Repblica bolivariana de Venezuela Ministerio del poder popular para la Educacin Universitaria Universidad Nacional Bolivariana Misin Sucre

Aldea Simn Rodrguez San Carlos Cojedes

Facilitadora: Prof. Mara Lpez

Triunfadora. Sorangel Vzquez CI: 17.330.594

REINGENIERIA DE PROYECTOS DEFINICION DE REINGENIERIA Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos

especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas.

Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. CLIENTES. Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho ms competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas

existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. EL CAMBIO El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

HACIA LA REINGENIERA Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin.

Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: Procesos quebrantados QUE SE VA A REDISEAR? Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida. Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final. Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas

caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se est hablando.

Procesos factibles. Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que l se entiende.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles. Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera.

1. El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras

organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. 2. Dueo del proceso Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al

proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. 3. Equipo de reingeniera. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. 4. Comit directivo. 5. "Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

EXITO EN LA REINGENIERIA -A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente.

Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.

Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.

La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prev reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos.

Reingeniera: Etapas del Proyecto. Todo proyecto de reingeniera debe contar con el apoyo de los niveles ms altos de la organizacin con el objeto de asegurar la disponibilidad de recursos financieros y humanos que han de emplearse durante el re-diseo e implantacin de los nuevos procesos. En el SENIAT esta etapa del proyecto de alguna manera ha perdido su importancia ya que la identificacin de la necesidad de cambio y de la reingeniera como herramienta surgen de la misma Superintendencia Nacional Tributaria. Sin embargo, es necesario lograr el compromiso del resto de la organizacin ya que, a travs de esta se conocern los detalles especficos de los procesos actuales, se modificarn o se crearn nuevos procesos y actividades teniendo en cuenta el "como deben ser" versus el "como son" de estos y, se facilitar la implementacin de las

nuevas actividades, creencias y estructuras organizacionales. Por ello es imperante la divulgacin del proyecto de reingeniera y la identificacin de los ejecutores del cambio seleccionados desde los diversos estratos de la organizacin. La intencin es que el mensaje de cambio logre llegar a todos los miembros del servicio mediante charlas y presentaciones sobre la necesidad de cambio y de la reingeniera como herramienta; que la organizacin comprenda lo que se desea cambiar y sus consecuencias; que se entienda que son los miembros del servicio los que propiciarn el cambio en virtud de obtener mejoras para la institucin como un todo sobrepasando los intereses personales; y, que, en definitiva, una vez iniciado el proceso no habr marcha atrs y los individuos que no se integren quedarn rezagados. EL APOYO TECNOLGICO EN LOS PROYECTOS DE REINGENIERA El proyecto de reingeniera es el mejor lugar para definir la necesidad de informacin y de apoyo en tecnologa de informacin, as como de nuevas tecnologas distintas da las de informacin. Los lugares donde puede aplicarse la tecnologa sern evidentes para un experto en administracin de computadoras cuando se analicen los diagramas de la actividad de negocio, creado para los procesos de negocio actuales. Para proporcionar a los gerentes la orientacin bsica necesaria en el manejo de la tecnologa de informacin. Se ha encontrado que para su trabajo, los gerentes de negocio no requieren conocimiento sobre computadores, excepto cuando necesitan utilizar sus propias computadoras personales con eficiencias. El conocimiento en administracin de computadores abarca las siguientes cuatro reas: 1. .- Capacidades. Qu puede hacer por el negocio cada tipo de informacin tecnolgica. Es necesario conocer las capacidades

funcionales especficas de las unidades centrales de computacin, los mini computadores, los PC, los sistemas de comunicaciones, los sistemas de almacenamiento y otros, para tomar decisiones de administracin en relacin con el uso de la tecnologa en situaciones de negocio.

2. - Limitaciones. Aunque poco discutidas, las limitaciones tecnolgicas son el aspecto ms importante ya que constituyen las fronteras de las capacidades de las tecnologas. Cuando las tecnologas llegan al limite de capacidad, qu funciones no se pueden realizar bien, qu tipo de cooperacin se dificulta con otras tecnologas y qu dificultades experimentar el personal al emplearlas. 3. .- Costos. cul es el costo total de comprar, instalar, aprender, utilizar, mantener y apoyar las tecnologas? 4. - Mtodos. Los mtodos mediante los cuales se utilizan las tecnologas, incluyen metodologa de desarrollo de sistemas, enfoques de

administracin de centros de datos, mtodos de contabilidad de costos y de acusacin, mtodo de administracin de servicios administracin de redes de rea local y muchos otros.

El trabajo conjunto de la administracin de computadores y la reingeniera aplicada a los procesos de negocios, es el comienzo del uso eficaz y controlado de la tecnologa de informacin. Las actividades de posicionamiento brindarn una buena imagen del apoyo tecnolgico actual, en donde se destacarn los aspectos relacionados con los sistemas de informacin. En esta etapa del esfuerzo se recomienda que un experto en tecnologa de informacin se vincule al equipo del proyecto de reingeniera. El anlisis subsiguiente en las diferentes etapas y el desarrollo de planes tecnolgicos eficientes hacen parte del proyecto de reingeniera: 1) -Valorar el apoyo de los servicios de informacin actuales y de la tecnologa de oficina relacionadas con los procesos que se estudian. 2) .-Encontrar las tareas y los subprocesos que tengan un rendimiento de informacin, especialmente crtico, para la informacin y la tecnologa de informacin, 3) -Determinar la forma de mejorar los procesos de negocios con la utilizacin de la tecnologa de informacin y, adems, cmo lograr los datos necesarios para lo toma de decisiones en los puntos crticos dentro del proceso. 4) .-Definir la arquitectura da la tecnologa de informacin, el apoyo tecnolgico y los sistemas de informacin que se requieran.

5) -Implementar las tecnologas necesarias, utilizando los modelos de reingeniera como la base. 6) .-Utilizar los modelos de reingeniera sobre una base rutinaria para controlar el flujo de informacin en la corporacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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