7 Governo Eletronico e Transparencias

Governo eletrnico e
transparncia. Novas
tecnologias gerenciais e
organizacionais e sua aplicao
na Administrao Pblica
Gustavo Justino de Oliveira*
Governo eletrnico
A utilizao das modernas tecnologias de informao e comunicao
a base para o desenvolvimento de programas de governo eletrnico, a fm
de democratizar o acesso informao e, como consequncia disso, ampliar
discusses, bem como dinamizar a prestao de servios pblicos objetivan-
do efcincia e efetividade das funes governamentais.
O Programa de Governo Eletrnico brasileiro busca
1
a transformao das
relaes do Governo com os cidados, empresas e tambm entre os rgos do
prprio governo, de forma a aprimorar a qualidade dos servios prestados; pro-
mover a interao com empresas e indstrias; e fortalecer a participao cidad
por meio do acesso informao e a uma administrao mais efciente.
A poltica de governo eletrnico no Brasil tem como marco inicial o De-
creto de 3 de abril de 2000, o qual criou um Grupo de Trabalho Interminis-
terial, informalmente denominado de Grupo de Trabalho em Tecnologia da
Informao (GTTI), com a fnalidade de examinar e propor polticas, diretrizes
e normas relacionadas com as novas formas eletrnicas de interao.
Por orientao do governo, o trabalho do GTTI concentrou esforos em
trs das sete linhas de ao do Programa Sociedade da Informao:
universalizao de servios;
governo ao alcance de todos;
infraestrutura avanada.
*
Ps-Doutor em Direi-
to Administrativo pela
Universidade de Coim-
bra (Portugal). Professor
Doutor de Direito Admi-
nistrativo na Faculdade de
Direito da USP (Largo So
Francisco), onde leciona
na graduao e na ps-
graduao. Foi procurador
do estado do Paran por
15 anos e hoje consultor
em Direito Administrativo,
Constitucional e do Ter-
ceiro Setor, em So Paulo.
Autor dos livros Contrato
de Gesto (Ed. RT), Con-
srcios Pblicos (Ed. RT),
Direito Administrativo
Democrtico (Ed. Frum),
Parcerias na Sade (Ed.
Frum), Direito do Ter-
ceiro Setor (Ed. Frum) e
Terceiro Setor, Empresas e
Estado (Ed. Frum). Autor
de diversos artigos cient-
fcos e diretor da Revista
de Direito do Terceiro
Setor - RDTS (Ed. Frum).
1
Cf. Portal de Governo
Eletrnico do Brasil.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
2
Governo eletrnico e transparncia. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica
Considerado um dos grandes marcos do compromisso do Conselho de
Governo em prol da evoluo da prestao de servios e informaes ao ci-
dado, o Decreto de 18 de outubro de 2000 criou o Comit Executivo de
Governo Eletrnico (CEGE), com o objetivo de formular polticas, estabe-
lecer diretrizes, coordenar e articular as aes de implantao do governo
eletrnico.
De acordo com o artigo 3. do referido Decreto, compete ao CEGE:
Art. 3. [...]
coordenar e articular a implantao de programas e projetos para a racionalizao da I -
aquisio e da utilizao da infraestrutura, dos servios e das aplicaes de tecnologia da
informao e comunicaes no mbito da Administrao Pblica Federal;
estabelecer as diretrizes para a formulao, pelos Ministrios, de plano anual de tecnologia II -
da informao e comunicaes;
estabelecer diretrizes e estratgias para o planejamento da oferta de servios e de III -
informaes por meio eletrnico, pelos rgos e pelas entidades da Administrao
Pblica Federal;
defnir padres de qualidade para as formas eletrnicas de interao; IV -
coordenar a implantao de mecanismos de racionalizao de gastos e de apropriao de V -
custos na aplicao de recursos em tecnologia da informao e comunicaes, no mbito
da Administrao Pblica Federal;
estabelecer nveis de servio para a prestao de servios e informaes por meio VI -
eletrnico;
estabelecer diretrizes e orientaes e manifestar-se, para fns de proposio e reviso dos VII -
projetos de lei do Plano Plurianual, de Diretrizes Oramentrias e do Oramento Anual,
sobre as propostas oramentrias dos rgos e das entidades da Administrao Pblica
Federal, relacionadas com a aplicao de recursos em investimento e custeio na rea de
tecnologia da informao e comunicaes.
Atravs do Decreto de 29 de outubro de 2003 instituram-se, com a fnali-
dade de coordenar e articular o planejamento e a implementao de proje-
tos e aes nas respectivas reas de competncia, 8 (oito) Comits Tcnicos
com as seguintes denominaes:
Implementao do Software Livre;
Incluso Digital;
Integrao de Sistemas;
Sistemas Legados e Licenas de Software;
3
Gesto de Stios e Servios On-line;
Infraestrutura de Rede;
Governo para Governo G2G;
Gesto de Conhecimentos e Informao Estratgica.
Diretrizes
As diretrizes gerais de implantao e operao do governo eletrnico
funcionam no mbito dos Comits Tcnicos de Governo Eletrnico, servindo
de referncia para estruturar as estratgias de interveno, sendo adotadas
como orientaes para todas as aes de governo eletrnico, gesto do co-
nhecimento e gesto da TI em toda a Administrao Pblica Federal.
2
A prioridade do governo eletrnico
a promoo da cidadania
A poltica de governo eletrnico do governo brasileiro abandona a viso
que vinha sendo adotada, que apresentava o cidado-usurio antes de mais
nada como cliente dos servios pblicos, em uma perspectiva de proviso
de inspirao neoliberal. O deslocamento no somente semntico. Signi-
fca que o governo eletrnico tem como referncia os direitos coletivos e
uma viso de cidadania que no se restringe somatria dos direitos dos
indivduos. Assim, forosamente incorpora a promoo da participao e do
controle social e a indissociabilidade entre a prestao de servios e sua afr-
mao como direito dos indivduos e da sociedade.
3
Essa viso, evidentemente, no abandona a preocupao em atender as
necessidades e demandas dos cidados individualmente, mas a vincula aos
princpios da universalidade, da igualdade perante a lei e da equidade na
oferta de servios e informaes.
A incluso digital indissocivel do governo eletrnico
A incluso digital deve ser tratada como um elemento constituinte da po-
ltica de governo eletrnico, para que esta possa confgurar-se como poltica
universal. Essa viso funda-se no entendimento da incluso digital como direi-
to de cidadania e, portanto, objeto de polticas pblicas para sua promoo.
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<www.governoeletro-
nico. gov. br/biblioteca/
ar qui vos / 2- anos - de -
governo-eletronico-de-2-
de-dezembro-de-2002>.
3
<www.governoeletro-
4
Entretanto, a articulao poltica de governo eletrnico no pode levar a
uma viso instrumental da incluso digital. Esta deve ser vista como estratgia
para construo e afrmao de novos direitos e consolidao de outros pela
facilitao de acesso a eles. No se trata, portanto, de contar com iniciativas
de incluso digital somente como recurso para ampliar a base de usurios (e,
portanto, justifcar os investimentos em governo eletrnico), nem reduzida a
elemento de aumento da empregabilidade de indivduos ou de formao de
consumidores para novos tipos ou canais de distribuio de bens e servios.
Alm disso, enquanto a incluso digital concentra-se apenas em indiv-
duos, ela cria benefcios individuais mas no transforma as prticas polticas.
No possvel falar de prticas polticas sem que se fale tambm da utiliza-
o da tecnologia da informao pelas organizaes da sociedade civil em
suas interaes com os governos, o que evidencia o papel relevante da trans-
formao dessas mesmas organizaes pelo uso de recursos tecnolgicos
4
.
O software livre um recurso estratgico
para a implementao do governo eletrnico
O software livre deve ser entendido como opo tecnolgica do Governo
Federal. Onde possvel, deve ser promovida sua utilizao. Para tanto, deve-
-se priorizar solues, programas e servios baseados em software livre que
promovam a otimizao de recursos e investimentos em tecnologia da infor-
mao. Entretanto, a opo pelo software livre no pode ser entendida so-
mente como motivada por aspectos econmicos, mas pelas possibilidades
que abre no campo da produo e circulao de conhecimento, no acesso
a novas tecnologias e no estmulo ao desenvolvimento de software em am-
bientes colaborativos e ao desenvolvimento de software nacional.
A escolha do software livre, como opo prioritria onde cabvel, encontra
suporte tambm na preocupao em garantir ao cidado o direito de acesso
aos servios pblicos sem obrig-lo a usar plataformas especfcas
5
.
A gesto do conhecimento um instrumento
estratgico de articulao e gesto das polticas
pblicas do governo eletrnico
A gesto do conhecimento compreendida, no mbito das polticas de
governo eletrnico, como um conjunto de processos sistematizados, arti-
culados e intencionais, capazes de assegurar a habilidade de criar, coletar,
4
<www.governoeletro-
5
</www.governoeletro-
5
organizar, transferir e compartilhar conhecimentos estratgicos que podem
servir para a tomada de decises, para a gesto de polticas pblicas e para
incluso do cidado como produtor de conhecimento coletivo
6
.
O governo eletrnico
deve racionalizar o uso de recursos
O governo eletrnico no deve signifcar aumento dos dispndios do
Governo Federal na prestao de servios e em tecnologia da informao.
Ainda que seus benefcios no possam fcar restritos a esse aspecto, ine-
gvel que deve produzir reduo de custos unitrios e racionalizao do uso
de recursos.
Grande parte das iniciativas de governo eletrnico pode ser realizada atra-
vs do compartilhamento de recursos entre rgos pblicos. Esse comparti-
lhamento pode se dar tanto no desenvolvimento quanto na operao de so-
lues, inclusive atravs do compartilhamento de equipamentos e recursos
humanos. Deve merecer destaque especial o desenvolvimento compartilha-
do em ambiente colaborativo, envolvendo mltiplas organizaes
7
.
O governo eletrnico deve contar com um arcabouo
integrado de polticas, sistemas, padres e normas
O sucesso da poltica de governo eletrnico depende da defnio e pu-
blicao de polticas, padres, normas e mtodos para sustentar as aes de
implantao e operao do Governo Eletrnico que cubram uma srie de
fatores crticos para o sucesso das iniciativas
8
.
Integrao das aes de governo eletrnico
com outros nveis de governo e outros poderes
A implantao do governo eletrnico no pode ser vista como um con-
junto de iniciativas de diferentes atores governamentais que podem manter-
-se isoladas entre si. Pela prpria natureza do governo eletrnico, este no
pode prescindir da integrao de aes e de informaes.
A natureza federativa do Estado brasileiro e a diviso dos poderes no
pode signifcar obstculo para a integrao das aes de governo eletrnico.
Cabe ao Governo Federal um papel de destaque nesse processo, garantindo
6
<www.governoeletro-
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<www.governoeletro-
8
<www.governoeletro-
6
um conjunto de polticas, padres e iniciativas que garantam a integrao
das aes dos vrios nveis de governo e dos trs poderes
9
.
Projetos
Vrios projetos e aes so desenvolvidos no mbito do programa Go-
verno Eletrnico. Para mais informaes sobre os referidos projetos, sugere-
-se o acesso ao Portal de Governo Eletrnico do Brasil (www.governoeletro-
nico.gov.br), bem como a leitura do documento publicado em 2002 referen-
te ao Balano de Realizaes e Desafos Futuros dos dois primeiros anos de
governo eletrnico no Brasil, elaborado pela Secretaria de Logstica e Tecno-
logia da Informao do Ministrio do Planejamento, com a colaborao dos
membros do Comit Executivo
10
.
Novas tecnologias gerenciais
As novas tecnologias gerenciais ou novos modelos de gesto foram sur-
gindo a partir da dcada de 1980, tendo em vista, principalmente, o apri-
moramento da qualidade da administrao (enfoque japons) e do uso de
tecnologia de informao (enfoque norte-americano).
Essas tcnicas foram desenvolvidas com enfoque empresarial, mas podem
ser muito teis se aplicadas no mbito pblico, com os objetivos de atingir
melhores resultados e aprimorar a qualidade na prestao de servios, tendo
como foco o atendimento das expectativas do cidado.
Contudo, no se pode simplesmente transportar essas tcnicas do mbito
privado para o pblico, sendo necessrias as devidas adequaes, pois o foco
empresarial a maximizao do lucro para os acionistas, enquanto o foco da
Administrao Pblica a qualidade da gesto e dos servios pblicos.
Reengenharia
A reengenharia foi citada pela primeira vez pelo norte-americano Michael
Hammer, no ano de 1990, no artigo Reengineering Work: dont automate,
obliterate.
Tem como principal ideia repensar, recriar, reinventar ou refazer os proce-
dimentos dentro de uma empresa, a fm de obter maior desempenho e pro-
porcionar mais valor aos clientes.
9
<www.governoeletro-
10
<www.governoeletro-
7
Signifcou uma quebra em relao administrao burocrtica tradicio-
nal que, em virtude do maior foco nos procedimentos, deixou a desejar em
termos de resultados e enfoque no cliente.
Gesto por processos
(Business Process Management ou BPM)
A gesto (ou gerncia) por processos diz respeito a uma viso horizontal
dentro das organizaes. A organizao deve ser vista como um sistema in-
tegrado, cujo trabalho realizado atravs de processos.
Para gerir uma organizao por processos, necessrio enxergar os pro-
cessos dentro de uma organizao e a forma como estes esto inter-relacio-
nados. A partir da, deve-se identifcar quais processos dentro dessa organi-
zao so relevantes e como devem ser realizados com efcincia dentro de
uma cadeia, e no isoladamente. A chave do sucesso enxergar a sequncia
e o encadeamento entre os processos, para obter um melhor funcionamento
da rede como um todo.
Benchmarking
Benchmarking um modelo de competio, baseado na comparao de
uma organizao com outras, cujos desempenhos so superiores, a fm de
copiar e aprimorar seus procedimentos.
Ressalte-se que a chave do modelo imitar e introduzir melhorias conti-
nuamente, tendo em vista a grande dinmica de desenvolvimento empre-
sarial.
Estratgia competitiva e estratgias genricas
Para Michael Porter, no seu livro Estratgia Competitiva (1980), existem
cinco foras competitivas que determinam a fora da competio em um
determinado setor em que uma organizao se insere:
ameaa de novos concorrentes;
presso de produtos substitutos;
poder de barganha dos compradores;
8
poder de barganha dos fornecedores;
rivalidade entre os concorrentes.
A fnalidade da estratgia competitiva achar uma posio no setor em que
a empresa possa se defender melhor das foras competitivas supracitadas ou
infuenci-las a seu favor.
Para esse autor, existem somente trs estratgias coerentes e funcionais para
se obter sucesso, para que uma empresa possa ter um desempenho superior s
outras, dentro de um mesmo setor, as quais denomina estratgias genricas:
liderana geral de custos;
diferenciao (como uma alternativa liderana nos custos);
enfoque (acertar bem um nico alvo).
Porter apresenta essas trs estratgias como uma forma de lidar com as
foras competitivas, ressaltando que o administrador dever focar somente
uma delas.
Downsizing
A tcnica de downsizing consiste no combate ao excesso de burocracia, para
enxugar a organizao e sua estrutura hierrquica.
O objetivo desse mtodo a racionalizao das empresas, a fm de obter
maior agilidade e produtividade e, principalmente, reduzir os custos adminis-
trativos com pessoal.
O resultado uma espcie de horizontalizao da estrutura organi zacional.
Balanced Scorecard
Modelo criado no incio da dcada de 1990 por Kaplan e Norton, para a re-
alizao de medio de desempenho de formas mais amplas do que a simples
medio por indicadores fnanceiros e contbeis, como se fazia poca.
Prope que sejam levados em considerao, para medida de desempenho:
os objetivos em curto e longo prazos;
medidas fnanceiras e no fnanceiras;
9
indicadores de performance;
perspectivas interna e externa do desempenho empresarial.
O ideal que uma organizao apresente desempenho balanceado
(da o nome do modelo) entre esses quatro conjuntos de indicadores de
desempenho.
Responsabilidade corporativa
O conceito de responsabilidade corporativa diz respeito prtica, pelas
empresas, de levarem em considerao os interesses da sociedade e do am-
biente em que se inserem, agindo de forma sustentvel.
Dessa forma, a organizao adapta sua operao de modo a minimizar os
impactos ruins de sua atividade sobre todos os interessados, a comunidade
e o meio ambiente. Ressalte-se que, nos tempos atuais, essa atuao respon-
svel vem sendo cada vez mais bem vista pela sociedade, servindo como
estratgia competitiva para as empresas.
Adhocracia
Adhocracia um modelo focado em simplifcao de processos (em opo-
sio ao modelo burocrtico, que dava nfase ao seguimento de rotinas rgi-
das) com foco na soluo de problemas e na obteno de resultados.
Tem como caractersticas a descentralizao, a pouca formalidade dos
processos e um baixo grau de estandardizao de procedimentos.
Quinta disciplina
Trata-se de um livro escrito por Peter Senge, em que se abordam cinco
disciplinas para desenvolvimento da organizao, com foco no administra-
dor e no trabalho em equipe:
domnio pessoal;
modelos mentais;
viso compartilhada;
10
aprendizado em grupo;
raciocnio sistmico.
O cumprimento de todas as disciplinas importante para o cumprimento
das demais, sendo que a viso sistmica (a quinta disciplina) a mais impor-
tante delas.
O autor apresenta 11 leis da quinta disciplina: 1. Os problemas de hoje
provm das solues de ontem; 2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema
resiste; 3. O comportamento melhora antes de piorar; 4. A sada fcil normal-
mente nos leva de volta para dentro; 5. A cura pode ser pior do que a doena;
6. Mais rpido pode signifcar mais devagar; 7. Causa e efeito no esto prxi-
mos no tempo e no espao; 8. Pequenas mudanas podem produzir grandes
resultados mas frequentemente as reas de maior alavancagem so geral-
mente as menos evidentes; 9. Voc pode assoviar e chupar cana mas no ao
mesmo tempo; 10. Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes
pequenos; 11. No existem culpados.
Dica de estudo
Sobre reengenharia: <http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/temas/classicos/reen-
genharia.html>.
Referncias
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ponvel em: <www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/diretrizes-de-
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_____. Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do Plane-
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ros. Disponvel em: < www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/2-anos-
de-governo-eletronico-de-2-de-dezembro-de-2002>. Acesso em: 23 abril 2010.
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12

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