C LA SE 7 D E 8

LU N ES

16 DE ABRIL DE 2013

Tiene que tener sentido

N O TO D O ES D I N ERO
Hasta el momento hemos analizado las posibilidades que tienen las personas de lograr un cambio y el papel que juega en este proceso el lder que acta como un coach de las personas que tiene bajo su responsabilidad. En este proceso hay un elemento que juega un papel esencial, la motivacin que puede despertar el lder para promover un cambio que perdure en el tiempo. Las nuevas formas de organizacin requieren de trabajadores del conocimiento lo que viene a enfatizar el papel que juega la flexibilidad y el aprendizaje continuo. Pero no basta con lograr aprendizajes complejos, tanto o ms importante es poder mantener entusiasmadas a las personas a lo largo del tiempo, de modo que no solo sepan hacer bien las tareas sino que quieran hacerlas con ganas. Ms all de las distintas formas de movilizar el comportamiento de las personas, hay un hecho que es innegable, el cambio tiene que tener un sentido para la persona que lo est intentando llevar a cabo. Para Peter Senge la empresa es una comunidad humana, un grupo de personas que hacen algo juntas que tiene sentido para ellas, algo que contribuye a lo que les importa. Si el sentido es la clave, en todas las actividades humanas es necesario encontrarlo, el profesional al cumplir con su trabajo, el artista al terminar su obra, un profesor al ensear a sus alumnos. El ser humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo ms grande que l mismo. Por eso no debera extraarnos que muchas veces lo que aporta sentido a nuestro quehacer no se encuentra en lo tangible sino en lo intangible, las ideas, las emociones, los valores tales como la confianza y la fidelidad.
R E TE N C I N D E L TA LE N TO

U na tarea dell der es m antener entusiasm ada a su g ente,de m odo que no sol o sep an hacer b ien su trab aj o,sino que quieran hacerl o con g anas.

MUJER CON COMPRAS RON MUECK AFP

difcil de copiar, pero tambin es cierto que a la hora de reducir costos la primera medida ha sido deshacerse de las personas. A s se desconoce el efecto que tiene la rotacin de personal o el retorno de la inversin en capacitacin. Los lderes logran influir sobre el comportamiento de las personas, porque son capaces de representar sus deseos ms profundos, inspirndolos a creer que pueden trepar las montaas que siempre creyeron demasiado altas. Ms all del establecimiento de metas y expectativas apropiadas y razonables, es necesario establecer un conjunto de incentivos tangibles e intangibles que mantengan ani-

T ex to g ua sin costo para los matriculados.

Q u retiene a las personas en una organizacin es algo que cada vez interesa ms a todos los que estn relacionados con la direccin de empresas, especialmente a sus lderes. Podemos reconocer distintos motivos en las personas para cooperar con una organizacin y seguir siendo miembros de ella. H oy da se sabe que el capital humano es el factor que permite a las organizaciones ganar una ventaja competitiva

mados a los seguidores. U na nueva generacin de lderes ha descubierto que no se puede comprar la lealtad, el corazn y la pasin por el trabajo, imaginacin o talento de una persona. Por eso las empresas estn diseando culturas en las que las personas deseen realizar su trabajo de manera natural, no solo por retribuciones externas, sino tambin por la satisfaccin que proviene de realizar un trabajo interesante y de valor para la compaa. C ada organizacin depen- LA D IV E R SID A D de de que sus gerentes moti- D E LA S M O TIV A C IO N E S ven a las personas. A pesar de En general se ha considerado que la motivacin de las personas puede ser provocada por la bsqueda de consecuencias extrnsecas a la accin del individuo ( incentivos) o por la bsqueda de consecuencias intrnsecas a la accin (satisfaccin por un trabajo bien hecho) . Pero la accin de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no quedan incluidas en ninguna de las categoras anteriores y que, sin embargo, constituyen una poderosa fuente de motivacin. Es esa fuerza que nos mueve a

esto, la motivacin es un proceso muy difcil, porque las personas responden de manera muy distinta a los mismos estmulos. Para unos el principal motor de su conducta es el dinero; para otros, la realizacin personal. Lo que le motiva a usted no necesariamente motiva a un colega. Pero qu es la motivacin? Es un concepto que utilizamos para describir las fuerzas que actan sobre un empleado y que inician o dirigen su conducta. Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los que se esfuerzan por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo, se encuentran interesados en que sus productos o servicios sean de alta calidad, quieren trabajar y formar parte de un equipo y estn interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus compaeros. U na responsabilidad esencial de un lder ejecutivo es motivar a su gente. La dificultad radica en que no es probable que se pueda establecer un conjunto de medidas de aplicacin general para motivar a distintos empleados y directivos de una empresa. Para poder predecir la conducta, el lder debe tener algn conocimiento de las necesidades y objetivos de los empleados y de las acciones que est dispuesto a emprender para lograr alcanzarlos. Se han elaborado muchas teoras para explicar la motivacin de las personas en el trabajo. Pero todas comparten una misma dificultad. La motivacin no es observable y menos posible de medir en forma directa. Es una hiptesis que nosotros elaboramos para explicarnos lo que mueve a otra persona a comportarse de una determinada forma. Es, en consecuencia, una inferencia, que puede o no ser acertada.

La motivacin, que mueve a las personas, no es observable y menos posible de medir en forma directa.

EN SU EMPRESA TRATAN IGUAL A LOS EMPLEADOS Y A LOS INVERSIONISTAS?

Hoy las emp resas son excelentes a la hora d e resp ond er a las q uej as, p eti ci ones y cap ri chos d e los cli entes. Si n emb arg o, las sug erenci as y las p reg untas q ue p roced en d e las p ersonas comp etentes d e la org ani zaci n no se toman hab i tualmente en cuenta. Sam W alton, el fund ad or d e W almart, d ec a q ue los emp lead os tard an p ocas semanas en emp ezar a tratar a los cli entes como la emp resa los trata a ellos. E n su emp resa tratan i g ual a los emp lead os y a los i nversi oni stas? E sta es una p reg unta i nteresante q ue tod o l d er en la fi rma d eb e hacerse ya q ue los emp lead os p od r an consi d erarse i nversi oni stas q ue ap ortan su talento como cap i tal. actuar por las consecuencias que nuestra accin tendr para satisfacer las necesidades de otra persona. A este tipo de motivacin se le ha llamado motivacin trascendente ( N uria C hinchilla, I ESE) . Lo normal es que en cualquier accin estn presentes estos tres tipos de motivos. N aturalmente, el peso de cada uno de ellos ser distinto para cada persona. C uando las organizaciones requeran solo obediencia de sus empleados, la compraban con dinero y otros beneficios materiales. En trminos de la motivacin, estas son recompensas extrnsecas. H oy en da se ha ido imponiendo un nuevo tipo de relacin entre la empresa y sus empleados. Los temas sobre motivacin son ms complejos y demandantes. U na supervisin estrecha basada solo en reglas claras ya no es posible. Los empleados necesitan sentirse autnomos, lo que requiere de mayor iniciativa y compromiso. Las recompensas extrnsecas no son suficientes. La motivacin depende de pasiones y satisfacciones ms profundas. En este nuevo contexto organizacional, la motivacin intrnseca es vital. Las nuevas prcticas de trabajo permiten una mayor posibilidad de recompensas intrnsecas. Estas vienen directamente de lo que hace una persona, satisfacciones como el orgullo de un artesano o el poder ayudar a un cliente. Esto no significa que la motivacin extrnseca no sea importante. I nvestigaciones recientes demuestran que estas se complementan. Las recompensas extrnsecas pasan al primer plano cuando los empleados sufren de necesidades o carencias, cuando tienen necesidad de dinero, cuando sienten que no son recompensados equitativamente, o cuando estn contemplando un cambio de trabajo. El resto del tiempo las motivaciones extrnsecas pasan a un segundo plano. A h toman fuerza las recompensas intrnsecas, que mantienen a las personas animadas y trabajando al mximo. Es importante no solo esperar llegar a la meta, sino ir disfrutando el camino.
E X C E SI VO A F N D E LO G R O

En los ltimos aos se ha observado un aumento sostenido de ejecutivos cuya principal motivacin es el logro. En el corto plazo esto los lleva al xito, pero es necesario reconocer que existe un lado oscuro: al centrarse solo en los logros y metas se puede perjudicar el proceso, responsable del desempeo. Se olvidan la comunicacin y las relaciones interpersonales, lo que amenaza la confianza en la gestin ejecutiva y se arriesga no alcanzar las metas que motivaron inicialmente a los equipos. . La pr of esor a ayudant e del cur so es N ai sa G or m az,Ph. D. , pr of esor a Escuel a de A dm i ni st r aci n U C .