgicas com empresas de outros segmentos e ramos. Ameaas: Aumento da competitividade com concorrentes tradicionais e novos entrantes; poltica cooperativista indefinida, provocando insegurana; atratividade de empregos na rea txtil, contribuindo para que as cooperadas

80

deixem o artesanato de lado para trabalhar na indstria; excesso de impostos e taxas, os quais dificultam a comercializao; efeitos da globalizao sobre produtos tradicionais, no caso, inovaes em tecido; mudanas nos hbitos dos consumidores, consolidando alguns setores em detrimento de outros. Fatores estratgicos: melhoria na qualidade do processo produtivo e, por conseqncia, no produto; parcerias para investimentos; aumento da produo e viso administrativa.

c) Mdulo3: posicionamento estratgico: Definio dos negcios: cooperativa artesanal do ramo txtil composta por grupos de mulheres, que fabricam e vendem seus produtos para empresas privadas e pblico em geral, o qual participa de feiras e eventos na cidade de Blumenau e regio. Seus produtos so exclusivos e podem ser customizados de acordo com a necessidade do cliente. Vantagens competitivas: fabricar produtos exclusivos e customizados para todas as classes sociais; motivao das cooperadas para o crescimento mtuo; parcerias com instituies pblicas e privadas para auxiliar no crescimento da cooperativa. Prioridades bsicas: qualidade do produto e melhoria do servio; divulgao; parceria para investimento (receita proporcionada); posto de vendas e participao em feiras e eventos. Postura estratgica: parceria com profissional de moda, qualificao profissional, elaborar a ficha tcnica de todos os produtos para melhorar a qualidade das peas e do processo de produo; pontualidade na entrega; trabalhar a gesto da cooperativa (autogesto) atravs de reunies com todas as cooperadas e treinamento constante com as lideranas; parcerias para capacitao profissional e parcerias diversas.

d) Mdulo 4: diretrizes estratgicas:

O objetivo da cooperativa organizar o processo de gesto para alcanar autonomia, aumentando a produtividade, a qualidade e a rentabilidade. Para se alcanar a tal objetivo, estabeleceu-se as seguintes metas:

81

Aumentar a produtividade: trazer mais cooperadas (grupos), reformar e adquirir novas mquinas, treinamento e desenvolvimento de novos produtos; Aumentar a qualidade: elaborao da ficha tcnica do produto para acompanhamento, controle de qualidade detalhado entre os grupos, coordenado por pessoas treinadas (em cada grupo) e pelo responsvel geral designado pela cooperativa; Aumentar a rentabilidade por meio do aumento da produo e da qualidade; Organizar o processo de gesto: fortalecer a idia de autogesto e treinar as cooperadas, em especial as lderes dos grupos e a presidente da cooperativa, para, futuramente, conduzir o processo de tomada de deciso sem auxlio da SEMASCRI. A seguir, as estratgias e polticas, elaboradas para promover o desenvolvimento da organizao. Estratgias atuais: parceria com profissionais da rea de moda para desenvolver novos produtos, elaborao de uma pesquisa de mercado, melhoria na qualidade do produto, parcerias com empresas privadas e participao em eventos e feiras. Estratgias futuras: treinamento das cooperadas para melhoria da qualidade do produto e do processo produtivo, aquisio de uma sede para a cooperativa, ampliao do mix de produtos, parcerias com reas especficas - tcnicas e administrativas - para buscar a autogesto. Polticas: decises discutidas e aprovadas em assemblia, levando em conta os princpios do cooperativismo e os objetivos sociais e econmicos da cooperativa.

e) Mdulo 5: instrumentos estratgicos: Programas: devem ocorrer mensalmente e contar com a participao de todas as cooperadas: - Reunies; - Assemblias;

82

- Treinamentos sobre gesto da cooperativa e planejamento estratgico.

Projetos a serem desenvolvidos: - Projeto Parceria: buscar parceiros para investimentos em geral; - Projeto Qualidade: continuao da parceria com o curso de moda da FURB e busca por outras parcerias com tcnicos e profissionais de reas especficas; - Projeto Eventos: ampliar a participao em eventos; - Projeto Datas Especiais: direcionar produtos a datas comemorativas; - Projeto Capacitao: buscar parcerias, com instituies de ensino, para proporcionar cursos de formao e treinamentos, em especial, nas reas de produo, gesto e formao para o cooperativismo. Atividades: as estratgias e projetos informados e tidos como prioritrios para a cooperativa, so separados em etapas e analisados no planejamento tticooperacional, apresentado no prximo bloco. Planos de ao: - Realizar o levantamento de tempo dos processos de produo para montar a ficha tcnica dos produtos; - Implantar um processo de planejamento de necessidades de matria-prima e insumos; - Implantar um contrato de parceria com fornecedores em geral; - Realizar uma pesquisa de mercado para a avaliao dos produtos atuais e lanamento de novos produtos; - Aumentar o nmero de cooperadas para produo; - Buscar parcerias para o desenvolvimento e produo de panfletos, cartes, banners para divulgao da cooperativa e outros meios de comunicao. - Ampliar o leque de participao em eventos e feiras; - Treinar as lideranas nos preceitos da administrao;

83

- Dar continuidade ao Planejamento Estratgico, acompanhando o processo de implementao das aes e avaliao de encontros exclusivamente para isso.

4.2.3

Planejamento Ttico e Operacional Concluda a anlise preliminar, foram realizadas reunies, nas quais apresentou-se os

dados levantados s cooperadas, numa linguagem cotidiana, para, em conjunto, elaborar os planejamentos estratgico, ttico e operacional. Na reunio realizada em 30 de maro de 2007, explicou-se as cooperadas o que , os objetivos e a importncia do plenejamento estratgico. O grupo mostrou-se interessado e absorveu as informaes com facilidade, trocando opinies e mostrando-se disposto a participar do processo de elaborao do PE. Para iniciar os trabalhos de elaborao do planejamento, as Gestoras da COOPERGIPS e as cooperadas levantaram os pontos fortes e fracos da cooperativa e, em seguida, avaliaram-nos numa escala de timo, bom e regular.
ITENS Assemblia da COOPERGIPS: local, descentralizao, horrios, datas, temas. Equipe de assessoria: acompanhamento aos grupos, reunies, datas, temas, horrios. Reunio de lideranas: local, data, horrios, organizao, participao dos grupos. Participao em feiras e eventos: BRIQUE FURB, Feira da Amizade, Rua de Lazer, Feira Santa Maria, Feira Nacional de (SP). Produtos: qualidade, embalagem, preo de venda, exposio (sem embalagem), acelerao no mercado consumidor, comercializao. Atividade na loja: organizao do espao, hora, dias, responsvel. Parcerias com estabelecimentos diversos. Comprometimento dos cooperados com as atividades. Contribuio mensal. Responsabilidades: conselho de administrao fiscal. Participao na RESVI, FURB. O seu grupo participou? AVALIAO timo timo regular regular regular regular timo regular regular regular regular

Quadro 3 - Opinio das cooperadas sobre as atividades da COOPEGIPS

Fonte: dados da pesquisa

Na reunio de 18 de abril de 2007, as Gestoras da COOPERGIPS apresentaram a anlise preliminar do planejamento estratgico para que as cooperadas discutissem e aprovassem. Cumprida essa etapa, apresentou-se um roteiro que abrangia operaes (produo, infra-estrutura e logstica), finanas, recursos humanos e marketing para que as

84

cooperadas trabalhassem no planejamento ttico-operacional. Esclarecidas as dvidas, as cooperadas dividiram-se em 6 grupos, cada qual se responsabilizando por um dos temas propostos no roteiro. Aps aproximadamente uma hora de discusso, foram expostas, no quadro, as informaes de cada grupo. Os grupos responsveis pelos itens relacionados a Operaes apresentaram: (1) grupo produo: pesquisa de mercado, definio de produtos, que mercado atingir, desenvolvimento de amostras e produtos, controle de qualidade em cada grupo e embalagem com vrios modelos; (2) grupo Logstica - transporte (frete), entrega e recolhimento de mercadoria com datas e horrios confirmados; (3) grupo infra-estrutura - espao fsico para desenvolver produtos; embalagem e distribuio de produtos para os grupos; manuteno e telefone. O grupo que debateu aes relacionadas s Finanas informou os seguintes pontos: estabelecimento de metas; fundo (controle); contabilidade; conta bancria; estabelecer emprstimo; organizao da documentao; regularizao da documentao da entrada das novas cooperadas e controle de custos de mercadoria. O grupo que analisou aspectos voltados a Recursos Humanos apresentou: problemas de relacionamento; liderana que no seja centralizadora; organizao interna do grupo; distribuio de funes/rodzio; valorizao e motivao; processo democrtico e igualdade de direitos e comprometimento de cada grupo. O grupo refletiu sobre estratgias de Marketing levantou os seguintes pontos: produto com qualidade e variedade; aproveitar datas comemorativas; conhecer as estaes de vendas (inverno); custo do produto; negociao do valor da venda; planejamento da produo articulado comercializao; divulgao e propaganda da cooperativa telefone, pessoa de referncia, banner, contato com a comunidade; organizao dos produtos com listagem e cdigos de referncia; definir duas vendedoras para o posto de vendas (loja); fazer uma pesquisa, para conhecer o pblico consumidor da Feira Livre localizado na Vila Germnica, que ser o consumidor mais prximo; organizao do material necessrio para venda (nota fiscal, carto de visita, sacola e embalagem); conhecer o preo de mercado, como forma de comparar e concorrer com o mercado industrializado; definir um produto de referncia da COOPERGIPS; ampliao do mercado consumidor.

85

Associando as informaes levantadas ao modelo de planejamento estratgico proposto por Oliveira (2001), tem-se o seguinte esquema.

Operaes (Produo): Desenvolvimento de produtos; Produz; Qualidade; Pesquisa de preo; Pesquisa de mercado/ viabilidade econmica.

Diagnstico (Levantamento de Demandas)

Operaes (Infraestrutura): Compras; Manuteno; Segurana; Mquinas.

Operaes
Finanas: Financeiro; Administrativo; Contbil.

Operaes (Logstica): Manuseio; (processo produtivo) Embalagem; Transporte.

Conselho de Administrao

Marketing
Marketing: Pesquisa de preo; Abertura de mercado; Vendas.

Administrativo
Recursos Humanos: Motivao; Relacionamento; Liderana; Conflitos.

PLANEJAMENTO Onde queremos chegar?

Figura 10 - Esquema de Informaes da COOPERGIPS para o PE

O planejamento continuou a ser elaborado na reunio realizada em 27 de abril de 2007. Foram montados novos grupos para discutirem a respeito dos itens abordados na reunio anterior e definirem: o que fazer? Como? Quando? Quanto? Onde? e quem ser responsvel pela execuo de cada ao, ou seja, as metas de cada rea da cooperativa. Aps um 1 hora de discusso, os grupos apresentaram suas idias e trocaram idias com os demais. As sugestes esto relacionadas nos quadros 3, 4 e 5.

86

DESCRIO DOS ITENS Produo: 1 Pesquisa de mercado; 2 Definio de produtos; 3 Que mercado atingir? 4 Desenvolvimento de amostras e produtos; 5 Controle de qualidade em cada grupo; 6 Embalagem com vrios modelos. Logstica: 7 Transporte (frete); 8 Entrega e recolhimento de mercadoria com datas e horrios confirmados. Infra-estrutura: 9 Espao fsico para desenvolver produtos; 10 Embalagem e distribuio de produtos para os grupos; 11 Manuteno e 12 Telefone. Como? ITENS 1e3 Perodo Onde? Quem? Como? ITENS 2e4 Perodo Onde? Quem? Como? ITENS 4e5 Perodo Onde? Quem? Como? ITENS 6 e 10 Perodo Onde? Quem? Como? ITENS 7, 8 e 10 Perodo Onde? Quem? Como? ITEM 9 Perodo Onde? Quem? Como? ITEM 11 Perodo Onde? Quem? TEM 12 Elaborar um questionrio ou caixa de sugestes e utilizar em feiras e eventos 1 a 20 de maio de 2007 Feiras e eventos, lojas de decorao. Vendas (Maice e Nadir) Levantamento da matria-prima e desenvolvimento de produtos conforme o mercado A partir de 20 de maio de 2007 at junho de 2007 Em reunies da cooperativa Um integrante de cada grupo fica responsvel da matria-prima Desenvolver a amostra, elaborar a ficha tcnica, treinar as pessoas envolvidas no processo 20 de maio de 2007 at junho de 2007 Nos grupos e depois em reunio geral Raimunda Desenvolver embalagens conforme o produto, embalagens universais A partir de 25 de maio de 2007 Nos grupos e depois em reunio geral Maria Locao de veculos atravs de parcerias ou cooperadas Imediato Para transporte de mercadorias para a loja e feiras Nadir Duas opes para armazenamento da matria-prima Garcia e Centro Imediato Nas reunies para definio Grupo Fazer curso de manuteno de mquina de costura, pelo menos uma integrante de cada grupo, contratao de um tcnico Maio de 2007 contnuo Grupos e cursos na SEMASCRI Cristina e Hildegrad J adquirido

Quadro 4 - PE: metas para Operaes (Produo, Logstica e Infra-estrutura)

Fonte: dados da pesquisa

87

DESCRIO DOS ITENS Financeiro: 1 Estabelecimento de metas; 2 Fundo (controle); 3 Contabilidade; 4 Conta bancria; 5 Estabelecer emprstimo; 6 Organizao da documentao; 7 Regularizao da documentao da entrada das novas cooperadas; 8 Controle de custos de mercadoria. Equipe de Pessoal: 9 Problemas de relacionamento; 10 Liderana que no seja centralizadora; 11 Organizao interna do grupo; 12 Distribuio de funes/ rodzio; 13 Valorizao e motivao; 14 Processo democrtico e igualdade de direitos; 15 Comprometimento de cada grupo Descrio ITEM 2 Como? Perodo Onde? Quem? Descrio ITEM 3 Como? Perodo Onde? Quem? Descrio ITENS 4e6 Como? Perodo Onde? Quem? Descrio ITEM 5 Como? Perodo Onde? Quem? Descrio ITEM 7 Como? Perodo Onde? Quem? Descrio ITEM 9 Como? Perodo Onde? Quem? Descrio ITENS 10 e 12 Como? Perodo Onde? Quem? Organizao dos documentos, regimento interno e conta bancria Registrar no livro caixa para ser administrado 30 de maio de 2007 Reunies do conselho fiscal uma vez ao ms antes da assemblia Rosania, Edit e Sirlei Mensalidades, despesas, depsitos, legislativo, reunies com escritrio de contabilidade Analisar dias da semana para organizar toda a contabilidade Imediato Residncia da tesoureira Rosania Organizar todos os documentos para abrir a conta bancria Colocar em dia o INSS At 10 de maio de 2007 Viacredi ou Blucredi? - (cooperativas de crdito) Jos, Marcela, Rosania e Edit Criar critrios para acessar o emprstimo do fundo No regimento interno - 20% do valor que tem no fundo com fins do grupo At 30 de maio de 2007 Regimento interno Edit, Rosania, Sirlei e Ins Buscar o estatuto, levantamento de custo dos produtos em cada grupo Reunio com lideranas avaliando as novas cooperadas e os desligamentos, visita em cada grupo controle de custos A partir do dia 3 de maio de 2007 SEMASCRI e nos grupos e posto de vendas Todos os participantes das reunies, Jos e todos s grupos Reunies com dinmicas, discutir as dificuldades Reunies, auto- avaliao, entender os problemas e diferenas A partir de 10 de maio de 2007 Nos grupos Equipe de assessoria e cooperadas Dividir as responsabilidades, rodzio Socializar todas as informaes Todos os dias Nos grupos Lideranas juntamente com todas as cooperadas

Continua

88

Continuao
DESCRIO DOS ITENS Financeiro: 1 Estabelecimento de metas; 2 Fundo (controle); 3 Contabilidade; 4 Conta bancria; 5 Estabelecer emprstimo; 6 Organizao da documentao; 7 Regularizao da documentao da entrada das novas cooperadas; 8 Controle de custos de mercadoria. Equipe de Pessoal: 9 Problemas de relacionamento; 10 Liderana que no seja centralizadora; 11 Organizao interna do grupo; 12 Distribuio de funes/ rodzio; 13 Valorizao e motivao; 14 Processo democrtico e igualdade de direitos; 15 Comprometimento de cada grupo Descrio Como? Perodo Onde? Quem? Descrio Como? Perodo Onde? Quem? Descrio Como? Perodo Onde? Quem? Fazer o registro de tudo para organizar, regimento interno Sistematizar todas as regras de cada grupo no regimento interno At o final de maio e junho de 2007 Construir o regimento com os grupos nos grupos Todos Valorizar os produtos, o artesanato produzido Definir produtos identificando as potencialidades de cada integrante, incentivar a participao A partir de maio de 2007 Nos grupos Grupos e equipe de assessoria Oportunizar falar, espaos, transparncia nas assemblias Priorizar reunies e a participao de todos, conselho fiscal Imediato Reunies, grupo, assemblias, feiras, posto de vendas, etc. Todos

ITEM 14 ITEM 15

ITEM 13

ITEM 11

Descrio Definir regras para o regimento interno Cobrar a participao de todos, garantir igualdade, criar pastas para cada grupo com estatuto, Como? ata, regimento interno da cooperativa Perodo Imediato Regimento interno e assemblia Onde? Quem? Todos, assessoria da SEMASCRI e presidente

Quadro 5 - PE: metas para o Finanas e Recursos Humanos

Fonte: dados da pesquisa

DESCRIO DOS ITENS

Comercializao: 1 Produto com qualidade; 2 Variedade de produtos; 3 Aproveitar datas comemorativas; 4 Conhecer

as estaes de vendas (inverno); 5 Custo do produto; 6 Negociao do valor da venda; 7 Planejamento da produo articulado a comercializao; 8 Divulgao e propaganda da cooperativa telefone, pessoa de referncia, banner, contato com a comunidade; 9 Organizao dos produtos com listagem e cdigos de referncia; 10 Definir duas vendedoras para o posto de vendas; 11 Fazer uma pesquisa, para conhecer o pblico consumidor da feira livre da PROEB, que ser o consumidor mais prximo; 12 Organizao do material necessrio para venda (nota fiscal, carto de visita, sacola e embalagem); 13 Conhecer o preo de mercado, como forma de comparar e concorrer com o mercado industrializado; 14 Definir um produto de referncia da COOPERGIPS e 15 Ampliao do mercado consumidor.

Como? Perodo Onde? Quem?

Estabelecer uma revisora por grupo, consultas semanais com a instrutora (visitas) A partir da segunda quinzena de maio de 2007 Nos grupos Revisora do grupo

ITENS 1

Continua

89

Continuao
Como? Perodo Onde? Quem? Como? Perodo Onde? Quem? Como? Perodo Onde? Quem? Como? Perodo Onde? Quem? Como? Perodo Onde? Quem? Como? Perodo Onde? Quem? Como? Perodo Onde? Quem? Como? Perodo Onde? Quem? Como? Perodo Onde? Quem? Como? Perodo Onde? Quem? Desenvolver produtos com a participao da instrutora A partir da segunda quinzena de maio de 2007 - ilimitado, de acordo com o grupo Nos grupos Grupo todo Fazer produtos que correspondam a datas e estaes, estabelecer um calendrio anual de datas comemorativas, feiras e estaes e fixar nos grupos A partir da segunda quinzena de maio de 2007 Nos grupos Grupo pela confeco, liderana dos grupos para avisar as datas Estabelecer uma comisso com duas pessoas que faam um estudo de mercado e que articulem entre os grupos A partir de junho de 2007 Com a cooperativa toda Estabelecer em assemblias Analisar a aceitao de mercado ao produto para depois ir para a produo A partir de junho de 2007 Nos grupos A comisso de rendas, com as cooperadas Utilizar meios de comunicao gratuita para divulgar a cooperativa, buscar parcerias para confeccionar baners e folders, ter o posto de vendas (loja) como referncia com telefone e endereo e utilizar as associaes de moradores, igrejas, aes comunitrias para divulgao A partir de 1 de agosto de 2007 Na cooperativa A comisso de rendas e a cooperativa Fazer uma listagem para cada grupo e uma listagem nica no local, utilizar etiquetas nos produtos At dia 9 de maio de 2007 Nos grupos Revisora e liderana Estabelecer em assemblia se preferem rodzio ou pessoas fixas na loja A partir da segunda quinzena de maio de 2007 Em assemblia Cooperativa Aprender a preencher a nota fiscal, fazer carto de visitas com um nico telefone de referncia e providenciar a compra de sacolas e embalagens A partir da segunda quinzena de maio de 2007 Em assemblia Comisso de rendas A cooperativa ter seis produtos de referncia, fazer uma pesquisa dos produtos viveis e levar para o grupo ou desenvolver primeiro o produto e depois fazer a pesquisa A partir da segunda quinzena de maio de 2007 Nos grupos Comisso de rendas e lideranas Ampliao do mercado consumidor se dar quando a cooperativa tiver produtos com maior qualidade, participao em feiras e eventos A partir da segunda quinzena de maio de 2007 Nos grupos Revisora, liderana e comisso de rendas ITENS 2 ITENS 15 ITENS 14 ITENS 12 ITENS 10 ITENS 9 ITENS 8 ITENS 7 ITENS 5, 6, 11 e 13 ITENS 3e4

Quadro 6 - PE: Metas para Marketing

Fonte: dados da pesquisa

90

O quadro 6 apresenta um resumo das estratgias e aes definidas no planejamento estratgico e ttico-operacional da COOPERGIPS.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO TTICO- OPERACIONAL

Parcerias para busca de investimentos Parcerias para divulgar os produtos como objeto de decorao Parcerias para busca de conhecimento tcnico Parcerias com fornecedores Identificao do mercado

Marketing

Logstica e viabilizao do transporte da matria-prima e dos produtos. Ampliao e qualificao da Produo Controle de Estoque Viabilizao da produo Aumento do nmero de cooperadas Diminuir a sazonalidade das vendas e aumentar a rentabilidade.

Formao das cooperadas e capacitao tcnica

Organizao administrativa

Espao fsico para cooperativa

Elaborao de projetos para apresentar a empresas e instituies. Contato com professores do curso de Arquitetura e design da FURB e com escritrios de arquitetura e decorao. Contato com professores dos cursos de Moda e Administrao da FURB. Levantamento de fornecedores e anlise de potenciais parceiros. Pesquisas para traar o perfil do pblico que freqenta as feiras e os eventos dos quais a COOPERGIPS participa. Pesquisa para identificar um nicho de mercado que valoriza produtos artesanais. Fazer um levantamento dos eventos em nvel nacional, nos quais os produtos possam ser divulgados e, gradativamente, aumentar a participao da cooperativa nos mesmos. Definir um produto de referncia, que divulgue o nome da COOPERGIPS. Desenvolvimento de novos produtos/mix. Modelos de embalagens variados e atraentes. Divulgao da marca/parceria para produo de panfletos, cartes, etiquetas etc. Por enquanto frete. Levantar fundos para compra de um veculo para transportar os materiais da cooperativa. Entrega e recolhimento de mercadoria com datas e horrios confirmados. Melhoria do servio oferecido e do tempo de produo. Programa de qualidade e ficha tcnica dos produtos. Levantamento, controle e distribuio adequada da matria-prima entre os grupos. Manuteno de equipamentos existentes e aquisio de novos. Promover a COOPERATIVA nos bairros onde os ncleos trabalham. Controle de custos e dos preos de venda. Ampliao das vendas por meio do aumento da participao em eventos e pelo desenvolvimento de uma variedade de produtos: alguns vendveis o ano inteiro e outros em datas especficas. Cursos sobre artesanato e procedimento administrativos. Trabalhar relacionamento interpessoal, princpios do cooperativismo, organizao dos grupos e da cooperativa, liderana descentralizada e participao. Treinar e responsabilizar as cooperadas pelos procedimentos administrativos, tais como, regularizao da documentao da entrada das novas cooperadas, organizao de documentos etc. Inaugurar uma loja na Feira Livre da Vila Germnica. Buscar apoio do poder pblico e de empresas privadas para adquirir uma sede, na qual as cooperadas possam se reunir, freqentar cursos de capacitao profissional, desenvolver novos produtos, produzir e armazenar a produo. Abrir lojas em locais estratgicos

Quadro 7 - Estratgias do PE da COOPERGIPS

Fonte: dados da pesquisa

91

4.2.4

Aes do Planejamento Implementadas em 2007 A cooperativa contratou um profissional de moda da FURB para trabalhar com as

cooperadas no desenvolvimento de novos produtos, modelo de embalagens e no controle de qualidade. Este profissional est sendo pago com recursos oriundos de um convnio com a Caixa Econmica Federal. A COOPERGIPS se organizou e estipulou dias da semana para coleta de mercadorias. O frete pago ou feito pela SEMASCRI porque a COOPERGIPS ainda no tem renda suficiente para adquirir o prprio meio de transporte ou contratar terceiros. A loja na Vila Germnica j foi aberta, as cooperadas se revezam no atendimento e algumas aproveitam o espao para confeccionar os produtos, mas a maioria dos grupos continua produzindo no prprio bairro. A manuteno das mquinas terceirizada, paga com o dinheiro das mensalidades. A cooperativa recebeu a doao de um telefone que est instalado na loja. Algumas cooperadas j esto auxiliando nos procedimentos administrativos, na diviso da matria-prima e dos pedidos a serem produzidos, no controle do fundo e dos custos das mercadorias. A contabilidade feita por um escritrio de contabilidade parceiro da COOPERGIPS. As cooperadas se organizaram distribuindo as funes e as responsabilidades entre os grupos. A SEMASCRI tem promovido aes, como reunies, filmes e palestras, para trabalhar o relacionamentos, liderana descentralizadas, organizao interna dos grupos, valorizao e motivao, processo democrtico, igualdade de direitos, comprometimento dos grupos e de cada cooperada. H uma maior participao dos grupos, mas o comprometimento ainda no satisfatrio. A cooperativa j est tentando diminuir a sazonalidade nas vendas por meio da produo de produtos de consumo contnuo, da produo de artigos para datas comemorativas como natal, pscoa, dia das mes etc. A negociao do valor da venda na loja e nas feiras tem sido feita pela cooperativa. J a negociao com empresas feita pela SEMACRI, pois ainda h resistncia por parte das empresas e receio por parte das cooperadas. A cooperativa se responsabiliza pela divulgao dos produtos - telefone, pessoa de referncia, banner, contato com a comunidade - e pela organizao do material necessrio

92

para venda, como nota fiscal, carto de visita, sacola e embalagem. Cada grupo responsvel pela listagem de seus produtos que deve conter a quantidade, o preo, o grupo que o produziu. A divulgao feita nas feiras e nos bairros onde esto concentrados os grupos.

4.2.5

Percepo das lderes da quanto ao Planejamento Estratgico da COOPERGIPS Para conhecer a percepo das lderes da cooperativa sobre o processo de elaborao

do planejamento estratgico e sobre as aes do planejamento implementadas em 2007, realizou-se, no dia 20 de dezembro de 2007, uma entrevista semi-estruturada com a gestora, a presidente e a tesoureira da COOPERGIPS, embora se saiba que o planejamento estratgico uma ferramenta de aperfeioamento contnuo e que o PE da COOPERGIPS ainda tem muitos itens a serem aprimorados. A gestora comentou que levou um ano para que a cooperativa obtivesse o registro formal, pois o processo voltou vrias vezes devido falta de um ou outro documento. Quando foi formalizada, a cooperativa estava muito frgil porque os produtos ainda no tinham a qualidade necessria e dependia muito da SEMASCRI para qualquer ao. Conforme consta, foi ento que as Gestoras da COOPERGIPS perceberam que a cooperativa precisava de viso de negcio e organizao administrativa e decidiram buscar apoio de profissionais da FURB para trabalhar tais questes. Conforme as palavras da gestora no incio da elaborao do planejamento estratgico, surgiu a parceria com um escritrio de contabilidade sediado na cidade de Blumenau e que atualmente presta suporte nesta rea para a cooperativa. Segundo Jank (1997), as cooperativas tm problemas de profissionalizao da administrao, com estruturas montadas a partir de critrios polticos, misturando os conceitos de propriedade e controle. Segundo o autor, a propriedade dos cooperados, mas o controle deve ser exercido por equipes que possam administrar a cooperativa, que conheam o comportamento do mercado e tenham estabilidade nas decises de longo prazo. Outro problema apontado por Jank (1997), que muitas cooperativas se voltam para o produtor ao invs de orientarem-se para o mercado. preciso observar as necessidades dos consumidores e buscar associados que produzam produtos que atendam a elas. A gestora informou que alm de grupos de incluso produtiva, a SEMASCRI matm um programa de renda associativa, vinculado ao PRORENDA do governo federal, para complementar o rendimento das cooperadas que no tem como sustentar a famlia, o rendimento gerado pela COOPERGIPS insuficiente para tanto. Segundo a gestora, essa

93

complementao de renda se faz necessria at que a cooperativa se desenvolva e ganhe mais espao no mercado, caso contrrio, as cooperadas se sentiriam desestimuladas. Nas palavras da gestora, a gente sabe que para construir essa melhoria do produto, para melhorar a questo da venda, um caminho longo, tem empresas que trabalham cinco, seis anos at obter lucro, imagine uma cooperativa de mulheres que tem um perfil de baixa escolaridade, de moradia precria, ausncia de renda, tudo muito difcil. Ento, realmente, precisa de investimento. Para Oliveira (2004), a qualidade total possibilita o alcance e a satisfao das necessidades e exigncias dos clientes, principalmente dos cooperados. Para a obteno da qualidade total, a cooperativa precisa inseri-la como um componente estratgico, visto que atinge todas as reas da organizao. A presidente da COOPERGIPS comenta que o processo de planejamento estratgico contribuiu para melhora da tomada de deciso da cooperativa, mas o grupo ainda precisa exercitar a participao e o comprometimento para que tudo funcione na prtica. Nas reunies, quando chega o momento de dividir as tarefas, parte do grupo no assume nada e algumas pessoas, quase sempre as mesmas, ficam sobrecarregadas. Por isso, a gente acha que a metodologia de pequenos grupos no mais vivel para a COOPERGIPS, ns queremos uma central nica, para que todas trabalhem juntas, adquirindo e trocando experincias. Ela ainda exemplifica Estamos trabalhando em um pedido de bolsas, e no temos certeza de conseguir cumprir o prazo porque os grupos trabalham separados e a comunicao no flui 100%, acaba fragilizando a produo, a entrega, o fluxo de vendas, dentre outros. De acordo com Prahalad (2000) o processo estratgico nas organizaes desenvolvese com o tempo e, para serem competitivas, as organizaes precisam no apenas concentrarse em adotar estratgias condizentes com seus recursos, suas habilidades e condies ambientais, mas devem tambm desenvolver aes voltadas ao desenvolvimento de suas potencialidades. Para a gestora a cooperativa precisa crescer, tornar-se empreendedora e autnoma. Ela acredita que se continuarem trabalhando somente na comunidade de origem, os grupos tendem a se acomodar, preciso que os grupos convivam, as atividades poderiam se dividir entre a central e os bairros, fortalecendo os laos entre os grupos e entre o grupo e a sua comunidade. Kantis; Ishida e Ishida (2002) salientam que empreendimentos dinmicos podem contribuir para o desenvolvimento econmico de trs formas: pela converso de idias

94

inovadoras em oportunidades de negcios; pelo rejuvenescimento do tecido produtivo, aumentando a competitividade; e como fonte de aumento da produtividade e do emprego. Segundo comenta a gestora, a impresso que ela tinha da cooperativa se transformou durante a elaborao do planejamento, nas palavras dela naquele momento, eu percebi que as cooperadas precisavam de muita coisa para avanar em termos de organizao financeira, de entendimento de produo, pra quem que eu quero vender e quem o meu pblico. Era um trabalho de artesanato realizado na comunidade, sem qualquer direcionamento. Aps os trabalhos de elaborao do PE, houve mudanas. A infra-estrutura precria, mas temos tentado obter investimentos por meio de projetos de parceria. Tambm h uma possibilidade de a cooperativa conseguir uma sede, em 2008, por meio de recursos advindo do projeto Cadeia Produtiva, que foi aprovado em 2006 e vai ser investido nos grupos de incluso produtiva, dentre eles, a COOPERGIPS. A tesoureira comenta que a cooperativa evoluiu bastante no ano de 2007 devido ao trabalho em equipe, a implementao de algumas aes do planejamento estratgico e das parcerias desenvolvidas. Quando questionada sobre a qualidade dos produtos, a presidente da cooperativa informa que melhoraram bastante, mas que o fato de serem fabricados com retalhos doados por empresas torna difcil a manuteno de uma linha ou a confeco de um pedido maior, pois os tecidos e cores mudam a cada remessa. Essa questo relativa, alguns clientes preferem peas exclusivas. A presidente comenta que, um dos pontos fortes do planejamento a criao de um mix de produtos que identifique a cooperativa, ou seja, que quem veja saiba que foi confeccionado pela COOPERGIPS. A presidente comenta o produto est tendo uma outra cara, o produto til, no s para bonito. A gestora complementou quando a gente fazia a avaliao do produto, a gente sempre falava, vocs tem que fazer algo que a pessoa vai usar na casa, que vai ficar bonito para decorar. Falando sobre a iniciativa da SEMASCRI em buscar auxlio de profissionais com conhecimentos tcnicos nas reas de Moda e Administrao, a gestora declarou nossa rea o servio social, trabalhar as questes da comunidade, como que elas vo criar autonomia, fortalecer os princpios do cooperativismo, a questo do grupo, mas tudo isso no adiantar se a cooperativa no vender bem o seu produto.

95

A gestora acrescentou que a partir de 2008 comearia a trabalhar com a equipe uma educadora social com experincia em administrao na iniciativa privada, o que segundo a entrevistada, muito produtivo pois a COOPERGIPS precisa de uma administradora que tenha um olhar no social. Falando sobre o controle financeiro, a tesoureira da COOPERGIPS comentou que os grupos ainda no conseguiram se organizar para registrar as entradas, despesas, impostos, distribuio de renda para as cooperadas. Para Souza e Suzigan (1998), da mesma forma que as pequenas empresas, as cooperativas populares no esto isentas das normas do sistema capitalista e, por isso, precisam se inserir no processo competitivo para sobreviverem. Nesse contexto, as universidades tm desempenhado um papel importante, desenvolvendo incubadoras tecnolgicas de cooperativas populares, as quais trabalham formas alternativas do uso de tecnologias e formas democrticas de gesto. Sobre o desenvolvimento da COOPERGIPS at o momento, a gestora afirma teve um avano muito grande. No incio elas no tinham um artesanato muito fortalecido, mas agora elas j esto num estgio mais avanado, tanto que agora estamos pensando em no trabalhar mais com parceria comercial, e dedicarmo-nos integralmente ao artesanato. Est se criando uma identidade e isso bom. Ao falar sobre as expectativas da Secretaria ao procurar a FURB para auxiliar a COOPERGIPS, a gestora afirma o que buscvamos era apoio para a parte administrativa, o planejamento estratgico fez com que analisssemos, conhecssemos melhor a cooperativa e organizssemos seus objetivos, metas, estratgias e aes. Era isso que queramos, organizar a COOPERGIPS para que ela busque autonomia. Alis, foi pensando nessa autonomia que lutamos pela formalizao da cooperativa, caso contrrio ela estaria fadada a permanecer indefinidamente como um programa na Secretaria. Mesmo que mude a gesto municipal, a cooperativa existe e nosso desafio fazer com que as cooperadas a toquem sozinhas. Isso que o importante. No que diz respeito metodologia empregada na elaborao do planejamento estratgico, a gestora afirma foi um momento importante, acredito que a gente deveria ter dedicado mais tempo construo do planejamento. Mas ficamos preocupadas, pensamos que seria muito pesado para as cooperadas. Se pra gente cansativo, pra elas tambm . Para as cooperadas, que no tiveram essa coisa de estar no banco da escola por muitos anos, foi um

96

exerccio. Mas a nossa equipe da SEMASCRI tem conscincia de que deveria ter retomado o planejamento durante o ano. A presidente da COOPERGIPS concorda dizendo o PE deveria estar debaixo do brao, para todos os momentos, e ir verificando ms a ms. Pra isso que existe o PE, pra ver at aonde foi, o que precisa ser feito, o que ficou para trs. E isso no conseguimos fazer. Segundo McIntyre e Silva (2002. p. 13), o planejamento estratgico um instrumento que pode ser utilizado para que a cooperativa, atravs dos seus associados, programe suas aes e atividades futuras Assim, a partir do exerccio do planejamento estratgico, as cooperativas podem atuar no mercado com mais eficcia e eficincia, com vista a atender aos objetivos e expectativas dos associados. Em relao participao das cooperadas, a gestora comenta a participao das cooperadas na primeira reunio foi bem legal. Na segunda, o nmero de cooperadas presentes diminuiu e o processo ficou um pouco fragilizado, da mesma forma que acontecesse quando tem assemblia e o quorum no suficiente para tomada de deciso. [...] Elas precisam estar em todas as reunies para acompanhar o raciocnio. Quando tem um pedido novo para discutir ou dia de pagamento elas esto todas l. Hoje a cooperativa conta com aproximadamente 40 cooperadas e, de acordo com a gestora, nunca teve menos de 10 cooperadas em uma reunio. Neste ano, pela primeira vez, as cooperadas organizaram o caf, que antes sempre era feito pelas gestoras. Agora elas se organizaram para isso daqui a pouco se organizaro para fazer a pauta para as reunies salienta. Nesse sentido, Oliveira (2001, p. 79) diz que o aspecto comportamental e de relacionamento, tambm representa importante diferencial para a qualidade do desenvolvimento e operacionalizao do modelo de gesto nas cooperativas. A gestora declarou conseguimos fazer um timo trabalho com as cooperadas, a elaborao do PE foi muito interessante por estarmos nos grupos vendo a reao delas e conseguimos fazer essa reflexo com elas, de quanto importante, de quanto a gente tem que pensar em qualificao para elas melhorarem o atendimento. A presidente da COOPERGIPS afirmou cada vez que o grupo se reuniu para trabalhar o PE aprendeu-se mais. Alguma coisa nova. interessante para ns o fato de participarmos disso. No temos acesso a esta rea e o fato de trazerem algo novo, numa linguagem que todas compreendessem.

97

Segundo Oliveira (2004), o importante na interatividade entre seus componentes que proporcione um alcance de qualidade, ou seja, que os aspectos positivos do sistema contribuam para o desenvolvimento de outros nessas mesmas condies, enquanto que os negativos devem ser expurgados. Sobre as vantagens de se ter um PE a gestora comentou criar um objetivo, saber o que vai fazer amanh essencial, o PE fundamental para traar um caminho e puxar as cooperadas responsabilidade. Em relao viabilidade do PE e suas maiores dificuldades de implantao, a gestora afirma o PE vivel. A maior dificuldade, no entanto, fazer com que as cooperadas se comprometam por um longo tempo. No adianta a equipe da Secretaria achar o PE importante, as cooperadas tm que acreditar. Como este um pblico diferenciado, o trabalho muito maior. preciso convenc-las de que o PE traz resultados em longo prazo. A tesoureira da COOPERGIPS comentou que agora seria interessante retomar o PE para ver o que foi feito e reestrutur-lo. aqui est o PE, o que ns fizemos? O que ns ainda pretendemos fazer? O que ns no vamos fazer? Vamos tentar fazer mais no prximo ano? So formas de motivar. No que diz respeito s aes do PE implementadas em 2007, as entrevistadas destacaram: a loja, as reunies de lideranas, as participaes mais produtivas nas feiras, a melhoria na organizao, o controle financeiro, a etiqueta com identificao do produto, o trabalho com a profissional da moda, a melhoria da qualidade dos produtos etc. Quanto gerao de renda da cooperativa, os valores variam, pois os grupos possuem perfis diferentes. A Casa do Arteso, por exemplo, tem uma qualidade de produtos diferenciada, possui a vantagem de estar perto de uma empresa de grande porte e os funcionrios desta compram seus produtos, gerando uma renda maior. Apesar das vendas terem aumentado muito neste ano, ainda no o suficiente para a sobrevivncia das famlias complementa a gestora. Sobre a contribuio desta pesquisa para elaborao do PE, todas as entrevistadas afirmam foi bem interessante termos tirado tempo para analisar e discutir os caminhos da cooperativa, sem a sua vinda, talvez ns no tivssemos feito. Acho que foi importante essa coisa de: vamos fazer! Foi corrido, mas demos um jeito e foi positivo. A participao serviu como forma de ampliar os conhecimentos, trazer vises administrativas e criar um direcionamento para a cooperativa. gratificante para ns, sabermos que existem profissionais que buscam a melhoria da sociedade.

98

ANLISE DA ADEQUAO DA PROPOSTA METODOLGICA REALIDADE DA COOPERGIPS

Este captulo visa atender ao quarto e ltimo objetivo deste trabalho, o qual consiste em analisar a adequao da proposta terico-metodolgica confrontando com a prtica organizacional da COOPERGIPS. Analisando outros estudos, constata-se que os princpios do cooperativismo j so melhor observados na COOPERGIPS, pois as cooperadas possuem autonomia, as relaes de trabalho esto se tornando vantajosas e a administrao compartilhada, uma vez que as prprias cooperadas elegem os membros para os cargos de diretoria. O prximo passo buscar recursos que a tornem cada vez mais autogestionria, a fim de que possa alcanar objetivos para a qual foi criada, ou seja, inserir as cooperadas no mercado de trabalho e gerar de renda. Para tanto, essencial que a COOPERGIPS de continuidade ao processo de planejamento, mantendo-o atualizado e flexvel. Para Piccinini (1996), a flexibilidade necessria para que a organizao possa adaptar suas aes situaes de crise, ajustando-se a competitividade do mercado. Segundo Scramim e Batalha (1997), o planejamento estratgico
aumenta o grau de acertos da empresa em relao s estratgias a serem adotadas, aos planos de ao que decorrem destas estratgias e, finalmente, aos objetivos a serem alcanados por meio destas estratgias.

Como visto na anlise de dados, o PE uma estratgia de gesto que facilita a manuteno das organizaes, inclusive, das cooperativas. Nesse sentindo, para Oliveira (2001), salienta que o planejamento estratgico a metodologia que permite estabelecer a direo a ser seguida pela cooperativa, visando maior grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Atravs do modelo planejamento estratgico proposto pelo autor, identificou-se as oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos para, a partir destes, estabelecer objetivos e estratgias que aumentem o grau de competitividade da cooperativa. No que se refere anlise ambiental, o planejamento estratgico da COOPERGIPS reuniu dados relevantes, mas que precisariam de uma anlise mais detalhada para se converterem em um diagnstico que pudesse indicar novas estratgias, pois, de acordo com
Certo e Peter (1993), a relevncia de determinados aspectos para uma organizao depende de seu
negcio, porte, mercado etc. Cabe ao administrador ter em mente, no entanto, que, em longo prazo, a

99

anlise dos nveis ambientais, assim como o relacionamento existente entre eles, influenciam as operaes das organizaes e so determinantes do sucesso organizacional. De acordo com Oliveira

(2001), a dificuldade do dirigente de realizar anlises complexas e extensas no pode servir de justificativa para que a organizao embase suas estratgias em anlises superficiais. Na anlise do ambiente externo da COOPERGIPS, observou-se a dificuldade de encontrar e analisar informaes relevantes, entende-se ser preciso identificar possveis fontes de informaes e detalhar as que so relevantes para o processo estratgico da cooperativa. Cabe ressaltar que este detalhamento est associado no s ao levantamento de informaes, mas tambm identificao da melhor forma de obt-las, uma vez que, no segmento das cooperativas, tais informaes dependem diretamente do setor de atuao de cada unidade. De acordo com Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2007), importante salientar que a anlise ambiental um processo com extensas implicaes que, se no for corretamente realizado, pode tornar o PE um esforo intil, principalmente, no que tange ao cumprimento da misso e dos objetivos que, em tese, levariam a instituio a alcanar a sua viso. Na anlise do ambiente interno da COOPERGIPS, verificou-se que preciso, em primeiro lugar, realizar um levantamento de informaes para, posteriormente, identificar quais devem ser consideradas e analisar de que forma devem ser utilizadas. Almeida (2001) acrescenta que a organizao deve avaliar as foras e fraquezas que formam o contexto no qual o seu trabalho realizado, inclusive a estrutura, a cultura e os recursos da organizao. Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2007) afirmam que a anlise ambiental serve para criar, ou aumentar, a atratividade organizacional no apenas para determinar fatores relacionados sustentabilidade ou variveis com poder de influncia sobre o posicionamento que a organizao almeja no ambiente. Quanto gesto participativa, antes da elaborao do PE, havia uma singela participao das cooperadas nas reunies e assemblias da COOPERGIPS. Aps o processo de elaborao e implantao do PE, a motivao aumentou e a cooperadas passaram a se envolver mais no processo de tomada de deciso. Alm disso, elas comearam a planejar e a colocar algumas atividades em prtica de forma organizada. Segundo Oliveira (2001), a designao de responsabilidades diz respeito ao envolvimento de todos os cooperados nas principais atividades da cooperativa. O processo de participao um aspecto muito importante para maior motivao e melhoria do clima organizacional, bem como reduo do nvel de resistncias s mudanas (OLIVEIRA, 2001, p. 155).

100

Outra questo observada diz respeito aos canais de dilogo da COOPERGIPS, que parecem no ser muito eficientes. Talvez seja necessrio analisar e desenvolver estruturas e canais de dilogo compatveis com s necessidades da cooperativa, os quais contribuam para a formao das cooperadas. Para Oliveira (2001), garantir a organicidade entre as estruturas organizacionais e os sujeitos que delas participam, trabalhar os princpios e valores da cooperativa, atravs da socializao de conhecimentos cientficos e habilidades tcnicas e sociais, importante para garantir condies dignas de trabalho, mantendo-se as razes culturais das cooperadas. Tambm se faz necessrio que a COOPERGIPS considere a cultura como um conjunto de smbolos, prticas e valores que sustentam a unidade do grupo e que devem ser transmitidos aos novos membros atravs da educao. O esforo deve ocorrer no sentido de superar a viso de ser humano como fora de trabalho e valorizar as referncias simblicas de convivncia, as quais mantm a unidade e a motivao do grupo. Para criar as condies necessrias para que o cooperado projete e construa a prpria existncia, significativo o resgate de aspectos relevantes da cultura e da subjetividade do grupo, entendido como o conjunto dinmico de relaes sociais situadas no tempo e no espao. Oliveira (2001) conceitua cultura organizacional como um aspecto de mudana planejada com engajamento e adequao da cultura organizacional. Embora a COOPERGIPS tenha estabelecido sua misso durante o processo de planejamento estratgico, isso no basta, agora ser necessrio foc-la, mant-la viva entre as cooperadas para que estas orientem suas aes para o caminho escolhido pela cooperativa. Para Oliveira (2001), a misso constituda pelas aspiraes, desejos e pela ideologia da organizao. a descrio do que os cooperados querem que a organizao seja no futuro. Se a COOPERGIPS apresentar-se como uma organizao estvel, bem direcionada, que sabe aonde pretende chegar, ter maiores chances de constituir parcerias, de captar recursos junto a empresas privadas e de planejar suas aes. De acordo com Bryson (2004), planejar a partir da misso, viso, foras e fraquezas da instituio, significa planejar de dentro para fora. Ao iniciar a anlise ambiental externa, considerando a constituio legal da organizao, estar-se- planejando de fora para dentro. Em qualquer dos casos, o processo interativo do planejamento de extrema utilidade para o fornecimento de informaes essenciais para identificao das questes estratgicas da instituio.

101

importante que as cooperadas adotem uma postura crtica em relao aos projetos e mtodos de trabalho, no sentido de revis-los sempre que os objetivos no esto sendo atingidos ou at mesmo para verificar as mudanas que podem estar ocorrendo nos ambientes interno e externo e adapt-los conforme a necessidade (auxiliado atravs da continuidade do planejamento estratgico). Em suma, interessante que a COOPERGIPS revise seu foco, estratgias e mecanismos de avaliao. De acordo com Bryson (2004), esse processo requer uma postura propositiva diante da realidade, apta a rever as estruturas de poder e de deciso e incorporar processos participativos e descentralizados na conduo dos rumos da organizao. Na prtica, essas habilidades so adquiridas ao longo do tempo, do amadurecimento do grupo, da convivncia, do balano crtico dos acertos e erros da cooperativa. Tal processo de aprendizagem no homogneo entre organizaes do mesmo tipo e nem entre os membros de uma mesma organizao. Segundo Oliveira (2001), um dos aspectos mais importantes no processo, escolher as estratgias que compatibilizem a cooperativa e o ambiente. O autor recomenda que o executivo considere a alternativa com maior importncia relativa, ou seja, resolva o problema estratgico; aproveite bem os recursos e as competncias da organizao; gere maior vantagem competitiva; mais satisfaam as preferncias da alta administrao; atendam adequadamente ao senso de responsabilidade social e de tica; reduzam ao mnimo a criao de novos problemas e estabeleam a estratgia empresarial mais eficaz do ponto de vista global. No que diz respeito capacitao tcnica e intelectual, preciso que a COOPERGIPS invista no treinamento das cooperadas, principalmente no que se refere organizao e a gesto da produo. Oliveira (2001) afirma que fundamental que o aprendizado de mtodos envolva o maior nmero possvel de pessoas, as quais projetem e executem tarefas, conscientemente, em favor do coletivo, com base no questionamento do modelo produtivo vigente e na proposio de alternativas concretas para super-lo. As cooperadas precisam desenvolver a capacidade de planejar e avaliar, exercitar a autonomia para internalizar disciplina como valor e no como obrigao, afinal o planejamento no deve ser limitado aos lderes. Para Oliveira (2001), preciso que todos participem, analisando os resultados econmicos e sociais da cooperativa, seus recursos tcnicos, naturais, financeiros e humanos, suas potencialidades, limites de produo e dificuldades que podem impedir a cooperativa de superar os obstculos e atingir seus objetivos. Dessa forma, possvel planejar o processo de mudana organizacional da COOPERGIPS, pois conhecendo os problemas, as cooperadas identificaro as causas, as

102

conseqncias e as alternativas viveis, tendo a oportunidade de refletir criticamente sobre a realidade e, ainda, de propor, coletiva e individualmente, solues adequadas para superar as dificuldades. Verificou-se ainda a necessidade de crescimento da escala de produo da cooperativa e do fortalecimento da marca COOPERGIPS no mercado, a fim de elevar a renda familiar das cooperadas, sem deixar de valorizar o carter particular do artesanato e da produo solidria. Percebe-se que este crescimento dificultado pela baixa escala de produo, pelas dificuldades de comercializao, pela carncia de meios de transporte e pela falta de identificao de canais eficientes de divulgao e distribuio dos produtos. Para Oliveira (2001), deve-se avaliar quais as melhores estratgias, levando em conta as possveis alternativas, considerando: as competncias e recursos da cooperativa, como os executivos limitam as estratgias, como a responsabilidade social e de tica limitam as alternativas aceitveis. Talvez uma anlise mais detalhada das oportunidades de novos negcios pudesse agregar maior valor aos produtos da COOPERGIPS, a exemplo, a cooperativa poderia buscar parcerias com escritrios/lojas de arquitetura e decorao que indicassem seus produtos. Tambm poderia intensificar as aes conjuntas com outras cooperativas, no sentido de fortalecer os laos de cooperao inter-organizacional para venda do produto casado. De acordo com Oliveira (2001), faz-se necessria a anlise do potencial do ramo de atuao da cooperativa para determinar a possibilidade de crescimento da organizao. O fortalecimento de tais atividades dever incluir, ainda, aes concretas de capacitao tcnico-profissional como, por exemplo, utilizao adequada de instrumentos e de equipamentos e proteo contra acidentes de trabalho, alm de iniciativas de capacitao gerencial de empreendimentos. H inmeras tcnicas para operacionalizar as sugestes supracitadas, mas para a aplicao bem sucedida destas depende, sobretudo, da competncia poltica, do bom senso, dos padres ticos, da intuio, da criatividade e da identificao dos que a utilizam, importando mais a qualidade da relao estabelecida entre os membros do grupo do que os resultados obtidos com sua aplicao. Oliveira (2001) comenta que estratgia empresarial o caminho, maneira ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no melhor posicionamento da organizao perante seu ambiente. Sugere-se, portanto, tcnicas que levem a percepo das necessidades objetivas e subjetivas da comunidade, bem como de seus modos de expresso, dentre elas, a formao de fruns e grupos de discusso; a vivncia de processos comunitrios que associem

103

o produtivo, o organizativo e o educativo, permitindo, atravs do dilogo construdo, o resgate e a compreenso de aspectos subjetivos e o resgate das experincias e heranas culturais de cada grupo. Conclui-se, portanto, que o modelo proposto por Oliveira (2001) atendeu s necessidades da COOPERGIPS porque, durante o processo de elaborao do planejamento estratgico, esta contou com a orientao de profissionais com formao superior e determinado conhecimento na rea de administrao. Pois, no obstante o autor apresenta um modelo simplificado, os conceitos e procedimentos so abordados num linguajar distante da realidade da maioria dos grupos que buscam incluso profissional e social associando-se cooperativas de trabalho. Por isso, fez-se necessrio que os conceitos do modelo adotado fossem expostos s artess da COOPEGIPS de forma consistente, mas, em uma linguagem e estrutura bem mais acessvel do que a empregada por Oliveira (2001). Acredita-se assim que, embora o planejamento estratgico seja uma ferramenta til ao desenvolvimento das cooperativas, seria necessrio um modelo mais adequado realidade dos grupos sociais que, em geral, compem tais organizaes.

104

CONCLUSES E RECOMENDAES

Este captulo apresenta os resultados do estudo, considerando os objetivos e o problema da pesquisa. Quanto ao problema - de que maneira se pode adequar as propostas das bases terico-metodolgicas do planejamento estratgico realidade organizacional da

COOPERGIPS? inferiu-se que, embora seja uma das ferramentas de gesto mais prximas ao ideal de participao preconizado pelas cooperativas, o planejamento estratgico apresenta aspectos positivos e negativos como qualquer outro mtodo de gesto. Por isso, no dever ser visto como uma ferramenta que, por si s, garanta a sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao, mas como um processo flexvel, que pode ajudar a cooperativa na identificao e operacionalizao de estratgias. Segundo Oliveira (2001) e Rios (1998), h uma lacuna entre a teoria desenvolvida para as grandes empresas e, por isso, se faz necessria a adaptao desses modelos realidade das cooperativas, pois o planejamento estratgico elaborado e implementado com o tempo e, para serem competitivas, as cooperativas precisam adotar estratgias condizentes com seus recursos, habilidades e potencialidades. Almeida (2001) acrescenta que o planejamento no deve ser visto com algo acabado, mas sim como uma estrutura aberta, flexvel, passvel de reavaliao e adaptao. Alm disso, segundo o autor, para sobreviverem concorrncia, as cooperativas precisam de uma ferramenta, no caso o planejamento estratgico, que auxilie no processo de gesto, possibilitando a anlise do setor de atuao, do mercado, dos concorrentes, dos valores a serem oferecidos ao cliente, das vantagens em longo prazo e da rentabilidade, contribuindo ainda para o aperfeioamento dos produtos e servios da cooperativa frente s necessidades dos clientes. Para respoder ao primeiro objetivo especfico deste trabalho - pesquisar as bases terico-metodolgicas do planejamento estratgico no contexto das cooperativas elaborouse uma reviso bibliogrfica sobre as cooperativas e os modelos de planejamento aplicveis realidade de tais organizaes. Atravs desta pesquisa, constatou-se que os modelos de planejamento estratgico propostos pela Administrao tradicional, alm de voltados a organizaes privadas e pblicas, so complexos e exigem um acentuado conhecimento na rea de gesto para serem implementados. Por isso, autores como Oliveira (2001), Rios (1998) e McIntyre e Silva (2002) apresentam modelos de planejamento simplificados,

105

compatveis com a realidade organizacional das cooperativas de trabalho que, na maioria das vezes, no contam com o respaldo gestores profissionais. O segundo e o terceiro objetivo especfico - caracterizar a COOPERGIPS e sua funcionalidade estrutural; identificar a dinmica adotada no processo de construo do PE, vislumbrando tambm a opinio das gestoras e cooperadas - foram alcanados por intermdio das informaes coletadas em documentos da cooperativa, de entrevistas e da participao em reunies. A COOPERGIPS integra 40 mulheres oriundas de comunidades de baixa renda e surgiu com o intuito de criar grupos de trabalho para a fabricao de artesanatos regionais com o propsito de suprir a necessidade de gerao de renda dessas mulheres. No que diz respeito gesto do empreendimento, observou-se um direcionamento participativo. A conduo dos trabalhos de responsabilidade das gestoras, mas as decises so tomadas em conjunto com as lderes dos ncleos e cooperadas. Ressalta-se que o pouco conhecimento sobre gesto gera a necessidade de auxlio externo, contudo, criou-se um regulamento geral que contempla os oito ncleos, embora estes tenham autonomia para criar e gerir suas prprias regras internas. Aps a anlise preliminar para elaborao do planejamento, constatou-se que as gestoras da COOPERGIPS tinham a expectativa de que, atravs desta ferramenta, a cooperativa viesse a ter: uma viso definida; projetos baseados em anlises de longo prazo, que diminussem o risco de suas aes futuras; um melhor aproveitamento de sua estrutura e a possibilidade de se preparar para possveis mudanas no ambiente. Em suma, esperavam que o planejamento estratgico se constitusse em um balizador e direcionador das aes da cooperativa e o roteiro em um mecanismo para operacionaliz-lo e torn-lo freqente. O modelo de planejamento estratgico adotado por Oliveira (2001) trouxe essas premissas para a realidade da cooperativa, fazendo com que a COOPERGIPS trabalhasse no direcionamento de suas estratgias com um foco em comum. Nas reunies para a elaborao do planejamento estratgico, constatou-se que as cooperadas tm conscincia de que atuam em um mercado altamente competitivo, no qual pequenas variaes de preo determinam o fechamento, ou no, dos pedidos e de que os clientes exigem peas com qualidade. A propsito, este ltimo fator levou-as a adotar a estratgia focada na diferenciao, trabalhando em parceria com a FURB, contratando uma

106

profissional na rea de moda, concentrando esforos em segmentos que valorizam produtos de qualidade, desenvolvendo aes para melhorar a produtividade e ter produtos competitivos. Para atender ao quarto objetivo especfico - analisar a adequao da proposta tericometodolgicas confrontando com a prtica organizacional da COOPERGIPS comparou-se os dados observados durante o processo de elaborao do planejamento estratgico da cooperativa estudada com as consideraes do autor do modelo adotado, no caso Oliveira (2001). Considerando o planejamento estratgico adotado de Oliveira (2001), as cooperadas analisaram o fato de que precisam desenvolver sua forma de atuao no mercado, procurando novos nichos e buscando a valorizao no diferencial de seu produto, ou seja, na fabricao artesanal e no acompanhamento de cada pedido - do projeto entrega - para alcanar a qualidade esperada tanto no produto, quanto no atendimento ao cliente. Durante o processo de elaborao do PE, observou-se a necessidade de uma linguagem mais popular para que as cooperadas pudessem assimilar os conceitos e desenvolver as prprias estratgias no sentido de criar uma viso de longo prazo, da concorrncia e do mercado de atuao, estabelecendo sua misso, objetivos e identificando fatores que possam levar a cooperativa ao fracasso, tais como, a falta de autonomia e demais aspectos comportamentais descritos pelas gestoras e pelas prprias cooperadas. De acordo com Oliveira (2001), a anlise ambiental fundamental para a identificao de ameaas, oportunidades e estratgias a serem adotadas. fundamental, no entanto, que seja uma anlise realista, completa, imparcial e constante, que crie condies para que as cooperadas possam estabelecer aes condizentes com a misso, a viso e as potencialidades da cooperativa. Espera-se que com o planejamento estratgico, a cooperativa adote uma postura pr-ativa de gesto, tornando-se mais competitiva, gil e adaptvel s mudanas e aos acontecimentos. Na aplicao emprica do roteiro, foram identificados alguns obstculos e pontos favorveis para a elaborao do planejamento estratgico da COOPERGIPS. Entre obstculos, destacam-se: a concentrao das atividades nos grupos, dificultando a integrao que poderia melhorar a organizao, o processo decisrio e a produo por meio da troca de experincias e do desenvolvimento de novos produtos. Nesse sentido, vale acrescentar que, no incio, as cooperadas demonstravam certo desinteresse em participar das assemblias e reunies e trabalharem em um nico local. Hoje,

107

grande parte das cooperadas reconhece a importncia das reunies e j discute a possibilidade de se ter este local para o desenvolvimento de novos produtos e realizao de algumas atividades. Cabe salientar, entretanto, que no se pretende que os grupos saiam dos bairros, o que se quer que algumas tarefas da cooperativa sejam centralizadas para facilitar a organizao. A falta de viso de longo prazo segundo Almeida (2001), tambm um ponto que deve ser analisado para servir como um guia para as cooperadas aonde vamos e o que faremos? Dentre os aspectos positivos, pode-se destacar: o interesse e a dedicao de todos os envolvidos em estabelecer parcerias e buscar o crescimento mtuo, direcionando para autonomia da cooperativa. Vale salientar tambm que, no princpio, as cooperadas acreditavam que o planejamento estratgico fosse uma ferramenta difcil e que no conseguiriam aplic-la. No decorrer do trabalho, porm, conseguiram desenvolver as atividades propostas com relativa facilidade. As caractersticas da gesto da cooperativa, em especial as comportamentais, influenciam o processo de elaborao do planejamento estratgico. No entanto, a partir do momento em que o grupo se conscientiza da importncia da ferramenta e se engaja ao processo, os obstculos podem ser vencidos. Nesse sentido, para Rios (1998), fundamental desenvolver uma cultura que valorize o processo estratgico e a viso da cooperativa, deixando claro para as cooperadas que a participao de todas de suma importncia para a realizao do trabalho. Atravs desta pesquisa, observou-se que as cooperadas direcionam o trabalho s tarefas do dia-a-dia e, por esta razo, no se dedicam s atividades de planejamento. A maior dificuldade encontrada na elaborao do PE foi a falta de tempo das cooperadas, que concentram suas atividades na confeco dos produtos. So realizadas duas reunies por ms, mas estas tm outras finalidades e no comportam a elaborao e desenvolvimento do planejamento estratgico. Alm disso, em cada reunio comparecem pessoas diferentes, dificultando a continuidade do processo. Essa uma questo bastante problemtica, j que participao de todas fundamental para conferir legitimidade ao processo.

108

A dedicao e o esforo da presidente da cooperativa e das cooperadas tem sido essenciais para sobrevivncia da cooperativa. Cabe a elas a tarefa de trabalhar o planejamento estratgico nos grupos e de forma geral, trazendo informaes e sugestes. Para que possa ser acompanhado e reformulado sempre que necessrio, independentemente de quem esteja frente da cooperativa, preciso que o planejamento estratgico esteja devidamente registrado em um relatrio especfico, conforme a estrutura detalhada a seguir. a) Apresentao da cooperativa: histrico, estrutura e dados mais relevantes. O objetivo aqui identificar a situao atual da vida da cooperativa para que se possa entender em que contexto o planejamento realizado. b) Apresentao do PE: histrico do planejamento: quando comeou a ser discutido, em quantas etapas foi realizado. A elaborao do planejamento: quando e onde foi realizada, caractersticas dos participantes, que etapas percorreu e as partes e seu contedo. c) Diagnstico da cooperativa: apresentao de um diagnstico da cooperativa, combinando atravs de um texto introdutrio e fluxogramas ou esquemas de visualizao de cada um dos campos de problemas trabalhados durante o planejamento. d) Definio de objetivos imediatos e de longo prazo e anlise das estratgias: apresentao de uma sntese da discusso feita na elaborao do planejamento sobre a anlise estratgica e definio de objetivos atravs de um texto introdutrio, a relao dos recursos disponveis da cooperativa; a relao dos agentes envolvidos na realizao das aes planejadas; os cenrios desenhados para o planejamento da cooperativa; montagem do fluxo envolvendo (problemas atuais, cenrios/agentes/recursos, objetivo imediato, objetivo estratgico). e) Aes planejadas: apresentao do plano de aes atravs de um texto introdutrio, explicativo, anunciando os projetos (rol de aes desenhadas para cada campo de problemas) que viro a seguir; os fluxogramas ou esquemas de visualizao de cada um dos projetos desenhados durante o planejamento. f) Estrutura operacional do plano: apresentao da estrutura operacional do plano atravs de uma planilha para cada projeto organizada por: ao, responsvel, prazo; uma planilha para cada responsvel (ou setor) com as aes e respectivos.

109

Uma das limitaes deste trabalho diz respeito ao tempo disponibilizado para realizao deste trabalho, permitiu apenas que se acompanhasse o incio do processo de elaborao do PE e implementasse algumas estratgias. As aes de avaliao, controle, reviso e adaptao dever transcorrer daqui para diante. Sugere-se, para trabalhos futuros, o desenvolvimento de pesquisas que abordem o comportamento dos cooperados, pois esta a particularidade que exerce maior influncia na gesto das cooperativas. A escolha de diferentes tipos de cooperativas tambm pode ser relevante para que se possa analisar as diferenas e semelhanas entre elas. Outra sugesto a abordagem do ambiente nas cooperativas, utilizando informaes internas e externas para delinear o posicionamento estratgico do segmento. Sugere-se, ainda, a identificao dos tipos de informaes e de suas possveis fontes, para a realizao da anlise interna e externa. Este trabalho visa contribuir para diminuir esta lacuna na medida em que prope a considerao das particularidades da cooperativa na utilizao da ferramenta e, no caso em questo, a aplicao do roteiro prtico, desenvolvido com base no modelo de planejamento estratgico de Oliveira (2001). Acredita-se que esse processo de planejamento levar a COOPERGIPS a conhecer melhor seu mercado de atuao - clientes, concorrentes, produtos etc. para, a partir dali, definir estratgias que a tornem mais competitiva. Nesse contexto relevante a anlise das particularidades que interferem no processo estratgico, procurando-se identificar a melhor forma de explor-las como diferencial.

110

REFERNCIAS

AAKER, David A. Strategic Market Management. New York: John Wiley e Sons, 1984. ADITAL. http://www.adital.com.br/site/noticia. Acesso em:10 maio 2006. ALMEIDA JUNIOR, Antonio L.M. Gesto participativa como diferencial competitivo. Disponvel em: http://www.sebrae-sc.com.br. Acesso em: 28 dez. 2006. ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratgico: desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel. So Paulo: Atlas, 2001. ALVES, J.J.F. O cooperativismo e os princpios cooperativos na constituio portuguesa. Coimbra: Coimbra, 1980. ANDION, Carolina. As particularidades da gesto em organizaes da economia solidria. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PSGRADUAO EM ADMINISTRAO, 25, 2001, Campinas, So Paulo. Anais... Campinas, So Paulo, 2001. CD ROM. ANDION, Carolina. Gesto em organizaes da economia solidria: contornos de uma problemtica. Revista de Administrao Pblica. Rio de Janeiro, v. 32, n.1, jan/fev, 1998. ANTONIALLI, Luiz Marcelo. Modelo de gesto e estratgias: o caso de duas cooperativas mistas de leite e caf de Minas Gerais. 2000, 163f. Tese (Doutorado em Administrao) Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2000. ARRUDA, Marcos; QUINTELA, Sandra. Economia a partir do corao. In: SINGER, Paul; Souza, Andr Ricardo (org.). A economia solidria no Brasil: a autogesto como resposta ao desemprego. So Paulo: Contexto, 2000, p. 317-332. ASHOKA Empreendedores Sociais; McKinsey & Company, Inc. Empreendimentos sociais sustentveis: como elaborar planos de negcio para organizaes sociais. So Paulo: Petrpolis, 2001. BARROS, Claudius D. C. Qualidade e participao: o caminho para o xito. 3 ed. So Paulo: Nobel, 1995. BIALOSKORSKI NETO, Sigismundo. Moderno gerenciamento da empresa cooperativa e a nova gerao de empreendimentos cooperativos. In: BIALOSKORSKI NETO, S. Ensaios em Cooperativismo. So Paulo: Fundace. 1998. p. 157-171. BONAVIDES, Paulo. Teoria constitucional da democracia participativa: por um direito constitucional de luta e resistncia, por uma nova hermenutica, por uma repolitizao da legitimidade. So Paulo: Malheiros, 2001. BRECHO, Renato Lopes. Elementos do direito cooperativo. So Paulo: Dialetica, 2002.

111

BRYSON, John. Strategic planning for public and nonprofit organizations: a guide to strengthening and sustaining organizational achievement. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. BRYSON, John M.; ALSTON, Farnum K. Creating and Implementing your Strategic Plan A workbook for Public and Nonprofit Organizations. So Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996. BUCHLING, Alma R.Vogel. Cooperativas de trabalho: uma alternativa vivel. 1997. Monografia ... - VIII, 113 p. CARVALHO,N.V. O terceiro sujeito: um novo ator para um velho cenrio. In: DOWBOR,L. et al. (Orgs.) Desafios da Globalizao. Petrpolis: Vozes, 97, 199-214. CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede: a era da informao: economia, sociedade e cultura. So Paulo: Paz e Terra, 1999. CERTO, S.S; PETER, J.P. Administrao estratgica: planejamento e implantao de estratgia. So Paulo: Makron, 1993. COOPEC. Costurando o futuro. So Paulo: CENPEC, 1999. CRZIO, Helnon de O. Marketing social e tico nas cooperativas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. DEMO, Pedro. Participao conquista: noes de poltica social. 5 ed. So Paulo: Cortez, 2001. DRUCKER, Peter F. A Administrao na Prxima Sociedade. So Paulo: Nobel, 2002. DUARTE, Alexandre et al. Disseminao de projetos no terceiro setor via franquias sociais: conceituao, vantagens e desvantagens. Revista IntegrAo. So Paulo, v.7, n. 44, p. 1-36, nov., 2004. FALCONER, Andres P. A promessa do terceiro setor: um estudo sobre a construo do papel das organizaes sem fins lucrativos e do seu campo de gesto. 1999. Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo. So Paulo, 1999. FALCONER, Andres P.; VILELA, Roberto. Recursos privados para fins pblicos: as grantmakers brasileiras. So Paulo: GIFE e Synergos, 2001. FASFIL, As Fundaes privadas e as associaes sem fins lucrativos no Brasil: 2002/IBGE, Gerncia do Cadastro Central de Empresas. Rio de Janeiro: IBGE, 2004. 148 p. (Estudos e pesquisas. Informaes econmicas, ISSN 1679-480x; n. 4), p. 14, 15 e 16. ISBN 85-240-3774-1. FERNANDES, Rubem C. Privado, porm pblico: o terceiro setor na Amrica Latina. Rio de Janeiro: Relume-Dumar, 1994. FISCHER, Rosa Maria. O desafio da colaborao: prticas de responsabilidade social entre empresas e terceiro setor. So Paulo: Gente, 2002.

112

FISCHER, Rosa Maria; FALCONER, Andres Pablo. Desafios da parceria governo e terceiro setor. Revista de Administrao, So Paulo, v.33, n.1, pg. 12-19, 1998. FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo: Atlas, 1991. FRANA FILHO, Genauto C. Socits en mutation et nouvelles formes de solidarit: l phnomne de l'conomie solidaire en question - l'exprience des rgies de quartier au carrefour de logiques diverses. (tese de doutoramento) Frana, Paris, 2001. GAIGER, Lus I. Empreendimentos solidrios: uma alternativa para a economia popular? In: GAIGER, Lus I. Sentido e possibilidades da economia solidria hoje. In: KRAYCHETE, Gabriel et al. (Org.) Economia dos setores populares: entre a realidade e a utopia. Petrpolis: Vozes, 2000. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
GOHN, Maria da Glria. Mdia, terceiro setor e MST: impacto sobre o futuro das cidades e do campo. Petrpolis, Vozes, 2000.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Elsevier, 1995. HOLZMANN, Lorena. Gesto Cooperativa: limites e obstculos participao democrtica. In. SINGER, P.; SOUZA, A. R. (Orgs.). A Economia Solidria no Brasil: a autogesto como resposta ao desemprego. So Paulo: Contexto, 2000. HUDSON, Mike. Administrando Organizaes do terceiro setor. Traduo: James F. Sunderland. So Paulo: Ed. Makron Books, 1999. IRION, Joo Eduardo Oliveira Cooperativismo e economia social. So Paulo: Atlas, 1997. JANK, Marcos S.. Leite: relao produtor/indstria trava avano do setor. Seo: Entrevista. Revista Indstria de Laticnios, So Paulo, ano II, n. 8, p. 5-9, mar.-abr. 1997. KANTIS, Hugo, ISHIDA Masahiro. ISHIDA, Komori (Coord.) (2002) Enterpreneurship in emerging economies: The creation and development of news firms in Latin America and East Asia. Washington: Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). KOTLER, Philip. Marketing para organizaes que no visam o lucro. So Paulo: Atlas, 1978. LAVILLE, Christian; DIONNE, Jean. A construo do saber :manual de metodologia da pesquisa em cincias humanas. Porto Alegre: ARTMED; 1999. 340p. MACPHERSON, Ian. Princpios cooperativos para o sculo XXI. Traduo Clarissa Ristoff. Aliana Cooperativa Internacional. Verso brasileira OCESC, SESCOOP/SC, 2003.
MAPA DO TERCEIRO SETOR do Centro de Estudos do Terceiro Setor CETS da Fundao Getlio Vargas FGV - Pesquisa realizada em 10 de janeiro de 2005. Disponvel em: www.mapa.org.br.

113

MARA, C. M. A Strategic planning process for a small nonprofit organization - a hospice example. Nonprofit Management Leadership, v. 11, n. 2, p.211-223, 2000. MARTINS, Gilberto de Andrade. Estudo de caso: uma estratgia de pesquisa. So Paulo: Atlas, 2006. MC INTYRE, Jimmy P.; SILVA, Emanuel S. Planejamento Estratgico e Operacional de cooperativa - Srie Cooperativismo, Recife, SEBRAE / PE, 2002. MEIRELES, Plnio. A. Aes administrativas e participao especial em cooperativa agropecuria: um estudo de caso em Minas Gerais. 1981. 81f. Dissertao (Mestrado em Administrao Agropecuria) Escola Superior de Agricultura de Lavras, Lavras, 1981. MELO NETO, Francisco P.; FROES, Csar. Responsabilidade Social e Cidadania Empresarial. A Administrao do terceiro setor. 2 ed. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2001.
MEREGE, Luiz Carlos. O papel do 3 setor na estrutura de uma nova sociedade. Artigo publicado em material didtico do curso Administrao para Organizaes No Lucrativas, GVpec, da EAESP-FGV. So Paulo, 2 semestre de 1999.

MINAYO, Maria Cecilia de Souza (organizadora). Pesquisa social: teoria, mtodo e criatividade; Suely Ferreira Deslandes, Otvio Cruz Neto, Romeu Gomes. 2. ed. Petrpolis: Vozes, 1994. 80p. MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O Processo da Estratgia. Traduzido por James Sunderland Cook. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MINTZBERG, Henry; WATERS, James A. Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, v. 6, p. 257-272,1985. MONEZI, M. Esprito Cooperativo - Requisito essencial do Cooperativismo. Revista Eletrnica Jurdica, 01 jun. 2005. MONLEVADE, Joo; SILVA, Maria A. Quem manda na educao no Brasil. Braslia: Idea, 2000. MONTAO, Carlos. Terceiro setor e questo social. 2. ed. So Paulo: Cortez, 2004. MOTTA, Fernando C. P. Participao e coogesto: novas formas de administrao. 2 ed. So Paulo: Brasiliense, 1994. MOTTA, P. R. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 1991. 256 p. MOURA, Maria S.; MEIRA, Ludmila. Desafios da Gesto de Empreendimentos Solidrios. Revista Bahia anlise e dados. Salvador, v. 12, n. 1, p. 77-84. Jun 2002. NAKANO, Narilena Anteag. a autogesto como marca. In. SINGER, P.; SOUZA, A. R. (Orgs.). A Economia Solidria no Brasil: a autogesto como resposta ao desemprego. So Paulo: Contexto, 2000.

114

OCB. Organizao das Cooperativas Brasileiras. Brasil Cooperativo. Disponvel em: <http://www.brasilcooperativo.coop.br/ocb/> Acesso em: 10 out. 2007. OCESC. Organizao das Cooperativas de Santa Catarina. Disponvel em: <http://www.ocesc.org.br >. Acesso em: 05 nov.2007. OLIVEIRA, Djalma P. R. Manual de Gesto das Cooperativas: Uma abordagem prtica. 21. ed. So Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 21. ed. So Paulo: Atlas, 2004. OLIVEIRA, Nestor Braz de. Cooperativismo: guia prtico. 2. ed. rev. Porto Alegre: 1984. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia cientfica: projetos de pesquisas, TGI, TOC, monografias, dissertaes e teses. 2. Tiragem. Rev. Maria Aparecida Bessana. So Paulo: Pioneira, 1998. ORTSMAN. O. Mudar o trabalho. Lisboa: Fundao Calouste Gulbenkian, 1984. PAES, Jos Eduardo Sabo. Fundaes e entidades de interesse social: aspectos jurdicos, administrativos, contbeis e tributrios. Braslia: Braslia Jurdica, 1999, 488p. PEREIRA, A.F. COOPERATIVAS: mudanas, oportunidades e desafios. Braslia: Estao Grfica para OIT, 2001. PEREIRA, Ansio Cndido. Contribuio anlise e estruturao das demonstraes financeiras das sociedades cooperativas brasileiras: ensaio de abordagem social. 1993. Tese (Doutorado em contabilidade) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo, 1993. PEREIRA, Luis Carlos B.; GRAU, Nuria. O pblico no-estatal na reforma do Estado. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1999. PICCININI, Valmiria C.; OLTRAMARI, Andrea P.; HPNER, Aline. Cooperativas de trabalho: Forma de Auto-Gesto ou de Manipulao dos Trabalhadores? In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAO DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUACAO EM ADMINISTRAO, 27, 2003, Atibaia. Anais ..., Atibaia, ANPAD, 2003. PICCININI, Valmria C. O trabalho flexvel na Industria Caladista. CONGRESSO LATINOAMERICANO DE SOCIOLOGIA DO TRABALHO, 2, 1996, guas de Lindia, SP, Anais..., guas de Lindia, SP, 1996. PINHO, Diva B. Economia e cooperativismo. So Paulo: Saraiva, 1977. PINHO, Diva Benevides et al. Tipologia cooperativista. (Manual de cooperativismo, v. 4). So Paulo: CNPq, 1984. PMB. PREFEITURA MUNICIPAL DE BLUMENAU. Secretaria de Assistncia Social, da Criana e Adolescncia. Diretoria de Articulao, Reinsero Profissional e Captao de Recursos. Programa Incluso Produtiva. Org.: BONA, Marcela; BONELLI, Alessandra F.;

115

FUCHS, Marina; KAYSER, Mrcia Maria; MARQUES, Edison; PEIXE, Evani; SILVA, Alvino da. Blumenau: abril, 2007a. PMB. PREFEITURA MUNICIPAL DE BLUMENAU. Secretaria de Assistncia Social, da Criana e Adolescncia. Diretoria de Articulao, Reinsero Profissional e Captao de Recursos. Projeto social, programa de incluso e gerao social de renda, Prorenda, modalidade renda associativa. Org.: Org.: CUNHA, Neide Luzia; MIGUEL, Andra Cordeiro; SILVA, Alvino da.Blumenau: maro, 2007b. PMB. PREFEITURA MUNICIPAL DE BLUMENAU. Secretaria de Assistncia Social, da Criana e Adolescncia. Diretoria de Articulao, Reinsero Profissional e Captao de Recursos. Prorenda. Blumenau, 2007c. PMB. PREFEITURA MUNICIPAL DE BLUMENAU. Secretaria de Assistncia Social, da Criana e Adolescncia. Disponvel em: http://www.blumenau.sc.gov.br. Acesso em: 29 ago. 2007d. PRAHALAD, C.K. Estratgia empresarial. (2000) IN: Pergunte ao guru. http://www.intermanagers.com/indexBRA00.html Acesso em: 02/12/2007. RECH, Daniel, Cooperativas: uma alternativa de organizao popular. Rio de Janeiro: DP&A, 2000. RICCIARDI, L. Cooperativismo: uma soluo para os problemas atuais. Vitria: Coopermdia, 1996. 96p. RIOS, Luiz O. Cooperativas brasileiras: manual de sobrevivncia e crescimento sustentvel. So Paulo: STS, 1998. 109 p. RODRIGUES, Leonel c.; RISCAROLLI, Valria; ALMEIDA, Martinho I. R. de. Peculiaridades da anlise ambiental para o terceiro setor: o caso das universidades comunitrias. In: DOMINGUES, Maria Jos et al. (org). Gesto de ensino superior: temas
contemporneos, Blumenau: Edifurb, 2007.

RUFINO, S. O processo produtivo autogestionrio: a experincia da Cooperativa do Sabor. In: SOUZA, A.R.; CUNHA, G.C.; DAKUZAKU, R. Y. (Orgs.) Uma outra economia possvel: Paul Singer e a Economia Solidria. So Paulo: Contexto, 2003. SALAMON, Lester. Estratgias para o Fortalecimento do Terceiro Setor. In: IOSCHPE, Evelyn Berg. 3 Setor Desenvolvimento Social Sustentado. So Paulo, 1997. p. 89-111. SARRAT, Newton. Cooperativas de Trabalho: um diferencial inteligente. Porto Alegre: Ipsis Litteris, 1997. SCHMIDT, D. & PERIUS, V. (2003). Cooperativismo e cooperativa. In A.D. Cattani (Ed.), A outra economia (p.63-71). Porto Alegre: Vozes; UFRGS. SCHULZE, E. Estrutura de poder em cooperativas: perspectiva econmica, v. 22, n. 59, p. 49-76, jun./dez. 1987. Srie Cooperativismo, v. 22.

116

SCHULZE, E. Estrutura do poder em cooperativas. Perspectiva Econmica, So Leopoldo, v.22, n.59, p.49-76, jun./dez.1987. (Srie Cooperativismo, 22). SCRAMIM, F. C. L.; BATALHA, M. O. Planejamento estratgico em pequena indstria: metodologia, aplicao e resultados. In: XVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 17, 1997, Gramado/Canela, Rio Grande do Sul. Anais..., Gramado/Canela, Rio Grande do Sul, 1997. SILVA FILHO, Ccero V. Cooperativas de trabalho. So Paulo: Atlas, 200l. SILVA, Antonio L. P. Desenvolvimento e terceiro setor. 2004. Disponvel em: <http://www.fonte.org.br/artigos.htm > acesso em 05 dez. 2006. SINGER, P. Globalizao e desemprego: diagnsticos e alternativas. So Paulo: Contexto, 1999. SINGER, Paul. Introduo Economia Solidria. 1 ed, So Paulo: Fundao Perseu Abramo, 2002. SOBANSKI, A.R. Implementao de estratgias: estudo exploratrio de alguns fatores crticos. Dissertao (Mestrado) Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo, So Paulo, 1995. SOUZA NETO, Silvestre P. Novas Perspectivas em Recursos Humanos. 2005. Disponvel em: < http://www.cvv.org.bo/> acesso em 05 dez. 2006. SOUZA, Maria Carolina de Azevedo F. de; SUZIGAN, Wilson (Coord.) Insero competitiva das empresas de pequeno porte. Campinas: MICT/FECAMP, 1998. STONER, James A. F. Administrao. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985, 464p. TRAGTENBERG. Maurcio. Burocracia e ideologia. So Paulo: Editora tica, 1980. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. ZYLBERSZTAJN, D. Organizao de Cooperativas: Desafios e Tendncias. Revista Acadmica de Administrao. So Paulo, v. 19, n.3, p.23-32, julho/setembro 1994.

117

APNDICE A - ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

118

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO MESTRADO EM ADMINISTRAO Roteiro da Entrevista de Avaliao do Processo de Elaborao e Implantao do Planejamento Estratgico na COOPERGIPS. 1. Quando e como voc conheceu a COOPERGIPS? 2. Qual foi sua primeira impresso sobre a cooperativa? 3. E com o passar do tempo, como voc passou a v-la? 4. Quais voc considera serem as maiores dificuldades da cooperativa? 5. Classifique os pontos fortes fracos e neutros da cooperativa, 6. Voc tem idias que gostaria de implementar, mas considera inviveis? 7. Como voc descreveria o desenvolvimento da cooperativa desde o momento que a conheceu at o agora 8. O que esperava quando procurou a FURB para auxiliar na Administrao da cooperativa? 9. O que achou da forma com que foi elaborado o planejamento estratgico? Como descreveria a participao das cooperadas no processo? E a sua? 10. Voc acha que esse Planejamento e vivel? Quais as maiores dificuldades para sua implantao? 11. Algumas das idias do Planejamento Estratgicas j foram postas em prtica? Se sim, qual o resultado? 12. O Grupo elaborou uma misso e uma viso para COOPERGIPS? 13. O Grupo j revisou e atualizou o planejamento estratgico original? 14. Qual o comportamento das cooperadas em relao s atividades desenvolvidas pela cooperativa?

15. Como o clima entre as cooperadas? Elas primam pela cooperao ou so individualistas?

119

APNDICE B - HISTRICO DE ATIVIDADES DA COOPERGIPS

120

2005

Constituio da COOPERGIPS (11 de maio) Eventos de Recursos Humanos Blumenau/SC Evento: Conferncia Municipal de Assistncia Social Blumenau/SC Evento: Ao Comunitria Blumenau/SC Evento: Rua de Lazer Blumenau/SC Evento: Feira da Economia Solidria Blumenau/SC Evento: Feira da Amizade Blumenau/SC Reunio RESVI Blumenau/SC Evento: Brique FURB Blumenau/SC Evento: Socializao da Conferencia Estadual de Economia Solidria Lages/SC Evento: Dia da Solidariedade Blumenau/SC Eventos de Recursos Humanos Blumenau/SC Parceria com instituies de ensino superior (FURB) Evento: ANAMMA Blumenau/SC Evento: Lanamento da COOPERGIPS Evento: Brique FURB Blumenau/SC Evento: Feira Livre PROEB Blumenau/SC Parceria com a Caixa Econmica Federal Compra do primeiro bloco de Notas Fiscais da cooperativa Evento: Desfile 2 de setembro aniversrio da cidade Blumenau/SC Evento: Feira da Amizade Blumenau/SC Visita ao Instituto Bdoni Florianpolis/SC Evento: Rua de Lazer Blumenau/SC Visita a primeira empresa parceria Blumenau/SC Abertura da Conta Bancria da cooperativa Evento: Feira do artesanato Florianpolis/SC Eleio tesoureira Eventos de Recursos Humanos Blumenau/SC Evento: Ao Comunitria Blumenau/SC Reunio RESVI Blumenau/SC Evento: Feira de Natal Blumenau/SC Evento: Ao Comunitria (3 participaes) Blumenau/SC Evento: Rua de Lazer (2 participaes) Blumenau/SC Evento: Feria de Economia Solidria Blumenau/SC Evento: Conferncia Municipal de Assistncia Social Blumenau/SC Evento: Feira da Amizade Blumenau/SC Evento: Blumenau em Ao Blumenau/SC Participao programa canal - TV FURB Blumenau/SC Eventos de Recursos Humanos Blumenau/SC Evento de Lanamento Caixa Econmica Federal Eleio Presidente e secretria Inaugurao do Box/loja da COOPERGIPS (09/05) Blumenau/SC Evento: Projeto Mulheres em Ao Blumenau/SC Inicio do planejamento estratgico Parceria com escritrio de Contabilidade Evento: Feira de Santa Maria/RS Evento: lV Conferencia Municipal de Ass. Social da Criana e do Adolescente Blumenau/SC Evento: Feria de Economia Solidria Blumenau/SC Evento: Ao Comunitria (2 participaes) Blumenau/SC Evento: Feira da Amizade Blumenau/SC Eventos de Recursos Humanos Blumenau/SC Evento: Encontro para falar sobre Cooperativismo Fundao Cultural Blumenau Evento: Feira de Natal Blumenau/SC

2006 2007 2 SEMESTRE 1 SEMESTRE 2 SEMESTRE

Quadro 8 - Eventos importantes para a histria da COOPERGIPS

Fonte: dados da pesquisa

1 SEMESTRE

121

ANEXO A - ART. 4 DA LEI DO DIREITO COOPERATIVO

122

Lei n. 5.764/71 do Direito Cooperativo - art. 4

Art. 4 As cooperativas so sociedades de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil, no sujeitas a falncias, constitudas para prestar servios aos associados, distinguindo-se das demais sociedades pelas seguintes caractersticas: I. Adeso voluntria com nmero ilimitado de associados salvo impossibilidade tcnica de prestao de servios; II. Variabilidade do capital social, representado por quotas partes; III. Limitao do nmero de quotas-partes do capital para cada associado, facultado, porm, o estabelecimento de critrios de proporcionalidade, se assim for mais adequado para o cumprimento dos objetos sociais; IV. Inacessibilidade das quotas-partes do capital a terceiros, estranhos sociedade; V. Singularidade do voto, podendo as cooperativas centrais, federaes e confederaes, com exceo das que exeram atividade de crdito, optar pelo critrio da proporcionalidade; VI. Quorum para funcionamento e deliberao da assemblia geral baseado no nmero de associados e no do capital; VII. Retorno das sobras lquidas do exerccio, proporcionalmente s operaes realizadas pelo associado, salvo deliberao em contrrio da assemblia geral; VIII. Indivisibilidade dos fundos de reservas e assistncia tcnica, educacional e Social; IX. Neutralidade poltica e indiscriminao religiosa, racial e social; X. Prestao de assistncia aos associados e, quando prevista nos estatutos, aos empregados da cooperativa; XI. rea de admisso de associados limitada s possibilidades de reunio, controle, operaes e prestao de servios. (OCB, 2006, p.2)

123

ANEXO B - SMBOLOS E FOTOS DA COOPERGIPS

124

125

126

ANEXO C - REGIMENTO DA COOPERGIPS