ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS Cdigo Curso 102024 Desarrollo de habilidades de Negociacin

Act 8. Leccin Evaluativa 2

CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/cincodimensiones.htm PROCESOS Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir. En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos: Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que sta ltima pueda hacerlo. Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). Tercero, determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente aceptable. Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Principios bsicos de la teora de negociacin de expectativas http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/17/negdeexp.htm La negociacin de expectativas es un acuerdo que se relaciona con la interaccin de las expectativas de dos personas o dos partes y las contribuciones que cada persona o parte puede hacer para satisfacerlas. La negociacin de expectativas es el proceso de comunicacin en donde se define la dinmica y la forma en que se desarrolla la relacin entre personas u organizaciones, bajo situaciones en donde se debe renegociar constantemente. Supuestos de la negociacin: a. La vida es un desenvolvimiento de contratos que el hombre hace consigo mismo y con personas u organizaciones. b. Gran parte de las dificultades de comunicacin entre personas y organizaciones se debe a la falta de acuerdos interpersonales explcitos.

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c. Las relaciones no son productivas entre personas y grupos cuando no existen criterios para evaluar el xito o el fracaso. d. Generalmente las organizaciones actan con objetivos muy generales y no establecen una secuencia concreta de actividades para evaluar el xito o el fracaso. La negociacin de expectativas implica: - Conocer las expectativas de mi contraparte. - El otro conozca mis expectativas. - Se llegue a un acuerdo mutuo sobre las expectativas que pueden ser satisfechas.

ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/GANAR http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/cincodimensiones.htm Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: Las econmicas, las psquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad. Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opcin de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios. Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la aprobacin, el respeto, la credibilidad, o la prdida de todas esas cosas. A menos que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensacin psquica suele ser ms motivadora que la compensacin econmica. Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse. Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o ms de esas reas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo est claro desde el principio.

NEGOCIACION POLITICA EN EL SALVADOR ecacenpereira.files.wordpress.com/.../modulo-desarrollo-de-hab.doc

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Una primera distincin a este respecto es la que se plantea entre el conflicto a nivel micro-analtico, en donde la atencin se centra en sus aspectos subjetivos, y a nivel social. Otra se refiere a la diferenciacin que podra formularse entre el conflicto social, en general, y los conflictos internacionales propiamente dichos, muchos de los cuales tienen un origen social enraizado en divisiones registradas al interior de las sociedades nacionales (Luciano Tomassini).

1. Elementos Tericos que Fundamentan una Negociacin Internacional Los procesos de solucin poltica-negociada a conflictos armados y sus caractersticas no son espontneos o antojadizos sino que parten de metodologas establecidas por el Derecho Internacional para la solucin de conflictos que tienen su fundamento en aspectos tales como: 1.1 Negociacin Directa entre las partes: Se trata de una situacin de diferendo en el que hubo ruptura entre las partes. Las mismas buscarn mecanismos para la resolucin de sus conflictos de manera directa. En el caso de ruptura de relaciones, se procede a la va diplomtica en la que intervienen terceros. 1.2 Buenos Oficios: Estos son orientados a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolucin del diferendo o conflicto. 1.3 La Investigacin: Se trata de la constatacin de los hechos generadores del conflicto. 1.4 La Mediacin: Es la funcin de un tercero para acercar a las partes y encontrar propuestas e iniciativas para resolver el conflicto. 1.5 La Conciliacin: Comprende alternativas relacionadas con la Mediacin e Investigacin del diferendo o conflicto. (Colaiacovo, 1991).

TCTICA 4 REGATEO http://es.scribd.com/doc/34897296/167/TACTICA-4-REGATEO El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si:

La otra parte quiere cerrar el trato. Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a largo plazo.

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No est mal que la otra persona sienta que est llevando una ganga.

Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas:

Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimacin). No d autoridad al vendedor para dar concesiones. Resista la tendencia a ceder.

Si es paciente, el cliente se dar por vencido .Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican resienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentran con una resistencia persistente y discreta.

TCTICA 2 BOGEY http://es.scribd.com/doc/34897296/166/TACTICA-2-BOGEY Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra parte. El Bogey implica tres principios fundamentales de la negociacin:

Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguir. Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La tctica de la oportunidad de mostrar lo que saben. Siempre existe un mejor trato para ambas partes si estn dispuestos a buscarlo.

Bloqueos en la negociacin http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-26.htm Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algn momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar. Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de parlisis:

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1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera de la sala de negociacin. En estas conversaciones ms distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstculo. 2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solucin al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado. 3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa vlida. 4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro). 5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin menor que el inicialmente previsto.

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS http://www.ganaropciones.com/capitulo2/capitulo2.html Pocos de nosotros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compaeros, subordinados, amigos o extraos. Esto es particularmente cierto cuando el conflicto llega a ser hostil, y cuando entran sentimientos fuertes en la negociacin. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente extenuante. Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solucin no es ni bueno ni malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son detallados en el siguiente cuadro. Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales. El punto importante es manejar el conflicto, no suprimir el conflicto y no permitir que el conflicto salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de eludir los conflictos cuando este crece, pero muchas veces nosotros deberamos usar los conflictos como un aspecto crtico de creatividad y motivacin.

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El arte y la ciencia de la negociacin http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/artenego.htm Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando. Cualquier persona en el mbito de los negocios debe tener las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar. La mayora de las personas no se atreven a negociar en diferentes situaciones especialmente por el miedo, por el simple hecho de no pedir, por una intimidacin generada por varios factores indirectos de cada situacin, o por no detenerse a pensar que podran ceder o conceder que la otra parte aceptara. Los factores que afectan la negociacin son el tiempo, los poderes y la informacin. El tiempo es lo esencial ya que los vendedores estn en una carrera contra el tiempo por cerrar las ventas y se olvidan del proceso de negociacin

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hasta que llega el momento del cierre en donde el que tiene el tiempo en su contra pierde o gana menos de lo esperado. Los poderes de influencia en la negociacin vienen de varias fuentes como son las siguientes: Estndares, Experiencia, Educacin, Culturales, Imitacin, Percepcin, Alternativas, Tomar Riesgos, Competencia, Precedente entre otros. Los estndares dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las empresas dictado por las polticas y los valores del mercado establecen un estndar en la industria por nivel de experiencia, grado de educacin, etc. Este estndar al ser analizado es un promedio de la mezcla de empleados de la compaa, entonces se debera cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso especfico y negociarse.