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RESUMO POR QUE DEZ?

Deixando de lado a cognio, na reviso de grande volume de literatura emergem dez pontos de vista distintos, a maioria dos quais se reflete na prtica gerencial. Cada um tem uma perspectiva nica que focaliza, como cada um dos cegos, um aspecto importante do processo de formulao de estratgia. Cada uma dessas perspectivas , em certo sentido, estreito e exagerada. Porm, em outro sentido, cada uma tambm interessante e critiriosa. As ESCOLAS. Assim sendo, em cada um dos dez captulos dos dez subseqentes, apresentamos uma das escolas a partir da sua perspectiva limitada. A seguir ns a criticamos para salientar tanto suas limitaes como suas contribuies. Tais escolas, juntamente com o adjetivo que melhor parece captar a viso que cada uma tem do processo de estratgia, esto relacionadas abaixo: A Escola de Design formulao de estratgia como um processo de concepo formulao de estratgia como um processo formal

A Escola do Planejamento

A Escola do Posicionamento formulao de estratgia como um processo analtico A Escola Empreendedora formulao de estratgia como um processo vistonrio A Escola congnitiva formulao de estratgia como um processo mental

A Escola de Aprendizado formulao de estratgia como um processo emergente A Escola do Poder A Escola Cultural formulao de estratgia como um processo de negociao. formulao de estratgia como um processo coletivo

A Escola Ambiental formulao estratgia como um processo reativo A Escola de configurao transformao. formulao de estratgia como um processo de

Nossas dez escolas caem em trs agrupamentos. As preimeiras so de antureza prescritiva mais preocupadas em como as estratgias devem ser fromuladas do que em como elas so formuladas. A pricmeira delas, que nos anos 60 apresentou a estrutura bscia sobre a qual as duas outras foram construdas, focaliza a formulao de estratgia como um processo de desenhho informal, essencialmente de concepo. A segunda escola, desenvolvida paralelamente nos anos 60 e que teve seu auge em uma onda de publicaes e prticas nos anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a formulao de estratgia como um processo de planejamento forma separado e sistemtico. Esta escola perdeu espao nos anos 80 para a terceira escola prescritiva., menos preocupada com o processo de formulao de estratgias do que com o contedo realdas mesmas. Ela chamada de escola de posicionamento, porque focaliza a seleo de posies estratgicas no mercado. As seis escolas seguintes consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias e tm-se preocupado menos com a prescrio do

comportamento estratgico ideal do que com a descrio de como as estratgias so, de fato, fromuladas.

A ESCOLA AMBIENTAL: A FORMAO DE ESTRATGIA COMO UM PROCESSO REATIVO Entre os atores centrais das escolas at aqui discutidas o principal, o planejador, o crebro, a organizao e assim por diante . Trata-se do conjunto de foras fora da organizao, que os tericos gostam de chamar de ambiente. Os autores favorveis a esta viso tendem, como conseqncia, a considerar a organizao passiva, algo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta. No obstante, desenvolveu-se uma literatura para descrever a gerao de estratgia desta maneira e ela merece, no mnimo, um desvio em nosso safri, por vrias razes. Por um lado, esta escola ajuda a colocar em equilbrio a viso global da formao de estratgia, posicionando o ambiente como uma das trs foras centrais no processo, ao lado de liderana e organizao. No limite, esta escola tem provocado debates um tanto todos a respeito de se os executivos podem ou no fazer opes estratgias: negar essa opo tai sensato quanto atribuir ao estrategista o poder da oniscincia. claro que o ambiente no esteve ausente das nossas escolas. Ele estava certamente presente na escola de posicionamento, mas de uma forma bastante especfica: como um conjunto de foras econmicas representando indstria, concorrncia e mercado. De fato, conclumos que a escola de posicionamento chega a uma posio semelhante com relao opo estratgica. Analogamente, a nfase em tendncia e distoro em uma ala de escola cognitiva reflete a influencia do ambiente: este considerado um lugar que transmite sinais confusos, demasiado complexos para serem plenamente compreendidos. Nossa discusso da escola de aprendizado tambm enfatizou a complexidade do ambiente, mas como um lugar menos para se reagir do que para sentir, experimentar e interpretar, bem como aprender. Agora a liderana, assim como a organizao, tornou-se subordinada ao ambiente externo. De fato, medida que nos movamos atravs das vrias escolas, o poder do estrategista central gradualmente diminuiu. Estrategistas adicionais foram introduzidos pelas escolas de aprendizado e de poder, chegando coletividade completa na escola cultural. Mas em tudo isso a noo do estrategista continuava a cooperativa ou conflitiva. O que ento ambiente? No muito, nem mesmo aqui. Ele costuma ser tratado como um conjunto de foras vagas l fora na verdade, tudo o que no organizao. Usualmente, o ambiente delineado como um conjunto de dimenses abstratas por exemplo, no um cliente irritado batendo na porta, mas malevolente; no uma srie inesperada de grande avanos tecnolgicos, mas dinmica; no as complicaes do transplante de coraes, mas complexo. Algumas vezes, at

mesmo isto se reduz a uma fora geral que leva a organizao para algum tipo de nicho do tipo ecolgico. Na verdade, o nicho para a escola ambiental aquilo que o mercado para a escola de posicionamento exceto que aqui ele sempre competitivo. A escola ambiental, porm da assim chamada teoria da contingncia, a qual descrevia as relaes entre determinadas dimenses do ambiente e atributos especficos da organizao, por exemplo, quanto mais estvel o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde, essas idias foram estendidas a gerao de estratgia. Ento surgiu grupo de tericos de organizao que se autodenominavam ecologistas de populao, postulando que as condies externas foravam as organizaes para determinados nichos: a organizao fazia o que seu ambiente mandava ou era eliminada. Essa opo era tirada da organiza o e de sua liderana e posta nas mos daquilo que era chamada de ambiente. Enquanto isso outros, denominados tericos institucionais, afirmavam que as presses polticas e dialgicas exercidas pelo ambiente reduziam a opo estratgia, mas no a eliminavam. Assim sendo,o ambiente tornava-se uma gaiola de ferro. Discutiremos essas vises diferentes depois de resumir as premissas da escola. AS PRIMISSAS DA ESCOLA AMBIENTAL 1. O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto de foras gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia. 2. A organizao deve responder a essas foras, ou ser eliminada. 3. Assim, a liderana torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao. 4. As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecolgico. Posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem. A VISO DE CONTINGNCIA A escola ambiental tem suas origens na teoria de contingncia, que surgiu para se opor as afirmaes confiante da administrao clssica de que h uma maneira melhor para dirigir uma organizao. Para os tericos contingenciais, tudo depende: do porte da organizao, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa e assim por diante. Assim comearam a identificar as dimenses do ambiente responsveis pelas diferenas que observamos nas organizaes. Isto foi resumido por Mintzberg em quatro grupos principais: 1. Estabilidade. O ambiente de uma organizao pode variar de estvel a dinmico, desde aquele de um escultor de madeira cujos clientes querem sempre a mesma escultura dcada aps dcada, at aquele de um esquadro de policiais que nunca sabe o que vir a seguir. 2. Complexidade. O ambiente de uma organizao pode variar de simples a complexo, daquele de um fabricante de caixas que faz produtos simples com conhecimentos simples, at aquele da agncia espacial que precisa utilizar conhecimentos dos campos cientficos mais avanados para produzir resultados extremamente complexos... Um ambiente complexo at a extenso em que requer que a organizao disponha de muitos

conhecimentos sofisticados a respeito de produtos, clientes ou qualquer outra coisa. 3.Diversidade de mercado. Os mercados de uma organizao podem variar de integrados a diversificados, daquele de uma mina de ferro que vende sua matria prima para uma nica siderrgica at aqueles de uma comisso de comercio que procura promover todos os produtos industriais de uma nao por todo o mundo.

4. Hostilidade. Finalmente, o ambiente de uma organizao pode variar de favorvel a hostil, daquele de um cirurgio de prestigio, que escolhe seus pacientes, at aquele de uma construtora que precisa concorrer a todos os seus contratos ou de exrcito combatendo uma guerra. A hostilidade e influenciada pela concorrncia, pelas relaes da organizao com sindicatos, governos e outros grupos externos, bem como pela disponibilidade de recursos com que ela conta. A VISO DE ECOLOGIA DA POPULAO A escola ambiental encontra sua mais forte expresso no trabalho de pesquisadores que denominam sua abordagem de ecologia de ecologia da populao. Enquanto os tericos de contingncia permitem adaptaes, os ecologistas da populao, como Hannan e Freeman (1977), que publicaram a declarao mais amplamente citada desta viso em seu artigo A Ecologia da Populao das Organizaes,expressam suas dvidas de que as principais caractersticas do mundo das organizaes surjam atravs de aprendizado ou adaptaes. A estrutura bsica e o carter de uma organizao so fixados pouco depois do seu nascimento. As aes subseqentes tornam-se rgida e menos capaz para tomar decises que estejam verdadeiramente estratgicas. A Estrutura bsica e o carter de uma organizao so fixados pouco depois do seu nascimento. As aes subseqentes tornam-se mais rgida e menos capaz para tomar decises que sejam verdadeiramente estratgicas. Essas aes conduzem a custos representados pelos investimentos da organizao em fbrica, equipamentos e pessoal especializados; restries sobre as informaes revisadas pelos responsveis por decises, e foras polticas dentro da organizao. Os ecologistas em formas de populao usam o conhecido modelo de variao-seleo-reteno, mas no como vimos na escola de aprendizado. Aqui, o processo tem lugar no nvel das populaes. Na verdade, essas pessoas vem as organizaes da mesma forma pela qual os bilogos vem as moscas-de-frutas a distncia, em termos de comportamento coletivo. Para explicar as mudanas, eles olham para a interao entre inovaes quase fortuitas em organizaes individuais e a luta pela existncia no nvel da populao. O nascimento de uma organizao atravs de uma inovao introduz variaes numa populao. A inovao d a organizao uma vantagem, mas a sobre a vivncia depende da sua capacidade para adquiri um fornecimento adequado de recursos. Porm, cada ambiente dispe de um volume finito de recursos ou para usar uma expresso emprestada da biologia, capacidade fixa de carga.

Numa indstria nova e em rpido crescimento, a capacidade de carga pode ser capaz de suportar a maior parte das organizaes existentes. Porm, a medida que estas crescem e entram outras, a capacidade ser excedida. Segue-se, ento, uma luta por recursos que expulsa as organizaes menos preparadas. Em vez disso, o ambiente que estabelece os critrios de adequao. As organizaes que satisfazem esses critrios sobrevivem e aquelas que no o conseguem so eliminadas. QUEM PRECISA SE ADAPTAR ? As crticas ecologia da populao das organizaes tm sido inmeras e giram em torno de uma srie de questes bvias:De onde vm essas variaes na populao? perguntou Van de Vem (1979:324), sugerindo o papel dos empregadores e inventores, ao passo que Astlev (1985), observou que os ambientes so, com freqncia. Bastante abertos e receptivos a quaisquer variaes a eles impostas. Os crticos objetam que as organizaes no so moscas e as decises no so programadas por dotao gentica. Os ecologistas de populao podem estar olhando para o mundo pelo lado errado de um telescpio. Aquilo que est perto parece distante e assim os detalhes se fundem em bolhas amorfas. Considere a questo das mudanas. Para criar seus argumentos, a ecologia da populao necessita de um horizonte de tempo longo. De fato, para justificar o argumento de que at mesmo as organizaes maiores e mais poderosas no conseguem sobreviver longos periodos, Hannan e Freeman acreditaram ser necessrio voltar Revoluo Americana! Somente vinte das empresas ento existentes sobreviveram at a poca da pesquisa (sete como divises de outras empresas). Alm disso, uma organizao pode morrer devido s aes estratgicas agressivas de outra, no devido a alguma abstrao chamada ambiente. Na verdade, at mesmo em biologia, os debates a respeito da capacidade de adaptao das espcies, no por seleo natural, mas por mudanas induzidas internamente, so hoje comuns. O registro geolgico parece prover tantas evidncias para cataclismos quanto para as mudanas graduais, em outras palavras, para uma apario sbita... plenamente formada (1980:180, 187). Gould afirmou tambm que extino no vergonha, salientando que os dinossauros dominaram a terra por 100 milhes de anos; contudo, uma espcie que existe h apenas algumas dezenas de milhares de anos marcou os dinossauro como smbolo de fracasso. Ele concluiu que a vida uma histria de ramificaes e desvios intrincados, com sobreviventes momentneos adaptando-se a ambientes locais...(1982:12). Neste esprito, de volta rea da Administrao mas tambm usando a ecologia, Astley distingui adaptao individual e comunal, sendo a primeira possivelmente gentica mas tambm possivelmente somtica. PRESSES INSTIUTCIONAIS PELA CONFORMIDADE Max Weber, o pai da teoria da organizao, via as organizaes como sendo moldadas pela marcha implacvel da racionalidade tcnica e gerencial, a qual se expressa em burocratizao sempre crescente. No existe uma gaiola de ferro de

racionalidade, para usar a expresso tornada famosa por Weber, que molde aquilo que os gerentes enfrentam. Vrios socilogos organizacionais partiram de onde Weber parou, criando um ponto de vista que veio a ser conhecido como teoria institucional preocupado com as presses institucionais enfrentadas por uma organizao em seu ambiente, de outras organizaes e das presses de ser uma organizao. A teoria institucional v o ambiente como repositrio de dois tipos de recursos: econmicos e simblicos. Recursos econmicos so o dinheiro tangvel, terra e maquinrio. Recursos simblicos incluem coisas como reputao de eficincia, lderes celebrados por realizaes do passado e o prestgio proveniente de conexes fortes com empresas poderosas e bem conhecidas. A teoria institucional usa a expresso isomorfismo institucional para descrever a convergncia progressiva atravs da imitao. A teoria institucional distingue trs tipos de isomorfismo. O isomorfismo coercivo representa as presses pela conformidade, exercidas atravs de padres, regulamentos e assemelhados. Por exemplo, todas as empresas areas devem obedecer a regras de segurana rigorosa, fato que conduz a uma certa uniformidade de estrutura e estratgia. O isomorfismo mimtico resulta de emprstimo e imitao. O isomorfismo normativo resulta da forte influncia da percia profissional. As organizaes contemporneas so, muitas vezes, dominadas por experts que incorporam suas prprias normas profissionais comuns s tomadas de decises. CRTICA, CONTRIBUIO E CONTEXTO DA ESCOLA AMBIENTAL Talvez a maior fraqueza da teoria contingencial, para fins de administrao estratgica, seja o fato de suas dimenses do ambiente serem, com freqncia, muito abstratas vagas e agregadas. A estratgia tem a ver com a seleo de posies especficas. Um estrategistas eficaz pode, s vezes, encontrar um lugar para ficar em p em um lago profundo: por outro lado, os estrategistas ineficazes s vezes se afogam em lagos em mdia rasos. por isso que a estratgia de diferenciao um conceito to importante nesta rea. Ela descreve como as organizaes diferem em ambiente semelhantes. Na realidade, nenhuma org anizao enfrenta um ambiente generoso, complexo, hostil ou dinmico (para no dizer turbulento). Os estrategistas necessitam de sondagens finas que forneam descries densas, contendo nuances com respeito a tempo, aplicao e contexto. SEM OPO A NO SER AGIR. Mas nossa real preocupao aqui com opo estratgica, da maneira pela qual delineada especialmente, embora no exclusivamente, pelos ecologistas da populao. A firmao de que as organizaes no tm nenhuma opo estratgica real que existe uma espcie de imperativo ambiental tem sido criticada por vrias razes. Como que duas organizaes podem operar com sucesso no mesmo ambiente com estratgias muito diferentes? At que ponto uma organizao realmente distinta do seu ambiente, em especial com o crescimento de alianas e empreendimentos conjuntos, que tornam vagos os limites? Na verdade, os ambientes selecionam organizaes, ou estas decretam ambientes? Afinal, oque um ambiente de indstria seno todas as organizaes

que nele funcionam? Por exemplo, em um monoplio, ele pode ser uma empresa e, com freqncia, existem poucas delas numa indstria. Para ns, debater se as organizaes fazem ou no escolhas quase to til quanto debater se as pessoas so ou no felizes. H toda uma gama de cada alternativa e as profecias tendem a se autocumprir: se voc~e acredita em felicidade ou em escolha, ir encontr-la em toda parte. Caso contrrio, no ir ach-la me parte alguma. Pode ser que a melhor argumentao seja dos prprios Hannan e Freeman, quando comentam sobre o efeito de organizaes grande e dominantes que podem criar ligaes com outras organizaes igualmente grandes e poderosas para reduzir as presses pela seleo. Na viso deles, A presso pela seleo levada para um nvel mais alto. Assim, talvez o melhor conselho venha de Isaac Bashevis Singer, conforme citado no incio deste capitulo: Precisamos acreditar na vontade livre; no temos escolha. ESCOLHA EM RESTRIO. Pois o fato que, para servir seu prprio nicho , a administrao estratgica precisa ver as organizaes de perto, com freqncia idealmente no lugar do estrategista. E ela tem de considerar no a existncia de opes, mas as condies que aumentam ou restringem sua amplitude. Hage (1976) afirmou, por exemplo, que as organizaes escolhem suas restries e assim restringem suas opes. Em nossa opinio, o que torna a administrao estratgica um campo to estimulante o fato dos praticantes e pesquisadores serem constantemente confrontados com um mundo rico e cheio de nuances e surpresas, um mundo que favorece a ao imaginativa. O que distingue este campo de alguns outros em Administrao seu foco em opo estratgica: como encontr-la e on de, ou como cri-la quando no pode ser encontrada e como explor-la. Assim, a administrao estratgica no necessita mais de debates sobre a existncia de opes do que a ecologia da populao de debates sobre a existncia de populaes. Cada uma tem de explorar, de forma construtiva, seu conceito central.