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MODELOS DE GESTO FLEXVEIS A PARTIR DE MUDANAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL ALICERADA NO EMPREENDEDORISMO Fabiano Maury Raupp 1 Ilse Maria Beuren 2

Resumo A busca pela sobrevivncia frente globalizao do mercado, aliada influncia de novas tecnologias, tem obrigado gestores a promover mudanas na cultura organizacional. Neste contexto, o presente artigo objetiva discutir a busca de modelos de gesto flexveis a partir de mudanas na cultura organizacional e alicerados no empreendedorismo. Trata-se de um estudo exploratrio, de natureza qualitativa, realizado por meio de pesquisa bibliogrfica. Inicialmente abordada a necessidade de modelos de gesto flexveis no mbito das organizaes. Na seqncia feita uma incurso em mudanas na cultura organizacional. Em seguida apresenta-se o significado e a importncia do empreendedorismo. Por ltimo contemplam-se interfaces entre modelos de gesto flexveis e mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo. Palavras-chave: Modelos de gesto flexveis. Cultura organizacional. Empreendedorismo.

Abstract The search for survival before world-wide market, allied to the influence of new technologies, has obliged managers to promote changes in the organizational culture. In this context, the present article has as its objective to discuss the search for flexible management models stemming from changes in organizational culture and based on entrepreneurship. It is an exploratory study, with a qualitative nature, undertaken through bibliographical research. Initially it approaches the necessity of flexible management models in the environment of the organizations. Then it discusses changes in the organizational culture. Afterwards it presents the meaning and importance of entrepreneurship. Finally it approaches interfaces between flexible management models and changes in the organizational culture based on entrepreneurship.

Key words: Flexible management models. Organizational culture. Entrepreneurship.

Mestre em Administrao pelo Curso de Ps-graduao em Administrao CPGA da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Professor do Departamento de Cincias Contbeis da UFSC. Endereo: Rua Ana Raupp de S, s/n - Nova Belm Paulo Lopes SC. CEP 88490-000 fabianoraupp@hotmail.com Doutora em Contabilidade e Controladoria pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade FEA/USP, Professora titular do departamento de Cincias Contbeis da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Alameda Adolfo Konder, n 1000 apto 601 Centro Florianpolis SC. CEP 88010140 beuren@cse.ufsc.br. Artigo recebido em 17/11/03. Aceito em 06/05/04.

Revista de Cincias da Administrao v.5, n.10, jul/dez 2003

Modelos de gesto flexveis a partir de mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo

1 INTRODUO Nas ltimas dcadas foram observadas significativas modificaes nas tecnologias empregadas em sistemas de produo, gerando substanciais alteraes no ambiente interno das organizaes. Ao mesmo tempo, o ambiente externo, representado pelas exigncias do mercado consumidor e pelas aes da concorrncia, transformou-se, impondo novas necessidades, crescentes e complexas, para as empresas. Observa-se, portanto, que o entorno no qual as empresas encontram-se inseridas est continuamente sofrendo mudanas, refletindo-se tambm internamente. Neste cenrio, discusses acerca de mudanas na cultura organizacional tm alcanado destaque, tanto em abordagens tericas quanto no contexto dos processos organizacionais, numa perspectiva de tornar as organizaes mais competitivas. A problemtica que envolve as redes de cultura nas organizaes, acompanhada das mudanas estratgicas, constituem o foco de muitas discusses no mbito do ambiente empresarial. Neste sentido, o artigo objetiva discutir a busca de modelos de gesto flexveis a partir de mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo. Trata-se de um estudo exploratrio, de natureza qualitativa, realizado por meio de pesquisa bibliogrfica. Primeiramente, aborda-se a necessidade de modelos de gesto flexveis nas organizaes. Em seguida, faz-se uma incurso em mudanas na cultura organizacional das empresas. Na seqncia, evidencia-se o significado de empreendedorismo. Por ltimo, apresenta-se interfaces entre modelos de gesto flexveis e mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo.

2 NECESSIDADE DE MODELOS DE GESTO FLEXVEIS

O estudo sobre a necessidade de modelos de gesto flexveis e de mudanas na cultura organizacional est fundamentado nas mensagens das obras de alguns autores que versam sobre estas temticas. No Quadro 1 apresentam-se mensagens que cada autor pesquisador procura transmitir em sua obra.

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AUTORES Cruz Jnior (1988) Ramos (1989)

MENSAGEM DA OBRA A sociedade precisa se libertar de um modelo conceitual fundamentado na ideologia de mercado, que no deixa outra alternativa para desempenhar de maneira mais vivel a vida humana associada.

A sociedade precisa de uma nova cincia das organizaes, haja vista que a atual no suficiente para resolver os problemas das organizaes. A liderana moderna nas organizaes deve ser baseada em trs princpios distintos e absolutamente simples: princpio da competncia, da qumica e da Secretan (1989) distribuio. Atravs destes princpios as organizaes podero ir ao encontro das necessidades das pessoas, que constituem o corpo de consumidores. Tachizawa, Cruz H necessidade de um modelo de gesto de negcios que se mostre como uma Jnior e Rocha forma particular para a organizao desenvolver suas atividades empresariais, do (2001) nvel estratgico ao operacional. Senge (2001) As organizaes que buscam competitividade devero ter a capacidade de aprender mais rpido que os seus concorrentes por meio do engajamento de todos os membros da empresa e incorporao das cinco disciplinas filosofia desta.

As organizaes que buscam sobreviver a longo prazo e resistir s mudanas da conjuntura econmica devero ter a capacidade de implementar a mudana Semler (2002) cultural necessria ao desenvolvimento de um modelo nacional e autntico de administrao. Quadro 1 - Mensagens sobre modelos de gesto flexveis evidenciadas nas obras pesquisadas
Fonte: Elaborado pelos autores

Embora essa viso geral das mensagens sobre modelos de gesto flexveis, que cada autor procura transmitir em sua obra, evidencie diferentes perspectivas, parece vislumbrar uma mesma necessidade, a busca de modelos de gesto flexveis a partir de mudanas na cultura organizacional.

2.1 Requisitos para implementar modelos de gesto flexveis

As organizaes que buscam sobreviver em longo prazo necessitam implementar modelos de gesto flexveis, substanciados em mudanas na cultura organizacional. Para que isso ocorra, precisam compreender a necessidade de mudana, efetivar a participao dos empregados no processo de gesto e ter uma cultura prpria e definida. A necessidade de mudana vem sendo percebida pelos gestores das empresas, pois tm demonstrado preocupaes com alguns fatores determinantes do negcio, como o custo a ser atribudo ao produto, quanto ele vale, qual a caracterstica de seu cliente. Produzir produtos de qualidade e com um pequeno custo, buscando a satisfao do cliente, o que tem motivado o desenvolvimento de novas formas de gesto. Conseqentemente, esto surgindo modelos mais flexveis, permitindo que as empresas tenham a capacidade de mudar tanto quanto lhes exigido.
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A gesto participativa contribui para que os empregados entendam e alinhem suas aes em direo aos objetivos da empresa. A partir da participao, as pessoas assumem responsabilidades nas atividades de seu grupo. Assim, podem-se criar condies favorveis motivao das pessoas, medida que lhes so dadas oportunidades, o que as faz contribuir com sua iniciativa e criatividade, visando aos objetivos organizacionais. A adoo de sistemas de gesto participativa premissa fundamental da nova concepo de administrao em empresas competitivas. A necessidade de uma cultura prpria e definida implica considerar as particularidades da empresa para delinear a sua cultura organizacional. A cultura vigente em algumas empresas tem sido questionada pelo fato de no mais refletir a sua realidade empresarial, dificultando a adaptao das pessoas ao modelo que lhes imposto. Observa-se que a compreenso da necessidade de mudana, o direcionamento da empresa para a gesto participativa e o desenvolvimento de uma cultura prpria e definida so caractersticas essenciais para que efetivamente haja reformulaes num sistema tradicional de administrao. Porm, h dificuldades em exercitar esses conceitos na prtica. Os desafios na sua implementao decorrem do fato de que os dirigentes, bem como os empregados, geralmente so resistentes mudanas. Desse modo, os gestores precisam alargar seus horizontes em relao aos vrios desafios profissionais que se apresentam. O que h em comum entre estes requisitos a idia de que eles contribuem no sentido de pressionar as empresas a um maior conhecimento e racionalizao de suas atividades. As empresas podero obter posies mais consistentes, ao mesmo tempo em que alcanam uma rentabilidade individual perante o mercado.

2.2 Formulao de um modelo de gesto flexvel

As organizaes no s precisam buscar a flexibilidade em termos de estrutura organizacional para responderem mais rapidamente s mudanas do mercado, como tambm devero antecipar-se s necessidades dos clientes, procurando, inclusive, surpreend-los com solues cada vez mais personalizadas. Infere-se do exposto o surgimento de uma nova tendncia de administrao das organizaes, que exige tecnologias de gesto de negcios que privilegiam uma administrao profissional. A premissa dessas tecnologias que as organizaes passem por um processo de transformao coerente com os novos tempos da Era do Conhecimento, tornando oportuna a introduo de novas tcnicas de gesto.
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Tachizawa, Cruz Jnior e Rocha (2001) discutem a importncia de um modelo de gesto de empresas condizente com a exigncia de uma administrao profissional das organizaes. Destacam a necessidade de uma metodologia de avaliao crtica e a formulao de um modelo de gesto de negcios. Semler (2002) ressalta que para criar a necessidade de mudana preciso que os dirigentes despertem a ateno daqueles que desejam mudar. Para fazer com que as pessoas mudem preciso convenc-las de que precisam mudar. Estes so alguns dos ingredientes mais importantes no processo de mudana nas organizaes. Entende que a formulao de uma viso clara e convincente, que mostre s pessoas que suas atuaes profissionais vo mudar para melhor, direciona esforos, alinha atividades e inspira as pessoas a tomar uma atitude. No menos relevante a busca pelos verdadeiros resultados de desempenho. Desde o incio deve-se destacar que os programas de mudana bem-sucedidos comeam com resultados, claros, tangveis, de lucratividade, e quanto mais cedo ocorrerem melhor. A mudana organizacional envolve mudana no desempenho da organizao. Quanto mais visvel for a ligao entre o que se est fazendo e os resultados, maior ser a sinergia, o compromisso e o estmulo gerados durante o processo de mudana. Exige-se uma aliana de executivos, gerentes de linha, tcnicos e lderes informais, capaz de ajudar o executivo principal a expressar a viso da empresa. Assim, podero comunicar-se com um grande nmero de pessoas, eliminar obstculos, gerar vitrias de curto prazo, liderar equipes e incorporar as novas abordagens cultura da organizao. Neste processo, a gesto participativa tem papel fundamental. As pessoas que decidem o que vai mudar e como vai mudar, alm de mais propensas a apoiar mudanas, esto mudando pessoalmente pelo simples ato de participar. As pessoas que no foram consultadas sobre a mudana e no tiveram a chance de participar da equipe de desenho no tero o mesmo tipo de compreenso e compromisso com as mudanas propostas que os demais membros da equipe.

3 MUDANAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL

As discusses sobre modelos de gesto flexveis encorajam reflexes pertinentes mudana na cultural organizacional e quebra de paradigmas que h muito tempo dificultam o maior desenvolvimento de empresas. Neste sentido, podero abandonar polticas que no mais se identificam com as exigncias impostas pelo atual mercado competitivo.
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Sobre o conceito de cultura, Schein (1986, apud FLEURY; FLEURY, 1995, p.24) diz que:

a cultura formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas.

O paradigma organizacional, com convices e suposies, explorado dentro de uma rede cultural em que h manifestaes de comportamentos, como tambm legitimao destas convices e suposies. Tachizawa, Cruz Jnior e Rocha (2001, p.109) explicitam que:
a rede cultural significa os meios como se transmite a cultura a seus membros. Diz-se que uma cultura forte quando os membros de uma dada organizao sentem-se satisfeitos, relativamente forma como atuam e se comportam. Organizaes com culturas fortes so naturalmente eficientes; as outras perdem-se em conflitos, na desmotivao e anemia.

Ressaltam ainda que o ambiente no qual as empresas operam constitudo por competidores, clientes, tecnologias e outros fatores desse tipo. Os valores so as crenas dos negcios e de como conduzi-los por parte dos membros de uma dada organizao. Heris so aqueles que na organizao personificam a cultura e os valores, constituindo-se em exemplo para os outros. Os rituais mostram s pessoas o tipo de comportamento que deles esperado. Finalmente, a rede cultural significa os meios como se transmite a cultura a seus membros. A mudana organizacional se depara com barreiras dificultadoras, principalmente devido influncia de convices culturais de indivduos, o que efetivamente os impede promover e participar de debates. A mudana organizacional possvel, mas tem que ser buscada de maneira evolutiva, por lderes locais, que sejam politicamente capazes de fazerem isso acontecer.

3.1 Administrao da mudana

A cultura organizacional retrata caractersticas internas da empresa. Pode ajudar os agentes de mudana a predizer reas provveis de resistncia para mudar, avaliando a natureza das convices culturais. medida que se conhecem as reas de resistncia, torna-se menos rdua a reformulao de sistemas de administrao tradicional. H modos diferentes

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para administrar a mudana, os quais dependem da extenso de mudana potencial, o tempo e informao disponvel, alm da distribuio de poder na organizao. No existem receitas aplicadas a qualquer situao organizacional que tenha garantia prvia de sucesso a partir de mudanas. A ao para modificar as estratgias e culturas das empresas, conforme Pettigrew (1996, p.147):
muito mais dependente da habilidade para ligar no apenas o qu da mudana ao contexto externo da empresa, mas tambm ligar e moldar tais sugestes poltica interna e contexto da empresa e gerenciar tais conexes dentro da empresa por meio de consideraes hbeis a respeito do processo administrativo.

Pettigrew (1996) observa que a mudana estratgica deve desenvolver a interao contnua entre idias a respeito do contexto da mudana, do processo de mudana e do contedo da mudana, juntamente com a habilidade em regular as relaes entre as trs. O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas, na medida em que procuram alterar a empresa em seu estgio presente tendo em vista o futuro. Fleury e Fleury (1995) mencionam que a estabilidade do grupo ao constituir a organizao condio necessria para a formao da cultura e a origem de suas dificuldades para mudana. Definidos certos padres culturais, estes so incorporados a um nvel quase inconsciente da vida organizacional. Esta forma de lidar com os problemas se torna um molde que passa a sinalizar para os membros da organizao que aquela a nica maneira, ou a maneira correta de sentir, pensar e agir com relao s diversas situaes. Secretan (1989) encoraja discusses relacionadas a estas questes ao destacar um modelo de liderana condizente com a atual exigncia de administrao das organizaes. O autor se faz entender quando destaca que, trabalhando juntos, combinando todas as foras e a capacidade de ouvir, aprende-se as diferenas entre quantidade e qualidade, entre crescimento e desenvolvimento. Aprende-se tambm que o lucro como oxignio: vital para a sobrevivncia, mas no o propsito da experincia, porque aquilo que a empresa se torna mais importante do que quanto lucra materialmente. Qualquer mudana precisa ser administrada ativamente ao longo de sua durao. Mudanas avaliando os elementos da rede cultural podem ser uma indicao interna importante do processo da organizao para alcanar suas metas estratgicas. Nos processos de mudana, os lderes da organizao tm que estar convictos da importncia da implementao. Deve haver liderana vivel, ativa e acreditvel do processo de mudana decorrente de uma comunicao freqente e clara, alm de reunies participativas com os
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outros membros da organizao.

3.2 Diagnstico da cultura organizacional

Fleury e Fleury (1995) destacam a anlise das prticas organizacionais, ou seja, do desvendar como o grupo de pessoas que criaram a organizao foram aos poucos desenvolvendo formas prprias de lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Neste processo se tece a histria da organizao, as formas de organizar e o significado atribudo ao trabalho, s relaes de poder, s relaes com o ambiente. Na implementao de processos de mudana importante considerar os elementos levantados pelo diagnstico da cultura organizacional. A identificao de uma cultura, segundo Freitas (1991), est diretamente associada ao que o pesquisador considera como cultura, da uma variedade de mtodos, recomendaes e passos que abordam aspectos diferentes. Fleury (1996) menciona que os estudos do tipo diagnstico da cultura organizacional se apiam em tcnicas de levantamento de opinio, que vo desde o questionrio com perguntas fechadas, utilizando escalas, a entrevistas estruturadas ou semi-estruturadas. Outras linhas privilegiam o enfoque qualitativo, utilizando dados secundrios da prpria organizao, tais como documentos, relatrios manuais de pessoal, organogramas, jornais ou dados estatsticos sobre o setor de atividade econmica, sobre o mercado de trabalho etc. Tachizawa, Cruz Jnior e Rocha (2001) ressaltam que, dada a importncia da cultura, imprescindvel saber fazer um diagnstico da mesma. A cultura pode ser diagnosticada de fora ou de dentro da organizao. No Quadro 2 apresenta-se como a cultura pode ser diagnosticada sob estas duas perspectivas.
DE FORA DA ORGANIZAO Anlise dos aspectos fsicos da organizao (construo, materiais usados, cores.) Leitura do que escreve a organizao (relatrios, notcias na imprensa, jornais da empresa.) Forma de acolhimento s pessoas exteriores organizao (convidados, visitantes.) Forma como os empregados se sentem relativamente organizao, o que pode ser conseguido por entrevistas Forma de passar o tempo de parte dos membros de uma organizao DE DENTRO DA ORGANIZAO Processo de progresso na carreira Tempo de permanncia na empresa O que fazem e escrevem os membros da organizao Que tipo de mitos e anedotas so transmitidos por processos de comunicao

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Quadro 2: Formas de diagnosticar a cultura organizacional Fonte: Adaptado de Tachizawa, Cruz Jnior e Rocha (2001)

Estabelecer mudanas considerando-se a cultura organizacional implica cuidados, de maneira a no afetar erroneamente alguns aspectos fundamentais do corpo da organizao. Torna-se necessrio analisar os elementos identificados no diagnstico da cultura organizacional de maneira a afetar positivamente a mesma.

3.3 Novo modelo de cultura organizacional

Senge (2001) destaca a necessidade de um modelo organizacional baseado nas organizaes que aprendem. Est claro que preciso haver uma inovao nos mtodos tradicionais de gesto e governo. Na arena de negcios, o aumento da incerteza, a turbulncia econmica e poltica e a crescente interdependncia de mercado e empresas globais levaram a chamados por mudanas radicais. Menciona que as comunidades que aprendem so locais propcios busca da verdade e de exteriorizao sem medo de represlia ou julgamento. So lugares especiais, onde a curiosidade e a inteligncia so incentivadas e a experincia sempre bem recebida. preciso antes de tudo desenvolver a capacidade de viver em redes de relaes, que permanentemente fortalecem o desenvolvimento da capacidade cognitiva dos seres humanos que compem a organizao. Percebe-se que no h cultura se no existir uma tradio viva, conscientemente elaborada, que passe de gerao para gerao, que permita individualizar ou tornar singular uma dada comunidade ou grupo em relao s outras. Isto equivale dizer que nas organizaes torna-se fundamental entender a experincia acumulada, bem como as representaes produzidas ao longo da histria, que conduzem a comportamentos nicos. Pode-se inferir que as organizaes, ao longo do tempo, vo produzindo um estilo de vida prprio que passa a marcar as diferenas em relao a outras organizaes. Semler (2002) destaca a necessidade de mudanas na cultura organizacional e ressalta que a sobrevivncia em longo prazo vem de ouvir com cuidado o que a organizao, a partir de seus funcionrios, tem a dizer. Explicita que nas empresas ocorrem mudanas com freqncia, e quanto mais cedo o administrador se conscientizar disso melhor. Ressalta que tais mudanas podem ser de ordem administrativa; mudanas de instalaes, materiais, equipamentos; e mudanas de carter tcnico, por meio da descoberta e
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criao de novas tcnicas e mtodos de trabalho. No entanto, a tendncia observada que h resistncia mudana. Essa resistncia tem levado muitos indivduos a situaes difceis. A resistncia manifesta-se de vrios modos: diminuio de ritmo de trabalho, demisses voluntrias, greves ou ameaas de greves e falta de cooperao. Uma reformulao no sistema tradicional de administrao no pode ser efetiva sem um processo de interferncia na cultura da organizao, substanciada nas pessoas que do vida organizao. Interferir na rede cultural ou na rede de relaes requer muita habilidade dos agentes proponentes da mudana, at para prever provveis reas de resistncia, avaliando a natureza das convices culturais. A mudana nos padres culturais da organizao, conforme Fleury e Fleury (1995, p.29), pode acontecer de duas maneiras:

- a mudana revolucionria, em que os novos valores incorporados organizao


so antagnicos aos anteriores, gerando um processo radical de destruio de elementos simblicos, de redefinio completa das prticas organizacionais; - a mudana gradual, quando os novos valores propostos so complementares aos existentes, ampliando leques de alternativas existentes para a soluo de problemas.

Fleury e Fleury (1995) destacam que certos processos de mudanas muito radicais (como, por exemplo, processos de reengenharia conduzidos de forma bastante traumtica em algumas empresas) podem gerar medo da instabilidade, da insegurana, o desejo de no mais mudar. J no processo gradual, as pessoas se predispem mais facilmente a procurar novas alternativas, solues, a incorporar uma dinmica de aprendizagem permanente, na vida organizacional. Deal e Kennedy (1982, apud FREITAS, 1991) dizem que a mudana cultural a parte mais difcil de uma transformao organizacional e que muitos administradores subestimam esse dado, no s no que se refere ao tempo, mas tambm em relao aos custos envolvidos. Quanto mais forte a cultura, mais difcil a sua mudana. Segundo Fleury (1996), os momentos de crise vivenciados por uma organizao so importantes para alavancar as mudanas na cultura organizacional. Nos perodos de estabilidade, as resistncias a modificaes em qualquer instncia da vida organizacional so muito mais fortes. No entanto, a prpria idia de gerenciamento do processo da transformao dos padres culturais, no sentido estrito de controle, torna-se questionvel. A cultura organizacional um tipo particular de aprendizagem construda ao longo do tempo nas organizaes por seus colaboradores. No h possibilidade de desencadeamento de processos de mudanas sem que haja interferncias efetivas na rede cultural da organizao.
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Os processos de alteraes na cultura organizacional geralmente so coordenados por pessoas com caractersticas empreendedoras, vidas por inovaes.

4. EMPREENDEDORISMO

Ikeda (1988) argumenta que uma das referncias mais antigas do termo entrepreneur foi traada pelos economistas do sculo XVIII, Richard Cantillon, Anne-Robert-Jacques Turgot e Franois Quesnay. Durante o sculo XVIII, na Frana, o termo era usado de formas variadas. Cantillon, em 1725, associava o empreendedor com o tomador de risco. Ele fazia distino clara entre empreendedores que forneciam capital versus aqueles que acreditavam em seu prprio trabalho e recursos. Turgot, em 1797, adicionou ao elemento tomador de risco os conceitos de planejamento, superviso, organizao e propriedade. Para Quesnay, um empreendedor era simplesmente um rendeiro que alugava a propriedade por um preo fixo e produzia um dado output com certos fatores e preos. Em uma perspectiva mais genrica, Reynolds (1997, apud FREIRE, 2001) cita que o empreendedorismo considerado a fora que sempre existiu por trs das invenes e inovaes, impulsionando o crescimento dos povos e regies. Por meio dele, novas abordagens em cincias naturais e sociais so desenvolvidas, a tecnologia avana e desenvolve novos produtos e ferramentas, promovendo aumento continuado na produtividade humana. Como elemento impulsionador do empreendedorismo tem-se a figura do seu criador, denominado empreendedor, que busca constantemente a continuidade do empreendimento. Dolabela (1999) menciona que o empreendedor, aquele que pratica o empreendedorismo, est relacionado ao desenvolvimento econmico, inovao e ao aproveitamento de oportunidades em negcios. No entanto, deve-se ter em mente que o empreendedorismo um fenmeno cultural, que possui fatores e atitudes comportamentais que variam de um lugar para o outro, dependendo do meio em que se vive.

4.1 Caractersticas dos empreendedores

No tocante s caractersticas dos empreendedores, Lezana e Tonelli (1998) citam que so pessoas que perseguem o benefcio, trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes de recursos (funo de produo), para extrair os
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melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto. Degen (1989, p.20), referindo-se s caractersticas do empreendedor, destaca que:
o mesmo vai muito mais longe do que simplesmente identificar e avaliar os negcios que encontra pelo caminho. Faz sua previso sobre seu sucesso e periodicamente volta para ver se essa previso foi correta. preciso validar a avaliao, porque cada empresa diferente das outras, e o que no funciona para uma pode ser sucesso das outras.

O empreendedor caracterizado por Filion (1999) como uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas, que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel de empreendedor. Lezana e Tonelli (1998) ressaltam que as principais funes de um empreendedor em relao sua empresa so: procurar e descobrir novas informaes; traduzir estas informaes em novos mercados, tcnicas ou bens; procurar e descobrir oportunidades; avali-las; levantar recursos financeiros necessrios para a empresa; desenvolver cronogramas e metas; definir responsabilidades da administrao; desenvolver o sistema motivacional da empresa; gerar liderana para o grupo de trabalho; e definir incertezas ou riscos. O empreendedor deve sempre estar atento aos desafios que sua prpria empresa lhe impe, para poder complementar antecipadamente os conhecimentos e habilidades exigidas.

4.2 Importncia das caractersticas empreendedoras nas organizaes

Segundo Pinchot (1989, p.3), o empreendedor pode ser considerado um elemento de vantagem competitiva quando relacionado s mudanas que se processam no cenrio mundial. Afirma que, nesta poca de rpidas mudanas econmicas e tecnolgicas, o esprito entrepreneur (empreendedor) pode ser uma vantagem nica e importante, mas somente se aprendermos a us-lo. Destaca-se que as organizaes cada vez mais vm exigindo de seus gestores caractersticas empreendedoras, objetivando o acompanhamento e a absoro das novas tendncias de negcios. Porm, para conduzir uma empresa ao sucesso, o empreendedor deve possuir alguns conhecimentos que so diferenciados em cada etapa na qual a empresa se encontra, considerando-se seu ciclo de vida. Apesar desta diferenciao, possvel destacar

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alguns conhecimentos gerais necessrios que o empreendedor precisa, tais como: conhecimentos tcnicos relacionados ao negcio, conhecimentos de administrao de empresas e vivncia com novas situaes. A importncia do empreendedorismo e de pessoas empreendedoras nas organizaes bastante visvel, configurando-se, portanto, como uma caracterstica indispensvel para as organizaes nos dias atuais. Alm da relevncia das caractersticas do empreendedorismo e do empreendedor essencial, tambm, analisar mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo.

5 INTERFACES DOS MODELOS DE GESTO FLEXVEIS COM MUDANAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL ALICERADA NO EMPREENDEDORISMO Na Era Industrial a ordem foi a produo em larga escala, no importando as preferncias dos indivduos. Por sua vez, na Era da Informao, que coincide com a globalizao da economia e a valorizao das pessoas, mais especificamente do seu conhecimento, os consumidores privilegiam a diferenciao nos produtos oferecidos pelas empresas. A nova ordem econmica faz com que as empresas tenham a necessidade de alargar suas especialidades em termos de perspectivas dos seus negcios, pois s assim podero posicionar-se estrategicamente e enfrentar a concorrncia. O gerenciamento da situao presente da organizao no suficiente; necessrio, tambm, imaginar e criar o seu futuro, atravs da formulao estratgica do ambiente interno, considerando o ambiente externo da organizao. Diversos administradores inovam a gesto da empresa a partir de prticas empreendedoras. Segundo Leite (2000, p.106), h caractersticas comuns aos empreendedores e administradores, haja vista que:
no se pode ser um empreendedor bem-sucedido se no se administrar. E se tentar administrar sem ter um mnimo de esprito empreendedor, corre-se o risco de virar um burocrata. Nas empresas h muito trabalho empresarial e administrativo, e a maioria das pessoas pode fazer os dois. Mas nem todos so atrados da mesma forma por eles.

Apesar de haver caractersticas comuns aos administradores, os empreendedores apresentam caractersticas bastante especficas. Segundo Stoner e Freeman (1985, p.114):
a funo especfica dos entrepreneurs a capacidade de tomar os fatores de produo terra, trabalho e capital e us-los para produzir novos bens e servios.
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O entrepreneur percebe oportunidades pelas quais outros executivos no se interessam, ou que eles no vem.

O empreendedor rene os fatores de produo e utiliza-os com criatividade e inovao. Para tanto, busca sempre aproveitar as oportunidades que, muitas vezes, representam o maior impulsionador do negcio. No que concerne ao administrador, Maximiano (1991, p.44) explica que:
a tarefa de administrar consiste em tomar decises sobre os objetivos a serem alcanados pela organizao e sobre a utilizao de seus recursos. Essas decises classificam-se em quatro tipos principais: planejamento, organizao, deciso e controle. Tomar decises desse tipo administrar.

Maximiano (1991) explana tambm que os responsveis pela administrao podem ser designados de diferentes formas, dependendo da organizao: comandantes, governantes, administradores, caciques, dirigentes, autoridades, ou, de modo genrico, gerentes. Neste mesmo raciocnio, Dornelas (2001) diz que, quando so analisados os estudos referentes ao papel e s funes do administrador efetuados por Mintzberg, Kotter, Steward, e ainda sobre abordagem processual do trabalho do administrador, infere-se que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. O empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so considerados mais visionrios que os gerentes ou executivos destas organizaes. Assim, percebe-se que os conceitos nos quais est alicerado o empreendedorismo podero auxiliar na busca de um modelo de gesto flexvel, a partir de mudanas na cultura organizacional. Na Figura 1 evidencia-se a configurao de um modelo de gesto flexvel a partir de mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo.
Mudanas na cultural organizacional Modelo de gesto flexvel Alcance dos objetivos organizacionais

Empreendedorismo

Figura 1 - Modelo de gesto flexvel a partir de mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo Fonte: Elaborada pelos autores

Observa-se que o empreendedorismo poder viabilizar um modelo de gesto flexvel mediante mudanas na cultura organizacional. Modelos de gesto flexvel incrementam as
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chances de alcance dos objetivos organizacionais e podem provocar novas mudanas na cultura organizacional, por meio de aes empreendedoras. A busca por modelos de gesto flexvel um processo cclico, uma vez que no termina com o alcance dos objetivos organizacionais. A necessidade de novas mudanas pode ser identificada com o propsito de alinhar as caractersticas da organizao aos objetivos pretendidos. Entretanto, observa-se que um programa de mudanas passa por discusses que envolvem influncias de fatores sociais, culturais e polticos. Alm de considerar que, com o passar do tempo, no s o mercado muda, mas tambm as condies internas das organizaes envolvem uma constante transformao, o que conduz a realinhamentos dos processos. Percebe-se que, para sobreviver ao longo do tempo, preciso que a empresa constitua uma cultura prpria e definida, que no seja adaptada apenas s condies do momento, mas sim perene em suas crenas bsicas. Uma nova cultura se faz urgente no mbito dos negcios empresariais, uma filosofia que trate os empregados com mais liberdade, que permita que ousem, que fundamentalmente d espaos criatividade e motive a participao social. Leite (2000, p.136) menciona que uma das funes da administrao integrar o presente e o futuro. O administrador tambm um empreendedor. Ele deve deixar o lado de ontem e criar o de manh. Semler (2002, p.86) relaciona o empreendedor, o empresrio e o executivo s fases de desenvolvimento do empreendimento. Nesta perspectiva elucida que:
o empreendedor representa a primeira fase do desenvolvimento da empresa, onde a ateno a detalhes e o controle rigoroso so considerados fundamentais para o sucesso. O empresrio representa a segunda fase (so raros os empreendedores que se transformam rapidamente em empresrios alguns destacados empresrios no Brasil so, porm, bons exemplos disso). A terceira pea nessa conceituao da cpula da empresa o executivo contratado, representando em muitos casos a fase de profissionalizao da empresa.

Acredita-se que em muitas empresas o empreendedor est presente em todas as fases do negcio. As caractersticas deste profissional so importantes para o prprio desenvolvimento, crescimento e continuidade do empreendimento. No obstante, proporciona mudanas na cultura organizacional, requerendo modelos de gesto flexveis para melhor alcanar os objetivos organizacionais e permitir que aflorem as caractersticas empreendedoras de seu corpo funcional.

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Modelos de gesto flexveis a partir de mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo

6 CONCLUSES

Diversas razes podem ser apontadas para as alteraes que tm pressionado as organizaes a modificarem seus processos produtivos e administrativos. Dentre as quais destacam-se a crescente variedade de produtos, o aumento das necessidades relativas qualidade, a incorporao dos mecanismos computacionais, bem como maior nfase na satisfao dos clientes. Diante das caractersticas que permeiam este novo ambiente, as organizaes buscam mudanas em suas estruturas, cujo objetivo a obteno de vantagem competitiva. No entanto, para que haja uma mudana fazem-se necessrias interferncias na cultura organizacional, no sentido de proporcionar subsdios para que acontea uma efetiva mudana na empresa. Assim, o artigo objetivou discutir a busca de um modelo de gesto flexvel a partir de mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo. O processo, os problemas, as promessas e as possibilidades de uma grande mudana organizacional tm despertado o interesse dos administradores. Um dos desafios dos programas de mudanas refere-se ao fato de que as pessoas que deveriam mudar resistem em fazer o que os defensores da mudana querem que faam. As redes culturais existentes nas organizaes recolocam as pessoas na dimenso da viso sistmica. Uma das principais lies das redes culturais e da dinmica dos sistemas que as organizaes so como grandes redes de pessoas interconectadas. Sobretudo, as mudanas que se pretende introduzir para melhorar o desempenho passam necessariamente por interferncias na cultura da organizao. Na rede de relaes processa-se a rede cultural que caracteriza fundamentalmente o aprendizado das organizaes. Desenvolve-se um compromisso significativo de aprender de forma colaborativa, de atenuar as restries das diferentes limitaes ao aprendizado. O aprendizado construdo de forma coletiva. Logo, a rede cultural produzida ao longo do tempo, no espao da organizao, por indivduos dispostos participao coletiva, na busca de objetivos comuns. A mudana na cultura das organizaes requer modelos de gesto flexveis que, por sua vez, podero ser viabilizados por meio do empreendedorismo. As caractersticas empreendedoras proporcionam aos gestores o acompanhamento e a absoro das novas tendncias de negcios, condio essencial para sobrevivncia no mercado.

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