Sunteți pe pagina 1din 59

Introducere,

Logistica are un rol din ce n ce mai important n activitatea firmelor, aflndu-se ntr-o conexiune permanent cu producia, vnzarea, marketingul i servirea clienilor. Prin organizarea unei activiti logistice, aceast funcie poate aduce o contribuie real la creterea firmei. Logistica include dou categorii de activiti de baz i de susinere. Principalele grupe de activiti desfurate n cadrul logisticii sunt: activitile logistice funcionale care privesc asigurarea aprovizionrii, depozitrii, concepiei i organizrii fluxurilor, programrii fluxurilor i ntreinerea acestora i activitaile logistice operaionale, care se refer la toate activitile de manipulare, transport, dirijare, control, ntretinere a fluxurilor etc. Activitatea de comer a cunoscut o evoluie spectaculoas n ultimii ani, productorii i angrositii fiind nevoii s utilizeze strategii, canale de distribuie, sisteme logistice, metode de stocare, depozitatre i gestiune moderne, pentru a opera cu costuri ct mai mici i a putea face fa concurenei. n mediul de afaceri prezent, ca i n cel viitor, nu este recomandabil pentru firme s pun n aplicare i s execute acele strategii care urmresc numai ndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce n ce mai important n activitatea firmelor, aflndu-se ntr-o conexiune permanent cu producia, vnzarea, marketingul i servirea clienilor. Prin organizarea unei activiti logistice eficiente, aceast funcie i va putea aduce o contribuie real la creterea rentabilitii firmei. Tot mai multi practicieni i mentori n domeniul conceptual afirm c logistica este o surs real de avantaj competitiv. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clieni, organizaia poate satisface ntr-un grad mai nalt ateptarile partenerilor de afaceri sau exigenele segmentelor de pia vizate, n condiiile diferenierii de oferta concurenilor. Logistica ocup n cadrul companiei o poziie unic ce-i permite s coordoneze relaiile care infleneaz att fluxul de informaii, ct i pe cel de bunuri, avnd ca scop final executarea comenzilor primite. Fluxul ncepe atunci cnd clientul se decide s fac o comand i se ncheie atunci cnd comanda este onorat. Astzi, departamentele logistice sunt prezente n organigramele a numeroase firme mari din Europa, Marea Britanie i SUA, alturi de departamentele de marketing, producie i finane. Companiile care consider c singurul scop al oricrei firme este servirea clientului neleg semnificaia strategic a logisticii n cadrul procesului. Ele tiu c, pentru a reui n conjunctura prezent, trebuie s adopte o abordare disciplinat i sistematic a pietei, s stabileasc prioriti atent alese. n Romnia, aceast funcie a fost contientizat relativ recent, iar n cea mai mare parte a cazurilor, att n cadrul societilor private ct i n sectorul public, inelele care formeaz lanul logistic sunt administrate n mod izolat, fiind astfel absent integrarea ntre diversele funciuni
1

logistice, integrare deosebit de necesar n vederea atingerii obiectivelor de eficien i leadership. Este, de asemenea, o conditie esentiala pentru dezvoltarea si cresterea intreprinderilor si a intregului sistem economic al Romaniei, pentru optimizarea proceselor componente ale filierei logistice precum i integrarea lor succesiv cu scopul de a le gestiona i coordona ntr-un mod univoc i unitar.

CAPITOLUL 1 STRATEGIA I PLANIFICAREA STRATEGIC N LOGISTIC I.Ce sunt strategiile i planificarea strategic? Deoarece procesul de planificare strategic exist pentru a sprijini strategia unei organizaii, este important s se dezvolte o nelegere a conceptului de ansamblu a strategiei de organizare nainte de a discuta despre strategia de logistic. Strategia este definit ca direcia i sfera de aplicare a unei organizaii pe termen lung, care obine avantaje prin organizarea configuraiei sale de resurse n cadrul unei schimbri de mediu, pentru a satisface nevoile pieei i de a ndeplini ateptrile prilor interesate. Astfel, strategia reprezint aciunile globale sau de abordare care trebuiesc luate n calcul pentru atingerea obiectivelor firmei. 1.1.Declaraiile de misiune Declaraia de misiune corporativ este obiectivul principal al organizaiei, care este necesar pentru a ghida strategia organizaiei, activitile i obiectivele. Ea descrie strategia de afaceri a organizaiei. Fiecare organizaie trebuie s aib o misiune pentru a ghida dezvoltarea strategiei de gestionare i de punere n aplicare a acesteia. Ele trebuie s fie comunicate tuturor angajailor, astfel ca acetia s neleag i s sprijine conducerea organizaiei de ansamblu. Este esenial ca toate zonele funcionale s neleag strategiile generale i specifice urmrite de organizaie, astfel nct acestea s poat sprijini n mod corespunztor strategiile respective i s formuleze strategii proprii. Prin urmare, fiecare zon funcional ar trebui s aib o misiune pentru a ghida aciunile sale n sprijinirea misiunii companiei. 1.1.2.De ce este important strategia pentru logistic? n cazul n care managerii de logistic nu neleg strategia corporativ, acetia nu vor fi capabili s ia decizii care sunt n cele mai bune interese ale organizaiei. Chiar dac managerii de logistic utilizeaz abordarea sistemului de a lua decizii i de a analiza comerul pieei, acestea nu vor da n continuare posibilitatea de a lua cele mai bune decizii fr o bun nelegere a strategiei coroporative i a strategiei de logistic corespunztoare. Fr aceast cunoatere, personalul de logistic nu va ti cum s preuiasc diverse alternative pentru a realiza o analiz a comerului pe pia.

De exemplu, dac scopul este acela de a realiza o difereniere prin oferirea de livrri rapide, fiabile (de exemplu, comerul costurilor comparativ cu livrarea fiabil), managementul ar alege camioane de peste calea ferat. Dac costul sczut reprezint obiectivul principal, managementul ar putea alege calea ferat pentru a livra produsele clienilor. Este clar c n cazul n care managerii de logistic nu neleg strategia corporativ, acetia vor fi n imposibilitatea de a lua decizii care sunt n mod constant, n cele mai bune interese ale societii ca ntreg. Astfel, un plan ar trebui s fie elaborat n scopul de a executa strategia i de a monitoriza progresul.

1.1.3.De ce trebuie planificare? Exist multe motive pentru care este necesar o planificare. Dup cum afirm o expresie popular: dac nu tii unde vei merge, cum te poi atepta s ajungi acolo. Pentru planificare, managementul ar trebui s ia n considerare misiunea de ansamblu a organizaiei i de a dezvolta planuri de aciune specifice i a activitilor pentru a duce organizaia n direcia dorit. n mediul de afaceri din zilele noastre, care se schimb rapid, este esenial ca managerii s anticipeze schimbrile i s pregteasc organizarea lor pentru a ncorpora pe cele mai bune n cadrul organizaiei, pentru a rspunde n faa avantajelor i pentru a profita de o astfel de schimbare. Fr a avea o abordare proactiv, managerii nu vor fi capabil ca n mod constant s reacioneze n situaii de criz i nu vor putea s avanseze n ndeplinirea misiunii firmei lor.

1.2.Ierarhia de planificare Planificarea n cadrul unei organizaii se face pe mai multe niveluri, precum i n mai multe zone funcionale. La un nivel minim, cele mai multe organizaii actualizeaz n mod oficial planurile lor pe o baz anual. Cu toate acestea, planificarea este n mod ideal, un proces n curs de desfurare. n plus, este important de a crea o conexiune ntre toate planurile funcionale, pentru a se asigura c aceast reea poate sprijini ntreg planul corporativ i obiectivele companiei. Este de asemenea important de a avea planuri pentru perioade de timp diferite, pentru c aceste planuri de timp trifazate se potrivesc mpreun pentru a sprijini planul pe perioade mai lungi. Tipurile diferite de planificare sunt prezentate n Tabel 1 i sunt descrise n urmtoarele seciuni.

Tabelul 1.1. Caracteristicile tipurilor de planificare


Tipul de planificare Operaional Tactic Zilnic, pn la un Eficiena an 1-5 ani Evenimentul Orientare financiar dificil O oarecare orientare spre partea financiar Strategic 5-10 ani Competiia, resursele, prile interesate Finane puine orientate mai mult ctre obiectivele int Integrare corporativ i lanuri de aprovizionare Integrare funcional Cadru tip inta Nivelul de detalii Nivelul de integrare Funcional

Sursa: adaptare dup Martha C.Cooper, Daniel Innis i PeterR .Dickson, Planificarea strategic pentru logistic.Oak book: Council of Management, 1992, p.28

1.2.1.Planul strategic Organizaiile folosesc o varietate de termeni pentru a explica diferitele niveluri de planificare. La cel mai nalt nivel, care se extinde mai departe n timp, este planul strategic. Majoritatea organizaiilor europene au tendina de a extinde orizontul lor de planificare de la cinci la zece ani. Planul strategic pentru firmele japoneze poate fi prevazut chiar i pentru 50 de ani sau mai mult, n viitor. Mai departe n viitor un plan se extinde, fiind necesare chiar i cele mai amnunite detalii. Acest lucru este adevrat, deoarece este extrem de dificil de a anticipa schimbrile care pot aprea n mediul nconjurtor i n cadrul organizaiei care ar afecta misiunea organizaiei i a strategiei sale. Planul strategic este alctuit din obiectivele unei organizaii, cerinele globale de servicii i modul n care conducerea intenioneaz s realizeze viziunea companiei. Planurile sunt foarte generale i includ, de obicei, veniturile prognozate i cheltuielile, mdiul de afaceri, cota de anticipare relativ a unei noi linii de afaceri.

1.2.2.Planul tactic La un nivel intermediar, n general, o dat la cinci ani n viitor, o organizaie poate realiza un plan de nivel mediu, numit de multe ori plan tactic. Planurile tactice sunt de cele mai multe ori planuri specifice dect planuri strategice, n termenii liniei de produse, i pot fi defalcate n venituri i cheltuieli detaliate trimestrial. Cu toate acestea, un astfel de plan are tendina de a arta numai linia de top, fr prea multe detalii despre vnzrile pe unitate de pstrare n stoc. Planurile tactice includ de obicei, un plan de cheltuieli de capital, care indic ct de mult organizaia va investi n fiecare an n noi planuri, echipamente i alte elemente de cheltuieli de capital. Problemele cum ar fi construirea de depozite, achiziionarea de materiale de manipulare de transport sau echipamente, precum i alte cheltuieli majore pentru a sprijini infrastructura logisticii ar trebui s fie abordate ca parte a planului de cheltuieli de capital. 1.2.3.Planul operaional

Nivelul cel mai detaliat al planului este numit plan de operare sau plan anual. Aceasta se compune din venituri, cheltuieli, i fluxurile de trezorerie asociate i din activiti lunare pentru o perioad de un an. Planul operaional detaliat este pregtit pentru a ghida activitile pentru anul urmtor. Performana real este monitorizat i n comparaie cu performana planificat n scopul de a anticipa problemele i de a rspunde n consecin, precum i de a comunica rezultatele obinute. Programarea produciei i achiziiilor de materiale se poate baza pe planul operaional. O firm poate utiliza acest plan pentru a anticipa nevoile sale de munc i pentru a negocia contracte cu furnizori teri. Odat ce pe parcursul unui an apar i rezultatele, planul poate fi ajustat pentru nivelurile de activitate efectiv i revizuit pentru a reflecta performana scontat. 1.3.Corelarea strategiei de logistic cu strategia companiei Strategia de logistic poate fi definit ca: un proces de planificare unficat, cuprinztor i integrat pentru a obine un avantaj competitiv, prin servicii pentru clieni i prin creterea valorii clientului, ceea ce duce la satisfacia superioar a clientului (n cazul n care asta se dorete), prin anticiparea cererii viitoare de servicii logistice i prin gestionarea resurselor pentru ntreg lanul de aprovizionare ( cum se ajunge acolo). Aceast planificare se face n contextul obiectivelor generale corporative i n conformitate cu planul respectiv.

Planificarea strategic de logistic este un proces complex care necesit o nelegere a modului n care diferitele elemente i activiti de logistic interacioneaz n termeni de comer, lund n calcul i costul total suportat de organizaie. Numai cei care nteleg strategia corporativ pot formula cea mai bun strategie de logistic proprie. Studiile recente realizate de AT Kearney arat o cretere a complexitii de logistic i mediului lanului de aprovizionare, care necesit o mai bun apreciere a planificrii strategice de ctre profesionitii de logistic. Ei au definit patru tipuri de complexitate, n astfel de medii: (1) de pia, care se confrunt cu dezvoltarea de produse i de selectarea canalului; (2) deciziile interne de funcionare i practicile aferente; (3) factorii externi, cum ar fi concurena i guvernarea; i (4) factori de organizare, i anume, guvernarea corporativ, domeniul IT i capacitile funcionale. Un alt studiu sponsorizat de ctre Consiliul de Management Logistic a raportat c

majoritatea profesionitilor de logistic, intervievai de ctre directorii companiei consider c planul de logistic a fost critic pentru planul strategic al profitului companiei, n timp ce mai puin de o treime nu au fost de acord cu aceasta, iar restul au fost neutre. O alt constatare a fost cea c planificarea strategic n domeniul logisticii este mai puin comun dect planificarea strategic n marketing sau n fabrici. AT Kearney presupune c organizaiile trebuie s i asume un rol proactiv n procesul de planificare strategic de logistic n companiile lor, i s se diferenieze activitile lor de la un model uniform i previzibil la modele mult mai sensibile, n scopul de a gestiona creterea gradului de complexitate. Figura 1 este un exemplu despre modul n care organizaiile pot face acest lucru. Modelul de tip 1 se concentreaz pe operaiile n care predomin obinerea de produse. Modelul de tip 2 se concentreaz pe furnizarea de produse complexe la cerinele specifice, cu timp mai lung de realizare, ceea ce necesit o planificare n colaborare cu partenerii din lanul de aprovizionare. Modelul de tip 3 se concentreaz pe maximizarea eficienei pentru a satisface cerinele clienilor, n termeni de volum i mix, necesitnd astfel o bun flexibilitate i o configurare a produselor finite ntrziate.

Figura 1.1. Diferenierea ntre logistic i lanuri de aprovizionare

Sursa: adaptare dup European Logistics Association and A.T Kearney, Differentiation for Performance: Excellence in Logistics 2004, Hamburg: Deutcher Verkehrs- Verlag, GmbH, 2004, p.29. Logistica poate contribui la sustinerea procesului de planificare strategic a organizaiei n mai multe moduri. Intel a identificat ase moduri specifice care arat modul n care sprijin strategia logistica corporativ ( a se vedea Tabelul 1.2 ). Beneficiile participrii la planificarea strategic include mbuntiri la nivel de operare (de exemplu, inventar mai puine i perioade de conducere mai scurte), ceea ce poate conduce la un avantaj strategic (de exemplu, costul total mai mic i mbuntirea serviciilor ctre clieni). nainte de a discuta despre procesul de planificare logistic, este necesar prezentarea unei imagini de ansamblu a procesului de planificare organizaional.

Tabelul 1.2. Valoarea adaugat a profitului n logistica corporativ

Sursa: adaptare dup Lisa Ellram and L. Wayne Rlley, Purchasing/ Logistics Strategis Planning: Value to the Coprporation, Proceedings of the Annual Conference of the Council of Logistics Management. Oak Broos, IL: Council of Logistics Management, 1993, p.461. 1.4.Procesul de planificare organizaional

Planul de logistic depinde de direcia urmrit i de planificarea strategic corporativ, care prevede c se iau n considerare mediile urmtoare: Juridice i politice; Tehnologice; Economice i sociale; General competitive. Unele dintre problemele cheie luate n considerare n fiecare mediu sunt ilustrate n Figura 1.2, care arat modul n care aceste patru medii interacioneaz unul cu altul. Efectele asupra mediului pentru fiecare dintre celelalte complic foarte mult procesul de evaluare a mediului respectiv. Nu este ceva neobinuit pentru o organizaie s aib economiti privind personalul, pentru a ajuta la tendinele actuale i de a identifica datele externe i ratele de cretere economic, care sunt frecvent folosite ca un punct de plecare. Paii importani n procesul de planificare strategic corporativ sunt prezentate n Figura 1.3. Decizia luat de a sprijini paii n planificarea strategic corporativ are o influen puternic asupra costurilor de compromis necesare n marketing i n logistic. De exemplu, deciziile referitoare la evaluarea potenialilor consumatori i identificarea, evaluarea i selectarea pieelor int vor avea un impact profund asupra tipului sau tipurilor de canale de logistic, intermediarilor, facilitii locaiilor, etc. Astfel, decizia locaiei este extrem de dependent de clienii int. Paii din Figura 1.3 sunt prezentai n detaliu n capitolul 1. Figura 1.2.Influenele mediului asupra planificrii

Sursa: adaptare dup

David B.Grant, Douglas M.Lambart, James R.Stock and Lisa

M.Ellram: Fundamentals of Logistics Management; chapter Logistics Strategy. 1.4.1.Formularea obiectivelor canalului de distribuie i a strategiei Formularea obiectivelor canalului de distribuie i a strategiei poate ncepe numai dup ce clienii int i piaa int au fost selectate. Este esenial ca funciile de logistic s participe ncepnd din acest punct la procesul planificare strategic. Funciile logisticii joac un rol important n canalele de distribuie, n mai multe activiti, fiind i interfaa membrilor care susin realizarea canalului de distribuie. Muli directori de logistic sunt de acord cu faptul c planul de logistic trebuie s fac legtura i cu planurile din alte departamente ale companiei. Odat strategia canalului de distribuie ncheiat, urmtorul pas este acela de a identifica canalele alternative de distribuie.

1.4.2.Identificarea canalelor alternative Cu mare interes i participare la parteneriat, a crescut externalizarea i managementul lanului de aprovizionare, dar i complexitatea de a identifica canalele alternative. Limitndu-se doar la opiuni i structuri tradiionale, conducerea poate slbi competitivitatea unei organizaii. Aspecte de luat n considerare n formularea canalelor alternative includ consistena dorit i viteza de livrare, fluxurile de informaii, gradul de control dorit i costul serviciului. Activiti pot fi realizate intern sau extern (externalizate). Furnizorii externi de servicii pot oferi un serviciu complet
10

sau limitat. n cazul n care structura canalului curent o reprezint atingerea obiectivelor organizaiei, este suficient o revizuire cuprinztoare a canalelor alternative. Chiar dac obiectivele actuale sunt ndeplinite, este o bun politic de a revizui structura canalului pentru a identifica oportunitile necesare ndeplinirii obiectivelor mai eficient, i pentru a rmne contient de noi oportuniti n proiectarea canalelor. Creative Solutions discut despre cum Tesco a schimbat modul n care aceasta a vizualizat canalul de distribuie, n scopul de a mbunti performana. Figura 1.3. Paii importati n planificarea strategic corporativ

Sursa: adaptare dup

David B.Grant, Douglas M.Lambart, James R.Stock and Lisa

M.Ellram: Fundamentals of Logistics Management; chapter Logistics Strategy. Tesco este lanul alimentar din Marea Britanie cu profituri nregistrate de 1,7 miliarde de euro n urma vnzrilor n ntreaga lume n 2004. Cota pe piaa de retail din Marea Britanie a lui Tesco a fost i este de aproximativ 12,5%. Tesco a crescut n ultimii 25 de ani datorit strategiei sale de a lua controlul asupra lanului su de aprovizionare i de a mbunti funciile sale logistice. Ca urmare a diverselor iniiative strategice, Tesco a fost n msur s urmreasc o strategie de volum, condus din interior pentru a reduce costurile de operare i pentru a reduce preurile pentru consumatori i, n 1997, a stabilit o strategie n 4 segmente de cretere: mediul de afaceri din Marea Britanie, domeniul produselor non-alimentare, servicii de comer cu amnuntul i servicii internaionale. Logistica i iniiativele lanului de aprovizionare, care au favorizat acest succes sunt de centralizare, de distribuie i de colaborare vertical. La jumtatea anilor 1970, Tesco fcea livrri
11

direct ctre magazine. Mai mult, managerii de magazin au dezvoltat relaia lor cu furnizorii i productorii care au fcut un control i o standardizare dificil. Tesco a adoptat un serviciu central controlat i centralizat fizic n 1980, care prevede livrarea n 48 de ore a produselor din stoc. Partea integrat a fost investiia masiv n consolidarea primar i distribuia regional a centrelor, n tehnologia informaional i n practicile de lucru care au permis realizarea unui inventar rapid a cifrei de afaceri. Centralizarea a permis grupului Tesco s creasc numrul de magazine n Marea Britanie peste 500, de dimensiune medie de mai puin de 929 de metri ptrai, n 1980 i 1878 de magazine, cu o dimensiune medie de aproximativ 2165 de metri ptrai n 2010. Distribuia produselor mixte a reprezentat pentru Tesco o extensie a centralizrii care d posibilitatea distribuirii produselor n condiii de atmosfer controlat (la temperatura camerei, proaspete, refrigerate i congelate), prin intermediul unui sistem multitemperatur RDCs i vehicule speciale. Beneficiile includ nivelurile inferioare de inventar din livrrile zilnice de grupe de produse mixte, mbuntirea calitii produselor livrate la magazine cu pierderi puine, i creterea productivitii, prin economii scalare i echipamente avansate de utilizare. Colaborarea pe vertical a grupului Tesco include schimbul de informaii, de comer electronic i mbuntirea colaborrii cu furnizorii. Tesco a mbuntit modul de scanare a produselor i a introdus vnzri pe baza de comand, cu furnizorii si de la Schimbul de Informaii Tesco o baza de date computerizat a sistemului de schimbare. Tesco a adoptat, de asemenea, gestionarea categoriilor de management i a introdus un sistem de realimentare continu la sfritul anilor 1990. Cuplat cu reconstituirea continu este distribuia primar, prin care ordinele de la Tesco ctre toi furnizorii sunt legate de livrarea comenzilor de mai multe ori pe zi. Comenzile de cadouri sunt asamblate odat ce sunt primite din depozit, ajung mai repede dect s fie inute n ateptare comenzile mixte, i s urmeze principiul cross-docking. Distribuia primar este considerat de ctre Tesco a fi o schimbare strategic n circulaia mrfurilor, precum i principlaul mod de realizare a fluxurilor continue i eficiente, i nu o politic de preuri. Cu toate acestea, reducerea costurilor este un factor-cheie n distribuia primar. Tesco cheltuiete peste 2,5 miliarde de euro pe an, costurile sale pentru lanul de aprovizionare de la fabrici, de la furnizor i pn pe raft, n magazin. Aproximativ 500 de milioane de euro pe an sau 20% din aceste costuri sunt atribuite distribuiei primare. n noiembrie 2004, Tesco a nceput lansarea iniiativei sale Secure Supply Chain, o urmrire de mare valoare i nalt a produselor termale, prin lanul su de aprovizionare n magazine, folosind frecvena de identificare radio (RFID) pentru a conduce la mbuntiri n disponibilitatea produselor pe raft, ajutnd i n cazul unor probleme psihice.

12

Furnizorii vor eticheta cazuri de produse de la surs, oferind grupului Tesco capacitatea de a le urmri ntreg lanul de aprovizionare de la origine la raft. Rollout a ajuns la peste 1400 de magazine i la 30 de centre de distribuie, la sfritul anului 2005. Schimbrile strategice la Tesco au introdus funciile sale de logistic i managementul lanului de aprovizionare, n ultimul sfert de secol permind dezoltarea unui sistem de distribuie mai sofisticat i foarte eficient n lume, n termeni de cretere a ratei profitabilitii.

1.4.3.Selectarea structurii canalului de distributie Structura canalului de distribuie care pare s dein cea mai mare promisiune n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor organizatorice, ar trebui s fie analizate n profunzime. Factorii care sunt luai n considerare sunt costurile de exploatare, de investiii necesare, gradul de control, flexibilitatea i capacitatea de a satisface obiectivele canalului. Nu este neobinuit pentru o organizaie s utilizeze mai multe canale pentru a satisface diferite tipuri de clieni. Dup ce structura canalului a fost stabilit, poate fi formulat planul strategic de logistic. 1.5.Planul strategic de logistic Planul strategic de logistic nu este dezvoltat n mediu izolat. El depinde de o serie de elemente care alctuiesc acest plan i care provin din diverse domenii funcionale, fiecare dintre acestea fiind descrise n cele ce urmeaz. Marketingul. Se refer la introducerea pe pia a intrrilor cheie pentru planul de logistic, datorit relaiei strnse dintre marketing i logistic discutate pe parcursul acestui text, i ilustrat n Figura 4. Marketingul ofer informaii despre oferta de produse sau de servicii, despre preuri i despre promovare pentru fiecare canal. Acesta include volumul de vnzri planificat pe luni, tipul de clieni, i zona regional aleas ca int; introducerea de produse i de eliminare a lor, politicile de servicii cu clienii pentru diferite tipuri de clieni i zona geografic. n anumite cazuri, pot exista politici specifice legate de clienii int, iar funciile logisticii trebuie s fie capabile s le susin. Politicile de servicii pentru clieni sunt foarte importante pentru strategia de logistic. Logistica trebuie s se implice n stabilirea unor astfel de politici pentru a se asigura c acestea sunt fezabile i economice. n plus, participarea i contribuia logisticii crete nelegerea acestora i angajamentul luat fa de ele. Politicile de servicii pentru clieni ar trebui s includ informaii legate de tipul de client i de regiune, care acoper aspecte, cum ar fi: metode de comand a produselor; intrarea comenzii; inta ciclu de timp;
13

variabilitatea ciclului comenzii; rata dorit pentru completare sau nivelurile de stoc. Figura 1.4. Costul n comerul de schimb necesar n marketing i logistic

Sursa: adaptare dup Douglas M. Lambert, The Development of an Inventory Costing Metholdology: A Study of the Cost Associated with Holding Inventory (Chicago: National Council of Physical Distribution Management, 1976), p.7 Politicile de servicii pentru clieni ar trebui s fac referire, de asemenea, la nlocuirea produsului, expedierea, transexpedierea i restabilirea clienilor. Unilever a schimbat recent organizarea sistemului informaional, pentru a crea legturi mai eficiente cu partenerii si comerciali: clieni, furnizori i alii (a se vedea csua de tehnologie). Acest exemplu arat c unele elemente operaionale, cu rol important n logistica zilnic, sprijin strategia corporativ. Unilever este una dintre cele mai mari companii de produse de consum, care produce o gam larg de produse alimentare, produse de cas i de ngrijire personal. Unilever i vinde produsele sale n 150 de ri din ntreaga lume, cu 150 de milioane de oameni care cumpr binecunoscutele branduri precum Knorr, Lipton, detergenii de rufe Surf, Dove i CIF, hrnind familiile lor i curnd casa lor de zi cu zi. Unilever a crescut printr-o serie de achiziii, ceea ce nseamn c societatea a motenit un numr mare de afaceri diferite i sisteme de tehnologie peste tot n lume. Problema a fost aceea de mbinare a sistemelor, pentru a facilita comunicarea de-a lungul lanurilor de aprovizionare la nivelul companiei.
14

Operaionnd n aproximativ 100 de ri de pe cinci continente diferite utiliznd diferite date electronice care folosesc standardele de schimb i de valoare adugat a reelei, compania a constatat c pentru a rula aceste sisteme diferite, n locaii diferite, a fost att de complex i costisitor. Unilever i-a dat seama c trebuia s devin mai eficient, motiv pentru care s-a ocupat de partenerii si comerciali i de instalarea unui sistem electronic care s dea un sens perfect companiei. Pentru a crete veniturile, pentru a maximiza avantajul competitiv, Unilever a vrut s realizeze o colaborare mult mai strns cu toate seciunile din lanul su de aprovizionare, format din clieni, furnizori i schimburi comerciale. Aceast strategie ar permite companiei Unilever s gestioneze transferul intern de date la nivel regional i global n portofoliul de produse, i ar oferi, de asemenea, un traseu extern sau reea de transport pentru clienii si din ntreaga lume. Unilever a cercetat bine gama larg de furnizori nainte de a decide s lucreze cu IBM pentru acest proiect. Lucrnd mpreun cu atenie, cele dou companii au dezvoltat i implementat un web puternic eco-antreprenorial bazate pe platforma de colaborare Exchange Private Unilever. Platforma centralizat se adreseaz la doua mari domenii: n primul rnd, ofer o infrastructur comun de date pentru operaiile globale Unilever de a comunica pe plan intern; n al doilea rnd, duce la sporirea relaiilor celor din companie cu toi partenerii comerciali care alctuiesc lanul de aprovizionare. Exchange Private Unilever permite companiei s mbunteasc eficiena, s ajung la noi piee i s sporeasc abordarea tradiional de schimb de date electronic. Noua tehnologie ofer companiei Unilever vizibilitate mult mai mult n ntreprinderi i permite o mai mare colaborare cu furnizorii. Centrala pentru platforma de colaborare este IBM WebSphere i n special, gateway-ul de tranzacionare. Hub-ul la nivel mondial, sau switch-ul, este utilizat n America de Nord, existnd totodat nc cinci hub-uri regionale n ntreaga lume. Un element cheie aici este capacitatea Webspheres de a permite schimbul de date cu protocoale de comunicare diferite, din sisteme diferite conduse de ctre diverse companii Unilever. Exchange Private Unilever nu numai c faciliteaz aplicaiile interne ale companiei, cum ar fi SAP, dar ajut i la transformarea i simplificarea afacerii Unilever, prin care permite companiei s obin produse de pe pia mai rapid i s reacioneze rapid la condiiile pietei aflat n continu schimbare. Unilever se ateapt s fac economii operaionale semnificative, s creasc veniturile i s ridice nivelul de productivitate. Exchange Private Unilever este prezent n mai multe pri de afaceri Unilever, n principal n America de Nord, n procesul de integrare a clienilor si i n colaborare cu furnizorii. Unilever este ncreztor c partenerul cel mai mare Ali, aa cum a generarat 80% din veniturile companiei anuale, suma fiind de 48 miliarde euro, va efectua i tranzacii comerciale prin intermediul hub-ului. America de Nord i Europa vor fi legate pn la primul schimb, cu alte regiuni din urm.
15

Cercetrile au artat c 15% din toate companiile prezentate n Fortune 2000 i-au stabilit schimburi private, cu o suplimentare de 28% ar trebui s urmeze exemplul de la sfritul anului 2003. n urmtorii trei ani, schimburile private sunt de ateptat s obin pn la 90% de noi investiii n infrastructura de pia. Ca o entitate aflat la nceputul anului de schimb privat, Unilever este gata s conduc pe un exemplu de bun practic pentru colaborarea cu ambii parteneri i cu toti clienii. Procesul de fabricaie. Ofer informaii importante pentru planul de logistic, cum ar fi zonele de faciliti din cadrul produciei actuale i planificate, precum i volumul planificat i gama de produse pentru fiecare locaie n parte. Atunci cnd acelai produs este fabricat n mai multe locaii, logistica poate determina modul n care se distribuie fiecare produs pe pia, de regul produsul cel mai eficient va fi sortat. Finae/Contabilitate. Prevede prognoza costurilor legate de rata inflaiei i de impotezele de cretere, care trebuie s fie formulate n procesul de planificare a proiectului; de costurile viitoare, de costurile necesare pentru a realiza analiza costului comerului cu amnuntul. De asemenea, este responsabil pentru capitalul de buget, care determin disponibilitatea de capital pentru a finana cheltuielile n vederea mbuntirii echipamentelor de logistic i a infrastructurii. Logistica. Ofer analiza datelor referitoare la reeaua de logistic existente la alte funcii, inclusiv depozitarea actual i facilitile deinute i nchiriate, att la locurile de producie i ct i n domeniu; capacitatea de echipamente i capaciti de la fiecare locaie, precum i dispoziiile actuale de transport, ntre membrii canalelor de diferite tipuri . Logistica trebuie s identifice costurile asociate cu aceste activiti i cu diverse canale utilizate. Evaluarea i selecia membrilor canalului de distribuie sunt aspecte critice ale acestui proces. 1.5.1.Evaluarea i selecia membrilor reelei Managementul are nevoie pentru a pune planul de logistic n funciune, de mebrii reelei care au fost alei. Astfel trebuie s fie dezvoltate alternative legate de alegerea de transportatori, depozite i ali furnizori de servicii logistice. Membrii ar trebui s fie selectai pe baza unor criterii prestabilite, concepute pentru ca ei s poat ndeplini obiectivele logistice, cum ar fi exactitatea, consecvena, acoperirea geografic, varietatea de oferte de servicii, utilizarea tehnologiei informaionale i a costurilor. 1.5.2.Evaluarea i mbuntirea continu a canalului. Meninerea performanei necesit monitorizarea i raportarea rezultatelor de performan reale. Este important s se raporteaze niveluri ateptate de performan ca baz de comparare. Unele
16

dintre msurile corespunztoare a performanei, le reprezint att funcia de logistic ct i membrii externi ai canalului care au fost descrii n capitolele anterioare. Acestea includ, livrarea la timp, viteza de rspuns pentru situaii de urgen, livrare n timp varibil i rspunsurile la ntrebrile clienilor. Exemple de astfel de msuri sunt prezentate n csua Soluii Creative. n cazul n care conducerea ajunge la concluzia c performana canalelor este nesatisfctoare, aceasta trebuie s decid fie s continue s lucreze cu membrii canalului existent fie s fac mbuntiri, sau membrii s fie nlocuii cu intermediari, iar canalul s fie restructurat. 1.5.3.Elaborarea unui plan de strategie logistic Dezvoltarea unui plan de strategie logistic prevede urmtoarele: nelegerea i sprijinirea strategiei corporative i sprijinirea planurilor de marketing, n scopul optimizrii serviciilor de costuri n comerul cu amnuntul; nelegerea modului n care clienii vd importana diferitelor strategii n cadrul serviciilor oferite, precum i performana firmei n comparaie cu concurenii si; cunoatere a costurilor i a rentabilitii canalelor alternative. Este cert c procesul de planificare stratgic aa cum este prezentat n logistic ar trebui s se concentreze pe determinarea nivelurilor de servicii cu clienii solicitai. Informaiile pot fi obinute utiliznd cercetrile de pe piaa intern i extern. n general, firmele obin informaii din documentele de audit logistic.

17

CAPITOLUL II AUDITUL N LOGISTIC 2.1.Logistica de audit Auditul n logistic ar trebui efectuat n mod curent, el reprezentnd o trecere n revist a modului n care se efectueaz logistica n funcie de obiectivele sale (a se vedea Figura 5). Auditul n logistic completeaz i sprijin procesul de planificare strategic prin: corelarea strategiilor de logistic i a obiectivelor, cu strategiile i obiectivele corporative; identificarea msurilor cheie de performan logistic; compararea percepiei clientului asupra performanei n obiectivele-cheie; analiza lacunelor n performana real i compararea lor cu performana dorit; analiza comerului cu amnuntul la nivelul dorit de performan, de obinere a rezultatelor n domeniile dorite; proiectarea sistemelor, pentru a reflecta obiectivele cheie i identificarea obiectivelor de performan ateptate i monitorizarea continu a rezultatelor logistic, cu msurtori i

Figura 2.1. Logistica de audit: un model conceptual

Sursa: Jay U.Sterling and Douglas M. Lambert, A methodolody for Assesing Logistics Operating Systems, International Journal of Physical Distribution and Materials Management 15, no.6 (1985), p.13
18

Un audit formal de logistic poate fi chiar i un eveniment anual, pentru a ajuta la eforturile depuse de funcia de logistic i pentru a concentra procesul de planificare strategic. Un audit de logistic efectuat n modul cel mai eficient este realizat de ctre o echip de reprezentani, care include personalul de logistic i ali membri ai personalului companiei. Informaiile provenite de la clieni pentru acest grup sunt foarte importante. Este nevoie de oameni de diferite categorii pentru a se crea o viziune echilibrat performanei n logistic i a problemelor critice. Fiecare din elementele de audit n logistic vor fi descrise n cele ce urmeaz. Procesul de audit logistic ncepe cu formarea unei echipe de audit logistic. 2.2.Echipa de audit n logistic Echipa de audit n logistica ar trebui s includ pe cei implicai n gestionarea sau desfurarea activitilor logistice, cum ar fi depozitarea, servicii pentru clieni i transportul, i modul n care acestea utilizeaz serviciile de logistic , cum ar fi alte funcii corporative, n special finane / contabilitate i chiar clienii externi. Echipa poate include reprezentani din vnzri, din fabrici i clieni speciali. Invitarea la participarea la mai multe funcii ajut la mbuntirea cooperrii i sprijinirii, i ofer vizibilitate mai mare i o perspectiv mai larg de organizare a logisticii. Acest lucru ar trebui s faciliteze acceptarea i punerea n aplicare a recomandrilor echipei formate. Echipa de audit n logistic, are ca prim responsabilitate revizuirea strategiei organizaiei. Revizuirea strategiei organizaionale i a misiunii companiei, presupune ca obiectivele i strategiile s fie revizuite la nceputul auditului n logistic pentru a oferi o direcie general i de perspectiv. n organizaiile ajut la identificarea: zonelor critice pentru revizuire i concentrare n timpul auditului de logistic; msuri importante de performan logistic pe care consumatorii s le vad; strategii alternative pentru a atinge obiectivele dorite; O revizuire a strategiilor corporative ajut echipa de audit s aleag n domeniile i problemele care urmeaz s fie investigate n procesul de audit. mai avansate, managementul solicit logisticii intrri atunci cnd se dezvolt strategia corporativ i strategii pentru alte zone funcionale. Acest proces de revizuire

2.3.Dezvoltarea de probleme-cheie de investigare Pentru dezvoltarea unei evaluri complete a performanei logistcii cu privire la activitilecheie, echipa de audit n logistc trebuie s elaboreze o list de ntrebri pentru clieni , precum i
19

perntru personalul de exploatare n cadrul companiei. ntrebrile ar trebui s fie suficient de generale pentru a identifica oportunitile i barierele care stau n calea logisticii, contribuind la un avantaj competitiv pentru organizaie. Exemple de ntrebri posibile: Ce este strategia general a organizaiei pentru servicii cu clienii i ce ar trebui s fie? Cum ar trebui s difere strategia general de pia pentru servicii cu clienii fa de segmentul de clieni? Ce elemente de competiie folosete logistica i care sunt puctele tari i slabe? Care sunt cele mai bune oportuniti de reducere a costurilor n sistemul de logistic al organizaiei? Exista beneficii pentru toat externalizarea sau numai pentru o parte din activitile de logistic ? Exist orice oportuniti pentru consolidarea oricrei faciliti de logistic i de eforturi, ntre strategiile de business? Cum i poate mbunti organizaia productivitatea n logistic? 2.4.Identificarea msurilor critice i variabile Odat ce ntrebrile eseniale au fost identificate, echipa de audit n logistic poate determina modul n care se va judeca dac logistica este pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Acest lucru necesit identificarea de variabile specifice i msurtori n fiecare din cele patru mari categorii de servicii: eficacitatea clienilor, logistica eficient, utilizare a activelor i analiza performanei concureniale. Eficacitatea serviciilor cu clienii face referire la obiectivele propuse cu privire la costul de transport, depozitarea, managementulu inventarului, preluarea comenzilor i planificarea transporturilor. Privind utilizarea activelor n aceast categorie eficiena se bazeaz pe concentrarea pe inventar, instalaiile de depozitare i echipamente de transport. Ultima categorie, i anume, analiza performanei concurentiale, aduce n eviden importana msurrii performanei activitilor logistice ale organizaiei comparativ cu cea ale altor organizaii n ceea ce privete activitile importante de servicii pentru clieni i de utilizare a activelor. Investigaia corect a acestor patru categorii nseamn c, trebuie s se efectueze atat un audit intern ct i unul extern.

20

2.5.Auditul extern Un audit extern la clieni poate implica un sondaj, interviuri sau focus grup constituit din clieni diferii. Auditul extern consider c urmtoarele ntrebri, ar fi: Cum sunt sistemele actuale de desfurare a logisticii n faa clienilor ? Cum ar dori clienii s functioneze acest sistem? Cum pot fi comparate percepiile clienilor de performan a sistemelor logistice? Nu performanele firmei ndeplinesc cerinele clienilor? Ce anume se schimb n cerinele clienilor ? Ce anume se schimb n serviciile logistice ale clienilor care s-ar putea oferta concurenei n viitor? Managementul presupune ca n cadrul organizaiei s se efectueze auditul logistcii, n scopul de a ncuraja feedback-ul venit de la clienii lor i clienii concurenilor. n plus, cercettorii din afar au adesea o formare de specialitate i experien care s le permit s efectueze astfel de studii mai eficient.

2.6.Auditul intern Auditul intern presupune colectarea de date de la operaiunile firmei proprii, precum i examinarea documentelor i a fluxurilor externe n cadrul proceselor de logistic ale organizaiei. Pentru a aborda n mod corespunztor i consistena de interfee relevante logisticii cu alte funcii, un interviu oficial ar trebui s fie pregtit i trebuie i ar trebui s acopere domenii,ca de exemplu: Care este nivelul de activitate n zon? Care sunt parametrii cheie de performan? Cum se msoar performana real? Cum se msoar n mod obinuit? Cum sunt raportate rezultatele? Cine este mputernicit s ia decizii? Cum face aceast zon i interfaa cu alte funcii? Este necesar o copie a ntrebrilor din cadrul interviului, astfel nct persoanele fizice s fie pregtite i s aib datele la dispoziie. Pentru faza cantitativ a logisticii de audit, sunt necesare multe documente interne i surse de date care pot fi folosite i care includ: istoricul comenzilor; conosamentele facturilor de transport de marf; flota privat a transportului; timpul de depozitare a cardurilor; coninutul comenzii i destinaia de transport;
21

orele de munc pentru diverse activiti n depozit; strngerea informaiilor ; Cele mai multe dintre aceste informaii vor face referire la clieni, locatii, articole

comandate, i aa mai departe. Acest detaliu face posibil s se efectueze o gam larg de analiz. n cazul n care organizaia nu are un sistem corespunzator de suport de decizie pentru a permite o analiz uoar i interfaa cu baza de date a organizaiei, sursa de date enumerate anterior pot fi codificate sau puse ntr-un format standard, i de intrare ntr-un fiier de manipulare i de analiz, cu un pachet standard de statistic, putnd fi dezvoltate multe rapoarte.

2.7.Analiza rezultatelor Pentru ncheierea auditurilor interne i externe, echipa de audit n logistic este gata s evalueze oportunitile identificate nanaliza comerului cu amanuntul i s revizuiasc ntrebrilecheie iniial dezvoltate pentru a se asigura c acestea au fost abordate. Pe baza acestei analize, echipa ar trebui s fie capabil s dezvolte i s recomande o strategie i argumente justificative necesare pentru a monitoriza progresele realizate n urmrirea strategiei. Echipa ar trebui s poat utiliza datele strnse pentru a analiza performana istoric a firmei i pentru a anticipa modul n care schimbrile n nivelurile de servicii pot afecta costurile. Este de dorit s se analizeze impactul strategiei intenionate ori pe ciclu de ordine, rata de umplere, diferite segmente de clieni, segmente de produse i segmente de canal. Acest lucru va ajuta pentru a se asigura c exist puine consecine neprevzute.

2.8.Planul logistic Acum, c strategia logistic a fost formulat, un plan de logistic trebuie s fie dezvoltat pentru a sprijini aceast strategie. Planul de activiti care include funcia de logistic va sta la baza atingerii obiectivelor sale. Astfel, deciziile de logistic sunt realizate ntr-o manier ierarhic. Cel mai nalt nivel este nivelul strategic, care consider c aspectele importante sunt reprezentate de obiectivele de afaceri i de cerinele servicilor pentru clieni.Urmtorul nivel este nivelul tactic, care consider reprezentative pentru luarea unei decizii: numrul, mrimea i amplasarea de canale de distributie; modurile de transport preferat; i tipul de sistem de control al inventarului. n concluzie, nivelul de operare se axeaz pe luarea unor decizii zilnice, cum ar fi politicile de luare a deciziilor n mod eficient, de rutare de vehicul i de planificare. ntrucat toate aceste decizii sunt legate unele de altele, acestea trebuie s fie fcute ntr-un mod iterativ (veziFigura 6).

22

Figura 2.2. Luarea deciziilor n logistic

Sursa: adaptare dup William C Copacino, Andersen Consulting, from a presentation at the International Logistics Management and Strategy Seminar, University of North Florida, 9-11 March 1992. All rights reserved by the author. Planul de logistic n sine acoper o varietate de intrri i probleme din partea reprezentanilor care particip n fiecare dintre activitile de logistic. O schi de prob a unui plan de logistic strategic este prezentat n Tabel 3. Aceast schi ilustreaz faptul c planul se mut de la general la specific. ncepe cu misiunea, deoarece toate activitile de logistic ar trebui s fie conduse de misiunea de logistic.

23

Tabelul 2.1. Exemplu de schi a planului de logistic

Sursa: adaptare dup Martha C Cooper, Daniel E., Innis and Peter R Dickson, Strategic Planning for Logistics, Oak Brook , IL: Council of Logistics Management, 1992, p 72-9. Problemele-cheie i obiectivele, revizuirea performanelor din trecut, precum i analiza intern i extern sunt toate pri componente ale auditului n logistic.Viziunea pe cinci ani reprezint nivelul de performan ctre care logistica ar dori s se ndrepte, pe baza rezultatelor logistce de audit. Urmtorul pas este dezvoltarea de planuri de aciune specifice pentru a ndeplini aceste obiective, precum i modul n care se nregistreaz progresul. Aceast parte a planului trebuie s fie defalcat n activiti detaliate pe o lun i an de an, cu cele mai mari detalii indicate pentru anul viitor. Problemele legate de implementare, cum ar fi fondurile necesare, a personalului care urmeaz s fie adus sau redistribuit, i alte cerine de resurse poteniale trebuie s fie identificate i abordate, mpreun cu alte probleme critice.

24

CAPITOLUL III PROVOCRILE VIITOARE I PROBLEMELE CRITICE N CADRUL PROCESULUI DE PLANIFICARE STRATEGIC 3.1.Managementul lanului de aprovizionare Mai multe probleme majore apar pe parcursul dezvoltrii logistcii; acestea ar trebui s fie descrise aici, deoarece multe dintre ele sunt considerate critice. Accentul se pune pe managementul lanului de aprovizionare i pe gestionarea integrat a canalului, inclusiv de rspuns rapid i de rspuns eficient al consumului, managementul calitii totale, la timp, sistemele de informare, reproiectarea n timp pe baz de concurs, problemele de mediu i logistic invers. Activitile de gestionare ar trebui s integreze aceste probleme n procesul de planificare strategic i s ia n considerare n ceea ce privete modul n care poate fi utilizat logistica pentru a obine un avantaj competitiv durabil. Managementul lanului de aprovizionare, reflect noiunea de canal care ar trebui privit i analizat ca un ntreg, din perspectiva sistemelor. Oricare grup din cadrul canalului poate efectua ct mai eficient i eficace o sarcin de la deinerea inventarului i pn la valoarea adugat prin diferenierea produsului- i deci ar trebui s efectueze acea sarcin. Astfel, o organizaie ar trebui s ia n considerare managementul lanului de aprovizionare pe durata procesului de planificare strategic atunci cnd managementul se decide n ce msur ar trebui s gestioneze lanul de aprovizionare al firmei i ce activiti ar trebui s fie efectuate, unde, i de ctre cine n cadrul lanului de aprovizionare. Csua Global prezint unul dintre punctele de vedere al consultantului privind modul n care firmele pot reforma strategiile lor globale ale lanului de aprovizionare n vederea mbuntirii operaiunilor acestora. Ateaptnd s vad cum se dezvolt companiile de producie n Europa, Charles Davis1, vicepreedinte de la AT Kearney, afirma c: Presa i politicieni din ntreaga lume, au dezvoltat subiecte despre externalizarea de locurilor de munc i fucntionarii rilor din imrejurimi despre care nu cunosc multe elemnte. Davis identific c multe dintre aceste companii au fcut offshoring, dar ei nu neleg lanul de aprovizionare n complexitatea lui. De exemplu dac nu au buget pentru transport aerian de urgen pentru a rezolva problemele din China sau de oriunde, ei nu neleg cum poate crete costul trecerii la un nou produs i modul n care devine imposibil gestionarea. Mai mult de att, au schimbat planul de producie chiar i atunci cnd raportul costbeneficiu nu are nici o relevanta. 90-95% din cost este pe materiale, preurile care sunt, n esen,

Sursa: Charles Davis, Face to Face, Logistics Europe 2012, nr. 9 ( Noiembrie/Decembrie 2004 ), p.60

25

aceleai n ntreaga lume. Care este beneficiul de a face acestea, n Asia? Exist un lan de aprovizionare cu totul incert, lung, de comunicaii. Davis este la fel de tranant n dezbatere legat de faptul c ideea de este supraestimat, spune el. Acesta poate fi aplicat n mod corespunztor n anumite domenii, dar nu n cazul n care este nevoie de flexibilitate. Dac se ncepe cu model greit al lanului de aprovizionare se pot trage concluzii greite i grija fa de accentul pus pe indicatorii cheie de performan scade. Directorii executivi nu vd, n general, problemele legate de vulnerabilitatea lanului de aprovizionare sau de unitate de rezisten . Acest lucru este legat de o problem mai larg dect a gestionarii riscurilor. De exemplu,industriile high-tech sunt toate cu privire la flexibilitate n teorie. Iar problema se agraveaz n cazul efilor mai mici (care trebuie s planifice un ciclu de afaceri pe apte ani) , dar acum este scurtarea ciclului i problema de alocare a capitalului prost ce se rspndete. i asta pentru c nu exist indicatori de transmitere a capacitilor fundamentale. Factorii de decizie relateaz doar indicatorii lor de performan cheie. Conceptul de management al lanului de aprovizionare nu dicteaz un aranjament de canal special. Se poate implica n formarea de parteneriate cu membrii canalului ntr-un efort de a integra cele mai multe dintre activitile de canal, sau a lua o decizie contient i de a permite altor membri s gestioneze aa cum trebuie activitile, probabil pentru c au fcut o treab excelent. O abordare managerial a lanului de aprovizionare se axeaz pe a face un efort continuu, coorodonat pentru a mbunti eficiena i managementul canalului, prin intermediul creterii schimbului de informaii, realizrii eficiente a inventarului i luarea deciziilor potrivite n toate procesele fundamentale din mediul de afaceri. Managementul lanului de aprovizionare face referire la managementul integrat al canalului de distribuie. 3.2.Managementul integrat al canalului de distribuie Acesta este conceptul de integrare al tuturor membrilor canalului, precum i a programelor i activitilor specifice, n scopul atingerii unui nivel mai ridicat de satisfacere a clienilor. Benetton, un productor italian de mbrcminte i comerciant, a concentrat eforturile n acest sens. Aceast societate este n centrul acestei structuri de canal i exercit o mare putere de control asupra tuturor aspectelor legate de ea. Una din provocarile filozofiei de management integrat al canalului este modul de a executa strategia. Au fost identificate patru opiuni majore: punerea n aplicare a stratgiilor canalului de integrare, asumarea conducerii activitilor, aliana cu liderul canalului de distribuie i mbuntirea activitilor selectate, cu grad ridicat de ndatorare. Fiecare dintre aceste abordri este descris opus.

26

3.2.1.Implementarea strategiilor de integrare a canalelor de distribuie Aceast abordare implic utilizarea de ctre unele sau de toate activitile care urmeaz: managementul inventarului n comun prin intermediul resurselor canalului de distribuie, la nivel de planificare; gestionarea n comun a activitilor de transport; coordonarea efortului de promovare; schimbul electronic de date la nivelul de canal; schimbul de informaii n avans (punctul de vnzare a datelor, nivelurile de inventar i al poziiilor, rspunsul de promovare); reaprovizionarea automat a inventarului; co-locaia de furnizori de la site-ul productorului pentru a plasa comenzi, gestionarea stocurilor i de a rezolva problemele; msurarea nivelului de performan la nivel de canal.

Integrarea strategiilor la nivelul canalului de distribuie este susceptibil de a fi adecvat atunci cnd firmele mari, cum ar fi distribuitorii, comercianii cu amnuntul sau productorii, se ocup cu alte firme mai mari, de dimensiuni diferite si pot lucra mpreun. Aceste strategii pot fi meninute de firmele de dimensiuni variate, dar mai apare, de obicei, cu firmele care sunt comparabile ca marime sau putere. 3.2.2.Preluarea conducerii canalului de distribuie Ipoteza de conducere a canalului de distribuie este adecvat atunci cnd o firm mare se ocup cu partenerii comerciali mai mici, ca n exemplul Benetton (figura 7). O astfel de abordare permite liderului i partenerilor si comerciali s mbunteasc eficiena lor i s obin costuri mai mici prin schimbul de informaii, punnd accentul pe mbuntirea productivitii canalului de distribuie.

27

Figura 3.1.Poziia central a companiei Benetton n lanul de aprovizionare

Sursa: adaptare dup David B.Grant, Douglas M.Lambart, James R.Stock and Lisa M.Ellram: Fundamentals of Logistics Management; chapter Logistics Strategy. 3.2.3.Formarea alianei cu liderul canalului de distribuie Aceast este o strategie adoptat de firmele mai mici sau mai puin puternice, scopul fiind acela de a menine raporturile bune cu liderul canalului de distribuie, n scopul de a influena aciunile ntreprinse, i pentru a se asigura c interesele firmelor mai mici, sunt luate n considerare atunci cnd liderul stabilete politica. 3.2.4.Concentrarea pe activitile selectate, de mare de ndatorare Aceast activitate este ntreprins atunci cnd organizaiile mici sau mijlocii colaboreaz cu alte organizaii de dimensiuni similare care au de multe ori resurse limitate i intr ei nii n competiie cu firme mult mai mari. Acestea pot avea nevoie s-i concentreze eforturile pe mbuntirea a cteva domenii n loc de canalul n ansamblul su, prin punerea n aplicare a unor comenzi automate, schimbarea planurilor pe termen lung, concentrndu-se pe compresiunea timpului pentru a accelera apariia pe pia i pentru a reduce investiiile n inventar i activele asociate canalului de distribuie. Formarea parteneriatelor. Un parteneriat este afacerea adaptat i bazat pe ncredere reciproc, pe deschidere, pe riscul partajat i pe recompense comune, care duce la avantaje competitive, rezultat n performanele de afaceri mai mare dect s-ar fi realizat de ctre firmele individuale. Acest tip de parteneriat poate fi folosit n sprijinirea obiectivelor de logistic, cum ar fi
28

consecvena, sau pentru mbuntirea ciclului sau reducerea timpului de lucru cu principalii furnizorii. Parteneriatele respective ar trebui s fie destinate firmelor principale, care consider c ele sunt necesare, justificnd astfel efortul depus pentru obinerea unor rezultate excepionale. Programe rapide de rspuns la vnzarea cu amnuntul. Programele eficiente de rspuns rapid i de rspuns al consumului sunt modaliti care ajut comercianii cu amnuntul i productorii s integreze sistemele lor informatice, oferindu-le posibilitatea de a coordona mai bine nivelurile de producie i de inventar, nregistrarea produselor i stocarea produselor. 3.3.Managementul calitii Managementul calitii i conceptul de gestionare a operaiunilor de management al calitii totale ar trebui s fie pstrate in primul rand pentru luarea deciziilor de ajutor in timpul procesului de planificare strategic i pentru punerea n aplicare a strategiilor alese. Calitatea este o problem de performan care trebuie s fie tranzacionat n afara conducerii organizaiei, i ncearc s reduc costurile sau timpul ciclului de pe pia. Cu toate acestea, calitatea rmne un aspect fundamental al serviciului cu clientii, astfel nct orice reducere, n calitate de serviciu s-ar putea stimula printr-o cretere a plngerilor i/sau mai puine vnzri, care ar putea mai mult dect att s nu fie compensate i nici economii de costuri s nu mai fie. Clienii ateapt calitate n servicii. Impactul n urma modificrilor nivelului de calitate trebuie s fie evaluat n mod explicit. Managementul calitii trebuie s fie fundamentat pe punctul de vedere al clientului de calitate, i la ce schimbri de performan a calitii se ateapt clienii. Acest lucru ar trebui s fie investigat n mod explicit, ca parte a auditului extern de logistic. 3.4.Activiti efectuate la timp Utilizarea filozofiei activitilor efectuate la timp, are un efect profund asupra activitiilor logisticii, la toate nivelurile, viznd reducerea rebuturilor, redundana i ineficiena pe parcursul ntregului sistem de producie. Filozofia aceasta este extins pentru lanul de aprovizionare pentru a elimina risipa i redundana n rndul partenerilor comerciali, dincolo de organizarea imediat. Pentru organizaiile care utilizeaz sau au n vedere utilizarea acestei filozofii, implicarea presupune a fi luate n considerare pe parcursul procesului de planificare strategic i de planificare logistic anual a corporaiei urmtoarele: care pri ale organizaiei vor implementa activitile ce vor fi efectuate la timp; ct de mult ar trebui s fie utilizat sistemul acesta i cum ar trebui selectate activitile efectuate la timp, deoarece numrul de transportatori i furnizori este, n general, redus;

29

ce fel de legturi n sistemul de informaii sunt necesare pentru a asigura vizibilitatea programelor de producie i nivelurile de inventar; care este modul n care vor interaciona cu logistica de fabricaie pentru a coordona transporturile. Acestea sunt doar cteva dintre multe probleme care urmeaz s fie luate n considerare n

planificarea activitilor efectuate la timp.

3.5.Sistemele de informare Activitile logistice sunt tranzacii intensive. Tranzaciile, cum ar fi recepionarea mrfurilor, depozitarea lor, completarea ordinelor i transportul, genereaz cantiti mari de date. Datele pot fi utile nu numai n evaluarea performanelor logistice ci i n identificarea zonelor atractive pentru mbuntirea performanelor. Volumul mare de date face practic imposibil s se descurce fr un sistem de informare adecvat. Sistemele de informare sunt mult mai mult dect recipiente de stocare a datelor. Modul n care datele sunt stocate i tipul sistemului de management al bazei de date disponibile n cadrul unei organizaii joac un rol important, dac datele pot fi uor de utilizat pentru analiza performanelor logistice, aceste date sunt valoroase n procesul de planificare strategic. Sistemul de informaii permite logisticii s comunice i s fie pe post interfa cu clienii i cu angajaii din cadrul organizaiei. Tehnologia informaiei face posibil recepionarea eficient a rspunsurilor la ntrebrile adresate consumatorilor. Exemplele de tehnologii principle pentru schimbul de informaii includ schimbul de date electronic, punctul de vnzare, colectarea de informaii, transferul electronic de fonduri, i de coduri de bare. Fr astfel de tehnologii, inventariile gestionrii stocurilor vndute i sistemele de rspuns rapid ar fi extrem de dificile, poate chiar imposibile de gestionat.

3.6.Retehnologizarea Retehnologizarea se concentreaz pe un mijloc important de mbuntire a eficienei unei organizaii i pe eficacitate. Termenul de retehnologizare este folosit pentru a descrie eliminarea metodelor vechi de funcionare i crearea de noi abordri, mai bune de la zero. Mai mult dect simpla modificare a sistemelor existente, retehnologizarea contest ca organizaia s reinventeze operaiunilor sale, fr a lua n considerare modul n care se fac afacerile n prezent. Procesul de planificare strategic reprezint o oportunitate excelent de a evalua cum se fac astfel de micri ndrznee. Retehnologizarea funcioneaz foarte bine la oameni care lucreaz intens, n procese de tranzacie intense, cum ar fi conturile de pltit sau prelucrarea comenzilor.
30

Aceasta poate fi utilizat pentru a identifica modaliti de eliminare a activitilor redundante sau inutile, i pentru a automatiza activitile de rutin, banale. Aceasta elibereaz resursele productive ale organizaiei pentru a furniza valoarea adugat a produselor. n descrierea retehnologizarii, a fost folosit urmtoarea analogie: optimistul spune c paharul este pe jumtate plin; pesimistul spune c paharul este pe jumtate gol; tehnologul de retehnologizare spune c paharul este de dou ori mai mare dect este necesar. 3.7.Competiia bazat pe timp Competiia bazat pe timp se refer la modaliti de luare a pauzelor atunci cnd sunt efectuate diverse operaiuni, ceea ce ar putea implica reducerea ciclului de timp, accelerarea lansrii comenzii sau introducerea de noi produse pe pia mai repede. Competiia bazat pe timp a primit o mare atenie cnd organizaiile au descoperit c timpul nseamn bani. Procesele mai ndelungate pot crea ineficien, o nevoie mai ridicat a inventarierii, o manipulare mai mare i o monitorizare de calitate slab; suport o posibilitate mai mare de eroare i de uzur moral i de scdere a eficienei ntregului lan de aprovizionare. Logistica este ntr-o poziie excelent pentru a ajuta la reducerea timpului de organizare a ciclului de lucru cu transportatorii, furnizorii i cu clienii pentru a partaja mai multe informaii n timp real, pentru a mbunti acurateea informaiilor i identicarea ineficienelor actuale, acestea reprezentnd o oportunitate semnificativ pentru logistic, pentru a oferi un avantaj competitiv pentru organizaie. Importana reducereii timpului adresat de clienilor ar trebui s fie investigat ca parte a auditului de logistic. Reducerea timpului de conducere trebuie s fie legat de cerinele clienilor i de eforturile de marketing ale firmei, pentru a avea un impact pozitiv asupra competitivitii organizaiei. Un timp mai scurt poate fi depistat n stocurile mici destinate clienilor, n funcie de volatilitatea vnzrilor i de gradul de dificultate n prognozare. 3.8.Logistica slab versus Logistica activ i Lanurile de Aprovizionare n deccursul anilor 1990, au aprut dou logistici diferite (slabe i active) i paradigme ale lanului de aprovizionare. In Marea Britanie paradigma slab este predat la Centrul Cardiff Business School Lean Research de logistic i managementul lanului de aprovizionare. Paradigma slab se bazeaz pe principiile de producie slab n sectorul auto, detaliat n Cartea The Machine that Changed the World. Ideea din spatele acest cri este dezvoltarea unui

31

flux de valoare pentru a elimina toate rebuturile, inclusiv cele legate de timp, i de a asigura un anumit nivel al sistem de producie. Pe de alt parte, paradigma activ i are originea n principiile de amnare a produciei slabe; ncepe cu mijloace agile utiliznd cunotinele de pia i ale societii virtuale pentru a exploata oportunitile profitabile pe pia volatil. Abordarea slab ncearc s reduc la minimum inventarul componentelor de lucru a muncii n curs, i s se ndrepte spre un mediu de efectuare a activtilor la timp ori de cte ori este posibil. Firmele care utilizeaz o abordare activ, trebuie s rspund n termene mai scurte la schimbri, att ca volum ct i ca varietate solicitate de clieni. Astfel, logistica slab funcioneaz mai bine cu volume mari, varieti puine i un mediu anticipabil, n timp ce logistica activ este necesara n medii mai puin anticipabile unde cererea de varieti este mare. n timp ce paradigmele apar n mod discontinuu, n realitate, cele mai multe organizaii au, probabil, o nevoie att de logistic slab cat i de cea activ, i de soluii pentru lanul de aprovizionare, ceea ce sugereaz o strategie hibrid. Figura 8 ilustreaz o astfel de soluie hibrid. Materialele de decuplare a punctelor reprezint o schimbare de la o strategie de producie slab la o strategie activ, pentru a ajunge la un rezultat bun al produciei. Figura 3.2.O strategie hibrid slab i activ

Punctul de decuplare al materialului (strategia de inventar) Impinge 1.Prognoza condusa la nivel generic 2.Cantitati economice ale lotului 3.Maximizarea eficientei Trage 1.Cerere determinata / comanda promta 2. Configurare localizata 3. Maximizarea eficientei

Informatii despre punctul de decuplare (informatii de pe piata de vanzari)


Sursa: adapare dup Martin Christopher, Logistics and Supply Chain Management: Creating Value-Adding Networks, 3rd edn, Harlow, UK: FT Prentice Hall, 2005, pp 115-42; Daniel T. Jones, Peter Hines and Nick Rich, Lean Logistics, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 27, no. 3/4 (1997), pp. 153-73; and J.Ben Naylor, Mohamed M. Nalm and Danny Berry, Leagility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production Economics 62 (1999), pp. 107-18.
32

3.9.Problemele de mediu/ Logistica invers Problemele de mediu au primit o mare atenie n anii care tocmai au trecut. Nu numai c a existat o cretere n legislaia la scar intern i global, dar a existat o cretere n rndul oamenilor care sprijin problemele de mediu, a produselor i practicilor specifice. Reciclarea, gestionarea i eliminarea corespunztoare a deeurilor periculoase, a utilizarii de materiale refolosibile, utilizarea resurselor regenerabile i a factorilor de conservare a energiei ar trebui s fie n curs de desfurare pe parcursul procesului de planificare stratgeic i n timpul punerii sale n aplicare. Logistica invers se preocup de probleme cum ar fi reducerea cantitii de materii prime sau a energiei folosite, reciclarea, substituirea, ambalajele reutilizabile i dispoziiile specifice. Cu toate acestea, logistica nu poate face fa n mod eficient la aceste probleme n mediu izolat. Trebuie s fac interfa cu fabricarea, comercializarea, cu activitile de cumprare i de realizare a ambalrii. Deciziile luate n fiecare din aceste domenii au un impact bun asupra capacitii de logistic pentru a conserva resursele i pentru a atinge obiectivele mediului nconjurtor. Legislaia specific acoper schimbrile i dispozitiile pentru materialele periculoase. Rspunderea unei persoane care folosete astfel de materiale, poate fi creat n cazul n care materialele sunt administrate greit din voin sau administrate greit prin neglijen. Este important pentru profesionitii de logistic s se familiarizeze cu legile care guverneaz orice tip de materiale periculoase pe care le utilizeaz organizaia n care ei i desfoar activitatea, i pentru a asigura buna manipulare, transportul, depozitarea i eliminarea acestor materiale. Materialele periculoase sunt, n general, descrcate din basculante specifice, incinerate sau distruse n alte moduri. Cea mai bun abordare este de a evita crearea de deeuri, prin alegerea atent a materialelor i reciclarea, regenerarea i revizuirea materialelor respective. Implicarea n procesul logisticii inverse duce la faptul c organizaiile utilizeaz analiza ciclului de via n evaluarea deciziilor pe produs sau pe ambalaj. Analiza ciclului de via implic vizualizarea achiziiilor fcute, pentru a determina impactul acesteia asupra mediului nconjurator i al costului total pentru a face afaceri. Privind la ea din perspectiva mediului nconjurtor, aceast abordare este util, deoarece examineaz impactul mediului n toate etapele ciclului su de via, de la dezvoltarea produselor pna la eliminarea final. Analiza ciclului de via ar trebui s ia n considerare toate metodele disponibile pentru reducerea deeurilor i de management, inclusiv reducerea sursei de provenien, reciclarea, substituirea i dispozitiile.

33

3.10.Legislaia Italia, Danemarca, Norvegia i Germania, au condus traiectoria n legislaia de mediu i de reciclare din Europa. Exist o serie de interdicii de folosire privind ambalajele de plastic, polietilena, containere i materiale similare din depozitele de deeuri i de incinerare. Logistica i procesul de amabalare presupune dezvoltarea de materiale de ambalare mai creative. In Europa, Hewlett-Packard a trecut de la imprimante de transport n uniti individuale la ambalarea acestora, n vrac. Acest lucru nu numai ca a redus semnificativ cantitatea de materiale de ambalare, dar a redus greutatea de transport maritim i de utilizare eficient, ceea ce a permis mai mult spaiu n timpul transportului. Multe ri au ncercat s reduc la minimum deeurile, prin crearea i utilizarea de stimulente fiscale i furnizarea de informaii ctre public i asisten tehnic. Ca tendina de contientizare continu legat de mediul nconjurator, profesionitii de logistic trebuie s adapteze legislaia i n asentimentul publicului, i s fie gata s sugereze strategii pentru mediul nconjurator. Astfel de strategii reprezint o oportunitate cu potenial atractiv n marketing, deoarece acestea creeaz o imagine public favorabil. Rspunsul corect corporativ ar putea crea un avantaj distinct pentru o organizaie, care s i permit s solicite preuri mai mari pentru produsele i serviciile sale. 3.11.Logistica, ca o surs de avantaj competitiv distinctiv Cum poate logistica s ofere firmei un avantaj competitiv distinct? Aceasta ar trebui s fie una din problemele fundamentale pe care s se concentreze logistica n timpul procesului de planificare strategic i punerea n aplicare a strategiei. Exist numeroase oportuniti pentru servicii logistice i de activiti pentru a da firmei un avantaj important: managementul lanului de aprovizionare, calitatea serviciilor, sisteme remarcabile de informare i eficiena timpului bazat pe concuren. Organizaii, cum ar fi Tesco i Carrefour au folosit efectiv tehnologia informaiei pentru a le da un avantaj distinct n ceea ce privete serviciile cu clientii, au mbuntit i n stoc disponibilitatea de a reduce inventarul. Un exemplu de utilizare a strategiilor n logistic sunt operaiile companiei Coca-Cola n Japonia. Coca Cola are o varietate de tipuri de clieni, n Japonia, i fiecare dintre acetia au nevoie de diferite tipuri de servicii. Clienii cei mai importanti sunt lanuile de supermarket-uri i lanul de magazine de proximitate, care doresc livrrile n mod previzibil i reclame create special pentru ei.

34

Operatorii de pe mainile automate doresc s li se asigurare c mainile lor sunt pline, pentru a evita pierderile de vnzri. Coca Cola a adaptat serviciile sale de logistic pentru a satisface nevoile fiecrui segment de clieni sau canal de distribuie. Pe de alt parte, proprietarilor de maini automate, nu le pas de astfel de servicii; ei doresc o maina complet aprovizionat. Pentru a rspunde nevoilor lor, Coca Cola a instalat un sistem de informare sofisticat pentru ca distribuitorul s poat monitoriza nivelurile de inventar, reducndu-se i costurile n acest mod. Coca-Cola evit realizarea de produse care nu se vnd. Coca Cola n Japonia folosete logistica strategic i diferenierea ofertelor sale de servicii care s ofere un avantaj competitiv. Aceasta a fost o strategie de succes pentru Coca-Cola, care deine de 34% cota de pia din Japonia, comparativ cu Pepsi care dein doar de 5%. Pe de alt parte, serviciile tradiionale de logistic, nu ar trebui s fie trecute nici ele cu vederea. Alctuirea sistemului de logistic pentru a satisface nevoile clienilor mai bine dect concurena poate fi o surs important de avantaj competitiv. Dac logistica continu s creasc i s fie recunoscut ca un actor important n strategia corporativ, le revine profesionitilor de logistic s recunoasc i s profite de oportuniti pentru a contribui la competena general i distinctiv a organizaiei.

35

CAPITOLUL 1V STUDIU DE CAZ LOGISTICA TRANSPORTULUI DE MARF I SISTEMELE DE TRANSPORT DIN EUROPA I.Comerul cu amnuntul

1.1.Amplasarea Popularitatea de shopping la o singura oprire i dorina retailerilor de a oferi o gam mai larg de produse, a crescut dimensiunea medie de desfacere a comerului cu amnuntul. Congestionarea traficului urban, politicile slabe de planificare, precum i deteriorarea calitii centrelor oraelor n zonele mai defavorizate din Europa, au dus la creterea numrului de centre comerciale n afara oraului. Aceast tendin a fost mai pronunat n Frana i Marea Britanie, dar i n Spania , Portugalia, etc. Cu toate acestea, creterea vnzrilor, cu excepia cumprturilor de ora, pare s fie ncetinit din cauza factorilor care fac referire la: rspndirea modelului German - magazinele mici i mijlocii, ofer discount avantajos n ora, n centre care ofer un nivel ridicat de calitate i de mediu al cumprturilor i un mijloc de acces bun n transportul public; proporia mai mare a femeilor care lucreaz, face s creasc cererile pentru existena unor centre comerciale pentru shopping de rutin, care s fie n apropierea loculului de munc; segmentarea pieei de mari comerciani cu amnuntul, care sunt n curs de dezvoltare pentru un portofoliu de la diferite tipuri de magazine variind de la cele express prin magazinele convenionale suburbane la centre comerciale regionale foarte mari, n scopul de a atrage diferite tipuri de clieni; restriciile de planificare cu privire la utilizarea a site-urilor din afara oraului, n special n rile de Jos, Regatul Unit i Danemarca; protecia guvernului ctre micii negustori, n special n sudul Europei. Modificrile amplasrii magazinului se reflect n lanul de aprovizionare, n locaia zonelor de distribuie i a depozitelor. n anii 1980 au fost facute investiii mari n comer Centre Regionale de Distribuie controlate (RDCs), care au nlocuit depozitele mici, operate de ctre productori i angrositi. n 1990 au fost consolidate RDCs o dat ce stocurile au fost reduse, mbuntirile proiectrii de vehicule i infrastructura rutier permind vehiculelor de distribuie s acopere distane mai lungi, comerul transfrontalier cu amnuntul este n mare vog, fiind luate msuri necesare stabilirii unor reele Pan- Europene bazate pe Centre de distribuie europene Centre (EDC).
36

Exist n prezent anumite modificri n dezvoltarea continu a Centrelor Regionale de Distributie, cel puin n Europa de Nord, deoarece controalele de planificare, utilizarea terenurilor i costurile cu fora de munc n zonele n care acestea au devenit concentrate (site-uri de tip greenfield aproape de intersecii de autostrzi majore). Schimbrile n practicile de logistic sunt cele care, de asemenea, favorizeaz dezvoltarea centrelor de distribuie bazate pe cross-docking, cu numai cantiti mici de depozitare. Dezvoltarea major a spaiilor de depozitare, vor predomina n Europa de Sud, n cazul n care sistemul de retail este nc n curs de modernizare extins, i n rile Benelux care sunt favorizate de companiile de construcii Pan-Europene de reelele de distribuie sau proporia mare a produselor de peste mri. 1.2.Logistica Principalele modificri care au loc n logistica vnzarii cu amnuntul sunt: livrrile mai mici, mai frecvente la magazine, combinate cu mai multe ore de deschidere ale magazinelor, folosirea pe scar larg a tehnologiei informatizate, pentru a reduce stocurile i a optimiza modelelor de livrare; utilizarea diferitelor sisteme de logistic pentru produse cu diferite caracteristici fizice sau a duratei de pstrare n raft; exploatarea sinergiilor ntre lanurile de aprovizionare pentru produse destul de diferite, care s conduc la partajarea ntre depozite, vehicule i servicii de transport cu alte companii, de multe ori directe cu concurenii, n scopul de a reduce costurile; externalizarea pe scar larg a logisticii, care ofer acces la aptitudini de management de specialitate, flexibilitate n utilizarea resurselor, reducerea costurilor la achiziionarea produselor n vrac; dar, dei sectorul de retail a fost condus la modul de outsourcing, creterea sa ncetinete acum, n timp ce altele readuc controlul asupra funciilor "strategice", funciile logisticii legate de achiziionare i de marketing. Comerul la distan poate provoca o revoluie n logistica de vnzare cu amnuntul, dar este nc prea devreme pentru a anticipa efectele sale. Dei exist o credin larg rspndit c va crete numrul total al vehiculelor de transport, trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: se pot elimina unele cltorii, prin facilitarea descrcrii electronice a unor produse precum cri, muzic, divertisment; aceasta poate s nlocuiasc unele excursii ale pasagerilor (pentru cumprturi), de ctre cltorii pentru transport de marf; poate duce la raionalizarea serviciilor de livrare la domiciliu a coletelor expres, firmele concentrndu-se pe mai multe furnizri n aceeai zon, pentru diferii clieni;
37

poate duce la dezvoltarea punctelor locale de colectare /punctelor de livrare (de exemplu, n oficiile potale, staii de benzin sau de centre comerciale locale), evitnd necesitatea de livrri la u. Comerul la distan se bazeaz pe utilizarea depozitelor centralizate, care pot fi localizate

oriunde, accesibil la reeaua de autostrzi. Totui, poate fi nevoie de mici distribuiri ctre centrele din apropierea clienilor, n cazul n care bunurile pot fi inspectate nainte de a se cumpra sau se restituie n cazul n care nu pot satisface ateptrile clienilor. Acest lucru sugereaz c va exista o convergen n comerul cu amnuntul convenional i electronic, ca magazinele convenionale s furnizeze servicii de livrare la domiciliu, pe baza comenzilor electronice i a nfiinrii de ctre comerciani aflai la distan a unor showroom-uri n centrele comerciale importante. 1.3.Transportul Distribuia cu amnuntul este un factor care contribuie semnificativ la costurile congestionrii traficului rutier, care sunt grav subestimate, deoarece acestea includ numai costurile care decurg din ntrzieri, i nu a costurilor suportate care ar fi putut fi evitate (planificarea cltoriilor pe perioade mai lungi, vehicule de schimb, mai multe depozite locale). Comercianii cu amnuntul deja fac modificri pentru a reduce unele efecte negative asupra mediului. Aceste msuri includ: utilizarea vehiculelor mai mici, mai silenioase pentru distribuie n zonele urbane; cross-docking ipartajarea vehiculelor cu concurenii, pentru a mbunti utilizarea vehiculului i pentru a reduce numrul de cltorii; reproiectarea de vehicule pentru a crete volumul acestora: raportul de greutate, reducerea daunelor rutiere; utilizarea vehiculelor de livrare a mrfurilor la magazine pentru relee de produse de la nivel local,p roductorilor de RDCs, i de eliminare a deeurilor. Serviciile de brokeraj de transport de marf care utilizeaz Internetul pentru a distribui vehiculelor mai uor sarcinile, nu au fost foarte de succes, deoarece logistica implic relaii stabile pe termen lung cu furnizorii de servicii de transport care pun accent pe servicii de calitate mai mult dect pe costurile necesare lor. Programele de conducere nu includ timp de deviere pentru a ridica pachetele neprevzute, n timp ce costurile administrative de a aranja contracte pentru o singur cltorie sunt mari n raport cu economisirea n costurile de exploatare pentru vehicule. ncercrile de a redireciona traficul de vnzare cu amnuntul de la transportul rutier la cel feroviar au cam euat, din cauza: incapacitii operatoriilor feroviari de a garanta colectarea i timpul de livrare;

38

dificultii de asamblare complet a trenurilor, frecvente;

cnd cererea este pentru livrri mici,

lipsei de material rulant adecvat, pentru categorii speciale de bunuri (congelate, refrigerate, voluminoase, fragile); numrului mic de puncte de transfer rutier-feroviar cu un design bine conceput; preuri ridicate; necesitatea de a dubla manipularea mrfurilor, nainte de a putea fi n cele din urm livrate la magazine. Sectorul comerului cu amnuntul va ptrunde dificil pe transportul feroviar. Transportul

feroviar poate fi fezabil doar n cteva segmente mai mici, extrem de specifice ale pieei, cum ar fi transportul lent al produselor cu valoare sczut i articolelor non-alimentare, pe rute cu anse bune pentru consolidarea fluxurilor - dar care necesit cilor ferate s-i reconsidere tipurile de servicii oferite de retaileri. Iniiativele politicilor publice ar trebui s se concentreze, prin urmare, ctre acordarea de stimulente pentru comercianii cu amnuntul de a utiliza transportul rutier mai eficient, ntr-un mod care s atenueze daunele aduse mediului i s reduc costurile externe.
II.Produsele farmaceutice

Produsele farmaceutice ies n eviden ca un sector care are nevoie de reforme n lanul de aprovizionare. Europa este mprit prin reglementri naionale privind autorizarea medicamentelor, ambalarea i etichetarea ntr-o serie de piee mici naionale, n timp ce angrositii ofer , servicii de distribuie cu frecvene nalte i de livrare. Nivelul ridicat de concentrare n industrie, combinat cu preuri negociate pentru produse foarte difereniate, a restricionat concurena i a condus la marje ridicate, care au sprijinit practici relativ ineficiente de distribuie. Conturile de logistic au nregistrat o proporie relativ mic a costului de livrare a medicamentelor (n jur de 2%) i a beneficiat de puin atenie din partea conducerii, industria concentrndu-se pe probleme mai urgente, cum ar fi descoperirea de noi medicamente sau de noi fuziuni i achiziii. Acest lucru se schimb n prezent, referitor la: preocuprile guvernamentale de mrire a costurilor de ngrijire a sntii au condus la o serie de reforme achiziionate care au solicitat productorilor s scad preurile lor, au transferat mai mult costurilor pentru consumatori, i a ncurajat utilizarea de auto-medicaie i a medicamentelor ieftine care n prezent reprezint aproximativ 23% din piaa european de produse farmaceutice; ridicarea restriciilor privind dreptul de proprietate al farmaciilor, n unele ri nordeuropene; a condus la creterea de lanuri de magazine de medicamente i vnzarea de
39

medicamente ieftine, n supermarket-uri i alte puncte de desfacere n comerul cu amnuntul. unele dintre punctele de desfacere sunt suficient de mari pentru a accepta livrri direct de la productori, de a fi ridicate de ctre angrositi, n timp ce medicamente precum Viagra sunt vndute direct consumatorului prin intermediul internetului, conform cu reglementrile naionale privind vnzarea de medicamente; aciunile UE pentru a crea o pia unic european va duce la dezvoltarea reelelor PanEuropene de distribuie, dei exist nc un drum lung de parcurs n unificarea naional a pieelor. Diferenele mari de pre sunt susceptibile de a rmne pentru un timp, perpetund paralel importurile de produse napoi n ara lor de origine din alte ri n care acestea sunt vndute mai ieftin.

2.1.Amplasarea Locul de amplasare nu este o problem important n fabricarea produselor farmaceutice. Dei diferite etape (R & D, studiile clinice, fabricarea de ingrediente active, prepararea produsului la standarde naionale) au cerine uor diferite de localizare, cele mai importante criterii de acces sunt stimulente pentru fora de munc i calificrii financiar/fiscal. Industria are o cantitate substanial de supracapacitate, iar societile stabilite sunt puternic influenate de amplasarea lor atunci cnd se fac noi investiii. Cei nou intrai pe pia, n special din SUA, au artat o preferin recent pentru Spania i Irlanda, n timp ce continu s investeasc n pieele mai mari din Germania, Frana i Marea Britanie. Alegerea locaiei de ctre angrositi este limitat de necesitatea lor de a face de dou ori pe zi livrri pentru farmacii, cu o durat maxim a cltoriei de aproximativ trei ore. Dei frecvenele de livrare la unele farmacii mai mari, pot scdea n cazul n care acestea ncep s dein stocuri de medicamente mai comune, cele mai multe consolidri care au loc n acest sector sunt rezultatele fuziunii cu seturi duplicat de depozite de la locaii n general similare. Trei mari grupuri de angrositi dein n prezent controlul asupra a 60% din piaa european. Dei au au fost considerai reele de distribuie Pan-Europene, conceptul este nc n faz incipient, lund n considerare diferenele naionale i frecvenele nalte de livrare de a limita beneficiile obinute din stocurile centralizate. Exist mari diferene naionale n densitatea de farmacii, care deservesc n medie 17.900 de persoane din Danemarca, dar numai 1.150 de persoane din Grecia, dar nu exist diferene semnificative n locul de amplasare a acestora, care este aproape la fel, n general, la servicii medicale sau n zona unde se fac cele mai multe cumprturi.

40

2.2.Logistica

Sectorul farmaceutic nu este foarte avansat din punct de vedere al managementului logistic, dei interesul pentru logistic este n cretere. Contractele simple de transport sunt nlocuite cu contracte de management logistic, care includ sarcini, cum ar fi manipularea i ordinele de retragere/distrugere a celor expirate. Obiectivele companiilor farmaceutice se refer la consolidarea fluxurilor de materiale, care caut o mai mare transparen n costurile de logistic.Confruntndu-se cu concurena din partea livrrii directe, precum i importana tot mai mare a transportatorilor de colete express, distribuitorii caut contracte de parteneriat mai strnse cu productorii, pe baza schimbului de experien de marketing de informaii, i de riscuri. Angrositii sunt, de asemenea, nevoii s lrgeasc oferta de produse care s varieze pn la cele non-farmaceutice, care ar putea afecta deciziile viitoare privind reelele de distribuie. Cu livrrile directe n fluxurile de volum mare, exist un pericol ca angrositii s aib un cost ridicat de afaceri - livrrile ctre clienii neimportani, clienii aflai n diferite zone, toate acestea forndu-i s examineze posibilitile de colaborare cu alte organizaii din aceeai poziie, cum ar fi colete express de transport i servicii potale liberalizate. 2.3.Transport Congestia rutier a fost o problem nu foarte important pentru produsele farmaceutice dect pentru multe alte sectoare, din cauza nivelurilor ridicate de stoc, situaie n care industria este obligat s le transporte. Congestionarea traficului urban duce la creterea costurilor pentru livrrile locale, dar impactul complet nu a fost simit, deoarece a avut loc n paralel cu alte modificri care au redus costurile locale de distribuie, cum ar fi post-fuziunea consolidrii depozitelor, relocarea depozitelor de la centrul oraului la periferie i reduceri ale frecvenei de livrare pentru produsele care nu trebuie livrate imediat. Transportul feroviar este folosit numai atunci cnd nu exist nici o alternativ (de exemplu, pentru tranzitul alpin), din cauza micilor dimensiuni ale vagoanelor, lipsei de fiabilitate, necesitii lor speciale, vagoane cu temperatur controlat. Ca i n sectoarele de retail, industria farmaceutic susine faptul c iniiativele politicilor publice ar trebui s ofere stimulente pentru o utilizare mai eficient a transportului rutier, mai degrab dect ncercarea de a devia traficul pe calea ferat. Totui exist domeniul de aplicare pentru reducerea numrului de cltorii, n special prin armonizarea i medicamentele. liberalizarea reglementrilor naionale privind

41

III.Sectorul auto

Logistica este important n sectorul auto, deoarece reprezint un procent relativ mare din costul livrat al produsului (n jur de 10%, comparativ cu 7% pentru toate sectoarele industriei i numai 2% pentru produsele farmaceutice). Acesta este, de asemenea, un sector care face ca utilizarea transportului feroviar s fie una semnificativ. Productorii exercit un grad ridicat de control asupra lanului de aprovizionare, att n amonte (de furnizorii de componente) ct i n aval (la dealeri). Dar, cu toate c unele msuri au fost luate pentru a simplifica sfritul n amonte, acestea s-au extins la furnizorii de nivel I. Fluxurile materialelor de la furnizori de nivel II i de la nivel III sunt slab coordonate, i ncearc s-l foloseasc pentru a integra micrile lanului de aprovizionare, doar la nceput. Logistica n aval s-a bucurat de o atenie mult mai mic, din cauza cadrului de reglementare care limiteaz concurena ntre furnizori, precum i dificultilor practice de remodelare a reelelor de dealeri. 3.1.Amplasarea Productorii de autovehicule iau decizii referitoare la punctele posibile de amplasare, la patru nivele diferite - global, regional, naional, i local, precum i decizii cu privire la factorii importani pentru fiecare etap. La nivel global, cei mai importani factori sunt mrimea pieei, potenialul de cretere, i mrimea companiei, iar la nivel mondial este important strategia de producie. La nivel naional, factorii importani sunt dimensiunea pieei i creterea acesteia, dar i problemele legate de munc (costuri, productivitate, flexibilitate), i nivelul de sprijin guvernamental pentru a veni n prim-plan sunt i ele la fel de importante. La nivel regional, dac decizia critic este de a instala locaia ntr-o zon n care industria auto este deja stabilit, probabil prin extinderea unei instalaii existente, sau trecerea la un site greenfield n cazul n care noi practici de lucru pot fi introduse mult mai uor. Atitudinea productorilor variaz, dar este n general, destul de conservatoare, cu o preferin pentru a rmne aproape de instalaiile existente. Mai mult de opt sunt de acord cu modificarea fabricii existente, din cauza costurilor ridicate ale forei de munc, concedieri investiii trecute cu perioade lungi de recuperare a costurilor, precum i site-uri de curare abandonate. Acestea sunt, de asemenea, sub presiunea guvernului, pentru a menine modelele existente de ocuparea a forei de munc, n ciuda economiei de costuri care pot fi, de obicei, obinute n trecerea la o zon nou. La nivel local (alegerea site-ului), deciziile sunt influenate de doi factori principali: spaiu i accesibilitate. Productorii au nevoie de mai mult

42

spaiu pe unitatea de producie dect acum 20 de ani, din cauza tehnicilor de producie automate i practica de a oferi componente n remorci sau containere care sunt parcate imediat lng linia de asamblare. n plus, productorii colaboreaz mai bine cu furnizori de nivel I localizai n apropiere, i de multe ori joac un rol activ n crearea de parcuri auto cu furnizorul, adiacente fabricilor lor. Numrul de furnizori de componente a fost n scdere brusc, i exist o tendin clar pentru cele care rmn s migreze spre marile uzine de asamblare.Crearea de "furnizori de parcuri auto ", adiacente la linia de asamblare a fost o caracteristic important.Numrul de dealerii auto este, de asemenea, n scdere, ca urmare a marjelor reduse, vnzrilor directe ctre flote auto mari, i dezvoltrii unei structuri de dealership mai ierarhic. Dealerii pun n comun stocurilor i activiti conexe , i, n unele cazuri, separ vnzrile de service-ul auto. Rezultatul este o cretere a polarizrii dintre showroom-uri expoziionale de mari dimensiuni situate la periferia oraelor, i mai mici, mai multe faciliti de specialitate aproape de casele consumatorilor i a locurilor de munc. 3.2.Logistica

Costurile logistice din sectorul auto sunt de aproximativ 2%, mai mare n Europa dect n Statele Unite, n principal din cauza proceselor de afaceri mai puin eficiente. Productorii europeni de automobile ncearc s reduc aceast diferen prin exercitarea unui control mai eficient asupra lanurilor lor de aprovizionare, dar rmne n urma SUA, n termeni de:

proporia transportului de marf controlate de ctre productori; externalizarea logisticii pentru manageri ctre profesionitii prii tere, care pot integra micarea de produse din industria automobilelor cu cele din alte industrii, n prezent fiind doar 25% din 130 miliarde de euro;

utilizarea de IT pentru mbuntirea eficienei lanului de aprovizionare. 3.3.Transportul Industria auto utilizeaz mai mult transportul feroviar dect celelalte dou sectoare, i ar

dori s transfere mai mult trafic feroviar n cazul n care calitatea serviciilor ar fi mbuntite. Totui, aceasta este probabil de a solicita mari investiii n industria auto i o schimbare major n cultura de management a cilor ferate europene.

43

IV.Recomandri

4.1.Amplasare Stimulente de investiii. Comisia European ar trebui s promoveze armonizarea stimulentelor de investiii naionale i regionale, care au un efect semnificativ asupra locului de amplasare, n special pentru investiii care provin din afara UE. Aceasta ar putea ncerca, de asemenea prin a asigura c aspectele legate de transport i de logistic sunt luate n considerare n proiectele care beneficiaz de asisten direct din partea UE, de exemplu, prin Fondurile structurale. Eliminarea barierelor n calea internaional de logistic i comer Comisia European ar trebui s continue s depun eforturi pentru eliminarea barierelor de logistic care afecteaz comerul internaional, cum ar fi taxele mari de cale ferat sau de restricii de conducere pe week-end, pentru a reduce dezavantajele de localizare ale zonelor periferice i de a crete coeziunea pe piaa unic european. Orientri mai bune ale activitilor de planificare Guvernele naionale ar trebui s elaboreze orientri pentru reglementrile autoritii locale de planificare, care s ia n considerare impactul social i de mediu al deciziilor de localizare industrial, inclusiv implicaiile acestora pentru distane lungi, precum i transportul local. Exist o nevoie clar de legturi puternice ntre transportul i amenajarea teritoriului, precum i o nevoie de a dezvolta metodologii de evaluare pentru planurile de utilizare a terenurilor, care s in seama de eficiena lor economic global i de durabilitate. Clustere industriale Comisia European ar trebui s sponzorizeze proiectele pilot care vizeaz promovarea gruprii industriale, mpreun cu guvernele naionale, n cazul n care acest lucru poate fi demonstrat de a reduce transport sau de a avea o contribuie semnificativ la succesul planurilor de transport de marf urbane. 4.2.Logistica Asisten pentru ntreprinderi mici i mijlocii mbuntirile n managementul lanului de aprovizionare aduc beneficii pentru sponsori (economii de cost) i pentru comunitate (preuri mai mici pentru produse i cretere mai lent n micarea de vehicule pentru transportul diferitelor bunuri). Deoarece multe companii mici i mijlocii (IMM-uri) nu sunt contiente de aceste beneficii, Comisia European ar trebui s ncurajeze

44

guvernele naionale pentru a acorda o asisten benefic pentru a ncuraja IMM-urile s se deplaseze mai repede n adoptarea tehnicilor moderne de logistic. Acest lucru ar putea fi sub forma de: -financiar direct pentru IMM-uri individuale pentru o revizuire de diagnostic profesional a sistemelor lor logistice. Acest lucru ar fi destul de scurt - cu asisten extern pltit limitat la 20 de zile pentru fiecare consultant i ar fi probabil limitat la IMM-uri comerciale de la nivel internaional; educaie, formare i programe de publicitate; sprijin pentru un numr mic de proiecte demonstrative. Planuri urbanistice pentru transportul de mrfuri Unele proiecte sponsorizate de cercetare au nc nevoie de asisten tehnic pentru dezvoltarea planurilor urbanistice. Este necesar un "Plan de comunicare" pentru a disemina cele mai bune practici, care implic vizite de studiu i schimb de experien ntre politicieni locali i industriai. Planificarea transportul urban a fost n mod tradiional dominat de managementul fluxurilor de pasageri, precum i de majoritatea cunotinelor autoritilor publice, iar cerine de transport de marf sunt rare. Planificatorii care lucreaz n sectorul public sunt puini i nu au nici competene de baz n logistic, ceea ce face dificil pentru ei s evalueze soluii alternative la problemele de transport de marf. Pentru a redresa acest dezechilibru de dezvoltare i de testare de noi tehnici de evaluare a strategiilor de transport de marf ar trebui s se acorde un sprijin puternic n cadrul programului de cercetare pentru transport, la nivelul Comunitii Europene. Programele de cercetare pentru terminalele de marf, care acoper deja platforme multimodale,ar trebui s fie extinse pentru a acoperi transportul rutier, punctele de transfer rutiere de la marginea marilor orae, chiar dac acest lucru ar putea duce la o cretere a numrului de terminale eligibile prin finanare de la UE. Comerul la distan Exist o nevoie urgent de mai mult cercetare n cerinele comerului la distan n logistic i transport , care acoper aspecte, cum ar fi creterea cererii de transport suplimentar care va genera locul de amplasare i de proprietate a centrelor de colectare i de livrare, rolul oficiilor potale i transportatorii de colete expres, domeniul de aplicare pentru utilizarea transportului intermodal, precum i impactul asupra centrelor urbane i din afara oraului zone de cumprturi. Deoarece comerul la distan se mic att de repede, i va avea un foarte mare impact, nevoia de cercetare nu poate fi manipulat prin contracte de cercetare tradiionale. Comisia European ar trebui s nfiineze o unitate de monitorizare special, cu linii de nalt nivel de raportare, de producere a unor rspunsuri rapide i eficiente de politic la o situaie care se schimb rapid.

45

4.3. Transportul Cel mai important aspect unic n transportul de marf este cum se poate realiza un echilibru mai bun ntre transportul rutier i alte moduri de transport, innd seama de diferenele privind costul, calitatea serviciilor, sigurana i impactul asupra mediului, precum i necesitatea de a construi infrastructur suplimentar. O mprire adecvat modal va depinde de: disponibilitatea de mrfuri care pot fi consolidate n fluxurile pentru transportul intermodal; domeniul de aplicare pentru mbuntirea calitii serviciilor oferite pe cile ferate europene; politicile de pre adoptate pentru infrastructura rutier i feroviar, care n cele mai multe ri vor s rmn n domeniul public sau sub controlul de reglementare destul de strict; capacitatea disponibil pentru transportul de marf pe drumurile existente i a reelelor feroviare; alte msuri de politici publice menite s sprijine dezvoltarea intermodalismului, inclusiv armonizarea i actualizarea reglementrilor referitoare la rspunderea transportatorului. Studiul de cerine ale expeditorului n scopul de a mbunti planificarea sistemului de transport european, este important s se cunoasc cerinele expeditorului, n special pentru transportatori, care au o alegere real ntre diferite rute i modaliti de transport a mrfii. Exist o sum rezonabil pentru traficul de marf, putndu-se folosi transportul ne-rutier pentru cel puin o parte a cltoriei sale, dar este foarte dispersat i foarte puin se tie despre cerinele sale de serviciu sau de reacie la ofertele de servicii diferite (pret/frecven/ora/ fiabilitate de tranzit). Este nevoie s fie identificate la nivel de individ compania, planurile sau fluxul de materiale clasamentul pieelor poteniale din sectorul industrial care nu merge suficient de departe - i n interviuri aprofundate care ar trebui s fie utilizate pentru a stabili circumstanele n care transporturile specifice ar fi transferate de la transportul rutier cu alte moduri de transport. Dei este nerealist s fac acest lucru pentru toate companiile care ar putea trece la alte moduri, aa cum a fost realizat i un studiu sponsorizat de Comunitatea European pentru a identifica cele mai mari 500 dintre fluxurile de transport de marf european, care ar putea fi transferate de la transportul rutier la alte moduri de transport, precum i condiiile care ar permite acest lucru s se ntmple, ar ntregi nelegerea general asupra potenialului existent pentru transportul intermodal. Monitorizarea performanei transporturilor efectuate Una dintre cele mai importante concluzii ale acestui studiu este faptul c se bazeaz ndeosebi pe calitatea serviciilor, mai degrab dect pe pre, aceasta stnd la baza multor decizii legate de transport. Stimulentele financiare pentru utilizarea transportului feroviar sau modificrile la
46

impozitarea rutier i la taxele de utilizare pentru a oferi un "teren de joc", va avea foarte puin efect cu excepia cazului n care calitatea de moduri alternative poate fi mbuntit. Prin urmare, Comisia European devine mai ndeaproape implicat n monitorizarea serviciului de transport de calitate pentru a menine presiunea pentru mbuntirea continu a performanei. Calitatea serviciilor de transport poate fi definit n termeni de criterii specifici, cum ar fi: frecven, dimensiunea minim a lotului, colectare din u n u i timpii de livrare, de securitate i fiabilitate; utilizarea de vehicule i de material rulant, care ndeplinesc cerinele tehnice ale ncrcturii fluxurilor; timpul de rspuns la solicitrile clienilor i schimbri n instruciunile de transport maritim; furnizarea de informaii despre starea mrfurilor i de utilizare a sistemelor de urmrire a mrfurilor; disponibilitatea de a accepta responsabilitatea, i oferta de compensaie, atunci cnd lucrurile merg ru; o abordare comercial i flexibil la negocierea preului i calitii serviciului; dorina de a oferi servicii de transport de marf de consolidare, sau lucrul n strns colaborare cu alte companii din acest domeniu; soluionarea problemelor legate de circulaia mrfurilor peste frontierele naionale. mbuntirile din aceste domenii sunt necesare pentru a atrage o cretere substanial n transportul feroviar de marf, i va fi implica aproape sigur o schimbare a culturii n cadrul Cilor Ferate Naionale, conducerii din afara industriei feroviar, sau crerii de noi furnizori de servicii de transport feroviar de marf. Realizarea acestei schimbri colosale se afl n afara responsabilitii direct a Direciei Generale a Cilor Ferate, dar se poate crea o presiune foarte mare pentru schimbare, prin introducerea unui sistem la nivel european pentru performan n evaluarea comparativ a termenilor n care sunt conduse cererile, mai degrab dect de aprovizionare. Resursele ar trebui s fie, prin urmare, alocate pentru dezvoltarea de noi tipuri de statistici de transport, care reflect cerinele expeditorilor mai ndeaproape. Iniial analiza comparativ a performanelor - n timp i ntre ri - ar trebui s se limiteze la calea ferat, dar cu prevederea de a se extinde la alte moduri de experien de transport odat ce a fost ctigat. Odat ce indicatorii obiectivi de performan sunt disponibili, Consiliul de Minitri ar trebui s fie de acord cu conducerile cilor ferate europene pentru o serie de obiective pentru mbuntirea performanei, n special n ceea ce privete traficul internaional. Politica de pre pentru infrastructur Preurile incorecte aplicate transportului de marf a fost una dintre cauzele amplasrii centrelor industriale n condiii sub-optime. Lanurile de aprovizionare vor fi reduse n cazul n care preurile de transport devin mai strns legate de costurile de transport, o repartiie adecvat modal
47

fiind atins numai n cazul n care infrastructurile rutiere i feroviare sunt evaluate pe o baz comparabil. Cu toate acestea, preurile de transport rutier i feroviar se mic n direcii opuse: preurile de transportul feroviar de marf devin preuri de infrastructur bazate pe pia i pe transport rutier, devine mult mai orientat spre recuperare deplin a costurilor. n ultimii trei ani, o munc util a fost facut, prin tarifarea aplicat drumurilor i infrastructurii feroviare. Acest lucru ar fi acum integrat pentru a oferi o abordare comun a infrastructurii de stabilire a preurilor. Dei va fi foarte dificil s se gaseasc o formul care stabilete corect concurena ntre modurile n care se ndeplinesc alte obiective de politic, acest lucru nu nseamn c ncercarea nu ar trebui s fie luat n calcul. Studiul constrngerilor de capacitate de infrastructur ar oferi un cadru politic unificat pentru un studiu, i poate ajuta la rezolvarea metodologic a litigiilor care au afectat studiile anterioare de stabilire a preurilor. Constrngerile de capacitate n infrastructura de transport Exist constrngeri grave, care afecteaz capacitatea infrastructurii rutiere i feroviare, n special n Europa de Nord. Imposibilitatea de a asigura ci suficiente, corespunztor sincronizate (trenul a fost unul dintre principalele motive pentru care serviciile de transport feroviar de marf sunt att de srace i nu prezint ncredere) , n timp ce este semnificativ creterea costurilor de logistic. Exist cinci soluii posibile la aceast dilem: dezvoltarea unor tehnici de gestionare a transportului, care vor permite o capacitate mai mare de a fi exploatate a reelelor existente; transferul unor trasee de transport de marf cu trenul de pasageri; suprimarea traficului de pasageri sau transferarea pe calea ferat; investiii pentru a crete capacitatea infrastructurii rutiere sau feroviare (sau ambele); preul de transport, astfel nct s reduc cererea de pasageri sau de mrfuri, rutier sau feroviar, n cazul n care acest lucru poate fi fcut fr consecine negative asupra creterii economice. Comisia European, prin programul su de cercetare de transport, ar trebui s ia iniiativa n dezvoltarea unei metodologii de evaluare economic care poate determina cel mai adecvat echilibru ntre aceste strategii. Aceasta ar trebui s ia n considerare: costurile i beneficiile comparative ale modelelor alternative de servicii de transport (inclusiv externe); schimbrile financiare, instituionale i de reglementare, care ar permite o mai bun utilizare s fie fcute de infrastructura de transport existent (de exemplu, preuri mai mici pentru serviciile pregtite s accepte mai mult, rutele mai puin puternic utilizate, rezervarea de spaiu rutier pentru anumite tipuri de vehicule, i noi tipuri de servicii de transport); costurile i beneficiile de eliminare a blocajelor-cheie n cadrul fiecrei reele;
48

acceptabilitatea politic a mecanismelor care ar fi necesare pentru a canaliza oferta de transport cerut n modele de servicii mai oportune n plan economic; impactul modificrilor propuse asupra creterii economice, n special la nivel regional. Schimbri instituionale Sprijinul UE pentru intermodalism s- a concentrat pn acum cu privire la aspectele tehnice i fizice, dar intermodalismul, pentru a fi cu adevrat de succes, are nevoie de msuri complementare pentru a crea un cadru legal/organizatoric, care va permite s apar noi tipuri de furnizori de servicii. Este deja clar c pentru intermodalism va fi nevoie de: moduri de transport mai fiabile, de mbuntirea serviciilor non-rutiere; faciliti accesibile, transfer low cost; servicii de nalt calitate pentru sprijin logistic, inclusiv consolidarea, documentarea, urmrirea mrfurilor i lucrurile nu merg bine; coerena de reglementare ntre diferitele reele de transport. Cu toate acestea, structurile organizatorice necesare pentru punerea n aplicare a acestor modificri sunt mult mai puin evidente. Unele experimente pot fi necesare n sistemele de pilot care implic noi tipuri de servicii suport ale furnizorilor, iar ajutorul din partea Comunitii Europeane ar putea fi necesar pentru a mprti riscurile financiare asociate cu costurile de pornire ale unor astfel de sisteme. Exist, de asemenea, necesitatea de a asigura faptul c actualul cadru legal nu mpiedic creterea furnizorilor mari, logistica integrat pe vertical, oferind n acelai timp o reglementare n mod corespunztor. Direcia de Energie i transport ar trebui s fie pregtit s acioneze rapid dac exist orice abuz de putere de pia. n cele din urm, Comisia European ar trebui s ncurajeze guvernele naionale s aloce capital cheltuieli pentru transporturil intermodal. Clarificarea pasivelor Gestionarea serviciilor de transport devine tot mai complex, deoarece diferite pri ale operaiunii sunt externalizate, i multe mrfuri vin din toat Europa, sau chiar - n unele cazuri - din afara Europei. Este destul de comun pentru transportul rutier de marf ntr-o ar care urmeaz s fie furnizate de o companie care s-a nregistrat n alt stat membru, utilizarea de vehicule sau subcontractori nregistrate n ri tere, precum i oferii de o alt cetenie. Rspunderea juridic pentru accidente sau aciuni de neconforme cu reglementrile sau standardele naionale poate deveni foarte neclar i dificil de aplicat, i nu ofer stimulente pentru un comportament mai bun n viitor. Situaia devine i mai confuz atunci cnd cltoriiile implic mai mult dect un mod de transport. Comisia European ar trebui s sponsorizeze un studiu de pasive de transport n ntreaga Europ, cu obiectivul de a clarifica i de a armoniza procedurilor legale, mbuntirea comunicrii ntre autoritile de reglementare din state membre diferite, precum i mbuntirea calitii minim
49

re-rutarea lotului, atunci cnd circumstanele se schimb sau

acceptabile a standardelor pentru vehicule, oferi, precum i organizaiile care gestioneaz transportul de marf. Recomandrile enumerate mai sus sunt cele mai urgent necesare n zonele aglomerate din Europa de Nord-Vest (Germania de Vest, rile Benelux, SE Anglia i Insulele Franceze). n mai multe zone periferice, drepturile de tranzit prin alte ri la pieele cheie din Europa i a serviciilor de transport locale sub-dezvoltate, sunt probleme mult mai importante dect realizarea unui model divizat echilibrat. Coridoarele de tranzit O mare parte din Europa are acum "7 zile" de economie, a cror eficien de lucru este mpiedicat de week-end-uri i de restricia de conducere pe timp de noapte n anumite ri de tranzit. Comisia European ar trebui s ia conducerea n negocierea renunrii la aceste restricii n coridoarele de tranzit multimodale pentru Europa de Sud i de Est i pentru Scandinavia, fr a necesita n mod necesar nici o schimbare n politicile naionale de transport n teritoriul din jur. Fiecare stat membru poate acorda propriile derogri sau renunrile de la aceste restricii (dei, n unele cazuri, aceste puteri au fost delegate la autoritile regionale) i pot fi pregtii s fac acest lucru n schimbul unor concesii similare de la alte state membre, sau de asisten financiar din partea UE pentru proiectele de investiii multi-modale care ajut la depirea problemelor restriciile de conducere ce au fost iniial abordate. Extinderea asistenei Fondurilor Structurale de la infrastructura de transport la servicii de transport Dezvoltarea de servicii de logistic i transport din Europa de Vest a fost neuniform. Sprijinul financiar din fondurile structurale UE i din Fondul de Coeziune a adus mbuntiri mari n infrastructura de transport, dar aceasta trebuie acum s fie nsoit de mbuntiri de servicii. Dei problemele legate de investiii de finanare, altele dect activele imobilizate sunt bine cunoscute, utilizarea fondurilor UE pentru "soft" de investiii n servicii de transport de marf faciliti de consolidare, de urmrire a mrfurilor, de comunicaii, de formare profesional - ar trebui s fie, prin urmare, investigate.

50

CONCLUZII Transportul i logistica au un efect relativ mic asupra poziionrii

la nivel global, a

activitilor primare, cum ar fi fabricarea i vnzarea de produse finale. Acest lucru este determinat n primul rnd de piee, condiii de munc, stimulente financiare, precum i de preferinele sociale sau culturale ale managementului la nivel nalt. Dimensiunea cilor navigabile interioare, este determinat de doi factori principali - valoarea pe ton i duratei de via a produsului din raft -, dar este de multe ori sub maxim, din cauza necesitii unei prezen fizic n pieele locale, n vederea obinerii unor contracte bune. Transportul i logistica influeneaz deciziile regionale i locale de localizare n cazul n care accesibilitatea locului este un factor important, dar ele au un efect relativ mic pe plan naional sau global, asupra deciziilor de investiii care determin nivelul distribuiei i a activitii economice n Europa. Abaterea activitilor primare fa de Europa de Sud, a avut loc, n ciuda considerentelor de transport i a celor logistice, mai degrab dect din cauza lor. Europa de Sud este separat de Europa de Nord prin patru bariere logistice mari - Alpi, fosta Republic a Iugoslaviei, Frana i Germania. Restriciile privind transportul rutier n Alpi se oblig s utilizeze bunuri mai scumpe n transportul inter-modal sau cltoriilor pe distane mai lungi prin Frana. Turbulenele politice din Balcani au crescut n continuare i au dus la izolarea industriale n Grecia. Frana, ca i alte ri europene, are ncredere serviciile feroviare de transport de marf n timp ce pentru Germania, bariera principal o reprezint taxele mari de cale ferat. n plus, mai multe ri utilizate pentru traficul de tranzit impun restricii la sfrit de sptmn sau de conducere pe timp de noapte. Ca de exemplu, pieele mari din Europa de Sud, numnai c aceste bariere vor deveni un obstacol n calea integrrii europene i a convergenei economice. n cadrul Europei de Nord n rile Benelux, sunt de multe ori locaia preferat pentru investiii spre interior, precum i pentru activitile care necesit un amplasament unic european. Acest lucru este parial un rezultat bun al transporturilor i comunicaiilor, dar reflect, de asemenea un mediu de afaceri bun (flexibil, multilingvistiv, for bun de munc, lipsa de reglementri, dorina sectorului public de a negocia, stimulente pentru companiile mari).Regatul Unit i Irlanda sunt, de asemenea, locaii defavorizate din motive lingvistice, juridice i fiscale, n special pentru companiile americane i japoneze. Companiile non-europene care intr pe piaa european pentru prima dat, au mai multe sanse decat lor concurenii europeni de a alege locuri de tip greenfield, cu conexiuni bune de transport pan-europene. Acest lucru se datoreaz faptului c ei vd Europa ca pe o pia unic, care poate fi servit dintr-un singur loc. De asemenea, companiile non-europene au avantajul de a ncepe de la zero, i nu trebuie s ia n considerare nivelurile ridicate de investiii deja fcute n cele existente, costuri nerecuperabile, care ar trebui s fie amortizate n caz de relocare major. n plus,
51

investitorii strini mari, de multe ori aduc cu ei furnizorii proprii, care sunt pregtii pentru a se instala n apropiere. Ei au, de asemenea, sisteme sofisticate de logistic, capabile s gestioneze lanuri de aprovizionare din mai multe piee diferite. i pentru c nu au angajamente anterioare la anumite locaii n care sunt mai probabil s se consulte cu privire la deciziile guvernelor pentru amplasarea lor, n special n cazul n care subveniile guvernamentale sunt disponibile. Transportul i logistica joac un rol mai important n sectorul de industrii secundare cu activiti "n amonte" i "n aval", cum ar fi: fabricarea de componente, comerul cu amnuntul i distribuie, precum i industrii din sectorul serviciilor. Importana transportului i logisticii n deciziile de localizare, variaz n funcie de nivelul de concuren n cadrul industriei, mrimea produselor i pierderea n greutate n timpul lor de fabricaie, eticheta ataat de calitate / leadership tehnologic, i localizarea activitii n cadrul lanului de aprovizionare.Valoarea adugat prin activitile secundare este n cretere, comparativ cu cea a activitilor primare, n acest caz mai multe firme intermediare trebuind se alture lanului de aprovizionare. O cauz este utilizarea sporit de externalizare, care permite realizarea funciilor lanului de aprovizionare care urmeaz s fie disociate i re-alocate prin licitaie competitiv. Un alt aspect este trecerea la segmentarea pieei, care susine producie mic mai dispersat de uniti i care se bazeaz pe ccumprarea serviciilor. Cu toate acestea, guvernele i autoritile locale trebuie s se concentreze n continuare pe atragerea activitile principale, mai degrab dect asistena de dezvoltare a activitilor secundare. Acest lucru este parial, deoarece structura activitilor secundare - i identitatea principalilor actori - sunt mult mai puin bine cunoscute. Un factor important n rspndirea de activiti secundare este utilizarea tehnologiei de amnare, n special n stadiul n care companiile personalizeaz produsele standard, pentru a satisface nevoile de consumatorii individuali. Unii productori (de exemplu, n sectorul automobilelor), fac investiii mai multe economic/convenabil pentru a face acest lucru la instalaiile lor principale, dar altele (de exemplu, n produse farmaceutice) prefer s fie mai aproape de pia, de externalizare de multe ori de personalizarea de produse i de instalare a societile responsabile pentru distribuirea produselor. Relaia dintre localizarea activitilor primare i secundare este un factor important n generarea cererii de transport. Activitile secundare sunt adesea n imposibilitatea de a se localiza n apropierea activitilor primare aa cum ar dori, din cauza urmtoarelor aspecte: utilizeaz controale de amenajare a teritoriului; economii de scar, ceea ce face mai rentabil de a avea un singur punct de servire pentru mai muli clieni, mai degrab dect mai multe puncte de servire mai mici, dedicate nevoilor individuale ale clienilor; costuri ridicate de relocare, n special atunci cnd personalul existent trebuie s fie pltit; refuzul de a deveni dependent de un singur client mare, la un moment n care relaiile ntre firme se schimb rapid;
52

reticena guvernului (central i local), pentru a permite societilor stabilite s aib costuri mai eficiente sau de transport eficiente la punctele de locaie din afara zonei lor. Pentru industrie ca un ntreg, separarea activitilor primare de cele secundare, probabil,

crete costurile directe cu mai mult de 0,5%, dei cifra va fi mai mare pentru produsele care au un volum ridicat sau sunt gestionate de ctre mai muli intermediari. Exist, fr ndoial, unele companii care ar putea gsi c este economic s-i mute operaiunile lor mai aproape de clienii lor, reducnd astfel cererea de transport, dar care sunt descurajai de costurile financiare, riscurile comerciale, sau opoziia politicii lor anterioare sau viitoare. Aceste probleme pot fi rezolvate numai la nivel local, de la caz la caz. Autoritile locale ar trebui s aib, prin urmare, o abordare mai flexibil i mai pro-activ la problemele locaiilor industriale pentru ca beneficiile s depesc cererea de transportare dus ctre alte direcie i costuri indirecte. Acest lucru poate fi realizat prin eliminarea obstacolelor din relocarea industrial sau promovarea activ i gruparea activitilor conexe. Cele mai importante tendine recente n domeniul logisticii sunt: cicluri mai scurte de ordine; livrri mai mici, mai frecvente, mai multe livrri de ncredere; mai multe modele variate de livrare legate de termenul de valabilitate ale produselor, personalizarea produsului, a produciei /a strategiei de vnzare cu amnuntul, i prognoza de fiabilitate pe termen scurt; relaii mai strnse i mai puine; externalizarea de logistic pentru managerii de logistic a terei pri, care permite companiilor s mprteasc faciliti de distribuie; utilizarea reciclare n mod mai frecvent, care a dus la distane suplimentare de back-cargo. Exist nc incertitudini considerabile cu privire la viitorul comerului la distan, precum i impactul pe care acest va avea pe logistica.Cu tendina ctre livrri, mici, mai frecvente, numrul de cltorii de transport de marf ar trebui s creasc mai rapid dect volumul de bunuri vndute. Acest lucru nu s-a ntmplat, din cauza msurilor luate de ctre industrie de a menine costurile de transport sub control. Acestea includ: dezvoltarea de software sofisticat pentru a optimiza vehiculul de rutare, eliminnd multe dintre ineficienele asociate cu modele de parcurs din trecut; creterea gradului de utilizare a cross-docking pentru a menine factorii de vehicule de ncrcare; utilizarea unor vehicule mai mici destinate pentru condiii de conducere urbane n etapa final de distribuie. acest lucru creaz o cerere mai mare pentru depozite de transbordare pe marginea oraelor, care sunt uneori opuse, din cauza impactului lor adverse locale;
53

excursie de expediere pe tot parcursul zilei, care reduce orele de vrf, vehicule de plasri de mrfuri; schimbul de vehicule mai mult pentru consolidarea fluxurilor de clieni diferite. Chiar i concurenii au activitate n transport, care este perceput ca reducerea costurilor, fr a afecta cota de pia; mbuntiri n proiectarea vehicului, de a utiliza spaiul n vehicul mai eficient . Necesitatea de livrri rapide, frecvente, de loturi mici a fost unul dintre factorii care stau la

baza creterii explozive a coletelor expres n rndul transportatorilor. Acest lucru pare s continue, i va avea trei efecte: o cretere a eficienei de transport, care permit fluxuri mici i neregulate de a folosi facilitile comune; o reducere important a costurilor de transport locaie, iar calitatea serviciilor s devin mai uniform n ntreaga Europ; accelerarea tendinei spre comerul la distan. mbuntirea fiabilitii de livrare este scump, presupunnd furnizarea dispoziiilor peste limita capacitii de transport (planificri de cltorii lungi, vehicule de schimb, utilizarea unui spaiu de stocare tampon aproape de finalul destinaiei, asigurarea de noi infrastructuri de transport n avansul cererii). mbuntirile de pn acum au fost realizate n principal de sectorul privat, care acioneaz pe cont propriu. Dar sunt mai multe lucruri pe care sectorul public le poate face pentru a mbunti fiabilitatea transportului de marf. Acestea includ: creterea prioritii pentru transportul de marf pe drumuri congestionate i rutele feroviare (de exemplu, prin permiterea vehiculelor grele de bune de a utiliza benzi rezervate pe autostrzi n apropierea zonelor urbane, sau atribuirea a mai multe ci de tren pentru transportul de marf); restricii de impunere de parcare, n domenii care sunt utilizate frecvent pentru livrarea mrfurilor; furnizarea de faciliti comune pentru utilizatori, de la locuri accesibile la transbordarea de transport de marf i pn la parcarea vehiculului / cross-docking, i stocare pe termen scurt. O cooperare mai strns ntre industrie i autoritile locale, n elaborarea planurilor urbanistice de transport de marf, ar putea aduce o contribuie substanial fa de eficiena industrial, protejnd totodat standardele de mediu. Mai multe modele variate de livrare sunt susceptibile de a rezulta dintr-un amestec de diferite strategii de depozitare i de stocare. Unele produse standardizate, produse low cost i cu durata de viata lung pe raft, vor continua s fie livrate n loturi mari, n timp ce produsele personalizate sau obiectele n micare rapid va necesita o verificare la nivelul stocurilor tampon locale, care trebuie meninute aproape de punctul de utilizare sau vnzare, astfel nct s fie
54

meninut

cu atenie fluxul de produse, depirea problemelor de aprovizionare cauzate de

congestionarea traficului rutier. Relaia client-furnizor ar trebui s contribuie la reglementarea transport de marf, ncurajarea investiiilor n vehicule mai eficiente i a materialului rulant i la facilitarea consolidrii fluxurilor individuale. Acesta permite, de asemenea ca aspectele de logistic, s fie ncorporate n produsele de proiectare i n strategii de marketing. Externalizarea de logistic pentru furnizorii teri atrage tehnici de management profesionale i promoveaz schimbul de faciliti, eficiena transportului crescnd. Creterea n externalizarea pare a fi ncetinit - n ciuda domeniului de aplicare pentru ctigurile de productivitate, din cauza temerilor cu privire la pierderea controlului asupra lanului de aprovizionare, necesitatea frecventrii activitilor principale, dar contacte informale cu clienii i furnizorii, precum i taxele ridicate percepute de administratorii de logistic, sunt de nalt calitate. Managementul lanului de aprovizionare nu trebuie s fie externalizat pentru a fi eficient, dar trebuie s existe o singur companie undeva n lanul de aprovizionare care are autoritatea de informare i de stimulare s i asume responsabilitatea general. Nu trebuie s fie un productor mari comerciani cu amnuntul, transport maritim linii, expeditorii de marf, i furnizorii de componente, care cred c pot ndeplini acest rol. Cu toate acestea, exist nc mai multe lanuri de aprovizionare - n special cele care implic dimensiuni mici i mijlocii, ntreprinderi (IMM-uri) care nu au nici o responsabilitate, sunt ineficiente i sunt organizate ca un rezultat al unei activiti ntreprinse la un moment dat cu succes. La nivelor lor, este nevoie de un program mixt de cercetare /consultare pentru a crete cifra de afaceri. n aceste companii, sunt importante: gradul de contientizare a posibilitilor de economisire a costurilor, pentru a proiecta destul de simplu sau de a furniza mbuntiri n lanul de aprovizionare i promovarea utilizrii celor mai bune practici. Transportatorii organizaiilor prcum Expeditorii Consiliului European i Asociaia Utilizatorilor de Transport de Marf, au un rol important de jucat n creterea gradului de contientizare al IMMurilor ", a potenialului de logistic, prin diseminarea de informaii cu privire la noile evoluii i de a aduce poteniali parteneri. Peste 70% la sut din transportul de mrfuri pe cale terestr este pe osele. Congestionarea traficului este n cretere, dar costurile sunt subestimate, deoarece statisticile oficiale nu iau n considerare costurile "nevzute" de msurile de remediere utilizate pentru a menine fiabilitatea lanului de aprovizionare -reele mai dense de depou, trasee mai bine planificate, investiii n vehicule de rezerv. ntr-o lume n care serviciul de fiabilitate a devenit mai important dect costul, parametrul cheie pentru congestionarea traficului rutier de msurare a costurilor este de a evita posibilele ntrzieri, mai degrab dect costurile suportate ca urmare a ntrzierilor reale. ngrijorarea cu privire la congestie, precum i la efectele de mediu ale creterii continue n transportul rutier, a dus la o aspiraie de a muta transport de marf mai mult pe calea ferat. Totui, exist un decalaj mare
55

ntre caracteristicile de transport de servicii cerute de ctre industrie i de calitatea serviciilor oferite de Cile ferate europene. Cerinelor industriei, sunt pentru: servicii nentrerupte internaionale; capacitatea de a gestiona loturi mici (n general, mai puin pe tren i, uneori, mai puin la nivelul ncrcturii); servicii frecvente punct-la-punct i servicii frecvente; garantarea timpului de livrare; livrri de transport intermodal localizate convenabil i uor accesibile pe calea rutierferoviar; vagoane specializate concepute pentru a satisface nevoile individuale ale fluxurilor de marf; urmrirea automat i monitorizarea mrfurilor; un rspuns mai rapid la ntrebri i probleme; sprijin pentru dezvoltarea liniilor secundare private. Cile ferate europene sunt departe de a satisface aceste nevoi, i nu exist nici o percepie n cadrul industriei c diferena se ncheie aici. Exist mai multe explicaii cu privire la motivul apariiei acestei situaii: cile ferate naionale ar trebui s acorde o atenie mai mare la costuri, care nu sunt suficiente pentru calitatea serviciilor de nalt nivel; reelele de cale ferat sunt congestionate - cel puin n Europa de Nord prioritatea se administreaz de obicei la serviciile de transport de cltori; a fost dificil s se dezvolte o cultur antreprenorial i orientat spre client n marile organizaii din sectorul public; cile ferate nu au cutat s extind gama de servicii pe care le ofer clienilor, de exemplu, colectare i livrare n faa uii, de consolidare i de grupare, depozitare, bazate pe procesarea comenzilor prin internet i livrare exact n intervalul stabilit; taxele mari de utilizare a infrastructurii feroviare fac dificil posibilitatea pentru cile ferate de a concura cu transportul rutier; cea mai lung distan de trafic (pentru care calea ferat are un avantaj competitiv natural) traverseaz frontiere, dar prezint obstacole n calea serviciilor garantate de nalt calitate. Cu toate acestea, n cazul n care cile ferate i-au restructurat serviciile lor pentru a satisface nevoia industriei, rspunsul pieei a fost pozitiv. EWS, principalul furnizor de servicii de transport feroviar de marf din Marea Britanie, a crescut semnificativ cota de pia de transport de marf Marea Britanie din 1994 cnd s-a privatizat, prin introducerea unei culturi mai comerciale i a
56

noilor tipuri de servicii. Aadar, este benefic ca aciunile ntreprinse de Consiliul de Minitri s conin i o promovare i mai bun a transportului feroviar, i s sprijine msurile care sunt n prezent, i care sunt necesare pentru a dezvolta o reea de cale ferat trans-european pentru transportul de mrfuri. Exist unele mituri legate de economia de transport feroviar care sunt nevalidate de logistica modern: transportul feroviar nu este neaprat nerentabil pentru distane scurte. Experiena n industria auto a artat c volumul ridicat regulat vine din utilizarea instalaiilor dedicate sprijinirii serviciilor de transport feroviar la distane mici precum cele de 100 km; bariera impus de frontierele naionale nu sunt insurmontabile. Aliane ntre cile ferate europene pentru distane scurte pentru serviciile transfrontaliere de navet, au artat c aceste bariere pot fi depite printr-o conducere puternic i /sau de noi structuri instituionale; utilizarea serviciilor regulate n transportul feroviar, pentru mai puin-dect-tren de marf nu este neaprat neeconomic, dei ncepe s creasc, costurile i riscurile comerciale sunt destul de mari, pn cnd masa critic de trafic a fost dobndit.

57

Bibliografie
1

Ben J. Naylor. Mohamed M.Naim and Danny Berry (1999) - Leagility: Integrating the Lean and

Agile manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production Economis 62 , pp.107-18.
2

Danie T.Jones, Peter Hines and Nick Rich (1997) - Lean Logistics, International Journal of

Physical Distribution and Logistics Management 27. no 3/4, pp.153-73


3

Douglas M.Lambert, Margaret A. Emmelhainz and John T. Gardner (1996) - Developing and

Implementing Supply Chain Partnerships, The International Journal of Logistics Management 7, no.2, p.2.
4

Frances Caincross (1992) - How Europes Companies Reposition to Recycle, Harvard Business

Review 70, no.2 (March-April), pp 35-45.


5

Gerry Johnson and Kevan Scholes (1990) - Exploring Corporate Strategy, 5th edn.Harlow, UK:

FT Prentice Hall, p.10


6

James R Stock (1998) - Development and Implementation of Reverse Logistics Programs, Oak

Brook, IL: Council of Logistics Management.


7

Joseph B.Fuller, James OConor and Richard Rawlinson (1993) - Tailored Logistics: The Next

Advantage, Harvard Business Review 93, no.3 (May-June), pp. 87-89.


8

Louis W.Stern and Fredrick D.Sturdivant (1986) - Customer- driven Distribution Systems

Harvard Business Review 64, no 4 (July-August), pp.34-41.


9

Martha C.Cooper, Daniel E, Innis and Peter R Dickson (1992) - Strategic Planning for Logistics,

Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, pp. 4-5, pp.43


10

Martin Christopher (2005) - Logistics and Suplly Chain Management: Creating Value-adding

Networks, 3rd edn, Harlow, UK: FT Prentice Hall, pp.115-42.

58

11

Nigel Stack, Stuart Chambers and Robert Johnson (2004) - Operations Management, 4th edn.

Harlow, UK: FT Prentice Hall, pp.717-47.


12

Patricia Sellers (1996) - How Coke is Kicking Pepsis Can, Fortune, 28 October, p.78. Terrence L.Pohlen and M.Theordore Farris II (1992) - Reverse Logistics in Plastics Recycling,

13

International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 22, no.7, p.35.
14

Thomas A.Stewart, Evidence that Reendineering has Lost its Buzz, Fortune, 13 November

1995, p.60.
15

Thomas E. Hendrick (1994) - Time Based Competition. Tempe. A.Z: Center for Advanced

Purcasing Studies, p.4.


16

William C.Copacino and Douglas M. Lambert (1992) - Integrated Channel Management

unpublished manuscript. All right reserved by the author.

http://www.tims.ro/ro/logistica

http://facultate.regielive.ro/cursuri/logica/suport-curs-logistica-47731.html

59