Teoría de las Relaciones Humanas y Motivación Laboral

CAPTULO 6
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
OBJETIVOS
Identificar la nueva concepcin de administracin a partir de una nueva
concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social, que
sustituy al horno economicus.
Delinear la influencia de la motivacin humana en la administracin, as
como la complejidad de su estudio, su repercusin en la moral y la actitud
de las personas.
Mostrar las primeras experiencias sobre liderazgo y comunicaciones, y el
impacto de sus resultados en la teora administrativa.
Conceptualizar la organizacin informal, sus orgenes y caractersticas.
Introducir al alumno en el conocimiento de la dinmica de grupo, las
caractersticas de los grupos y su comportamiento frente al cambio.
Permitir una valoracin crtica respecto de las restricciones, limitaciones y
distorsiones de la teora de las relaciones humanas.
El advenimiento de la teora de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje al
repert orio admini strati vo: se habla de motivacin, liderazgo, comunicacin,
organizacin informal, dinmica de grupo, etc., y se critican con dureza los
antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo,
departamentalizacin, principios generales de administracin, etc. De repente, se
comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el tcnico ceden
el lugar al psiclogo y al socilogo; el mtodo y la mquina pierden primaca ante
la dinmica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista
diferentes, pues el homo economicus cede el lugar l hombre social. Esa
verdadera revolucin en la administracin, que destac el carcter democrtico
de sta, ocurri justamente en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El
nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas.
La teora de las relaciones humanas inicia una nueva concepcin de la naturaleza
del hombre: el hombre social.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos,
deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar,
Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.6
Autor. Chiavenato, I.

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es consecuencia de muchos factores motivacionales.
2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus
satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que inter actan. Si
hay difi cult ades en la comunicacin y las relaciones con el grupo, aumenta
la rotacin de personal, baja la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se
reducen los niveles de desempeo, etc.
3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo
adecuado de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad
para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de stos, consigue estndares
elevados de desempeo y gran compromiso con los objetivos de la
organizacin.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento
de los miembros y controlan de modo informal los niveles de produccin. Este
control social puede adoptar sanciones positivas (estmulos, aceptacin social,
etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas,
etc.).
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA
La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. El
experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa salarial aun
cuando se efecte sobre bases justas o generosas no es el nico factor decisivo
en la satisfaccin del trabajador en la situaci n laboral . Elton Mayo y su equipo
llamar on la atencin sobre una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del
homo economicus de los clsicos: el hombre es motivado no por estmulos
econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no
materiales. Con el transcurrir del tiempo, las empresas estadounidenses tomaron
conciencia de una terrible paradoja: "Aunque el trabajador estadounidense se
valora cada da ms ya sea por su nivel de educacin o por su salario, la
extensin e intensificacin de la automatizacin y una organizacin cada vez ms
precisa y detallada van degradando sus funciones. Esto ocasiona dos con-
secuencias: por un lado, el desestmulo a la productividad, debido a la crisis
motivacional y, por otro, el subempleo general del capital humano; en el plano
poltico, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de maana"'. La teora de las
relaciones humanas inici el estudio de la influencia de la motivacin en el
comportamiento de las personas.
1. Teora de campo de Lewin
En 1935 Kurt Lewin ya se refera, en sus investi gaciones sobre el
comport amiento social , al import ante papel que cumple la motivacin. Para
explicar mejor la moti vacin del comportamiento, elabor la teora de campo,
basada en dos supuestos fundamentales
1
:
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .

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1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
2. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en
que cada parte depende de su interrelacin con las dems partes.
El comportamiento humano no depende slo del pasado, o del futuro, sino del
campo dinmico act ual, que es "el espacio de vida de la persona y su
ambi ente psicolgico'''.
Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la ecuacin
C = f (P, M)
donde el comportamiento (C) es funcin (f) o resultado de la interaccin entre la
persona (P) y el ambiente o medio (M) que la rodea.
El ambiente psicolgico (o ambiente de comportamiento) es el ambiente tal como
es percibido e interpretado por la persona; an ms, es el ambiente relacionado
con las actuales necesidades del individuo. Algunos objetos, personas o
situaciones pueden adquirir valencia en el ambiente psicolgico, y determinar un
campo dinmico de fuerzas psicolgicas. Los objetos, personas o situaciones
adquieren, para el individuo, valencia positiva (cuando pueden o prometen
satisfacer las necesidades actuales del individuo) o valencia negativa (cuando
pueden o amenazan ocasionar algn perjuicio). Los objetos, personas o
situaciones de valencia positiva atraen al individuo, y los de valencia negativa lo
repelen. La atraccin es la fuer za o vector dirigido hacia el objet o, persona o
situacin; el rechazo es la fuerza o vector que lleva al individuo a apartarse del
objeto, persona o situacin, en un intento por escapar. Un vector tiende siempre a
producir movimiento en cierta direccin. Cuando dos o ms vectores actan
sobre una persona al mismo tiempo, el movimiento es una especie e de resultante
de fuerzas. Algunas veces, el movimiento producido por los vectores puede ser
impedido o bloqueado completamente por una barrera, que constituye algn
impedimento u obstculo. En general, el movimiento puede ser de acercamiento
o aproximacin (approach) o de fuga o repul sin (avoi dance) respecto de algn
objet o, persona o situacin. La barrera no tiene valencia por s misma y
no ejerce ninguna fuerza: slo presenta resistenci a cuando se ejerce alguna
fuerza sobre ella. Cuando la barrera es rgida, es necesario que el individuo
la explore para sobrepasarla; cuando no es posible sobrepasarla, adquiere
valencia negativa.
Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de tensin en el individuo, una pre-
disposicin a la accin sin ninguna direccin especfica. Cuando se encuentra un
objeto accesible, ste adquiere una valencia positiva, y se activa un vector que
dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensin es excesi va (por
ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer la percepcin del ambiente y

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desorientar el comportamiento del individuo; si se presenta una barrera, nace la
frustracin por no 'alcanzar el objeto, aumenta la tensin y se desorienta an ms
el comportamiento.
Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las relaciones
humanas y de las otras teoras desarrolladas a partir de sta.
2. Las necesidades humanas bsicas
Para comprender qu motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento de
las necesidades humanas. La teora de las relaci ones humanas const at la
existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verifi c que el
comportamiento humano est determinado por causas que, muchas veces,
escapan al propio entendimiento y control del hombre. Dichas causas se
denominan necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que
determinan el comportamiento del individuo. La motivacin se refiere al
comportamiento causado por necesidades internas del indivi duo, el cual se
orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.
El hombre pas, entonces, a ser considerado un animal lleno de necesidades
que se alternan o que se presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una,
surge otra en su lugar, y as sucesiva, continua e indefinidamente. Las
necesidades motivan el com
p
ortamient o humano, imprimindole direccin y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de
motivacin: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados ms
bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente ms elevados. Las
diferencias individuales influyen poderosamente en cuanto a la duracin,
intensidad y posible fijacin de cada uno de esos niveles. Los tres niveles o
estados de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y
de autorrealizacin.
Necesidades fisiolgicas
Son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se relacionan con
la supervivencia del individuo: son innatas e instintivas y exigen satisfacciones
peridicas y cclicas. Situadas en el nivel ms bajo, las necesidades fisiolgicas se
hallan tambin en los animales. Las principales necesidades fisiolgicas son
alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin
contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros.
El experimento de Hawthorne revel que la Western Electric desarrollaba una
poltica de personal que atenda a plenitud las necesidades bsicas de los
empleados, las cuales, una vez satisfechas, dejaban de influir en el
comportamiento de aqullos. No obstante, otras necesidades ms complejas (las
necesidades psicolgicas) entraron a motivar el comportamiento.

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Necesidades psicolgicas
Son necesidades secundarias exclusivas del hombre adquiridas y
desarrolladas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y
complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. El hombre
busca, de manera indefinida, mayores satisfacciones de esas necesidades, que
van desarrollndose gradualmente.
Las principales necesidades psicolgicas son:
Necesidad de seguridad ntima. Es la necesidad que lleva al individuo a su
autodefensa, a la bsqueda de proteccin contra el peligro, la amenaza o la
privacin potenciales. La necesidad de seguridad ntima conduce al individuo
a la bsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal.
Necesidad de participacin. Es la necesidad de formar parte de algo, de tener
contacto humano, d participar ron otras personas en alguna iniciati va. La
aprobacin social, el reconocimiento del grupo, la necesidad de calor humano,
de formar parte de algn grupo, de dar y recibir amistad se constituyen en
necesidades de este tipo y llevan al hombre a vivir en grupo y a socializarse.
Dentro del grupo social pueden presentarse la simpata (que propicia la
cohesin social) y la antipata (que lleva a la dispersin social), dependiendo
de la satisfaccin o no de esta necesidad en los diversos individuos.
Necesidad de autoconflanza. Es una necesidad resultante de la autovaloracin
de cada individuo. Se refiere a la manera como cada persona se ve y se
evala, a la autoestima y a la consideracin que tiene consigo mismo.
Necesidad de afecto. Es la necesidad de dar y recibir amor y cario.
Necesidades de autorrealizacin
Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. Al igual
que las necesidades psicolgicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el
hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada
vez ms complejas. La necesidad de autorrealizaci n es la sntesis de las dems
necesidades, es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial y
estar en continuo autodesarrollo, en el sentido ms elevado del trmino.
3. Ciclo motivacional
A partir de la teora de las relaciones humanas, todo el acervo de las teoras
psicolgicas sobre la motivacin humana pas a ser aplicado en la empresa. Se
comprob que todo comportamiento humano es motivado; que la motivacin, en
sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina en el individuo alguna

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forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades.
De all surge el concepto de ciclo motivacional, que puede explicarse as: el
organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico (equilibrio de
fuerzas psicolgicas, segn Lewin) hasta que un
est mulo lo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de
tensin que sustituye el anterior estado de equi libr io. La tensin genera un
comportamient o o acci n capaz de alcanzar alguna forma de satisfaccin de
aquella necesidad. Si sta se satisface, el organi smo retorna a su est ado
de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otr o est mulo. Toda satisfaccin
es bsicamente una liberacin de tensin, una descarga tensional que
permite el retorno al equilibrio anterior.
4. Frustracin y compensacin
En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque exist e alguna barrera
u obstculo que impide la satisfacci n de alguna de ellas. Cuando esto
ocurr e, surge la frust racin, que no permite liberar la tensin y mantiene el
estado de desequilibrio.
El cicl o moti vaci onal puede tener otro final diferent e al de la sati sfaccin de
la necesi dad o de la frustracin: la compensacin o transferencia. La
compensacin (o trans-ferencia) se presenta cuando el indi viduo intenta
sati sfacer alguna necesidad imposi ble de ser sat isf echa mediante la
sat isf accin de otr a, complementar ia o susti tutiva. De este modo, la
satisfacci n de otra necesidad aplaca la ms impor tante y reduce o evit a la
frustracin. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser sati sfecha,

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frustrada o compensada. Cada una de estas soluciones impl ica una infi nidad
de matices y de variaciones intermedias.
5. Moral y actitud
La literatura sobr e la moral de los empl eados comenz con la teor a de las
relaciones humanas
4
. Aunque la moral es un concept o abstracto e
int angible, es per fectamente percepti ble. La moral es una consecuencia del
estado moti vaci onal provocado por la satisfacci n o insat isfaccin de las
necesidades de los individuos; por tanto, se eleva la moral cuando la
organizacin sati sface las necesidades d los indi viduos, y sta se
disi minuye cuando la organizaci n frust ra la satisfacci n de tales
necesidades. En gener al, la moral se eleva cuando las necesidades
indivi duales encuentran medios y condi ciones de sati sfaccin, y disminuye
cuando las mismas encuentr an barr eras externas o internas que impiden su
satisfaccin y provocan frustracin.
Una moral alta va acompaada de una actitud de inters, identif icacin, fcil
aceptacin, entusiasmo e impul so posit ivo con relacin al trabajo y, por lo
gener al, marcha paralela a la disminucin de los problemas de supervisin y de
disciplina. La moral alta

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genera colaboracin, por cuanto se apoya en una base psicolgica en que
predominan el aseo de pertenencia y la satisfaccin de trabajar en grupo. La
moral depende del clima a relaci ones humanas que predomina en la empresa,
en especi al si la organi zacin formal se ajusta a la organizacin informal.
La moral baja va acompaada de desinters, negacin, rechazo, pesimismo o
apatacon relacin al trabajo, generalmente, trae problemas de supervisin y de
disciplina.
LIDERAZGO
La teor a cl s ica no se pr eocup vi rt ualmente por el li derazgo y sus A
pesar de que Urwick, Gulick y Mooney se refiri e
r
on di liderazgo, no constituy un
asunto de mucho inters ni siquierapara los autores clsicos posteriores.
La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo
en el comportamiento de las personas. Mientras que la teora clsica haca
nfasis nicamente en la autoridad formal al reconocer slo la direccion de los
niveles jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos
relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento de
Hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de demostrar la existencia de lderes
informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenan un
estricto control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a
actuar como un grupo social cohesionado e integrado.

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Concepto de liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana,
principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambin
esencial en las dems funciones de la administracin porque el administrador
necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es,
ser lder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de
comunicacin humana'''. El liderazgo, es un fenmeno social que ocurre
exclusivamente en grupos sociales.
El comportamiento del lder (que involucra funciones como planear, informar,
evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar
al grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer sus necesidades.
As, el individuo que pueda dar mayor asistencia y orient acin al grupo
(seleccionar o ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas para sus
problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades
de ser considerado su lder. En consecuencia, el liderazgo es un asunto, de
reduccin de la incertidumbre del grupo. El comportamient o que ayuda a
conseguir esa reduccin es la selec cin. El lider azgo cuestin de torna de
decisin del grupo.
Segn esta concepcin, "el liderazgo, que depende de las necesidades
existentes
en determinada situacin, es una relacin entr un individuo y un grupo
6
. Este
concepto de liderazgo se basa en una relacin funcional que solo cuando
un grupo percibe que un lder posee o controla medios para satisfacer sus
necesidades; por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio de
aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de su disminucin. El l der se
ve como un medio par a conseguir los objetivos deseados por un grupo. El
grupo puede seleccionar, elegir o aceptar con espontaneidad un lder porque
ste posee y controla los medios (habilidad personal, conocimiento, dinero,
relaciones, propiedades que el grupo desea utilizar para sus objetivos; es
decir, para aumentar la satisfaccin je sus necesidades.
En una resea de lo escrito acerca dei liderazgo, Hel
s
ey y Blanchard exponen que
"el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de
individuos que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin. De
esa definicin, se concluye que el proceso de liderazgo es una funcin del lder,
del seguidor y de las variables de la situacin: L = f (l, s, v)
7
El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerza
psicolgica, "una transacci n interpersonal en la cual una persona acta con
la intencin de modif icar el compor tamiento de otra de algn modo
intencional". En general, la influencia implica conceptos como poder y autoridad,
y abarca todas las maneras de introducir cambios en el comportamiento de las

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personas o grupos de personas. El control se presenta cuando los intentos de
influir tienen xito, cuando producen las consecuencias deseadas por el agente
que influye; el poder es el potencial de influenci a que una persona tiene sobre
otra u otras que puede o no ser ejercido: es la capacidad de ejercer influencia,
aunque sta no se ejerza en realidad. La autoridad (que es el concepto ms
limitado de stos) es el poder legtimo; esto es, el poder que tiene una persona
debido al papel que desempea o a su posicin en una estructura organizacional.
En consecuencia, el poder legtimo es aceptado por la sociedad.
Teoras sobre liderazgo
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y
estudiados en los ltimos cincuenta aos. Muchos autores desarrollaron varias
teoras sobre
liderazgo, las cuales siguieron ms o menos el desarr ollo de la teora de las
organi zaciones e inf luyeron de manera per cept ible en la teora
administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres
grandes grupos. Cada uno de estos grupos presenta enfoques y caractersticas
propias:
Teoras de rasgos de personalidad
Son las teor as ms anti guas respecto del lider azgo. Un rasgo es una
cuali dad o caracterst ica dist inti va de la personal idad. Segn estas teor as, el
lder posee algunos rasgos especfi cos de personal idad que lo dist inguen de
las dems personas, es deci r, caractersticas mar cadas de per sonali dad
mediante las cuales puede inf lui r en el compor tamiento de sus semejantes.
Cada autor especifica algunos trazos caracter sti cos de personalidad que
definen al lder
8
como:
Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso.

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Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos sociales: cooperacin, habi lidades inter personales y habi lidad
administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e
iniciativa.
En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder debe
inspir ar conf ianza, ser inteligente, percepti vo y tener deci sin para logr ar
mejores condiciones de liderar con xito9'. No obstante, las teoras de rasgos
presentan algunas limitaciones:
Las teoras de rasgos no ponder an la import ancia relati va de cada una de
las diver sas caracter sticas y rasgos de personalidad que destacan los
aspectos del liderazgo; por tanto, como todos los rasgos no tienen la
misma impor tancia en la definicin de un lder, algunos deberan ponderarse
ms que otros.
Las teor as de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los subor dinados
en los result ados del liderazgo. Un indivi duo puede ser lder de cualquier
tipo de subordinado?
Dichas teoras no distinguen ent re los rasgos per tinentes par a lograr
cierto tipo de objetivos. En algunos casos, cierta clase de rasgos de la
personalidad son ms import antes que otros: una misin militar en guerra
exige rasgos difer entes en un lder que los exigidos por una misin religiosa
o filantrpica.
Las teor as de rasgos ignoran por compl eto la situacin en que se ejerce el
lider azgo. En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigen
diversas car act er sti cas de los lderes. As, una situaci n de emergencia
requiere cierto compor tamiento del lder; una sit uacin de est abi lidad y
cal ma requiere otr as caractersticas diferentes.
Desde est e punto de vist a simplista, un individuo dot ado de rasgos de
liderazgo ser lder siempre y en cual quier situacin, lo cual no ocur re en
la real idad. Un indi viduo puede ser lder indiscutible en la secci n donde
trabaja, pero quiz sea el ltimo en opinar en el hogar.
Por estas razones, estos planteamient os perdieron crdito y dejaron de ser
importantes. No obstant e, creemos que la enumeracin de algunas
caractersticas personales de lider azgo son un ejemplo y un paradigma que el
administrador debe tener presente. Sin duda, algunos cambios notables en la
hist oria de las soci edades y las empr esas se deben a la actividad innovadora
de algunos indivi duos dotados de caract ersti cas excepcionales, como ciertos
reyes, militares, hroes y estadistas'.

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Teoras sobre los estilos de liderazgo
Son las teor as que estudian el lider azgo en trminos de los estil os de
comportami ento del lder en relacin con sus subor dinados; es decir , son
maneras como el lder orienta su conduct a. Mientras que el enf oque de los
rasgos se ref iere a lo que el lder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se
refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio del
liderazgo.
La princi pal teora que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de
comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace
referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. En 1939
White y Lippitt
11
efectuaron un estudio para verificar el impacto causado por tres
estilos diferentes de liderazgo en cuatro grupos de nios. La direccin de cada
grupo era asumida por lderes que utilizaban tres estilos diferent es: el liderazgo
autoritar io, el liderazgo liberal (laissez faire) y el liderazgo democrtico
12
.
Liderazgo autoritario: el comportamiento de los grupos mostr, por un lado,
fuerte tensin, frustracin y, sobre todo, agresividad; por otro, ausencia de
espontaneidad, de iniciativa y formacin de grupos de amistad. A pesar de
que en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron satisfaccin con

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relacin a la situacin. El trabajo slo se desarrollaba cuando el lder estaba
presente; en su ausencia, las actividades se detenan y los grupos
expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos de
indisciplina y agresividad.
Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad de los grupos, la produccin
fue mediocre. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchas oscilaciones, y
se perda mucho tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el
trabajo en s. Se not fuerte individualismo agresivo y poco respeto al lder.
Liderazgo democrtico: se desarrollaron grupos de amistad en los grupos y
relaciones cordiales entre los nios. El lder y los subordinados establecieron
comunicacin espontnea, franca y cordial. El trabajo mostr un ritmo suave
y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un
claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, adems de una
impresionante integracin grupal en un clima de satisfaccin.
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de tra-
bajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad y
cantidad; bajo el liderazgo democrtico el nivel de produccin no fue igual al de los
grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue
superior.
En todas las dems investigaciones desarrolladas despus, "los grupos dirigidos
democrticamente eran ms eficientes por el hecho de ser, como mnimo, tan
productivos como los otros, y ms creativos"
13
.
En la prctica, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la
situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero

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tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin, y sugiere
realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrtico y el
liberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cundo aplicar
cul proceso, con quin y en qu circunstancias y actividades por desarrollar.
Teoras situacionales del liderazgo
Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho
ms amplio. Las teoras de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y
limitadas. Las teoras sobre los estilosde liderazgo ignoran variables
situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teoras
situacionales parten del principio de que no
existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin.
Lo contrario s es verdadero: cada situacin requiere un tipo de liderazgo para
lograr eficacia entre los subordinados. Las teoras situacionales son ms
atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus
posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo
o, incluso, cambiar el model o de liderazgo para adaptarlo a la situacin.
Tannenbaum y Schmidt
14
exponen un enfoque situacional de liderazgo y
sugieren una gama bastante amplia de estndares de comportamiento de
liderazgo. Cada comportamiento se relaciona con el grado de autoridad utilizado
por el lder y el grado de libertad disponible para los subordinados en la toma
de deci siones, dent ro de un continuum de patrones de liderazgo.

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Para que el administrador pueda decidir qu patrn de liderazgo debe
desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe considerar y evaluar
tres fuerzas o aspectos que actan con simultaneidad''.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
Cuando las tareas son rutinar ias y repetit ivas, general mente el liderazgo
es limitado y est sujeto a controles del jefe, que se sita en un patrn de
liderazgo prximo al presentado en el extremo izquierdo de la figura 6.7.
Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno
de sus subordinados, de acuerdo con los aspectos antes mencionados.
El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un
mismo subordinado, segn la situacin que se presente. En situaciones de
alto nivel de eficiencia del subordinado, el lder puede darle mayor libertad
en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves,
puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el
trabajo.
COMUNICACIN
Es el intercambio de informacin entre los individuos; por tanto, constituye uno de
los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social.
Despus de desarroll ar experimentos sobre liderazgo, los investigadores centra-

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ron su atencin en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones de
grupo, y observar los problemas de comunicacin intergrupal en las empresas. Se
identific la necesidad de aumentar la competencia de los administradores en la
comunicacin y en sus relaciones humanas.
En este sentido, la teora de las relaci ones humanas cre una presin sensible
sobre la administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir las
organizaciones y las personas. El enfoque de las relaci ones humanas adquir i
cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los administr adores a
16
: a)
asegurar la participacin de las personas de los niveles inferi ores en la
solucin de los problemas de la empresa, y b) incentivar la franqueza y
confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos esen-
ciales: a) proporcionar la informacin y la explicacin necesaria para que las
personas puedan desempear sus tareas, y b) proporcionar las actitudes
necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los
cargos.
En conjunto, estos dos propsitos sirven para promover un ambiente que conduce a
crear sentido de equipo y lograr mejor desempeo en las tareas.
Segn la teora de las relaciones humanas, la comunicacin es un fenmeno
social important e en las relaciones interpersonales. Los subordinados deben
recibir un flujo de comunicacin capaz de suplir sus necesidades. Por otra parte,
los superiores deben recibir de los subordinados un flujo de comunicacin capaz
de darles una idea de lo que acontece.
ORGANIZACIN INFORMAL
Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas
fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson en su memorable libro'', donde
relatan el experimento de Hawthorne. Ambos verificaron que el comportamiento de
los individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada si no
se consideraba la organizacin informal de los grupos, as como las relaciones
entre esa organizacin informal y la organizacin total de la fbrica.
El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos
humanos de una organizacin se denomina organizaci n infor mal, en
cont raposicin a la organizacin formal, que est constituida por la estructura
organizacional compuesta de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles
jerrquicos, etc. Existen procesos sociales que participan en la realizacin del
objetivo de la empresa y que culminan en la organizacin formal.
La organizacin informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, en
las tradiciones, en las ideas y en las normas sociales. Estas manifestaciones de la

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organizacin informal no proceden de la lgica, pues estn relacionadas con el
sentido de los valores, los estilos de vida y los logros de la vida social que el
hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa est dispuesto, algunas
veces, a luchar y rebelarse.
Caractersticas de la organizacin informal
La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
Relacin de cohesin o de antagonismo. Aunque estn situados en
diferentes niveles y sectores de la empresa, los individuos crean relaciones
personales de simpata (identificacin) o de antagonismo (antipata).
Estat us. Los individuos que interactan en grupos informales adqui eren
ciert a posicin social o estatus en funcin del papel que desempean en
cada grupo, independientemente de su posicin en la organizacin formal.
Colaboraci n espontnea. La organizaci n infor mal, se caracteri za por
un alto ndice de colaboracin espont nea que puede y debe ser
canal izado en favor de la empresa.
La posibilidad de oposicin a la organizacin formal. Cuando no es bien
entendida o se maneja de modo inadecuado, la organi zacin infor mal
puede desar rollar se en oposicin a la organi zacin for mal y en
desacuerdo con los obj eti vos de la empresa.
Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos
informales que desarroll an, con espontaneidad, patrones de relaciones
y actit udes acept ados y asimilados por sus miembros, pues reflejan los
intereses y aspi raciones del grupo.
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. El cambio de
nivel funcional de un individuo en la organi zacin for mal puede
llevar lo a ingresar a otros grupos informales surgidos de las relaciones
funcional es que deber mantener con otros individuos, en otros niveles
y sectores de la empresa. Por tanto, los grupos informal es tienden a
alterarse con las modi ficaciones de la organizacin formal.
La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La organizacin
informal est const ituida por interacci ones y relaciones espontneas
cuya duracin y natur aleza trasci enden las interacciones y relaci ones
meramente formales. Mientras que la organizacin formal est
circunscrita al rea fsi ca y al horario de trabajo de la empresa, la
organizacin informal escapa a esas limitaciones.
Estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de

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desempeo y de trabaj o establecidos por el grupo inf ormal no siempr e
cor responden a los establecidos por la admi nist racin. Pueden ser
mayores o menores, pueden estar en perf ecta armona o en complet a
oposicin, dependiendo del grado de moti vacin del grupo en cuanto a
los objetivos de la empresa.
En la organizacin informal , el indi viduo se preocupa por el reconoci miento y
la aprobaci n soci al del grupo al que pert enece. En consecuencia, su
adaptaci n soci al refl eja su integracin al grupo. La organizaci n infor mal se
origi na en la necesidad del individuo de convivir con los dems seres humanos.
Orgenes de la organizacin informal
Exi sten cuatro factores que condicionan la aparicin de los denomi nados
grupos informales
18
:
1. Los "intereses comunes" que tiene cierto nmero de per sonas. stos les
per mit en comparti r mayor inti midad. Como las personas pasan juntas en
los siti os de trabajo la mayor par te de su tiempo, es muy frecuente que
tengan int ereses comunes en cuanto a poltica, deportes, acontecimientos
pblicos, actividades, etc,
2. La int er accin pr ovocada por la pr opi a or ganizacin formal. El cargo
que cada per sona ocupa en la empresa exi ge una ser ie de cont actos y
rel aci ones for mal es con otras per sonas par a cumplir debidament e sus
responsabilidades. Sin embar go, la interrel aci n inherent e a las propias
funciones del car go se prolonga y se ampla generalmente ms all de
los moment os de trabaj o, y propicia la for ma cin de cont actos
informales. As, las relaciones estableci das por la organizacin formal dan
margen a una vida grupa] intensa que se realiza fuera de ella.
3. La fl uctuacin del personal dent ro de la empr esa al tera la
composicin de los grupos soci ales informal es. La rotacin, el
movimient o hori zont al y vert ical del personal, las transferencias, etc.,
producen cambi os en la estructura infor mal pues las interacciones cambian
y, con ellas, los vnculos humanos.
4. Los per iodos de descanso. Denominados "ti empos libres", per mit en
una int ensa interaccin ent re las personas y posibil itan el
establecimiento y fort alecimiento de los vnculos soci ales entr e el
personal . Aunque el indi viduo no trabaja en los peri odos de descanso o
tiempos libr es, permanece en contacto con otras personas en los
alrededores de su rea de trabajo.
Los grupos inf ormales, tambin denomi nados grupos de ami stad, se van
organi zando por medio de adhesiones espontneas de individuos que se
ident ifican con ellos. La jerarqua funcional de la organi zacin for mal casi
nunca prevalece en los grupos informales.

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DI NMICA DE GRUPO
La dinmica de grupo es uno de los temas predilect os de la teor a de las
relaciones humanas. Kur t Lewin, consider ado el fundador de la escuel a de
la dinmica de grupo, intr oduj o el concept o de equi librio "cuasi estacionario"
en los procesos grupales para sealar el campo de fuerzas exi stentes en los
grupos, las cuales generan procesos de autor regul acin y mantenimiento del
equil ibrio. As como el nivel fisiolgico del cuerpo humano se mant iene en un
nivel relativament e constant e durante largos peri odos, gracias a los procesos
reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colegaaumentando la
cont ribucin de los dems miembros. Los procesos grupales y los hbi tos
social es, que no son estt icos sino vivos y dinmicos, se originan en una
variedad de causas.
El grupo no es slo un conjunto de personas; son personas que se integran
entre s y se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. Los
miembros de un grupo se comuni can de manera directa, car a a car a, razn
por la cual cada miembr o influye en los dems y es influenciado por stos. El
grupo presenta las sigui entes caracter st icas19: a) una finalidad, o sea un
obj eti vo comn; b) una est ruct ura dinmi ca de comunicaciones; c) una
cohesin interna.
La dinmica de grupo es la "suma de intereses" de sus integrant es, la cual
puede ser "act ivada" medi ante estmulos y moti vaci ones para logr ar mayor
armona y acer camient o. Las relaciones exist entes entre los miembros de un
grupo reciben el nombre de relaciones intr nsecas; relaciones extr nsecas son
las que el grupo o miembros del grupo mantienen con los otros grupos o
personas.
Como ser eminentemente soci al, el hombre tiene necesidad de establecer
relaciones con otr as per sonas. Segn la es cuela de las rel aci ones
humanas, la produccin tiende a increment arse cuando hay contacto social
ent re los elementos que ejecut an det ermi nada operacin. Las per sonas no
sl o desean tener ami gos, sino tambin formar part e de una organizacin o
de un grupo. La convivencia y las experiencias compart idas con los colegas
de trabajo son algunas de las fuentes ms fuer tes y significativas de
satisfaccin en el trabajo.
El grupo formado por poca cant idad de personas tiende a gozar de una moral
ms elevada que los grupos formados por gran cant idad de indi viduos, en
los cual es todos ejecutan el mismo trabajo y hay difi cult ad de comunicarse e
identifi carse con los compaeros. El trabaj o rut inar io genera frustracin,
tensiones y experienci as desagradables; por est e moti vo, el trabajador busca
a los colegas que ya han teni do experiencias similares, para compartir con ellos
sus dificultades y comprenderlas mejor.
El estudio de los grupos es importante para el admi nist rador porque las

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personas son el el emento comn en las or gani zaci ones y,
generalmente, a stas se les dist ribuye en grupos para que ejecuten su
trabajo. Los grupos estn presentes en todas las facet as de la vida
organizaci onal, y la compr ensin de la dinmica de grupos puede ayudar al
administrador a manejarlos mejor.
Las relaciones humanas representan "una act itud, un est ado de nimo que
debe prevalecer en el est ablecimient o o en e! mantenimiento de los
contactos ent re per sonas. Esa act itud debe basarse en el reconocimient o de
que los seres humanos poseen una personalidad propia que merece ser
respetada. Esto impli ca acept ar que toda persona tiene necesidades
materiales, sociales o psicolgicas que busca satisfacer, las cuales moti van u
orientan su comportamiento en determinado sent ido. As como las personas
son diferent es entr e s, tambin la composi cin y estr uctura de las
necesidades var an de individuo a individuo"
20
.
Segn este concepto, "practicar relaciones humanas significa mucho ms
que establ ecer o mant ener cont actos con otros indi viduos. Si gnif ica estar
condicionado en esas relaciones por una actit ud, un estado de nimo o una
manera de ver las cosas que nos permita comprender a las dems personas
y respetar su personal idad, cuya estr uctura es, sin duda, diferente de la
nuestra"
21
.
El proceso de cambio
Al analizar las activi dades de cambio, Lewin
22
observ que muchas de stas
fallaban por dos razones: las personas no quieren o no pueden cambiar
acti tudes y comportamientos antiguos. En el primer caso, no aceptan el
cambio por razones personales o grupales; en el segundo, las personas no
incorporan el cambio simplemente por no poder hacerl o o no saber cmo
hacerlo. Lewin comprob que las personas presentan una fuer te tendencia a
volver a sus comportami entos habit uales anter iores despus de varias tentati -
vas por hacer el trabajo de modo dif erente. Basado en esta observaci n,
elabor un modelo del proceso de cambi o, aplicable a personas, grupos y
organizaci ones enteras. El modelo incluye tres fases o etapas:
descongelamiento, cambio y recongelamiento.

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1. Descongelamiento del patrn actual de comportamiento: significa acabar
las ideas y prcticas obsoletas para sustituirlas por otras nuevas que deben
aprenderse.
2. Cambio: cuando se descubren y adoptan valores, actitudes y
comportamientos nuevos. El cambio es la etapa en que las personas
asimilan nuevas ideas y prcti cas para pensar y trabajar de modo
diferente.
3. Recongelamiento: signi fica establecer un patr n de comportamiento
que ser la nueva norma, con la ayuda de mecanismos de apoyo y
refuerzo. Recongelamiento significa integrar lo aprendido a la prctica
actual; es una nueva manera de entender y ejecutar el trabajo.
El proceso de cambio funciona dentro de un estado de equilibrio relativo que se
denomina equilibrio cuasi estacionario. Este equilibrio se rompe al intentar
introducir cualquier cambio, que recibe presiones positivas (de apoyo y soporte) y
presiones negativas (de oposicin y resistencia) y crea unmomentum de fuerzas.
El cambi o slo ocurr ir cuando se incrementen las fuer zas de apoyo y sopor -
te, y se reduzcan las fuer zas de oposicin y rechazo. Es necesario modi ficar
algunas de esas dos fuerzas para que se produzca el cambio. En realidad, deben
modificarse ambas para impulsar la aceptacin del cambio y, en consecuencia,
integrarlo a las nuevas prcticas.

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EVALUACIN CRTICA
DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
A partir de 1939, cuando Roethlisberger y Dickson
23
publicaron el libro en que
relatan el experimento de Hawthorne, la teora de las relaciones humanas pas a
dominar casi por completo la teora administrativa durante ms de una dcada. Al
final de la dcada de 1950 la teora de las relaciones humanas entr en
decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron
revisadas y modificadas con profundidad. Entre las principales crticas a esta
teora, podemos destacar las siguientes:
1. Contraposicin a la teora clsica
En muchos aspectos, la teora de las relaciones humanas fue diametralmente
opuesta a la administracin cientfica: los factores considerados como decisivos
y cruciales por una escuela no eran enfocados correctamente por la otra, y las
variables que una consideraba centrales eran casi ignoradas por la otra. El nico
punto en comn de ambas escuelas, opuestas y contradictorias entre s, es que
ninguna de ellas seala el conflicto fundament al, o dilema insoluble, entre la
bsqueda de la racionalidad de la organizacin y la bsqueda de la felicidad
humana
24
.
2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones
empresariales
Elton Mayo, en particular, y la escuela de las relaciones humanas, en general, son
bastante criticados por la interpretacin inadecuada y distorsionada de los

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problemas de las relaciones empresariales, bien sea por la comprensin del
problema del conflicto y de los intereses en conflicto de los empleados y de la
organizacin, o bien por la adecuada ubicacin de las causas e implicaciones de
ese conflicto
25
.
Mientras que los autores clsicos no vean el conflicto empresarial, ya que crean
en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de los
empleados (lo que es bueno para la organizacin, como los mtodos
racionalizados de trabajo, es igualmente bueno para los empleados, pues conduce
a una mejor remuneracin), los autores de la escuela de las relaciones humanas
consideraban que el conflicto empresarial entre los intereses de la organizacin y
los intereses de los empleados era bsicamente indeseable. As, buscaban
promover la armona empr esar ial, olvidndose de las impor tantes y
numerosas funciones del confli cto. La funcin pri nci pal del admini str a dor
consiste en solucionar confl ictos para evitar que aparezcan e inter fieran la
armona empresarial de manera negativa. Este enfoque inadecuado de los
problemas de las relaciones empresariales tal vez tenga sus causas en el
hecho de que la teora de las relaci ones humanas haya sido un producto de la
tica y del espri tu democrtico vigent e entonces en los Estados Unidos. A
travs de esta teor a, el admi nist rador estadounidense enco ntr un
inst rumento clnico para solucionar los problemas del conf lict o y la insatisf ac -
cin humana en el trabajo. De all su carcter pragmti co orientado a la
acci n: tiende a implantar medidas capaces de promover relaciones humanas
armoniosas.
No obst ante, segn Kleber Nascimento
26
, la escuela de las relaciones
humanas se concentr en aquel lo que puede llamarse seudosolucin del
problema de la integracin del hombre al trabajo, ya que en lugar de actuar
sobr e las causas de la alienaci n y el confli cto (contr oles formales,
subut ilizaci n de las aptit udes de los obreros, etc.), quiso que las actividades
extrafuncional es (intervalos de trabajo, refr igeri os en el restaurant e de la
fbri ca, asociaciones de empleados, torneos depor tivos, excursiones,
bolet ines de los empleados, salones de juegos, colonias vacacionales, etc.)
fueran ms agradables y recompensadoras para el trabajador. De este modo,
el trabajo se volvi un sacr ificio compensado por la felicidad que puede
encontrarse fuera de l.
3. Concepcin ingenua y romntica del obrero
Otro aspecto del enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones
empr esar iales es la concepcin ingenua y romntica de los obreros,
desarroll ada por esa teor a. En la dcada de los aos cuarenta y comienzos
de la de los cincuenta, los autor es imaginaban un trabajador feliz, productivo e
integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue conf irmada por
investigaciones posteriores, que descubrir an trabajador es feli ces e
impr oductivos, as como trabajadores infelices y producti vos, lo cual rompa

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la correlacin entre satisfacci n y productivi dad. As mismo, se compr ob que
el super visor liberal, concentrado en el trabajador , no siempre present aba
los grupos ms product ivos y que la consulta part icipativa creaba muchas
veces ms problemas que los que resolva. Tambin, los trabajos de
dinmica de grupo, inici almente optimista, visionari a y basada en principios
ticos preconcebi dos, fueron cayendo de manera paulatina en una lnea
analtica y experimental
27
.

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4. Limitacin del campo experimental
Los autores de la escuel a de las relaciones humanas, por lo menos los del
grupo de Elt on Mayo, se cir cunscriben al mismo ambiente de invest igacin
restringido de la admini straci n cient fica: la fbrica. Al dejar de estudiar otros
tipos de organi zaciones (bancos, hospital es, universidades, etc. ), redujeron
enor memente la apli cabi lidad de sus teor as y conclusi ones. El experimento
de Hawt horne se bas en una muestra de cinco jvenes, inicial ment e, dent ro
de una situacin especfi ca de una empr esa. As mismo, continu la limitacin
a una situacin empresarial
28
.
5. Parcialidad en las conclusiones
Si la teora clsica se rest ringi slo a la organizacin for mal y most r
"escasez de variables", es decir, que slo abarc un pequeo nmero de
variables para expli car sus punt os de vist a, la teor a de las relaciones
humanas tambin resulta parcial, pues se circunscribe a la organizacin
informal . Esta teor a tambin carece de sufi cientes variables, y enfatiza los
aspectos informales de las organizaci ones relegando a un plano inferior los
aspectos formales. As mismo las conclusiones de Mayo "no van al fondo del
problema".
Adems, como sucedi a la admi nist raci n cientfi ca, la teor a de las
relaciones humanas se limit a la fbrica e ignor las dems reas de la
empresa.
6. nfasis en los grupos informales
La teor a de las relaciones humanas, principalmente la de Mayo, se cent ra
demasiado en el estudio de los grupos primarios y los coloca como su principal
campo de accin. Y va ms all: sobrevalora la cohesin grupal como condicin
para el aumento de la productividad. Mayo destaca que "en la industria y en
otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien
entrelazados, y no con una horda de individuos... el deseo del hombre de
estar const antemente asociado a sus compaeros de trabajo es una fuer te, si
no la ms fuer te, caracter sti ca humana"
29
.
El trabajo de Mayo intentaba demostr ar que el problema de falta de iniciat iva,
movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cmo
pueden consolidarse los grupos y cmo aumentar la colaboracin, tanto en la
pequea como en la gran empresa. Las principales concl usiones de Mayo
fueron
30
:
1. El trabajo es una actividad grupal.

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2. El mundo social del adulto se hal la est andari zado principalmente con
respect o a su actividad laboral.
3. La necesidad de reconoci miento, seguridad y el sent ido de pert enencia a
algo son aspectos ms important es en la determinacin de la moral del
obrero y la productividad, que las condiciones fsicas de trabajo.
4. Un recl amo no es slo un enunciado objetivo de hechos, es un snt oma
del malestar relacionado con el estatus del individuo.
5. Las acti tudes y la eficiencia del trabajador se hall an condicionadas por
las exigencias sociales de la empresa o las exteriores a sta.
6. Los grupos informales de la empr esa ejer cen gran cont rol soci al sobr e
los hbi tos laborales y la actitud de cada obrero.
7. La colaboracin grupal no es accidental; debe planearse y desarrollarse.
La teor a de las relaciones humanas apor t una nueva visin a la
admi nist racin, incluidos los siguientes aspectos:
Par ti cipacin de los ni vel es inf er ior es en la solucin de los
problemas de la organizacin.
Necesi dad de desarrollar mej ores relaciones y mayor franqueza ent re
los indi viduos y los grupos de la organizacin.
Necesidad de mejorar el trato interpersonal de los administradores.
Introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas
administrativas.
Defi nici n de una filosof a democrtica y humanstica acerca del papel
del hombre en la organizacin.
Act itud ori ent ada hacia la invest igacin y el conoci miento ms
profundo de la naturaleza humana.
La idea de una admi nist raci n part icipativa, cuya finalidad es aumentar la
incl usin de los obreros en las metas de la empr esa y moti varlos
adecuadament e para alcanzar esas metas, es una de las principales
consecuencias de esta teora.
7. El enfoque manipulador de las relaciones humanas
Quiz parezca que los seguidor es de la escuela de las relaciones humanas

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se preocuparon exclusivamente por el bienestar y la felicidad de los
trabajador es y se olvidaron de que este aspecto no es la funcin principal de
la empr esa, sino producir bienes y generar ganancias. En el fondo, la escuela
de las relaciones humanas, y princi palmente Mayo y sus colaboradores ms
directos, favoreca decisivamente la administracin, quiz porque el
experimento de Hawthorne fue patrocinado por la Western Electric. Esa teoraha
sido criti cada muy fuert emente por el hecho de desar rollar una sutil estrategia
para engaar a los obreros, que trabajaban ms y exigan menos". Tal
estr ategia mani puladora buscaba modificar el comportamiento del empleado en
favor de los objetivos de la administracin.
Manipulaci n es el proceso a travs del cual se condi ciona al indi viduo para
que ejecut e cualquier acto, sin que su participacin sea realmente libre. La
manipulacin es ms una imposicin u orden emit ida en funcin de la
autor idad, que una consecuencia de un acto de voluntad o de iniciati va que
expr esa un deseo espontneo de colaboracin del indivi duo. La
manipulacin de que se habla aqu involucra un proceso en el cual el
individuo cree estar haciendo algo por su propia voluntad, cuando en realidadfue
condicionado.
La escuela de las relaciones humanas se define como una ideologa
manipuladora de la empresa capitalista en determinado momento histrico
de su desarrollo. Acenta la preferencia del obrer de buscar a sus
compaeros fuera del trabajo, cuando en realidad su mayor satisfaccin
sera irse a casa despus de la jornada. Valoriza los smbolos de prestigio,
cuando el obrero quiere mayor salario. Ve los conflictos de la empresa
como desajustes individuales, cuando detrs de ellos se esconde la
oposicin de dos lgicas: la del empresario, que busca maximi zar
ganancias, y la del trabajador, que busca maximizar su salario
32
.
La premi sa equi vocada de que slo el empleado necesita cambi ar, cuando en

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general es la propia administracin la que debe hacerlo, es caractersticade esa
teora
33
.
Su enf oque parcial tambin se revela al relegar a un plano secundar io las
recompensas salariales y material es, y hacer nf asis nicamente en las
recompensas soci ales en la empresa e, incluso, uti lizarlas con la finalidad
manipul adora de apaciguar a los obr eros mediant e la concesi n de signos
poco signif icativos de presti gio y afecto, en lugar de aumentar los salarios
34
.
8. Otras crticas
Per row destaca que "es evi dente que tanto la escuel a de la admini str aci n
cient fica como la de las relaciones humanas exponen ideas til es que se
apli can en situaciones diferent es. Los part idar ios intelect uali zados de ambas
escuelas cali fican de 'excepciones' los casos en que sus enfoques no pueden
ser aplicados"
35
.
Segn Kleber Nascimento,
de cualquier modo, la escuela de las relaciones humanas marc el inicio del
replanteamiento de la administracin como ciencia social aplicada, definitivo
en la actualidad. Como ingeniera humana, el rea de invest igacin
intelectual de la administracin se redujo a la divisin del trabajo, la
redistribucin de las competencias, la fusin y desmembramiento de los
rganos, la racionalizacin de tiempos y movimientos, la simplificacin de
flujos, la combinacin de mtodos y la coordinacin por la autoridad. Hoy,
como ciencia social aplicada, el discurso de la moderna disciplina de la
administracin incluye y enfoca de modo prioritario las relaciones
personales entre los miembros de la organizacin, los conflictos de valores, la
competencia interpersonal, el clima psicosociolgico organizacional, las
condiciones de retroalimentacin espontnea sin censur ar a las per sonas,
el est ilo de liderazgo de los jef es, las posibi lidades de autorrealizacin en
el trabajo, las condiciones favorables u obstaculizadoras de la creatividad y la
coordinacin mediante ideas, a travs del desarrollo consensual de valores
entre los miembros de la organizacin. En resumen, el nfasis pas de las
tcnicas administrat ivas a las personas. El administrador dej de ser
ingeniero para convertirse en experto en la aplicacin de las ciencias del
comportamiento a la dinmica de su organizacin. El enfoque del ingeniero,
que conceb a la organi zacin como un conjunt o de piezas y de relaciones
entre hombres, cargos y materiales o equipos, cedi paso al enfoque
psicosociolgico, segn el cual los problemas crticos son las relaciones entre
los miembros de los grupos y entre los grupos, los estilos de liderazgo, la
motivacin, los incentivos y la autorrealizacin en el trabajo
36
.

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RESUMEN
A partir del experimento de Hawthorne se desar roll una nueva
concepcin respecto de la naturaleza humana: el hombre social. Al mismo
tiempo, se verific que la formacin de grupos y los procesos grupales pueden
ser manipulados atravs de algn estilo de liderazgo y comunicacin.
Los primeros estudios de la motivacin humana (teora de campo e inventario
de las necesidades humanas bsicas) formalizaron la nocin de ciclo
motivacional y su manifestacin como satisfaccin, frustracin o
compensacin. As, se alcanz la nocin de objetivos individuales y su
influencia en la moral y la actitud de las personas y grupos.
Adems, las experiencias pioneras sobre liderazgo y sus resultados, en cuanto
al desempeo de los subordinados, mostraron la excelencia del liderazgo
democrtico. Otros estudios posteriores involucraron otras variables, adems
de las caractersticas personales del lder, y concluyeron que el estilo de
liderazgo debe seleccionarse en funcin de variables (como fortalezas del
administrador, de los subordinados y de la situacin).
Los estudios sobre la comunicacin indicaron la importancia de este elemento
en las relaciones entre las personas y su desempeo.
La organizacin informal pas a ser profundamente investigada, tanto en sus
caractersticas como en sus orgenes. Casi puede afirmarse que los autores
humanistas prescindieron de la organizacin formal para centrarse nicamente
en
la informal.
La dinmica de grupo y el profundo inters en los grupos informales fueron
otros aspectos tpicos de esta escuela.
Como toda corriente de oposicin inflexible, esta teora present profundas
distorsiones y limitaciones (visin inadecuada de los problemas de las
relaciones empresariales, limitacin en el campo experimental y parcialidad en
las conclusiones) que la llevaron gradualmente a cierto descrdito. La
concepcin ingenua y romntica del obrero y el nfasis exagerado en los
grupos informales influyeron de manera decisiva para que esa teora fuese
analizada y criticada acerbamente. Los obreros y sus sindicatos descubrieron e
identificaron su enfoque manipulador y ciertamente demaggico. Debido a
tantas crticas, fue necesario reformular la teora de las relaciones humanas a
partir de la teora del comportamiento, que se estudiar en un captulo
posterior.

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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS
1. Expliquela teora de campode Lewin.
2. Cules sonlasnecesidades humnas bsicas?
3. Expliqueel ciclo motivacional.
4. Ques frustraciny compensacin?
5. Definamoral.
6. Defina los diversos conceptosde liderazgo.
7. Explique la teora de los rasgos de personalidad.
8. Explique el concepto situacional de liderazgo y la seleccin de un estilo de
liderazgo.
9. Cules son las alternativas de liderazgo, segnTannenbaumy Schmidt?
10. Cules son las for tal ezas del admini str ador, del subordinado y de la
situacin?
11. Cules son los tres tipos de redes de comunicacin formulados por Leavitt?
12. Qu significa organizacin informal?
13. Cules son las caractersticas y los orgenes de la organizacin informal?
14. Qu significa el concepto "equilibrio cuasi estacionario" en los procesos
grupales?
15. Qu es dinmica de grupo?
16. Defina el grupo.
17. Cules son las caractersticasde los grupos?
18. Qu son las relaciones intrnsecas, en trminos de grupo social?
19. Qu son relaciones humanas?
20. Qu son las relaciones extrnsecasa los procesos grupales?
21. La teora de las relaciones humanas se caracteriza por una oposicincerrada a
la teora clsica. Comente y explique.
22. Por qu se afirma que la teora de las relaciones humanas tiene una visin
inadecuada de los problemas en las relaciones empresariales?
23. La teora de las relaciones humanas se caracteriza por una concepcin
ingenua y romntica del obrero. Explique.
24. Qu significa la limitacin del campo experimental en la crtica a la teora de
las relaciones humanas?
25. Por qu se habla de parcialidad de las conclusiones cuando se critica la teora
de las relaciones humanas?
26. La teora de las relaciones humanas es criticada por su exagerado nfasis en
los grupos informales. Explique.
La teora de las relaciones humanas es criticada por su enfoque manipulador de las
relaciones humanas. Explique.

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E L C A S O DE PRODUCTOS ALI MENTI CI OS
CELESTE
3 7
Adems de hallarse entre las ms antiguas empresas de una pequea ciudad de
30.000 habitantes, desde hace ya algunos aos Productos Alimenticios Celeste
emplea el mayor nmero de obreros. Se dedica a la fabricacin de bienes de
consumo perecederos; en este caso, productos alimenticios, ramo que durante
aos ha experimentado relativamente pocos cambios, ya sean tecnolgicos o de
estilo. Aunque se presentan variaciones estacionales en la produccin, este hecho
es tradicional, y tanto la administracin como los obreros lo consideran una
caracterstica normal de este tipo de industria. Cerca de 500 obreros trabajan en la
fbrica.
Durante determinado periodo de prosperidad econmica, el sindicato de los
obreros de la industria alimenticia organiz una huelga general para lograr el
mejoramiento de los salarios. La huelga suspendi la produccin en todas las
grandes empresas de la industria alimenticia. Los obreros de Productos Alimenticios
Celeste resolvieron adherirse a ella y dejaron de trabajar. La huelga, pacfica en las
dems empresas, dej ver una alta dosis de resentimiento y antagonismo por parte
de los obreros contra la direccin de la empresa. Los grupos de obreros se situaron
en las proximidades de la fbrica y llevaron a cabo actos violentos que motivaron la
intervencin de la polica. Ante la intensidad y violencia de las reacciones de los
obreros, la alta gerencia de la compaa qued profundamente preocupada
porque los altos funcionarios esperaban justamente lo contrario. Crea que los
obreros se sumaban a la huelga por solidaridad. Juzgaba que la posicin de
liderazgo ejercida por Productos Alimenticios Celeste en su calidad de empleador y
la relacin ntima existente entre la alta gerencia y el resto de la organizacin
constituan factores positivos para estimular buenas relaciones y lealtad por parte
de los obreros. En consecuencia, la administracin lleg a la conclusin de que
era necesario adoptar un nuevo enfoque.
De inmediato se dieron a la tarea de trazar un plan para descubrir las causas de la
insatisfaccin. Como primer paso, se decidi realizar un sondeo de opinin entre
los empleados. Con tal fin, se contrataron los servicios de una firma consultora en
administracin. Sin embargo, se presentaba el problema de entrar en contacto con
obreros que se encontraban separados del trabajo. Por tales razones, se resolvi
llevar a cabo una investigacin en el nivel de supervisin, como medio de auscultar
la opinin existente en la compaa.
En entrevistas personales e informales, los miembros de la firma de consultores
formulaban dos preguntas a cada uno de los supervisores:
1. Por qu cree que nuestros obreros se muestran tan exaltados en la huelga?
2. Tiene algn comentario sobre su trabajo en esta compaa?
Se garantiz a cada supervisor que las respuestas seran confidenciales. Las res-

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puestas fueron bastante francas y mostraron, en general, buena disposicin a
"decir algunas verdades". Casi todos los supervisores entrevistados dieron a
entender que gran parte de las causas de la actual situacin estaba relacionada
directamente con lo sucedido bajo la direccin del anterior superintendente de la
fbrica, el seor Grolim. Cuando se jubil, el seor Grolim haba completado doce
aos de trabajo en la compaa. Reconocan que era un individuo versado en
produccin, pero no en administracin. Se deca que protega y favoreca a
determinados obreros, especialmente a sus coterrneos. Los supervisores decan
tambin que nunca busc instruir a sus subordinados; lo acusaban de enfrentar a
los obreros entre s, de no estimular el trabajo en grupo y propiciar la competencia
desleal entre los supervisores.
Cardoso, actual superintendente, fue precedido por otros tres, quienes en conjunto
trabajaron cuatro aos y medio. Los supervisores tenan grandes expectativas
frente a Cardoso y esperaban que pudiese mejorar la situacin, "si no se mora
de tanto trabajar".
Los supervisores manifestaban profunda preocupacin por la coordinacin de
ventas y produccin hecha por la administracin. Los representantes del grupo de
produccin decan que el grupo de ventas era el que tomaba las decisiones para
determinar la produccin. Los supervisores de produccin citaban repetidos
ejemplos de modificaciones intiles y costosas, ordenadas por el departamento de
ventas, con el fin de cumplir los programas de entrega. Afirmaban tambin que
muchas veces, al comi enzo, de la semana fbri ca despachaba canti dades
insuf icientes de pedidos y en el fin de semana era necesario efectuar trabajo
extra en la seccin de despacho para dar salida a los pedidos. A su vez, los
representantes de la organizacin de ventasreplicaban acusando al personal de la
fbrica de no comprender la importancia de entregar los pedidos en la fecha
prevista, de manera que las ventas pudieran ser competitivas. Fueron muy pocos
los supervisores de la fbrica que, al ser entrevistados, afirmaron que fuera
posible mantener buenas relaciones de trabajo con los supervisores de ventas.
Los problemas de la administracin de la organizacin fueron diversos. Una de
las personas dijo: "En esta compaa no existe trabajo en equipo, slo se presenta
una aglomeraci n de individuos sin direccin superior". Otras afirmaban que
haba "exceso de departamentos" y "mucha burocracia". Varios supervisores
crean que los obligaban a realizar un trabajo burocrtico que les exiga prestar
atencin a detalles innecesarios. La mayora de los supervisores entrevistados dijo
que la alta gerencia era responsable de la situacin actual. Segn un comentario
general, "los ascensos ocurran siempre dentro de un mismo grupo de la
administracin"; en consecuencia, eran muy pocas las ideas renovadoras que
llegaban al grupo responsable de la definicin de polticas. Los supervisores
crean que haba "mucha gente de la familia en la organizacin" (el control de la
compaa estaba en manos de un pequeo grupo familiar, lo que es corriente en
ciertas empresas). Uno de los supervisores afirm: "Aqu manda un solo hombre.
La compaa es dirigida por un pequeo grupo de la familia". Varios supervisores
afirmaron que "Cardoso debera estar dirigiendo esta fbrica sin restricciones. Si l

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fracasa, deber ser sustituido, pero mientras est a la cabeza de las operaciones,
deberan dejarlo actuar con independencia".
Algunos empleados del departamento de ventas se quejaban de que haban sido
marginados y no se les permita participar en la determinacin de las directrices de
la compaa.
Los supervisores de la fbrica decan con frecuencia que reciban rdenes y no
podan ejecutarlas, especialmente en cuestiones de disciplina. Como ejemplo se
cit un cambio de ltima hora en la reglamentacin del tiempo concedido a los
obreros para que se lavaran y arreglaran antes de dejar su puesto de trabajo. En
principio, los supervisores haban sido instruidos para conceder doce minutos para
tal fin, y deban hacer cumplir ese reglamento, aun con llamadas de atencin y
suspensiones. En el momento preciso en que las suspensiones disciplinarias
estaban listas para ser aplicadas, la alta gerencia revoc la decisin de mantener
rgidamente las rdenes dadas a ese respecto. Segn uno de los capataces, el
sindicato de base fue el responsable de la segunda decisin aunque, en su opinin,
aqul nada tuviera que ver con lo que sucediera. Tambin afirm que tal actitud
minaba la confianza que los supervisores tenan en s mismos y en la alta
gerencia.
Se hicieron muchas referencias a la impresin que tenan los supervisores de que
eran obligados a "trabajar a ciegas". Se deca que las directrices eran publicadas
sin ninguna comunicacin previa y modificadas sin avisar. Un jefe de
departamento afirm: "Sinceramente, no s cules son las directrices existentes
aqu. Cuando tengo que cumplir mis funciones, siempre me veo obligado a
imaginar cules son las directrices existentes". Otro funcionario se refera a la
"cortina de hierro existente entre la fbrica y la oficina central". Algunos
supervisores pensaban que haba un nmero muy reducido de capataces en la
fbrica; por tal razn, los existentes trabajaban demasiado. Se refirieron al caso de
un capataz que supervisaba trabajadores en cuatro pisos de la fbrica, al mismo
tiempo.
Los supervisores hicieron
-
comentarios sobre otros asuntos: "Hace diez aos estoy
en esta compaa y nada me han dicho sobre la calidad de mi trabajo". "La com-
paa oblig a los supervisores de oficina a trabajar en la fbrica durante la huelga.
Sin embargo, nadie de la oficina central vine a decirnos que apreciaban nuestra
lealtad. A fin de cuentas, no fue cosa fcil pasar entre los grupos de obreros que
estaban en lasproximidades de las fbricas, especialmente cuando se conoce a
muchos de aquellos hombres".

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EL CASO DE LA TI ENDA INDEPENDENCI A
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Este caso fue contado por uno de los seis vendedores de artculos finos en la
Tienda Independencia, dedicada a la venta de artculos para caballeros. Borba, el
propie tario, diriga su negocio con buenos resultados desde haca 20 aos y
haba conseguido un considerable nmero de clientes. Sin embargo, muchos de
sus clientes compraban ciertos artculos en cualquier otro lugar. As mismo,
haba buen movi miento en las ventas a clientes eventuales, pues la tienda estaba
muy bien situada en la zona comercial central de una ciudad de 100.000
habitantes.
Me un al grupo, fui inmediatamente aceptado y pude conocer a mis
compaeros muy bien. Nuestra relacin era excelente y muchas veces nos
encontrbamos despus de salir del trabajo. A veces, Borba nos pagaba un
aperitivo al final de un da de mucho trabajo, y ocasionalmente, nos invitaba
a la capital a asistir a un juego de ftbol. Borba y los muchachos tenan
ciertos hbitos para negociar que a m no me gustaban. Era una cuestin de
tica. Por ejemplo, entr un cliente y pregunt si el sombrero que haba
encargado ya haba llegado. Borba respondi que llegara el sbado, y le
pidi que volviera aquel da. Cuando el cliente sali de la tienda, los
muchachos se miraron entre s y el propietario dijo: "Bueno muchachos, y
ahora qu le vamos a decir el sbado?" Como no comprenda la situacin,
pregunt: "Deci r qu?" Antoni o, el asistente de Borba, me explic que
ellos haban prometido hacer un pedido especial de cierto tipo de sombrero
que el cliente quera, pero que no lo haban hecho: "La prxima vez que
venga le diremos que sentimos mucho no haber conseguido el sombrero que
l quera. Entonces se sentir en la obligacin de comprar un sombrero aqu
en la tienda, probablemente uno costoso. Hay cierta cantidad de trucos en
este negocio".
Todos los das observaba a los muchachos "en accin" e imaginaba lo que
significaban sus sonrisas orgullosas cada vez que las dirigan a algn cliente.
Los "trucos" muy bien imaginados obtenan un elogio especial de Borba y de
Antonio.
Un da estaba mostrando a una seora de edad algunos suteres para su
marido. Ella quera el mejor artculo que tuviramos en algodn, pues su
marido era alrgico a la lana. Tuve que ir al depsito a buscarlo. Borba y
Antonio estaban trabajando all y se ofrecieron a ayudarme. Les expliqu el
asunto de la seora. Borba tom un suter, arranc la etiqueta 100% lana y
dijo: "Dle ste. Esas mujeres slo quieren ser diferentes". Bueno, este
hecho rebos la copa. Le devol v el sut er y le dije que si l quera menti r
a un client e, era asunto suyo, pero que yo no hara eso. Le dije que
efect uara aquella venta l, y sal a tomar aire.
Despus regres para ver qu haba sucedido. Para mi sorpresa, Antonio y
Borba estuvieron muy amables, casi que se disculparon. Intentaron

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convencerme de que haba comprendi do mal y que esas "mentiras
piadosas" no eran realmente mentiras, sino slo una parte de cualquier
negocio. "Toda la gente tiene que hacer esto para mantener el negocio",
dijeron.
Continu all dos meses ms, hasta que entr de nuevo al colegio. No tuvimos
ms dif icultades y nunca ms me vi obl igado a engaar a un cli ente. Sin
embargo, de alguna manera ya no me senta como "uno de los
muchachos". Aunque salamos juntos, creo que ellos me tenan como
alguien extrao en su medio. Tal vez fuera slo mi imaginacin.
No tengo la menor duda de que aquellos compaeros eran honestos y se
consideraban honest os. Creo que ellos juzgaban sus tcticas simplemente
como una buena forma de negociar. Pero, cmo puede trabajar en tal
ambiente una persona que no ve las cosas del mismo modo? Cuntos
comerciantes pregonan, de labios para afuera, honestidad e integridad
absolutas en todas las transacciones?
Este relato expresa vvidamente la intensidad de sus sentimientos frente a los
problemas que aborda.

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EL CASO DE LA COMPAA DE TELAS
Cuando el director de ventas de la Compaa de Telas se jubil, el director-
presidente decidi que debera sustituirlo alguien que viniera de fuera de la
empresa. Como la direccin de ventas es una posicin que requi ere un alto
grado de habi lidad admi nistrat iva y creativa, y dado que la empresa no
dispona de element os con tal combinacin de capacidades, fue hecho un
reclutamiento externo a travs de una firma consultora en recursos humanos.
El candidato escogido era un ingeniero de ventas proveniente de una firma de
la competencia, llamado
.
Juan Cndido. El nuevo director de ventas pareca
poseer mucha iniciativa y creatividad, segn la opinin del presidente, quien lo
haba conocido anteriormente en un encuentro de empresarios en que exhiba
los productos de la empresa donde trabajaba entonces.
Durante el primer ao en su nuevo cargo, Juan no produjo ningn aumento
considerable en las ventas para la compaa. A pesar de haber conseguido
nuevas firmas como clientes, debido a sus contactos anteriores, la compaa
perdi algunos de sus ms antiguos e importantes clientes. Adems, el
asistente de direccin de ventas, empleado antiguo y experimentado, dej la
empresa despus de trabajar un ao bajo la orientacin de Juan, mientras que
el equipo de ventas experiment una rotacin de vendedores considerable,
quienes dejaban la empresa para buscar otros empleos. Los vendedores se
quejaban de que el director de ventas no tena buenas relaciones con los
clientes antiguos y prefera a los clientes conseguidos gracias a su relacin
anterior. Argumentaban que Juan no aceptaba sugerencias de sus subalternos
e impona sus ideas, que no siempre eran las ms adecuadas a la situacin.
Para hacer cumplir sus rdenes, Juan se basaba en el hecho de ser ingeniero y
poseer ms visin de los negocios que los vendedores, que contaban con
prctica y experiencia, pero carecan de la instruccin y la cultura profesional
del director de ventas.
Al conocer el problema, el director -president e trat de encontrar alguna
solucin para el caso.

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CITAS
1. Frene Chedaux, "A Motivaao: Taylor Morreu", Les informations, Pars, mayo de
1970.
2. Kurt Lewin, A Dynamic Theory of Personality, Nueva York, McGraw-Hill Book
Co., 1935.
3. Kurt Lewin, Principies of Topological Psychology, Nueva York, McGraw-Hill
Book Co., 1936.
4. Fritz J. Roethlisberger, Management and .Morale, Cambridge, Mass., Harvard
University Press, 1941.
5. R.Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik, Liderana e Organizaao, So
Paulo, Ed. Atlas, 1970.
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Wanda Ferreira Balcao y Laerte Leite
Cordeiro (Coords.), op. cit., pp. 102-103.
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Empresas: A Utilizacao de Recursos Humanos, 1977, p. 86.
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Psychology, Vol. 25, pp. 35-71, enero de 1948.
9. Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principies, Process, Practice, Menlo Park,
Ca., Cummings Publishing Company,
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en Readings in Social Psychology, G. E. Swanson, T. M. Newcomb y E. L. Hartley
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e Integracao Administrativas, Petrpolis, Ed. Vozes, 1973, p. 201.
14. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, "How to Choose a Leadership
Pattern'', en Harvard Business Review, Vol. 36, p. 96, marzo-abril de 1958.
Transcrito en R. Tannenbaum y W. H. Schmidt, "Como Escolher um Padro de
Liderana", en Comportamento Humano na Empresa: Urna Antologa. 'Yolanda
Ferreira Balao y Laerte Leite Cordeiro (Coords.), Rio de Janeiro, Fundaao
Getlio Vargas, Servio de Publicaoes, 1967, pp. 173-191.
15. lbid., pp. 173-191.
16. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, op. cit., p. 202.
17. F. J. Roethlisberger y W Dickson, A Organizaao e o Trabalhador.
18. Robert Dubin, Relacoes Humanas na Administracao, So Paulo, Ed. Atlas,
1968.
19. Ibid.
20. Laerte Leite Cordeiro, "O Significado de Relacoes Humanas", en Yolanda

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Ferreira Balao y Laerte Leite Cordeiro
(Coords.), op. cit., p. 84.
21. Laerte Leite Cordeiro, op. cit., pp. 84-85.
22. Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics Concept, Method, and Reality in
Social Science", Human Relations 1. No. 1, 1947, pp. 5-41.
23. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, op. cit.
24. Amitai Etzioni, Organfracoes Modernas, p. 65.
25. Henry A. Landsberger, Hawthorne Revisited, Ithaca, Nueva York, Corneo
University Press, 1958, p. 30.
26. Kleber T. Nascimento, "A Revoluao Conceptual da Administraao-Implicacoes
para a Formulaao dos Papis e Funcoes Essenciais de um Executivo Pblico" en
Revista de 4dministracao de Empresas, Rio de Janeiro, Fundaao Getlio Vargas,
Vol. 6, abril-junio de 1972, pp. 25-26.
27. G. 13. Strother, "Problems in the Development of a Social Science of
Organization", en The Social Science of Organizations, H. J. Leavitt (Ed.),
Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1963, p. 14.
28. William F. Whyte, "RelaOes Humanas. Um Relatorio sobre o Progresso", en
Organizaoes Complexas: Amitai Etzioni (Ed.), Sao Paulo, Ed. Atlas, 1967, p. 108.
29. Elton Mayo, The Social Problems oan Industrial Civilization, p. 99.
30. Delbert C. Miller y William H. Form, Industrial Sociology, Nueva York, Harper &
Row, Publ., 1951.
31. J. A. C. Brown, Psicologia Social da Indstrla, Sao Paulo, Ed. A(las, 1967.
32. Mauricio Tragtenberg, op. cit., p. 197.
33. Kleber T. Nascimento, op. cit., pp. 25-26.
34. Amitai Etzioni, op. cit., p. 71.
35. Charles Perrow, Anlise Organizacional: Um Enfoque Sociolgico, Sao Paulo,
Ed. Atlas, 1972, p. 41.
36. Kleber Nascimento, op. cit., p. 26.
37. Tomado de Robert Dubin, Human Relations in Administration. The Sociology of
Organization, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, Inc., 1954, p. 423.
38. 'Ibid., pp. 560-561.

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Teoría de las Relaciones Humanas y Motivación Laboral

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IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES

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