INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN MARCO LEGAL DEL COMERCIO EXTERIOR UNIDAD: 8 ACTIVIDAD: CASO PRACTICO MAESTRO: RICARDO DAVID ROMERO BRISEO ALUMNO: SERGIO LPEZ MARTNEZ

Introduccin

Industria de los electrodomsticos

En un viaje reciente a los Estados Unidos de Norteamrica me dio mucho gusto al estar en una tienda de electrodomsticos al ver que varios de los electrodomsticos que se venden en ese pas son hechos en Mxico. Son varios factores que las grandes compaas transnacionales sigan invirtiendo en los clster ya formados del segmento de electrodomsticos, por ejemplo, en Chihuahua esta Elecholux, en Coahuila Whirlpool, Sunbeam, Mabe, en Nuevo Len Panasonic, LG, Whirlpool y Fredrich Air Conditioning, en San Luis Potos y Tamaulipas Mabe, en Guanajuato Whirlpool y Mabe, Quertaro Daewoo y Mabe. Mabe, Whirlpool y Sunbeam juntas representan el 80% del mercado. Otro factor importante para esta industria es la ya existente mano de obra calificada mexicana y la posicin geogrfica con Estados Unidos hacen que se siga invirtiendo.En los ltimos 10 aos, la tasa de crecimiento acumulado anual en esta industria ha sido de un 5%.Cules son los productos hechos en Mxico y que mayoritariamente se venden a USA? - Lavadoras y secadoras, refrigeradores, planchas, batidoras, licuadoras, estufas, extractores de jugo, hornos de microondas, cafeteras, lavadoras de trastes, aspiradoras, aires acondicionados, aspiradoras, calentadores y calderas para piscinas.La materia prima que requiere esta industria es acero, aluminio, cobre y plstico. Esta industria de electrodomsticos en Mxico genera 35 mil empleos directos y 110 mil indirectos. Solo en Nuevo Len estn 15 mil empleos y tiene una fuerte vinculacin de las universidades con este sector. Este sector poco se beneficia con el Acuerdo Nacional en Apoyo a la economa familiar y el empleo firmado por Caldern, que entre sus puntos ms interesantes esta que el Gobierno Federal otorgara 150 millones de pesos en apoyos directos a familias de escasos recursos para sustituir los aparatos electrnicos viejos por nuevos.

La intensin es buena, como todo buen Gobierno solo que hay que leer bien las letras chiquitas al ver realmente el costo total de ese refrigerador que se va a adquirir a 4 aos a una tasa fija de 12.5 anual, adems ofrecen una bonificacin de $ 500.00 pesos por el refrigerador viejo. Lo pesado es ver el total que costo ese refrigerador al final del pago. Lo que s es un beneficio tangible es el ahorro de electricidad de un refrigerador nuevo o equipo de aire acondicionado con respecto a los viejos (manufacturados 8 aos atrs) Los equipos nuevos por ser ms eficientes consumirn hasta un 40% menos de energa. Segn INEGI en Mxico existen 17 millones de refrigeradores domsticos de los cuales 5.6 millones tienen ms de 8 aos. As que despache a su viejo refrigerador y compre un nuevo que le enfre ms.

Desarrollo

Ejemplo 1 En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas que utilizaban y su costo probable. Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero de piezas y el costo por materiales y mano de obra. Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje. Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam. segundo ejemplo: " Benchmarking interno"

En 1983, la firma consultora McKinsey estudi la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluy que cuando los productos de alta tecnologa son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco aos. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales.

John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendi el significado del informe McKinsey. Saba que las ganancias de su compaa dependan de la introduccin regular de nuevos productos, adems tambin que en su empresa a menudo no se cumplan los cronogramas de produccin, s era posible determinar las causas de las demoras, tambin se podran obtener ganancias adicionales.

En 1986, Young puso ante sus empleados el desafo de recortar los plazos a la mitad para 1994. El departamento tcnico de la empresa accedi a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras. Como resultado del experimento, los tcnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas ms personas integran la lnea de aprobacin, ms cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayora de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones. En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de produccin de Xerox. En 1981, David Dearns, director GUST ESTO, CUNTALE A TUS AMIGOS Enviar ejecutivo, lanz un programa que tena por objetivo resucitar el espritu innovador y el poder en el mercado a travs de la participacin de los empleados y del Benchmarking.

La empresa decidi que su depsito era un rea para mejorar, porque esa unidad era la responsable de recibir materias primas, mantener el control de las existencias, atender con rapidez a los departamentos de manufactura y cumplir con las rdenes de los clientes.

Robert Camp, gerente de distribucin, dio mxima prioridad al proceso de seleccionar los artculos pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que se era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de almacenamiento y recuperacin automticos no le parecan apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecan diseados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepcin. La mayora de los clientes encargaban artculos pequeos, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.) Cuando Camp acept el desafo de Kearns, decidi que hacer Benchmarking interno o competitivo sera poco efectivo. Quera encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba salir fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a buscar una compaa, de cualquier sector, que fuera excelente en almacenamiento. Se enter de que una firma llamada L. L. Bean haba aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en slo dos meses. La empresa haba introducido un programa de computacin que permita a los 60 empleados del depsito despachar 33.000 rdenes por da. La visita guiada que organiz Camp permiti a la gente de Xerox descubrir mtodos simples, pero eficientes y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Hasta seleccionaba las cajas ms apropiadas para cada despacho. Los miembros del equipo investigador no perdieron un minuto en organizar y analizar lo que haban aprendido. En cuanto regresaron a sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos mtodos con los propios. Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operacin de su depsito, adquiri un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una prctica comn en su nueva cultura. Entre 1989 y 1992, solamente la divisin de produccin realiz unos 200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad Xerox tena un gerente de IS. A travs de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox recuper su original fortaleza.

La satisfaccin de los clientes aument 38%, el costo laboral se redujo a la mitad y el costo de materiales disminuy en 40%. En 1989 la compaa obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge. En 1982 Sunbeam se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, analizaron el nmero de piezas que utilizaban y su costo probable. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74. Las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada lnea. Encontraron una relacin lineal entre nmero de piezas y costo por materiales y mano de obra. Decidieron disear una plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje. Los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam. 9. Ejemplos de benchmarking interno: HP En 1983, la consultora McKinsey estudi la incidencia del costo de las demoras en el desarrollo de un producto: cuando los productos de alta tecnologa son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco aos. Por el contrario los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales. John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, Saba que las ganancias de su compaa dependan de la introduccin reg ular de nuevos productos, y que en su empresa no se cumplan los cronogramas de produccin, s era posible determinar las causas de las demoras, tambin se podran obtener ganancias adicionales. En 1986, Young puso ante sus empleados el desafo de recortar los plazos a la mitad para 1994. El departamento tcnico de la empresa accedi a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras. Como resultado del experimento, se descubrieron diversos factores de retrasos.a ms personas en la lnea de aprobacin,: ms cambios se van a solicitar un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayora de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones. Fuentes http://www.slideshare.net/laura.nickel/amgb-benchmark http://www.oster.com.mx/Legal.aspx