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Bases Conceituais de um Modelo de Gesto para Organizaes Baseadas no Conhecimento (*)

Heitor Jos Pereira (heitorrh@terra.com.br) Professor PUCPR/PPAD RESUMO O conhecimento tem se tornado um recurso cada vez mais estratgico para as organizaes buscarem sua competitividade e sobrevivncia: surgem assim as organizaes baseadas no conhecimento. O objetivo deste artigo propor bases conceituais para um modelo de gesto para aquelas organizaes. Tal modelo parte de uma arquitetura organizacional baseada em quatro fundamentos: estratgia, estrutura, tecnologia/processos e pessoas. A estratgia foca o conhecimento como a competncia essencial da organizao. A estrutura busca a flexibilidade para a criao e disseminao do conhecimento. Os processos incluem as seguintes funes da Gesto do Conhecimento: identificao; captura; seleo e validao; organizao e armazenagem; compartilhamento: acesso e distribuio; aplicao; e criao. Por outro lado, estas funes so operacionalizadas atravs das seguintes prticas de Gesto do Conhecimento: Aprendizagem Organizacional; Gesto de Competncias; Gesto do Capital Intelectual; Educao Corporativa; e Inteligncia Empresarial. O modelo proposto inclui e integra estes conceitos numa viso sistmica da Gesto do Conhecimento. Abstract The knowledge has become a resource more and more strategic for the organizations that look for competitiveness and survival: so, emerge the knowledge based organizations. The objective of this paper is to propose conceptual bases for an administration model for those organizations. Such model begins from an organizational architecture based on four foundations: strategy, structures, tecnology/processes and people. The strategy focuses the knowledge as the core competence of the organization. The structure searchs for flexibility to create and disseminate the knowledge. The processes include the following Knowledge Management functions: identification; capture; selection and validation; organization and storage; sharing: access and distribution; application; and creation. On the other hand, ______________________________ (*) Artigo publicado no XXII Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica FIA/USP Salvador, novembro/2002. these

functions are operated through the following Knowledge Management practices: Learning Organization; Competency Management; Intellectual Capital Management; Corporate Education; and Business Intelligence. The proposed model includes and integrates these concepts in a systemic vision of the Knowledge Management. 1. Introduo Conhecimento: nos ltimos anos, esta palavra se incorporou ao vocabulrio organizacional como indicativo de uma nova preocupao emergente na rea da gesto empresarial. Dirigentes, gerentes e profissionais, pelo lado das empresas, bem como consultores organizacionais e pesquisadores acadmicos, atuantes sobretudo na rea de Administrao, tm percebido a crescente influncia do conhecimento como um novo fator a ser considerado na abordagem dos modelos de gesto. Este interesse crescente pelo tema nos mbitos acadmico e empresarial tem at criado neologismos prprios: Gesto do Conhecimento (TERRA, 1999; TEIXEIRA F., 2001) e Conhecimento Empresarial (DAVENPORT, 1999) so os mais citados, havendo algumas variantes como Gesto Estratgica do Conhecimento (SANTOS et al., 2001) e at alguns equvocos conceituais, como Gesto da Informao, quando esta tratada como a prpria Gesto do Conhecimento. O propsito deste artigo desenvolver uma proposta de um modelo de gesto para organizaes baseadas no conhecimento. A motivao para desenvolver este estudo partiu da constatao de que as organizaes, de forma crescente nos ltimos anos, passaram a se conscientizar da importncia da reviso dos seus modelos tradicionais de gesto, que j no garantem mais a sua sobrevivncia e a sua capacidade competitiva no mercado e esto continuamente busca de novas idias e prticas de gesto empresarial. Assim, os novos paradigmas gerenciais da Sociedade do Conhecimento esto desafiando tais organizaes a buscarem prticas e metodologias inovadoras de gesto. Inicialmente, so definidas as caractersticas das organizaes baseadas no conhecimento, bem como o conceito de modelo de gesto e os seus componentes organizacionais; em seguida, discute-se a gesto do conhecimento como um processo organizacional, abordando-se as vrias funes e prticas de Gesto do Conhecimento; finalmente, estrutura-se o modelo conceitual proposto.

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As Organizaes do Conhecimento Embora o foco de estudo das organizaes do conhecimento seja feito em torno de

empresas de tecnologia ou de servios, possvel entender que qualquer organizao, independente de seu porte ou setor, desenvolve e possui um estoque de conhecimento. Seguindo este raciocnio, conhecimento organizacional est implcito naquilo que a organizao desenvolve como agente econmico, ou seja, nos ativos intangveis que suportam sua atuao, como os processos internos, por exemplo; nos ativos humanos que desenvolvem a ao produtiva, produtos e servios; e no entendimento e relaes com clientes e fornecedores. Uma empresa baseada em conhecimento uma organizao de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratgico, e cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do conhecimento o componente crtico. (GARVIN, 1993). Segundo SVEIBY (1998, p.33), nas organizaes do conhecimento o poder no vem mais do nvel hierrquico, mas sim do prprio conhecimento, que passa a estabelecer novos perfis profissionais para os trabalhadores do conhecimento. As relaes entre as pessoas, fornecedores e clientes assumem outra dimenso nas organizaes do conhecimento: estes passam a ser componentes importantes do capital intelectual, criadores de conhecimento e cujas relaes so geradoras de competncias organizacionais distintivas. A gerao de receitas nas organizaes do conhecimento ocorre atravs das pessoas que criam o conhecimento, base da inovao e da competitividade. Grande parte destas relaes deixa de ser unidirecional e passa a ser interativa, atravs de redes (networks). O aprendizado no se limita mais apenas aplicao de novas ferramentas, mas tambm se volta para a criao de novos ativos, sobretudo de natureza intangvel. O aspecto hierrquico e os conflitos de poder nas organizaes do conhecimento esto diretamente ligados aos novos desafios de resposta s demandas. A antiga estrutura tradicional hierrquico-burocrtica deve dar lugar a estruturas mais planas, formadas por grupos de pessoas que detm conhecimento distintivo para responder s demandas especficas e se auto-organizam de acordo com as necessidades, de maneira flexvel. Nos ltimos anos, a emergncia das organizaes baseadas no conhecimento tem se traduzido em pesquisas e propostas relacionadas ao tema, porm ainda no consistentes com uma viso sistmica da Gesto do Conhecimento. Em outras palavras, existem abordagens que focalizam o conhecimento pela sua interface com Recursos Humanos, sobretudo nos processos de aprendizagem e de gesto de competncias (FLEURY e OLIVEIRA JR., 2001),

bem como de educao corporativa (MEISTER, 1999; EBOLI, 1999); idem com Gesto da Informao (TEIXEIRA FILHO, 2000); aspectos econmicos e financeiros da mensurao do conhecimento (EDVINSSON e MALONE, 1998; STEWART,1998; SVEIBY, 1998); e tambm em relao Inteligncia Empresarial (GOMES e BRAGA, 2001). Portanto, estruturar um modelo de gesto para organizaes baseadas em conhecimento exigiria partir de uma concepo integradora de todas estas abordagens. Neste caso, o ponto de partida seria o reconhecimento de vrios autores (TOFFLER, 1994; DRUCKER, 1993 e QUINN, 1992) do conhecimento como um recurso competitivo para as organizaes. 3. O Conhecimento como base de um modelo de gesto TERRA (2000, p.65) identificou diferentes focos na literatura sobre a gesto do recurso conhecimento nas organizaes. Entre estes focos, destacam-se questes como o aprendizado individual e organizacional; o desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais; o mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organizacional; a conectividade entre as pessoas; a alavancagem dos avanos na informtica e em telecomunicaes e a mensurao do capital intelectual da empresa. Outros itens e subtemas do conhecimento organizacional poderiam ser acrescentados queles citados pelo autor. No entanto, a partir desses focos de estudo, TERRA (1999) desenvolve um modelo de Gesto do Conhecimento baseado em sete dimenses da prtica gerencial, quais sejam: . Dimenso 1:Fatores estratgicos e o papel da alta administrao: discute a relao entre a estratgia corporativa e o conhecimento organizacional . Dimenso 2: Culturas e valores organizacionais: avalia o papel da cultura como fator facilitador ou barreira criao e disseminao do conhecimento . Dimenso 3: Estrutura organizacional: analisa o modelo de gesto mais adequado s prticas da gesto do conhecimento (este o objetivo central deste trabalho) . Dimenso 4: Administrao de Recursos Humanos: analisa as polticas de gesto de pessoas que orientaro as prticas de gesto do conhecimento . Dimenso 5: Sistemas de informao: avalia as bases de dados da empresa, incluindo a tecnologia da informao, visando transform-las em informao e esta em conhecimento . Dimenso 6: Mensurao de Resultados: desenvolve metodologias de avaliao de resultados estratgicos e operacionais, visando dimensionar, entre outros aspectos, os ativos intangveis relacionados ao conhecimento organizacional

. Dimenso 7: Aprendizado com o ambiente: analisa o conhecimento acumulado a partir de experincias desenvolvidas na cadeia de valor ou no ambiente de negcio da empresa As dimenses acima descritas por TERRA (1999) so focalizadas especificamente para a gesto do conhecimento. Para inclui-las numa proposio de um modelo de gesto, necessrio considerar os componentes de um modelo organizacional genrico. NADLER; GERSTEIN; e SHAW (1994, p. 38-43) propem um modelo organizacional baseado em quatro componentes internos: trabalho (tarefas); pessoal (indivduos na organizao); organizao formal e organizao informal. Em complemento ao modelo, os autores destacam componentes afetados por fatores externos: o prprio ambiente; a estratgia; e os produtos/resultados. Com base nos conceitos de TERRA (2000) e NADLER; GERSTEIN; e SHAW(1994) acima explicitados, alm das caractersticas das empresas da Sociedade do Conhecimento referenciadas por GARVIN (1993) e SVEIBY (1997), ser proposto um modelo de gesto para as organizaes baseadas no conhecimento. Este modelo tem como fundamentos quatro conceitos propostos em comum por aqueles autores, quais sejam: estratgia, estrutura, processos/tecnologia e pessoas, que sero analisados a seguir. O pressuposto que a Gesto do Conhecimento j tenha construdo elementos prprios (conceitos e prticas) que possam atender aqueles fundamentos e, neste caso, poderia ser compreendido como um (novo) modelo de gesto. 3.1- Estratgia O primeiro componente do modelo de Gesto do Conhecimento seria a estratgia. TERRA (2000, p. 43) afirma que as empresas nacionais, em particular aquelas expostas competio internacional, precisam, alm de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificao profissional e P&D, implementar prticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados inovao de produtos e processos. Enfim, precisam adotar pro-ativamente estratgias de Gesto do Conhecimento. Em relao ao modelo de gesto proposto para organizaes baseadas no conhecimento, a estratgia est ancorada ao seu ambiente externo: assim, questes como a emergncia da Sociedade do Conhecimento e seus impactos sobre os negcios da empresa; a globalizao e a criao de perspectivas de novos negcios num mercado cada vez mais globalizado, no qual as tecnologias sero o diferencial competitivo; a nova postura do cliente, percebendo o valor agregado aos produtos e servios e valorando os seus atributos, com

disposio de pagar o preo justo. Estes e outros aspectos do (novo) ambiente de negcios esto (re)orientando as decises estratgicas das empresas nos ltimos anos Por exemplo, este novo cenrio, chamado por muitos de A Nova Economia, impe s empresas um ambiente altamente dinmico e competitivo, onde para se obter o diferencial competitivo necessrio para vencer no basta mais procur-lo no mercado externo, mas sim, como j mencionado, procur-lo e desenvolv-lo na prpria empresa, utilizando-se dos seus ativos intelectuais (SVEIBY, 1998). A partir destes novos componentes do cenrio de negcios, um dos conceitos estratgicos emergentes relacionado competncia essencial da empresa. Novas teorias da empresa tm surgido para suprir a lacuna colocada pela administrao estratgica, na qual o desafio apresentado identificar os fatores determinantes do desempenho e do sucesso empresarial (OLIVEIRA JR., 1998). Neste processo, dentre as teorias e linhas de pensamento estratgico que tm sido apresentadas nos ltimos anos, aquela que demonstrou maior afinidade com esta matria foi a Abordagem Baseada em Recursos (PRAHALAD e HAMEL, 1990), que a partir da anlise do conhecimento como recurso estratgico, originou a que tem sido denominada Abordagem Baseada no Conhecimento. Esta abordagem encontra-se em desenvolvimento. So poucos os trabalhos acadmicos que a referenciam e quase nulos os que possuem um carter voltado ao campo de aplicao prtica. Esse problema inclusive j foi mencionado anteriormente por GRANT (1991) : A emergente viso baseada no conhecimento no ainda uma teoria da empresa (...) na medida em que trata o conhecimento como o recurso da empresa mais importante estrategicamente, um desenvolvimento a partir da viso da empresa baseada em recurso. Mas o que so recursos organizacionais ? Recurso algo que pode ser pensado como um ponto forte ou um ponto fraco da empresa, ou como aqueles ativos (tangveis ou intangveis) que esto associados de forma semipermanente empresa (WERNERFELT, 1984).O nome da marca, o conhecimento tecnolgico desenvolvido na empresa, o emprego de pessoal qualificado, contratos de negcios, maquinrio, procedimentos eficientes, capital, etc., podem ser considerados recursos organizacionais (OLIVEIRA JR., 1998). Considerando-se os recursos (competncias) da empresa atravs do modelo proposto por PRAHALAD e HAMEL (1990), para que os mesmos possam ser considerados essenciais, precisam atender a trs critrios : 1. oferecer reais benefcios aos consumidores, 2. ser difcil de imitar e 3. prover acesso a diferentes mercados.

Por outro lado, VON GROGH e ROOS (1995), com base na viso da empresa baseada em recursos, afirmam que a criao de vantagens competitivas implica que os recursos da empresa, e aqui o que importa o conhecimento, deva atender a quatro caractersticas : 1. devem ser valorveis, 2. no podem existir equivalentes substitutos, 3. devem ser imperfeitamente imitveis, e 4. devem ser raros para os seus competidores. A informao e o conhecimento so as armas competitivas da nossa era. O conhecimento mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indstrias ou polpudas contas bancrias. Em todos os setores, as empresas bem sucedidas so as que tm as melhores informaes ou as que as controlam de forma mais eficaz - no necessariamente so as mais fortes (STEWART, 1998). Uma vez formulada a estratgia baseada no conhecimento como recurso estratgico, o novo desafio do modelo proposto desenvolver os aspectos da estrutura organizacional da empresa, a ser analisada no item seguinte. 3.2- Estrutura O foco no conhecimento tem levado estudiosos a repensar as organizaes, buscando meios de torn-las mais geis tanto nas suas respostas s mudanas quanto para sua atuao como agentes de mudana do ambiente. Assim, medida que as decises estratgicas focadas no conhecimento como nova vantagem competitiva para as empresas so formuladas e implementadas, necessrio repensar a estrutura organizacional da empresa, sobretudo no sentido de buscar modelos organizacionais mais flexveis. Nos ltimos anos, vrias propostas de modelos de gesto para organizaes baseadas no conhecimento foram desenvolvidas, algumas apenas em nvel conceitual e outras com implementao prtica, porm com resultados ainda no suficientes para uma avaliao criteriosa. Modelo Adhocrtico MINTZBERG (1998) cita que as formas organizacionais tradicionais no so capazes de introduzir sofisticao inovadora. O modelo adhocrtico o que melhor responde a essa necessidade. Numa adhocracia, os gerentes raramente gerenciam no sentido usual de dar ordens; em vez disso, passam boa parte do tempo agindo na forma de elemento de ligao, para coordenar o trabalho lateralmente, entre as diversas equipes que executam seu trabalho (MINTZBERG, 1998, p. 239)

QUINN (1998) destaca que as grandes companhias inovadoras tentam manter toda a organizao horizontal e as equipes de projetos pequenas, constituindo-se de seis a sete pessoas, que segundo o autor, propiciam massa crtica de habilidades e o mximo de comunicao e comprometimento entre os membros. Grupos de pequenas equipes multidisciplinares reunidos sem barreiras organizacionais ou fsicas para o desenvolvimento de novos produtos, utilizados por grandes empresas, imita as prticas das pequenas empresas, o que o autor se refere como abordagem vale tudo. Essa abordagem elimina as burocracias, permite comunicaes rpidas e diretas para experincias e incute um alto grau de identidade grupal e lealdade. Esse ambiente altamente interativo e inovador. Corporao Virtual O sentido de promover um ambiente favorvel inovao e que permita a expanso dos potenciais das pessoas nas organizaes pode ser entendido, em ltima instncia, como um meio de investir no capital intelectual. Neste sentido, um dos primeiros modelos foi decorrente do surgimento das chamadas corporaes virtuais. Referindo-se a estas empresas, DAVIDOW e MALONE (1995, p. 157) afirmam:
No h diferena entre a gerncia que conhecemos hoje e a gerncia da corporao virtual do futuro. Diferentes sero a estrutura e os mtodos que os gerentes precisaro usar para atingir suas metas. Talvez a mudana mais fundamental seja aquela que a gerncia ter que fazer ao deixar de dirigir as aes e passar a assegurar o funcionamento tranqilo dos processos. Uma segunda transio ir ocorrer na prpria estrutura da gerncia. Esta se tornar menos hierrquica e, no processo, grande parte da gerncia intermediria ir desaparecer.

As empresas virtuais, do ponto de vista organizacional, apresentam as seguintes caractersticas principais (PEREIRA, 1995): - uma estrutura gerencial altamente flexvel, com predominncia de processos horizontais e poucos nveis hierrquicos; - intensas relaes de parceria, permitindo a reduo de atividades no essenciais at ento desenvolvidas dentro da prpria estrutura interna da empresa;

- utilizao intensa de tecnologias de informao, possibilitando operaes do seu negcio em rede (networks) com clientes, fornecedores e parceiros, inclusive com redes internas de comunicao integrada entre processos. Modelos biolgicos Outra abordagem vem dos modelos biolgicos, cujos estudiosos analisam as organizaes como mecanismos vivos. Essas organizaes tambm podem ser representadas como um sistema autopoitico (do grego poiein: fazer, gerar), ou seja, capaz de conduzir sua prpria preservao e desenvolvimento, inclusive de gerar a si prpria. Em outras palavras, so organizaes orientadas para uma busca permanente da criao de novos conhecimentos, onde indivduos e grupos estabelecem as fronteiras de suas tarefas de maneira autnoma. (Bauer, 1999, p. 63) Esta uma abordagem incipiente em termos tericos, embora com tendncia crescente a se tornar uma nova escola de pensamento administrativo. Modelo Middle-up-down NONAKA e TAKEUCHI (1997) propem um processo gerencial que denominam Middle-updown para a Criao do Conhecimento. Este modelo se contrape a outros dois: o modelo top-down (de-cima-para-baixo) e o modelo bottom-up (de-baixo-para-cima), ambos ineficazes no sentido de estimular a interao dinmica necessria criao do conhecimento organizacional. O primeiro (top-down) porque segue o modelo hierrquico clssico da pirmide organizacional: portanto, um modelo que aliena os trabalhadores do processo de conhecimento, nem mesmo lhes permitindo um adequado processamento de informaes relacionadas ao seu trabalho. O segundo (bottom-up) porque a organizao tem um formato plano e horizontal e, com a eliminao da hierarquia e da diviso do trabalho, passa a ter apenas trs ou quatro nveis gerenciais entre o topo e a linha de frente. Os altos gerentes do poucas ordens e instrues e servem como patrocinadores de funcionrios empreendedores da linha de frente. O conhecimento criado por esses funcionrios, que trabalham como agentes independentes e isolados, preferindo agir por conta prpria. H pouco dilogo direto com os outros membros da organizao, vertical e horizontalmente. A autonomia , e no a interao, o princpio operacional chave. Determinados indivduos, e no um grupo de indivduos que interagem mutuamente, criam conhecimento. Finalmente, NONAKA e TAKEUCHI (1997) descrevem um novo modelo estudado (por eles) em empresas japonesas, como a Honda, Canon, Matsushita, NEC e Nissan, que denominam Middle-up-down.

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Colocado em termos simples, o conhecimento criado pelos gerentes de nvel mdio, que so freqentemente lderes de uma equipe ou fora-tarefa, atravs de um processo em espiral de converso que envolve tanto a alta gerncia quanto os funcionrios da linha de frente. O processo coloca a mdia gerncia bem no centro da gesto do conhecimento, posicionando-a na interseo dos fluxos vertical e horizontal de informaes dentro da empresa.O fato de a gerncia middle-up-down enfatizar o papel dinmico do gerente de nvel mdio distingue enormemente a nossa teoria da viso administrativa tradicional. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 145)

A concluso final dos pesquisadores que o modelo gerencial middle-up-down de longe o mais abrangente em termos de quem envolvido; o mais inclusivo em termos de qual o tipo de conhecimento criado; o mais amplo em termos de onde o conhecimento armazenado; e o mais flexvel em termos de como o conhecimento criado. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 148) Assim, do ponto de vista organizacional, os modelos analisados evidenciam a possibilidade de adaptar as estruturas organizacionais para a prtica de Gesto do Conhecimento 3.3- Processos O terceiro fundamento do modelo de gesto que est sendo proposto para as organizaes baseadas no conhecimento diz respeito aos Processos. Nos ltimos anos, a literatura sobre Gesto de Processos tem enfatizado a busca de modelos orientados para a Organizao Horizontal (HARRINGTON, 1993). Segundo este autor, o processo contm funes ou atividades que se inter-relacionam, visando um resultado comum. Para efeito deste trabalho, vamos denominar tais atividades de Prticas de Gesto do Conhecimento. Antes de descrever estas prticas, sero definidas e detalhadas as principais funes componentes do processo de Gesto do Conhecimento, em termos das suas caractersticas e contribuies ao modelo de gesto proposto, segundo vrios autores pesquisados (DAVENPORT, 1998; BECKMAN, 1999). Tais funes incluem a identificao; a captura; a seleo e validao; a organizao e armazenagem; o compartilhamento: acesso e distribuio; a aplicao; e a criao do conhecimento. a) Identificao Esse processo est voltado para questes estratgicas, dentre elas identificar que competncias so crticas para o sucesso da organizao (competncias essenciais). A

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identificao e o desenvolvimento das competncias essenciais so fundamentais para a operacionalizao da Estratgia definida pela organizao e para o conseqente cumprimento de uma alta performance empresarial. b) Captura O processo de captura representa a aquisio de conhecimentos, habilidades e experincias necessrias para criar e manter as competncias essenciais e reas de conhecimento selecionadas e mapeadas. Para que possam ser adequadamente utilizados, esses conhecimentos, habilidades e experincias devem ser formalizados, explicitados e codificados. Nesse sentido, importante conhecer as diversas fontes disponveis (internas e externas), de onde se pode efetivamente adquirir o conhecimento. c) Seleo e Validao O processo de selecionar e validar conhecimento est fortemente associado ao processo anterior de captura. Visa filtrar, avaliar a qualidade e sintetizar o conhecimento para fins de aplicao futura. Nem todo o conhecimento gerado, recuperado ou desenvolvido deve ser armazenado na organizao. d) Organizao e Armazenagem O objetivo desse processo garantir a recuperao rpida, fcil e correta do conhecimento, por meio da utilizao de sistemas de armazenagem efetivos. O ponto central relacionado a este processo se refere reflexo sobre algumas questes, consideradas bsicas: 1) que conhecimento a organizao quer ou deve guardar? 2) que conhecimento a organizao necessita? 3)..que conhecimento deve ser ignorado ou descartado? 4) qual a melhor forma de recuperar o conhecimento? Quanto mais o conhecimento for formalizado, mais eficaz ser o processo de organizao e armazenagem. O conhecimento, a expertise e a experincia informais ou no estruturados, de posse somente dos indivduos da organizao e no compartilhados por meio de mecanismos adequados, so facilmente perdidos e esquecidos e no podem ser organizados e armazenados para aplicao em processos, produtos e servios da organizao. e) Compartilhamento: acesso e distribuio A prtica das organizaes demonstra que, em geral, muitas informaes e conhecimentos permanecem restritos a um grupo pequeno de indivduos. Alm disso, mesmo quando disponveis, no esto em tempo hbil e nem no local apropriado. Nesta questo, a facilidade de acesso torna-se ponto crtico do processo de

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compartilhamento. Para tal, o papel da tecnologia da informao e comunicao incontestvel. Devido s dificuldades mencionadas, de suma importncia que o conhecimento esteja amplamente formalizado e organizado para o armazenamento eletrnico eficaz. Segundo BECKMAN e LIEBOWITZ (1998, p. 102), o uso da tecnologia vital para a disponibilizao e compartilhamento de conhecimento em larga escala, tornando-o disponvel em qualquer parte, a qualquer tempo e em qualquer formato. f) Aplicao Mesmo que os conhecimentos, experincias e informaes estejam disponveis e compartilhadas, fundamental que as mesmas sejam utilizadas, e mais ainda, tenham um uso adequado ligado a situaes reais da organizao, que se traduzam em benefcios concretos para a mesma, como: melhoria de desempenho; lanamento de novos produtos; conquista de novos mercados, para citar alguns benefcios. Nesse processo, cabe destacar a importncia de se registrar as lies aprendidas com a utilizao do conhecimento, os ganhos obtidos e os desafios a serem ainda alcanados (novos conhecimentos que sero necessrios para a organizao). As etapas do processo so: - aplicao do conhecimento relevante, confivel e de alto valor agregado em processos decisrios, em solues de problemas operacionais, em processos de inovao e de aprendizagem; - registro das lies aprendidas e dos ganhos obtidos com a utilizao. g) Criao de Conhecimento O processo de criao de um novo conhecimento envolve as seguintes dimenses: aprendizagem, externalizao do conhecimento, lies aprendidas, pensamento criativo, pesquisa, experimentao, descoberta e inovao. Muitas atividades organizacionais podem contribuir de forma decisiva para potencializar a criao de um novo conhecimento. Entre essas, pode-se citar: Formao e Operacionalizao da Estratgia; Inteligncia Competitiva; Pesquisa e Desenvolvimento P&D; processos de mudana organizacional; reengenharia de negcios - BPR; benchmarking; e processos decisrios, em geral. Uma questo que tem sido levantada na literatura se existe uma diferena

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significativa entre as aes de captura do conhecimento j existente na organizao e as de criar novo conhecimento. Ao se analisar tal questo, constata-se que a aprendizagem de novos conhecimentos, habilidades e experincias uma excelente maneira de se mudar os comportamentos, pensamentos, atitudes e crenas nas organizaes. Dentre as principais fontes para criao de novos conhecimentos, esto: - auto-aprendizagem; - aprendizagem por meio de especialistas; - clientes, fornecedores e concorrentes; - aprendizagem por meio da experimentao; - a adoo do pensamento sistmico e criativo. Uma vez definidas e detalhadas as funes do processo de Gesto do Conhecimento, possvel agora determinar as prticas ou atividades que iro operacionalizar tais funes. 3.3.1- Prticas de Gesto do Conhecimento Tais prticas permeiam uma ou mais das funes descritas no item anterior e visam operacionalizar os processos de Gesto do Conhecimento. No h um consenso entre os autores sobre estas prticas: assim, de acordo com pesquisas na literatura e evoluo dos conceitos, foram definidas cinco prticas, descritas a seguir: - Aprendizagem Organizacional - Gesto de Competncias - Gesto do Capital Intelectual - Educao Corporativa - Inteligncia Empresarial Aprendizagem Organizacional O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao. Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente

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sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente (SENGE, 1997, 9. 17). A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as aes para se mover da situao atual para a desejada. De forma customizada e flexvel, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. medida que a organizao analisa os fatores de tomada de deciso e reflete sobre os seus resultados, pode assim observar os erros e acertos e tomar decises mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as aes de aprendizagem da organizao. Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por habilidades pessoais e interpessoais. As organizaes que aprendem ou organizaes baseadas no conhecimento so mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se reinventarem. A aprendizagem organizacional , portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia ao fracasso e a correo de rumo, at alcanar os objetivos. a capacidade das organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (2000). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organizao que aprende e que gera conhecimento. Gesto de Competncias Segundo DAVENPORT (1998), competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a experincia, os julgamentos de valor e redes sociais. o elo entre conhecimento e estratgia. No pode ser copiada com exatido, transferida pela prtica. Competncia, ainda, a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao alcance dos objetivos (de negcios e culturais) definidos no posicionamento estratgico da empresa e no propsito de manuteno e desenvolvimento de sua ideologia essencial. um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para alcanar resultados diferenciados, o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de performance.

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Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou entregam. Assim considerada, a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto. H competncia apenas quando h competncia em ao. Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa: o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competncia. Gesto do Capital Intelectual. Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos os colaboradores em uma organizao, o que lhe proporciona vantagens competitivas; a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercmbio entre: - capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as exigncias do mercado. Est nas habilidades dos funcionrios, em seus conhecimentos tcitos e nos obtidos nas suas informaes profissionais, na busca permanente de atualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes documentadas sobre clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experincias; - capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais; - capital de clientes - o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE, em 1998, envolve tambm: - capital organizacional - competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar valor; - capital de inovao - fora de renovao de uma empresa, expressa como propriedade intelectual, que protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis, como conhecimentos, receita e segredos de negcios; e - capital de processo - processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor. Educao Corporativa. As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos de treinamento e educao de eventos em sala de aula, cujo objetivo desenvolver qualificaes isoladas, para a criao de uma cultura de aprendizagem contnua, em que os empregados

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aprendem uns com os outros e compartilham inovaes e melhores prticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e solues por meio da aprendizagem coletiva. Segundo MEISTER (1999), uma mudana bastante significativa que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes. O modelo passa a ser baseado em competncias, vinculando a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponvel sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver competncias bsicas do ambiente de negcios, em um processo contnuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e no s o desenvolvimento de qualificaes. Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente no servio postal - os cursos por correspondncia - surgindo a a primeira prtica de ensino distncia EAD, que pode ser definido como qualquer interao entre estudante e instrutor, onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, alm de continuada, flexvel para poder responder s necessidades do momento. Inteligncia Empresarial.
As organizaes geram e usam o conhecimento medida que interagem com seus ambientes, absorvem informaes, as transformam em conhecimento, e agem com base numa combinao desse conhecimento com suas experincias, valores e regras internas, combinao esta focada no negcio e determinada pelas estratgias traadas.

A necessidade de coleta, anlise e disseminao da inteligncia relevante, especfica, no momento adequado refere-se s implicaes com o ambiente do negcio e a organizao, criando conhecimento e inteligncia para us-los de forma compartilhada no ecossistema empresarial para gerar valor para os stakeholders e da obter resultados crescentes para a organizao. (SANTOS et al., 2001) Portanto, Inteligncia Empresarial o que resulta da combinao entre estratgia, memria organizacional e inteligncia competitiva. , afinal, o conjunto de metodologias e ferramentais que permitem identificar, monitorar, tratar e disseminar as informaes estratgicas de uma organizao.

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3.4- Pessoas O quarto e ltimo fundamento do modelo de gesto para organizaes baseadas no conhecimento diz respeito a Pessoas: a ltima posio para este fundamento no significa ordem de importncia, pelo contrrio, pode-se afirmar que o componente mais importante e fundamental para a Gesto do Conhecimento. Sem pessoas, no h conhecimento. SVEIBY (1998), DRUCKER (1993), e QUINN (1992) corroboram a necessidade de atribuir nfase aos recursos humanos nas organizaes e argumentam no sentido de que o poder econmico e de produo das empresas repousa muito mais nas suas capacidade intelectuais - conhecimento gerado pelas pessoas - e de servios do que em seus ativos imobilizados. Segundo CRAWFORD (1991, p. 20), entre as caractersticas de diferenciao desse novo ambiente econmico (na Sociedade do Conhecimento), no que afeta diretamente as empresas, encontram-se as novas formas de administrao, como a utilizao de tecnologia intensiva e a nfase nos recursos humanos. Vrios autores tm destacado o novo perfil dos trabalhadores na Era do Conhecimento: DRUCKER (1993), conforme j citado, cunhou a expresso trabalhadores do conhecimento (knowledge workers). CRAWFORD (1994) at sugere um novo modelo de balana financeiro no qual sejam includos o valor dos Ativos de Capital Humano. TERRA (2000, pp. 128-148), quando se refere gesto de recursos humanos como uma das sete dimenses da Gesto do Conhecimento, levanta algumas questes e desafios a vencer: - como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes nas empresas? - onde se encontram as competncias e habilidades centrais da empresa relacionadas s competncias essenciais da empresa (core competences)? - como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos trabalhadores? - como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competncias, habilidades e atitudes? - como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especializao individual? - como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo de informaes? - quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado?

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- como incentivar e premiar o compartilhamento de conhecimento (knowledge sharing) e desencorajar que as pessoas guardem o conhecimento para si prprias (knowledge holding)? - como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral? 4. Concluses O modelo proposto neste trabalho para a gesto das organizaes baseadas no conhecimento pode ser considerado um novo modelo organizacional, pois atende as caractersticas assinaladas por NADLER; GERSTEIN; SHAW (1994) e TERRA (1999) em suas respectivas propostas de arquitetura organizacional e de modelo de Gesto do Conhecimento, ou seja, o modelo proposto abrange os quatro fundamentos pertinentes: - quanto estratgia: a Gesto do Conhecimento tem foco permanente na estratgia corporativa, sobretudo no sentido de abordar o conhecimento como um recurso estratgico da organizao, constituindo o seu (novo) diferencial competitivo no mercado; - quanto estrutura: a Gesto do Conhecimento exige uma nova configurao organizacional, sobretudo no sentido de buscar a flexibilidade para a criao e disseminao do conhecimento. Vrias abordagens j foram propostas, a maior parte j implantadas em organizaes inovadoras, como os conceitos de adhocracia (QUINN, 1998) ; corporao virtual (DAVIDOW;MALONE, 1995); organizaes biolgicas (BAUER, 1999); e o modelo Middle-up-down (NONAKA; TAKEUCHI, 1997); - quanto aos processos, a Gesto do Conhecimento j pode ser implementada como um (novo) processo organizacional, pois contm funes ou atividades (identificao; captura; seleo e validao; organizao e armazenagem; compartilhamento; aplicao; e criao), bem como estas so operacionalizadas atravs de cinco prticas de Gesto do Conhecimento, ou seja: Aprendizagem Organizacional; Gesto de Competncias; Educao Corporativa; Gesto do Capital Intelectual; e Inteligncia Empresarial; - quanto a Pessoas, a Gesto do Conhecimento tem como principal dinmica a presena humana em todos os processos organizacionais que demandam criao e disseminao do conhecimento. As empresas abordam atualmente a Gesto de Recursos Humanos de forma estratgica, pois entendem que, mais do que empregados, as pessoas so a essncia da organizao, pois so elas que detm o conhecimento. Por outro lado, as prticas de Gesto do Conhecimento implicam na utilizao de

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diversas possibilidades alternativas de metodologias j disponveis, no sendo necessrio criar uma nova revoluo gerencial: isto significa que as empresas devero ter cumprido requisitos mnimos de evoluo gerencial, ou seja, preciso que as empresas tenham evoludo seus modelos organizacionais em nveis compatveis com aquelas prticas gerenciais do conhecimento organizacional. Assim, as prticas gerenciais que j vinham evoluindo desde a Gesto Japonesa e Gesto Participativa, desde os anos setenta, e da Gesto Empreendedora, a partir dos anos oitenta, sero a base sobre a qual sero desenvolvidas as prticas da Gesto do Conhecimento. Embora no tenha sido analisado neste trabalho, estes modelos j continham algumas prticas que, de forma ainda no sistematizada, j estavam orientadas para aes de aprendizagem organizacional ou de gesto do capital humano da empresa. Finalmente, h uma perspectiva que entusiasma os pesquisadores da rea de Gesto do Conhecimento: sem qualquer trocadilho, h muito conhecimento gerencial a ser desenvolvido nos prximos anos. As organizaes esto apenas no limiar de um novo momento de evoluo gerencial: o que se sabe que os novos paradigmas estaro cada vez mais relacionados questo do conhecimento. 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BAUER, R. Gesto da Mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1999. BECKMAN, T. The Current State of Knowledge Management. In: LIEBOWITZ, J. (Ed.) Knowledge Management Handbook. New York: CRC Press, 1999. CAPRA, F. A Teia da Vida: uma nova compreenso cientfica dos sistemas vivos. So Paulo: Cultrix, 1998. CRAWFORD, R. Na Era do Capital Humano. So Paulo: Atlas, 1994. DAVIDOW, W. H.; MALONE, M. S. L. Corporao Virtual. So Paulo: Pioneira, 1993. DRUCKER, P. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1993. EDVINSSON, L; MALONE, M. S. Capital intelectual. So Paulo: Makron Books, 1998. GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review. Vol. 71 Issue 4, p. 78-91. Jul/Aug 1993. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro : Estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

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