Sunteți pe pagina 1din 97

partea a ii-a

NEGOCIEREA
Prof. univ. dr. Neamu Adina Claudia adina.neamtu@utgjiu.ro neamtual@yahoo.com www.adinaneamtu.ro tel: 0724 387488

CUPRINS: MODULUL III

6. NEGOCIEREA N AFACERI 6.1. Coninutul procesului de negociere 6.2. Elementele procesului de negociere 6.3. Fazele negocierii
7. ROLUL NEGOCIERILOR Simularea negocierii Finalizarea negocierilor Principii n negocieri Forme de negociere n cadrul comunicrii

7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

MODULUL IV 8. NEGOCIATORUL I ECHIPA DE NEGOCIERE 8.1. Elemente i stiluri de negociere 8.2. Negociatorii i capacitatea lor de manipulare
9. STRATAGEME I TACTICI N NEGOCIERE 9.1. Stratagemele de negociere 9.2. Tactici utilizate n negociere 10. DECIZIILE STRATEGICE N NEGOCIERI 10.1. Aspecte decizionale majore 10.2. Documentaia necesar negocierii

11. ARTA I TIINA DE A COMUNICA N NEGOCIERE


11.1. Managementul n negociere 11.2. Implicaiile eticii i bunelor maniere n negocieri

MODULUL V

12. PERSONALITATEA NEGOCIATORULUI 12.1. Aptitudinile negociatorului de succes 12.2. Motivaiile negociatorului
13. PERSONALITATEA NEGOCIATORULUI 13.1. Temperamentul negociatorului 13.2. Controverse n negocieri

14. APLICABILITATEA RELAIILOR PUBLICE N COMUNICARE I NEGOCIERE


14.1. Organizaia i publicul su 14.2. Procesul de relaii publice 14.3. Evaluarea rezultatelor activitii de relaii publice Bibliografie

BIBLIOGRAFIE

Mucchielli Alex Teoria proceselor de comunicare, Institutul European, Iai, 2006

Mucchielli Alex Arta de a comunica, Editura Polirom, Iai, 2005


Neamu Adina Marketing-sisteme i abordri, Editura Economic, Bucureti, 2005

Neamu Adina, Neamu Liviu, - Comunicare i negociere n afaceri, Editura Academica Brncui, Tg-Jiu, 2007

Neamu Adina, Neamu Liviu, - Comunicare, negociere i relaii publice n afaceri, partea a II a, Editura Academica Brncui, Tg-Jiu, 2009

Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. I. Comunicarea, Editura Polirom, Iai, 2007
Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. II. Negocierea, Editura Polirom, Iai, 2007 Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare i derulare n afacerile economice internationale, Editure Tribuna Economica, Bucuresti,1997 Smith P. R. - Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 2006

6. NEGOCIEREA N AFACERI
6.1. Coninutul procesului de negociere

Negocierea se poate defini ca o form principal de comunicare, un complex de procese, de activiti constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri n vederea realizrii unei nelegeri.

n primul rnd acesta este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri ntre pri;

n al doilea rnd este un proces organizat n care se dorete evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie; n al treilea rnd este un proces cu finalitate precis ce presupune armonizarea intereselor, realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii.

n cadrul procesului de negociere, noiunile de baz utilizate sunt: strategia - ansamblul de decizii ce urmeaz s fie luate n vederea ndepliniri obiectivelor urmrite; tactica - acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz a fi folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite; tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desfurarea discuiilor cu scopul de a se ajunge la ncheierea contractului.

Exist diferite tipuri de negocieri, n funcie de o serie de factori. Astfel, n funcie de domeniul de desfurare, se disting negocieri axate pe obiective:

economice, politice, militare, cultural sportive etc. Dintre cele economice, cele mai importante sunt cele comerciale i n cadrul acestora negocierile referitoare la afacerile economice internaionale.

Pornind de la scopul pentru care se desfoar, negocierile urmresc: ncheierea unei tranzacii noi, adaptarea unei tranzacii existente, actualizarea unei tranzacii existente, modificarea unei tranzacii existente, prelungirea valabilitii unei tranzacii existente.

n funcie de nivelul de desfurare, se disting negocieri: guvernamentale, neguvernamentale. Lund drept criteriu numrul participanilor, avem negocierile: bilaterale, multilaterale.

n cadrul negocierilor se identific patru forme, n funcie de orientarea acestora:

distributiv, integrativ, structural, intern.

Procesul complex care este negocierea evidenieaz existena unor etape distincte: prenegocierea, negocierea propriu-zis, postnegocierea, protonegocierea, toate ntr-o niruire logic, schematic, a procesului negocierii.

6.2. Elementele procesului de negociere Negocierea este un proces interacional care implic dou sau mai multe entiti sociale (persoane, grupuri, instituii, organizaii, comuniti) , cu interese neomogene ca intensitate i orientare, n schimburi reciproce de informaii, schimburi reglementate de reguli implicite i/sau explicite, avnd menirea de a conduce la stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, n general, la adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem care le afecteaz interesele.[1]
[1]

Zamfir, C.,Vlsceanu,L., Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti,1993, pag.67

n esen, negocierea este o form de compromis. Negocierile efective depind de modul n care are loc comunicarea ntre negociatori. Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai, cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare, sau la o serie de garanii sociale[1]. Negocierea colectiv este considerat drept un instrument de protecie a salariailor, oferind cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o influen n recunoaterea drepturilor de personal.
[1]

Brehoi,G.,Popescu, Conflictul colectiv de munc i greva, Ed. Forum, Bucureti, 1991, pag.18

nainte de a ncepe negocierea propriu-zis, o etap foarte important o reprezint pregtirea negocierii, utilizndu-se cele trei prghii de baz care stau la ndemna negociatorului competent:

INFORMAIA TIMPUL PUTEREA

1. Informaia; indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorinele i constrngerile adversarului, date biografice despre el i familie, competena profesional, performane n munc, etc) este o resurs important n negociere, mai ales atunci cnd nivelul de ncredere reciproc este redus. Aciunea de strngere a informaiilor trebuie nceput cu mult timp nainte de negocierea propriu-zis. Informaia poate fi strns de la oricine l cunoate pe adversar sau a lucrat sau negociat cu el.

2. Timpul; Factorul de limitare a timpului poate fi folosit pentru a exercita presiune asupra adversarului. Se vorbete chiar despre o putere a timpului n procesul negocierii : cel care este constrns s se grbeasc trebuie s accepte o ofert mai proast. n negociere, toate aciunile importante, concesiile, compromisurile intervin n apropierea termenului limit, cnd nivelul de stres al celui care are termenul limit cel mai acut crete.

PUTEREA formele ei:

Puterea competiiei - ori de cte ori evideniem existena unei competiii n legtur cu ceva ce posedm sau depinde de noi, valoarea acestui ceva crete n faa adversarului; Puterea legitimitii - este puterea pe care o are, de exemplu, un document scris. Cuvintele, semnele tiprite au nglobat n ele un anume fel de autoritate i majoritatea oamenilor nu o contest;
Puterea principiilor eticii i moralei - este o surs de putere care are efect numai asupra acelora care mprtesc acelai sistem de valori etice i morale la care se apeleaz;

Puterea asumrii riscului - prin asumarea unor riscuri bine judecate se poate para tendina adversarului de manipulare. Ca form extrem de risc este bluful (risc fr acoperire); Puterea angajrii - const n ctigul de cauz care se poate obine dac se reuete implicarea acelora de la care se urmrete obinerea unui lucru, luarea unor decizii; Puterea posedrii de cunotine profesionale - putem face apel la ea cnd cei din jur ne percep ca fiind specialiti, cu experien, mai pricepui dect ei; Puterea cunoaterii nevoilor reale - const n ctigul de cauz ca urmare a cunoaterii acestora, fr expunerea lor adversarului;

Puterea investiiei - este puterea pe care o avem asupra persoanei care a investit n noi timp, energie, sentimente sau alte resurse; este o legtur direct proporional ntre cantitatea resursei investite de adversar n noi i dorina acestuia de a face compromisuri;
Puterea ce rezult din capacitatea de a rsplti sau pedepsi - este puterea de a controla comportamentul cuiva care crede c putem aciona ntr-un mod pozitiv sau negativ asupra a ceva important pentru el;

Puterea identificrii - este puterea pe care o avem asupra cuiva care se identific cu noi;

Puterea precedentului - izvorte din tendina normal a oamenilor de a face lucrurile aa cum au fost fcute i nainte (evitarea efortului de schimbare); Puterea perseverenei - este puterea pe care o are acela care insist, este tenace i consecvent; Puterea abilitii de a convinge - este puterea pe care o avem dac suntem corect nelei, dovezile si argumentaia sunt foarte bune, ideea transmis satisface nevoile i dorinele interlocutorului; Puterea atitudinii - ine de puterea pe care o avem dac abordm negocierea ca pe un simplu joc, nu ca pe un eveniment de care depinde viata noastr.

6.3. Fazele negocierii

1.PREGTIREA Ce vrem noi?


2.DEZBATEREA Ce vor ei? 3.PROPUNEREA Ce am putea negocia? 4.NEGOCIEREA Cu ce am putea face schimb?

Orientarea dat de negociatori procesului poate fi:

1.

predominant cooperant/ integrativ;

2.

predominant conflictual/ distributiv.

Puncte cheie care trebuie ntotdeauna inute minte n negociere: Toate negocierile au o structur comun; Negociatorii se gsesc ntotdeauna ntr-una din cele patru faze, comune tuturor negocierilor; Identificarea fazei n care ne aflm ne ajut s avansm n negociere.

Etape distincte n negociere

A. Prenegocierea
B. Negocierea propriu-zis C. Postnegocierea D. Protonegocierea-crearea unui climat adecvat negocierii

7. Rolul negocierilor 7.1. Simularea negocierii

Prin simulri se face o verificare, de regul foarte eficace, a programului de desfaurare a negocierii, evideniindu-se posibilele aspecte ale acestui program. n raport cu: - obiectivele propuse - cu anticiprile fcute asupra partenerului, se poate simula o negociere, totul ncepnd cu alegerea echipei de negociatori.

n mandatul de negociere se precizeaz: cine este negociatorul-ef (eful echipei); care sunt persoanele nominalizate n echip; sinteza informaiilor care privesc produsul, piaa, partenerul, concurena, preul maximal/minimal, condiiile de livrare i plat, condiiile de calitate, service, etc.; De asemenea, se specific: termenele calendaristice cheie, programul orientativ al negocierilor, data finalizrii i napoierii.

Nu se recomand ca echipa s se rezume la un singur om deoarece: este improbabil c va putea prezenta o argumentaie complet i convingtoare; i va fi dificil s asculte, s noteze i s observe toate reaciile partenerului; i va fi dificil s evalueze corect evoluia parametrilor ntregii afaceri, n fiecare moment al discuiei.

Negocierea pe teren propriu confer un pus de siguran i o bun familiaritate cu ambiana. n orice caz, locul n care se poart negocierile este un element demn de luat n considerare, deoarece poate oferi prilor avantaje inegale. Un alt element care trebuie considerat este distana pn la locul negocierii. Cel care parcurge distane mai mari este dezavantajat n raport cu cel care ateapt comod vizita.

Locurile de negociere neutre, aflate n afara teritoriilor i influenelor prilor, sunt recomandabile n negocierea afacerilor, ca i n negocierile politice i diplomatice. n legtur cu locul negocierii, mai pot fi luai n considerare factorii de ambian i microclimat: temperatura, umiditatea, cromatica, modul de iluminare, zgomotul, etc.

Toate instituiile sau persoanele care se adaug prilor negociatoare, fr a participa efectiv la negociere, constituie auditoriul. Acesta este format din agenii al cror rol este de a observa, evalua i informa sau care pot fi indirect afectai de rezultatele negocierilor. De regul, auditoriul este format din reprezentani mass-media, ai sindicatelor, ai administraiei, ai puterii, din public.

Regula spune s ceri mai mult dect poi obine i s oferi mai puin dect poi da. O propunere corect este cea care vizeaz un schimb ntre ceea ce vrei s obii contra ceea ce vrei s oferi. Propunerea este construit din dou pri: condiia (ceea ce vrei s obii), oferta (ceea ce vrei s dai la schimb). Formatul uzual al propunerii este de tipul: Dac tuatunci eu.

Un rol important n finalizarea negocierii l are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii i compromisuri. Fr ele, realizarea unui acord acceptabil pentru toate prile nu este posibil.

7.2. Finalizarea negocierilor

- Orict de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, aceasta nu ar avea nici un fel de valoare practic dac nu ar fi urmat de ncheierea afacerii ce s-a avut n vedere de ctre cei doi parteneri. - Incheierea propriu-zis a afacerii se realizeaz numai atunci cnd fiecare parte consider ca partenerul a fcut toate concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar mai fi productive. - Negociatorul are nevoie de prezen de spirit, de clarviziune, de sim al oportunitii pentru a sesiza momentul concluziei i a evita prelungirea inutil a discuiilor.

Se recomand urmatoarele:
s se nceap cu o atitudine binevoitoare fa de ncheierea afacerii; nu se va insista ns prea mult asupra necesitii ncheierii negocierii, deoarece poate exista riscul s se interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate; se va cere partenerului s spun care este motivul pentru care nu se ncheie afacerea; acest lucru trebuie fcut cu mult diplomaie; concomitent se vor depune eforturi pentru a-l asigura c este nelept s ncheie afacerea, prezentndu-i-se garanii n acest sens;

se va sublinia riscul unor pierderi de beneficii n cazul n care afacerea nu se va ncheia n momentul respectiv; se va furniza o atracie special pentru ncheierea afacerii n momentul respectiv (reduceri de pre, pli n avans, etc.); partenerul va fi lsat s nteleag c, n ceea ce priveste afacerea, lucrurile sunt deja lamurite; se va ndrepta atenia partenerului spre o zon mai puin ameitoare sau mai bine protejat; astfel, partenerul va fi descurajat s acioneze ntr-un anumit fel care ar crea temeri.

Pentru ca o negociere s aib rezultatele scontate este necesar ca, nainte de derularea acesteia: sa se determine dorinele, interesele i necesitile partenerilor; unii negociatori cu mare experien nu ncep negocierile nainte de a nelege care este sistemul de evaluare al partenerilor i care sunt calitile apreciate de ei: un ambalaj frumos, un pre bun, respectarea ntocmai a condiiilor de livrare etc.; s se analizeze situaia i s se decid cum va trebui ea abordat;
sa se pregteasc succesivele runde de negociere;

sa se influeneze partenerii fr a-i umili, ajutndu-i s fie ct mai satisfcui, etc; se va utiliza blufful (o oferta nerealizabil, dar de acest fapt partenerii nu sunt informai) i mersul pe marginea prpastiei, chiar dac sunt riscuri; concesiile se vor face ntr-un ritm controlat i doar n paralel cu cele fcute de parteneri; negocierile s fie conduse ntr-o manier general i s se acorde mare atenie formei i fluiditii acestora.

7.3. Principii n negocieri

Dac n procesul de negociere se utilizeaz un comportament rezonabil, atunci nici un negociator nu este obligat s continue negocierea cu persoane nerezonabile.
Partenerul se va ridica i va pleca, i numai dac se dorete n mod serios ncheierea unui acord se poate ntoarce mai tarziu; iar daca nu este aa, atunci acesta nu are nimic de pierdut.

PRINCIPIUL FLEXIBILITII - acest principiu este fundamental deoarece n negocieri nu exista negocieri care sa se repete identic. Din aceasta cauza nu exista solutii universal valabile, singura constanta fiind capacitatea negociatorului de a fi flexibil.
PRINCIPIUL ANTICIPRII - se refera la modul de anticipare a evolutiei procesului de negociere. Capacitatea de anticipare se poate manifesta atat n faza de pregatire cat i n timpul desfasurarii negocierilor.

PRINCIPIUL OBINERII DE INFORMAII - implic talentul de a vorbi puin, a fi rbdtor i a asculta explicaiile partenerului.

Important este s nu se formuleze rspunsuri i nici ntrebri pn nu se analizeaz profund sensurile directe, dar mai ales indirecte ale celor spuse. PRINCIPIUL ALTERNRII ACORDURILOR CU DEZACORDURILE - este bine s se arate acordul cu partenerul ori de cate ori se poate, cu nscrierea pe acordul final al procesului. Mai dificil este atunci cnd nu se va putea arta acordul cu partenerul datorit unor divergene fundamentale. Dac se dorete un dezacord fr drept de apel, se va exprima poziia fr a motiva; dac dezacordul nu blocheaza negocierile, se vor explica motivele i se va relansa procesul prin realizarea unui acord asupra unei probleme colaterale.

PRINCIPIUL SELECTRII TEMELOR ABORDATE talentul de eschivare de la discutarea unor subiecte poate fi foarte util; acest principiu se regasete n altul, i anume n cel al reciprocitii. Un subiect evitat de negociator d dreptul partenerului s procedeze la fel cu ocazia abordrii proprii.

Se poate recurge la o multitudine de tactici n funcie de strategia adoptat, dat fiind faptul c tactica este o component a strategiei. Aceste tactici pot fi utilizate simultan sau succesiv.

Multitudinea tacticilor cuprinde abordri:

defensive, ofensive, tactici ctre o nelegere comun, tactici ctre o afacere corect, tactici ctre o confruntare direct.

7.4. Forme de negociere n cadrul comunicrii

Clasificare dup aceste urmtoarele tipuri de negocieri:

criterii

cuprinde

1) Negocierile economice 2) Negocierile de drept 3) Negocierile politice 4) Negocierile informaionale 5) Negocierile ntre persoane

MODULUL IV 8. Negociatorul i echipa de negociere 8.1. Elemente i stiluri de negociere Dac ne referim la structura procesului n discuie, putem identifica existena unor elemente fundamentale, suficiente pentru a defini existena dinamic a negocierii : 1. 2. 3. 4. 5. obiectul negocierii, contextul, miza negocierii, raportul de fore existent ntre negociatori dinamica relaional, negociatorii nii[1].

[1]

vezi Dupont, Christophe, La negociation, Ed.Dalloz, Paris, 1994, pag.35-49

Fiecare persoan rezolv problemele ntru-un fel anume, ntr-o manier proprie. De regul, n procesele de negociere pot fi identificate urmtoarele stiluri, care se bazeaz pe atitudini i motivaii proprii: - colaborarea, concilierea; - rigiditatea, autoritatea; - compromisul; - evitarea.

8.2. Negociatorii i capacitatea lor de manipulare

Reusita unei echipe de negociere depinde n mare masura atat de capacitatea individuala a fiecarui membru cat mai ales de felul n care ei functioneaza impreuna. O echipa de negociere poate fi constituita din membri permanenti i din specialisti atrasi pe masura ce se ivesc probleme deosebite. La alegerea conductorului se apeleaz, de regul, la urmatoarele dou criterii: 1. abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic; 2. gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor.

Conductorului echipei de negociere i revin o serie de sarcini, dintre care amintim: selectionarea membrilor echipei; pregatirea planului de negociere prin simulare impreuna cu ceilalti membri; preocuparea n primirea mandatului de negociere; conducerea negocierilor si, pe parcurs numirea membrilor echipei care sa sustina punctul sau de vedere; finalizarea i semnarea contractului; asigurarea ncheierii contractului conform mandatului; ntocmirea raportului asupra negocierii.

Tipuri de parteneri n negociere

1) partener prietenos, 2) partenerul vorbre, 3) partenerul impulsiv, 4) partenerul ezitant, 5) partenerul cumptat, 6) partenerul tcut, 7) partenerul nchis, 8) partenerul circumspect, 9) partenerul temporizator, 10) partenerul nemulumit, 11) partenerul cu prejudeci.

9. STRATAGEME I TACTICI N NEGOCIERE 9.1. Strategemele n negociere


Stratagema n contextul negocierii poate fi definit drept un cumul de tehnici i tactici pe care negociatorul le utilizeaz n scopul manipulrii partenerului de la masa tratativelor. Jocurile manipulrii, ale stratagemelor, presupun de multe ori: o lipsa de respect pentru partener, o ambiie nesbuit, o orgoliul de a fi cel mai tare, o obsesia de a nvinge. ntr-o lume n care ar aciona legea junglei, dar n care nu reuete cel mai puternic, ci cel mai iret. Negociatorii se folosesc, aadar, de netiina partenerului, de lipsa de experient sau de teama acestuia.

Se pot identifica trei cauze de natur psihologic care i incit pe negociatori s-i manipuleze partenerii de afaceri:

teama de eec, lipsa de ncredere n sine, un echilibru emoional precar;

lipsa de ncredere n oameni, o imagine negativ despre protagonitii tranzaciei, o tendin spre egocentrism ce poate duce la convingerea c eti singura persoan n stare s ia o decizie i singura care tie ce este bine; o nclinaie spre "combinaii" i confuzie ce este caracteristic pentru individul care dorete s reueasc fr ai dezvlui propriile contradicii.

Stratageme folosite uzual n negociere Stratagema folosirii unui reprezentant Stratagema "comuniunii de interese" Stratagema "conceptului de asociere" Stratagema "disocierii" Stratagema "compensatorie" Stratagema "jocului statistic" Stratagema "pasilor marunti" Stratagema tolerantei Stratagema "surprizei" Stratagema "faptului implinit" Stratagema "resemnarii" Stratagema "renuntarii" Stratagema "presiunii timpului"

9.2. Tactici utilizate n negociere

Tactica cum sa te prefaci. Tactica lipsa de imputernicire. Tactica uliul i porumbelul sau baiat bun-baiat rau. Tactica de schimbare a obiectiilor n afirmatii. Tactica De ce?. Tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte. Tactica propunerilor de incercare. Tactica folosirii impasului. Tactica tergiversarii. Tactica politetii exagerate i a lingusirii. Tactica apelului la simturi.

Tactica lansarii unor cereri exagerate. Tactica pasagera. Tactica exploatarii primului impuls. Tactica dominarii discutiilor. Tactica bogey - asta-i tot ce am. Tactica escaladarii. Tactica Ai putea mai mult decat atat. Tactica Cumparati acum, negociati mai tarziu. Tactica optimizatorului. Tactica tacerii. Tactici catre o confruntare directa - tactici razboinice. Tactica intrebarilor introductive. Tactica primeste-da.

Tactica faptului implinit . Tactica ofertelor false. Tactica invocarii neglijentei. Tactica impunerii unor preconditii. Tactica erorilor deliberate. Tactica bluff-ului ( praful n ochi ). Tactica ostatecului. Tactica ultima oferta. Tactica schimbati negociatorul. Tactica schimbati tactica de negociere. Tactica de obosire a partenerului. Tactica surprizei. Tactica eludarii.

Tactica divizarii echipei. Tactica coalitiei. Tactica dezinformarii. Tactica de organizare a timpului. Tactica referitoare la comportament.

10. Deciziile strategice n negocieri 10.1. Aspecte decizionale majore


n lucrarea Arta negocierilor[1][14] se definesc elementele de baz necesar a fi luate n consideraie nainte de nceperea oricrei negocieri: Cu cine? n ce mod ne alegem coechipierii? Ct de sus ne stabilim obiectivele? Ce tip de obiective dorim? Ce stil de negociere vom utiliza? Ce probleme i ocazii speciale exist?

[1

][14]

Arta negocierilor, Bill Scott, Editura Tehnic, Bucureti, 1996

Exist cteva elemente care influeneaz alegerea strategiei:

a. b. c. d. e. f.

repetabilitatea. puterea celorlali. puterea noastr. importana afacerii. timpul disponibil. resursele de care dispunem.

Hassan Souni, n Manipularea n negocieri[1][17], se definesc patru tipuri de comportamente ale negociatorilor.

Acestea sunt: cooperare sau atitudine panic, conflict sau adversitate, afectivitate sau raional, demagogie sau manipulare.
Manipularea n negocieri, Hassan Souni, Editura Antet, traducere de Teodor Atanasiu
[1][17]

Exist cteva tipuri majore de negociatori:

a. autoritar. b. cooperant. c. permisiv. d. creativ.

10.2.

Documentaia necesar negocierii

dosarele de negociere pe domenii de competen: tehnic, comercial, de conjunctur de pia, concuren, bonitatea partenerului, sursele de finanare; agenda de lucru; calendarul negocierilor; bugetul negocierilor; proiectul de contract, redactat n limba romn, n limba partenerului de negociere i ntr-o limb de circulaie internaional, accesibil amndurora. planul de negociere.

11. ARTA I TIINA DE A COMUNICA N NEGOCIERE


11.1. Managementul n negociere

-managementul personal selecia, motivarea i dezvoltarea personal a negociatorilor; -managementul relaiilor prin depunerea obiectivelor i controlul relaiilor dintre manager i negociator; -managementul organizaional controlul relaiilor dintre ef, negociatori i echipa de acas.

Pentru managementul relaiilor dintre manager i negociator o importan deosebit o prezint:


- modul n care se mpart responsabilitile ntre ei; - modul n care se mparte autoritatea ntre ei; - maniera n care se stabilesc obiectivele comune.

Prima cerin este ca managerul i negociatorul individual s aib puncte de vedere similare n cea ce privete sarcina negociatorului.

11.2. Implicaiile eticii i bunelor maniere n negocieri

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Politeea. Discreia. Amabilitatea n relaiile cu clienii. Punctualitatea. nfiarea. Un limbaj adecvat

Motivele cele mai importante de apariie a conflictelor de natur etic sunt:

raportul de fore dezechilibrat. atitudinea n negocieri. diferenele culturale.

MODULUL V 12. Personalitatea negociatorului 12.1. Aptitudinile negociatorului de succes Personalitatea uman, ca totalitate a calitilor aprute pe o baz biologic n relaiile omului cu mediul social, i pune amprenta pe orice fapt, eveniment, aciune n care sunt implicai indivizi. Potrivit psihologiei, personalitatea individului este format din interaciunea diferitelor aptitudini i trsturi psihofiziologice ereditare, modelate de mediul social i n procesul educativ.

Este adevrat c cineva n-ar putea deveni un bun negociator, fr a parcurge un proces de nvare, formulare i experimentare, adic fr a-i nsui pe parcursul vieii secretele retoricii i argumentrii, secretele psihologiei i comunicrii interumane, tiina de a negocia. Tot aa este adevrat i faptul c a negocia este art, talent, intuiie, empatie, rbdare, putere, perspicacitate, farmec personal, comunicare spontan, adic tot ce ine de trsturile de personalitate.

Educaia psihologic permite modelarea i elasticizarea planului de negociere, selec-ia persoanelor pentru negociere n funcie de aptitudinile lor i specificul operaiunilor. Instruirea psihologic se face att teoretic ct i practic. -teoretic, printr-o pregtire pedagogic periodic; -practic, pe calea integrrii candidailor n diferite echipe de negociere, la nceput ca observatori, apoi, cu timpul, antrenndu-i n operaiuni de pregtire a materialelor documentare, n procese de simulare a negocierilor, n activiti de analiz i decizii minore.

Adevrul este c a negocia bine ine mai curnd de art, de talent i vocaie, dect de tiin. Negocierea cere intuiie, spontaneitate, empatie, rbdare, putere, perspicacitate, farmec personal i alte nsuiri primite sau nu ca zestre nativ. Arta de a negocia ine n mod profund de structura de personalitate, de temperamentul i caracterul fiecrei persoane. Negociatorul rasat se nate cu abilitatea de a comunica empatic i persuasiv, de a se putea identifica cu emoiile i sentimentele interlocutorului.

Empatia este fenomenul de rezonan emoional i afectiv care, ntr-un mod subtil, dificil de contientizat, asigur baza comunicrii interpersonale i a nelegerii psihologice spontane a celuilalt. Aceasta nseamn incomparabil mai mult dect a cunoate din cri psihologia uman sau a-i nsui colrete fel de fel de trucuri, tehnici, tactici i strategii de negociere. Peste vocaia nnscut intervin amprenta mediului, educaia, formarea, experiena de via, efortul personal, ncercarea i eroarea care se depun n straturi succesive, lefuind personalitatea nativ. Dac sunt puternice i de durat, influenele externe pot modifica semnificativ zestrea nativ. Pot forma o nou personalitate, un nou caracter.

Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale i cuprind:

inteligena, intuiia, spiritul analitic, capacitatea de selecie i sintez, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc. Spre deosebire de deprinderile bazate, n esen, pe obinuine determinate de exerciii repetative, aptitudinile sunt procese funcionale, eficiente care, corect direcionate, contribuie la crearea i dezvoltarea deprinderilor.

n general, aptitudinile se clasific n trei mari categorii:

1. Aptitudini simple - din care fac parte cele senzoriale; 2. Aptitudini complexe - foarte numeroase dintre care: inteligena, memoria, imaginaia, gndirea, etc.; 3. Aptitudini speciale - printre care cele artistice, tiinifice, organizatorice, etc. Toate aceste aptitudini sunt ereditare i nu pot fi schimbate, dar pot fi nnobilate, prin culturalizare i educare moral i psihologic pentru a fi folositoare societii.

Unele din nsuirile enumerate sunt indispensabile n conceperea i planificarea afacerii, altele n organizarea i evaluarea ei. Prin urmare, anumii indivizi sunt mai eficieni n diversele etape ale derulrii afacerii:

Iniiatorii - oameni cu idei, capabili s-i stimuleze pe alii - trebuie antrenai n faza de stabilire a obiectivelor i strategiilor, precum i n cea de identificare a soluiilor optime.
Erudiii - cei cu memorie deosebit i cu simul detaliului - este bine s primeasc responsabiliti de documentare asupra pieei, partenerilor i concurenilor unei afaceri.

Diagnosticienii - cei care analizeaz i evalueaz cu exactitate parametrii afacerii -au de asemenea, aptitudini pentru culegerea de informaii referitoare la situaia pieei i concurenei.
Isteii - indivizi ocupai de imaginea pozitiv, de prestigiul firmei ntr-un spaiu social determinat - sunt indicai in momentele in care inta unei afaceri reclam soluii elegante la probleme controversate. Fanaticii - indivizi dinamici, neobosii, devotai, sunt etichetai astfel, mai mult sau mai puin inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat i patentat de motivaiile indivizilor implicai (n primul rnd de profit i apoi de aprecierea semenilor, de ansa afirmrii i de satisfacia muncii in sine).

n cercurile de afaceri ale cror repere valorice sunt admise n societate, atitudinile negative ale unor negociatori sunt, de cele mai mult ori, repudiate, fie c este vorba de: atitudinea fa de sine - nesiguran, supraapreciere, pesimism, atitudinea fa de ceilali - individualism, nesinceritate, meschinrie, egoism, dispre. n afaceri, o importan deosebit o au aptitudinile pentru conversaie, pentru comunicare eficient, denumite generic "arta de a comunica ".

Se pot evidenia, n acest sens: adaptabilitatea la interlocutor, rbdarea de a asculta, simul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvntul rostit, calmul, claritatea, cultura, care faciliteaz abordarea diverselor subiecte i, nu n ultimul rnd, bunele maniere.

Conduita omului de afaceri permite descifrarea trsturilor eseniale ale personalitii sale, trdnd deficienele educative i caracteriale: un individ care manifest servilism, umilin, lips de ncredere este la fel de neacceptat ca i cel care afieaz un aer de superioritate fa de cei din jur.

Un bun negociator este optimist i generos: - o parte din el crede n aceea c ambii parteneri pot avea de ctigat, dac aleg o soluie bun, -o alt parte rmne, ns de veghe, prudent. Afectivitatea, zmbetul adevrat, sursul curat i prietenos intr n mod obligatoriu n recuzita negociatorului. Farmecul personal i chipul senin pot destinde atmosfera i pot uura obinerea unor concesii. Voina este prima resurs a celor puternici, nscui pentru a ctiga. Voina este funcia psihic care, la nivel contient, orienteaz individul ctre realizarea obiectivelor sale.

12. 2. Motivaiile negociatorului

Motivaia negociatorului este o caracteristic individual important pentru angajamentul personal n tratative de orice natur. Se poate vorbi de trei feluri de motivaii: a) Motivaii individualiste - ce privesc interesul i profilul individual; b) Motivaii cooperative - ce se refer la spiritul de echip, n cazul negocierilor de grup; c) Motivaii competitive - ce exprim spiritul de lupttor i dorina de a fi mai bun dect partenerul.

Motivaia negociatorului influeneaz considerabil intensitatea angajamentului: tenacitate, perseveren, insisten n argumentaie, rbdare, efort de durat. Negociatorul insuficient motivat de partea pe care o reprezint rmne modest ca efort, rbdare i durat.

Printre trsturile psihofiziologice susceptibile a fi modelate se numr: 1. afectivitatea, 2. temperamentul, 3. voina, 4. caracterul, 5. motivaia. Caracterul i temperamentul pot avea influiene majore n negocieri:

Caracterul este expresia cea mai cuprinztoare, cea mai concentrat care definete personalitatea uman. Este o trstur psihofiziologic nnscut, care are cea mai mare capacitate de acumulare a influenei sociale. n procesul de educaie psihologic a individului se urmrete formarea unui caracter cu trsturi pozitive (cinste, mndrie, demnitate, fermitate, intransigen, perseveren, corectitudine, precauie, ncredere i nelegere), apte de a fi adaptate la orice mprejurri.

Caracterul este expresia cea mai cuprinztoare, cea mai concentrat care definete personalitatea uman. Este o trstur psihofiziologic nnscut, care are cea mai mare capacitate de acumulare a influenei sociale. n procesul de educaie psihologic a individului se urmrete formarea unui caracter cu trsturi pozitive (cinste, mndrie, demnitate, fermitate, intransigen, perseveren, corectitudine, preca-uie, ncredere i nelegere), apte de a fi adaptate la orice mprejurri.

Temperamentul exprim latura cea mai stabil a personalitii, fiind o trstur psihofiziologic ereditar, care poate fi n bun msur modelat prin educarea voinei.

n funcie de trsturile temperamentale s-au elaborat diverse tipologii umane. Hipocrate, de exemplu, a propus o tipologie format din 4 temperamente de baz:
.

1. 2. 3.

* Sangvin; * Coleric; * Flegmatic; * Melancolic; i trei elemente care configureaz temperamentul: * Energia psihic (fora); * Viteza de reacie la stimuli (mobilizarea); * Raportul excitaie/ inhibiie (echilibru).

Sangvinul este puternic, mobil i echilibrat. Are mare nevoie de schimbare, trece cu uurin dintr-o stare sufleteasc n alta. Este pndit de primejdia superficialitii, pentru c i lipsete tenacitatea, perseverena;

Colericul este puternic, mobil i dezechilibrat (n sensul c excitaia este mai puternic dect inhibiia i o dat ambalat, nu se mai poate nfrna cu uurin). Este impetuos i sociabil, dar consum mari cantiti de energie n timp scurt. Se supr uor, dar uit repede;

Flegmaticul - este puternic, lent i echilibrat. Trece greu de la o stare sufleteasc la alta i este rezistent la schimbare. Chiar i ideile i le schimb cu mare dificultate i prezint riscul de a fi fixist, ncpnat. i este greu s se apuce de ceva nou, iar dac se apuc i este greu s se lase. Este tenace, perseverent, i poate fi profund. Se supr greu, dar ine minte;
Melancolicul - este relativ slab i foarte sensibil la stimulii care pot provoca uor reacii imprevizibile. Este instabil din punct de vedere emoional, iar reaciile i comportamentele sale sunt imprevizibile.

Dac nuanm temperamental uman, se pot desprinde cteva tipuri de personalitate psihologic:

nervosul, activul (colericul), sentimentalul,

pasionatul, realistul (sanguinul),


flegmaticul, nonalantul (amorful), i apaticul.

Nervosul - este emotiv, mobil n gndire, mereu n cutare de noi experiene, impulsiv, instabil, se plictisete uor i creeaz tensiuni n echip. Colericul - este exuberant i optimist, posed o mare vitalitate, dar este emotiv i uneori violent, pentru c se ateapt la rezultate palpabile imediate i are mare nevoie de activitate. Sentimentalul - este emotiv, sensibil, introspectiv, idealist, scrupulos, iubi-tor de adevr i cu un puternic sim al demnitii, timid i melancolic, abandoneaz partida cnd ntmpin dificulti, dar poate deveni violent la cea mai mic provocare.

Pasionatul - se caracterizeaz prin emotivitate excesiv, nerbdare, inde-penden, are tendina de a-i nesocoti propriile interese, devine ptima, gata s cad prad unei nclinaii creia i se consacr n ntregime. Sangvinul - este o natur optimist i expansiv, este sociabil i uor adap-tabil, realist, stabil psihic, i controleaz emoiile, poate fi analitic i rece, dar i lipsit de profunzime, iniiativ i tenacitate.

Flegmaticul - este caracterizat prin emotivitate slab, stpn pe sine i plin de respect pentru reguli, calm i lent, greu influenabil, poate fi lipsit de elasticitate, chiar fixist. Amorful - este lipsit de emotivitate i ambiie, frivol, nonalant i foarte stabil psihic, dar gata s braveze, s simplifice lucrurile.

Apaticul - este lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid, incert, conformist, secre-tos, greu de descifrat i dispus mereu s renune la orice.

MODULUL V 12. Personalitatea negociatorului 12.1. Aptitudinile negociatorului de succes

n cadrul procesului de negociere a tranzaciilor de afaceri se realizeaz confruntarea personalitii participanilor, ctigul fiind realizat de partea mai bine pregtit. Principalele categorii interpersonale manifestate prin acest proces sunt: o o o o o o o Cooperarea Ostilitatea Dominaia Pasivitatea Creativitatea Raionalitatea Conflictul

A. Cooperarea - este o atitudine ideal, care creeaz premise certe promovrii relaiilor ntre partenerii n cauz. Este adoptat n tranzacionarea marilor afaceri i n afaceri tradiionale, de ctre firmele de reputaie, bine pregtite i orientate. B. Ostilitatea - este diametral opus cooperrii i se manifest prin agresivitatea uneia sau ambilor oponeni, fiecare strduindu-se s-i impun punctul de vedere, n ciuda inconsistenei argumentelor pe care le duce. Atitudinea de ostilitate este caracteristic negociatorului orgolios, care nu admite nici un fel de compromis i transform negocierile n ceart. Poziia ce trebuie adoptat n faa unei asemenea manifestri iraionale este una de pasivitate, de punere la adpost prin tcere, pn la exasperarea adversarului agresiv, care, n mod fatal, va comite grave greeli.

C. Dominaia - este o atitudine n aparen fireasc, dat de conjunctura favorabil de pe pia, de care ns un bun negociator nu abuzeaz niciodat. D. Pasivitatea - este indicat a fi folosit ca atitudine de aprare n negocierile n care partenerul adopt o poziie ostil, i are efect, n acest caz, de "arm" puternic, subtil i eficace, foarte derutant n jocul negocierilor, declanat n mod neprincipial de unul din negociatori. n cazul n care pasivitatea se manifest n procesul normal al discuiilor, ea devine periculoas i distructiv, ducnd la eec total, ori de cte ori se cronicizeaz. Un aspect grav al pasivitii este indiferena, care poate s duc la complicarea negocierilor i la consumarea inutil a timpului.

E. Creativitatea - este, alturi de cooperare, atitudinea cea mai constructiv, dar care trece dincolo de limitele fireti ale cooperrii. Negociatorul se strduiete s neleag poziia intim a opozantului, interesele lui minimale, caut soluii avantajoase pentru ambele pri i manifest n permanen iniiativa de a nltura orice obstacol din calea negocierilor i a evita situaiile de descurajare. Acest tip de atitudine este adoptat de negociatorii de elit, de clas superioar, cu mult experien i cu un deosebit talent n arta de a negocia.

F. Raionalitatea - este o atitudine bazat pe logic, legitimitate, respect reciproc i calcul raional reciproc. Partenerii se manifest n mod sobru, fr nici un exces de politee i afectivitate, urmrind s se afle n permanen ntr-o stare de neutralitate i obiectivitate, n limitele raionale. Fiecare manifest o ncredere limitat i lupt pentru obinerea avantajului maximal, fr a neglija avantajul partenerului su.

G. Conflictul - este creat de diferii factori i anumite mprejurri, ca urmare a unor interese insuficient conjugate, pia agitat cu schimbri cronice brute, temperamente i caractere diametral opuse ale partenerilor, puternic influen a factorilor politici. Situaiile conflictuale pot fi depite numai prin recurgerea la diplomaia, n vederea salvrii negocierilor de la eec. Calea cea mai potrivit pentru ieirea dintr-o situaie conflictual este aceea a adoptrii unei atitudini de substituire a negociatorului n rolul oponentului su, camuflat sau fi, de preferin pe tot timpul discuiilor. Oponentul va fi invitat s-1 asculte pe negociatorul partener asupra felului n care ar proceda acesta dac s-ar afla n locul celuilalt, accentundu-se avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea ncheiat i pierderile pe care le-ar avea dac ar renuna la ea.

Factorii eseniali care determin adoptarea uneia dintre atitudinile interpersonale enunate sunt:

Experiena ultimelor negocieri Modul n care au fost ndeplinite obligaiile anterioare Presiunea membrilor echipei de negocieri Orice negociator are puteri limitate, voina lui fiind subordonat voinei colective a echipei de negociatori. Membrii acesteia pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinndu-1 s adopte atitudini de conlucrare sau de aprare a intereselor organizaiei.