On ne nat pas leader, on le devient !

Source : Management

12/10/2012 15:52 / Mis jour le 12/10/2012 16:04

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REA

Qualits personnelles, contexte propice, expriences cls, motivation de fer... "Les ingrdients du succs sont multiples", selon Michel Barabel et Olivier Meier, directeurs du laboratoire Dever Research, professeurs en gestion des ressources humaines, coauteurs de Manageor (Dunod). Quest-ce quun leader? Cette question a toujours obsd les chercheurs en management et les avis restent parta gs. En 1974, dans une tude comparative de la littrature managriale, Ralph Stogdill relevait ainsi350 dfinitions diffrentes (1). Aujourdhui, la recherche saccorde quand mme associer au leader-type un certain nombre de caractristiques: il sagit en gnral dune personnalit qui jouit dune grande autorit, qui scurise ses proches et inspire confiance. Populaire, il a du charisme, sait donner du sens aux actions et crer de la valeur collective. Il possde une aptitude relle influencer un groupe et le transformer. Tandis que le manager se contente dtre un bon gestionnaire, le leader guide, cest un visionnaire. Notons que nul ne peut sautoproclamerleader: cest lentourage de juger si une personne possde laura ncessaire. La notion de leadership est indissociable de celle de groupe. En clair, on ne peut tre leader quaux yeux dautrui. Syndrome Superman. Voil pour la dfinition consensuelle. Reste cependant une question qui continue diviser la recherche: quelles sont les c auses ou les origines du leadership? Historiquement, trois thses saffrontent. La premire dfend lide du leader n (2). Les chercheurs ont longtemps t convaincus que les leaders taient des tres suprieurs dots de dispositions naturelles pour montrer la voie, et que pour avoir la destine dun Alexandre le Grand, dun Winston Churchill, dun Charles de Gaulle ou dun Franklin D. Roosevelt, il fallait possder ds la naissance un certain nombre dattributs non modifiables: haute taille, intelligence suprieure, forte person nalit, humour, charisme, vision, courage, etc. Cest la thorie du grand homme ou syndrome Superman. Ancre dans les principes du darwinisme et flirtant dangereusement avec leugnisme, elle a connu son apoge dans les annes 1930, avant dtre supplante dans les annes 1970 par lcole du leader contextuel (3). Au bon endroit au bon moment. Cette approche considre, linverse de la prcdente, que nul ne nat leader: chacun peut le devenir condition de se trouver au bon endroit, au bon moment, afin de rvler ses qualits et ses comptences. Charles de Gaulle, par exemple, aurait-il pu se dmarquer sans les vnements tragiques de la Seconde Guerre mondiale? Les passionns dhistoire savent quil nobtenait pas de notes exceptionnelles lEcole militaire. De mme, on nest pas forcment leader dans toutes les situations. Ainsi, un tatillon rationnel ne deviendra peut -tre jamais directeur des ventes, mais pourrait faire un excellent directeur financier. Un cratif motionnel, de son ct, aura plusde chances de briller au marketing qu une direction de la production. En rsum, pour les adeptes du relativisme, le leadership est avant tout une question dadquation et de compatibilit entre une personne et une situation. Rites de passage. Il y a une dizaine dannes, une troisime cole de pense dite processuelle a fait son apparition. Elle sintresse pour sa part limportance de lexprience accumule par un individu (4). Vu sous cette optique, le leadership sapprendrait tout au long dun parcours exigeant, parfois linaire, le plus souvent chaotique, au cours duquel certaines expriences jouent un rle dacclrateur et dont le manager ressort transform. Parmi ces rites de passage figure lopportunitde partir travailler ltranger, ou dans une petite unit distincte et prospre qui confrera au manager un maximum dautonomie et de responsabilits. Participer des projets c omplexes (comme une restructuration ou une fusion-acquisition), essuyer une grosse crise ou, au contraire, grer une priode de boom intense sont galement des dfis qui peuvent se rvler dterminants sur le chemin du leadership, condition de recevoir des feedbacks positifs et constructeurs (5). Se forger une lgitimit. Inutile de choisir votre camp entre ces trois coles. Des travaux trs rcents ont montr que dans les faits, le leadership est le fruit de la combinaison de ces trois approches, ces qualits innes ne pouvant se rvler et spanouir que dans un contexte propice et travers un processus de dveloppement prcis (6). Prenez le cas de Barack Obama. Il est n avec une intelligence, un don oratoire et un charme indniables. Il a ensuite eu la chance de se prsenter un moment o les Amricains, chauds par la prsidence controverse de George W. Bush, ressentaient un profond dsir de changement. Enfin, son ducation dans les prestigieuses universits de Columbia et de Harvard, son dbut de carrire dans le social Chicago, son autobiographie succs puis son discours remarqu la convention dmocrate de 2004 lui ont offert autant doccasions de se forger une lgitimit. Les chercheurs Micha Popper et Ofra Mayseless ajoutent ce cocktail gagnant un facteur cl de succs: la motivation. Un individ u peut trs bien avoir le profil et lexprience rvs dun leader, mais sans relle envie de consentir les sacrifices qui simposent pour russir, sans faire du leadership sa priorit, il nira pas trs loin.

Rseautage et rsilience. Le sociologue Pierre Bourdieu, pour sa part, insistait dj en 1990 sur limportance des rseaux. A lheure des LinkedIn et Viadeo, on ne peut que lui donner raison. Aujourdhui, dans le contexte conomique tendu freinant la mobilit, le s relations dun individu comptent presque plus que ses qualits et ses comptences. Rsumons: vous tes dou, motiv, expriment, bien plac et connect? Vous avez toutes les chances de devenir un leader! Reste, selon les travaux de Jean-Franois Chanlat, une variable qui pourrait tout faire capoter: la dimension politique (7). Le monde de lentreprise est truff de mdiocres et de jaloux prts tout pour torpiller les bons. En cas dattaque, il faudra savoir faire preuve de rsilience, cette capacit encaisser les chocs pour en ressortir plus fort. Une preuve de plus quen matire de leadership, rien nest jou davance. Propos recueillis par Claire Derville. (1) R.M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, New York Free Press, 1974. (2) A. Bandura, Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change, Psychological Review, vol. 84, p.191-215, 1977. (3) R. A. Mangi, I. A. Ghumro, A. R. Abidi, A View on Leadership Skillsand Qualities with Reference to Crisis, Change and Employee Relationship, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business,novembre2011, vol. 3, n7, p.398-408. (4) D. Cristol, Lenseignement des sciences de gestion soppose-t-il lapprentissage du management?, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2009/37, vol. 15, p.307-325. (5) C. Voynnet-Fourboul, La Spiritualit des dirigeants en situation depassage de leadership, Management et Avenir, 2011/8, n48, p.202-220. (6) M. Popper & O. Mayseless, The Building Blocks of Leader Development , Leadership and Organization Development Journal, vol. 28, n7, 2007,p.664-684, vol. 87, n18, juillet, 2011. (7) J.-F. Chanlat, Emotions, organisation et management:une rflexion critique sur la notion dintelligence motionnelle,Travailler, 2003/1, n9, p.113-132.