Empresas de alto rendimiento

Equilibrio, coordinacin y renovacin

Comprender la esencia de la competitividad

Tim Breene y Paul F. Nunes

Todas las grandes empresas tienen un rasgo comn: la capacidad de crear y mantener una combinacin exclusiva de atributos empresariales que pone a la organizacin en condiciones de poder superar a sus rivales. Esta esencia de la competitividad abarca tanto la capacidad de la empresa para tener xito en los mercados actuales como su posicionamiento para el futuro.

 Todas las familias felices son iguales, pero cada familia infeliz es infeliz a su manera
Leo Tolstoy, Ana Karenina

Hace ms de un ao, cuando Accenture se marc el objetivo de representar sistemticamente el alto rendimiento, nuestra hiptesis inicial era que las empresas lderes, tan aparentemente diferentes en caractersticas y circunstancias cuando se hacan comparaciones a primera vista, compartan en la prctica atributos y comportamientos comunes que eran el motor de su superior rendimiento. Nuestra hiptesis afirmaba que estos atributos se podan identificar, medir e imitar. La idea de que los atributos se podan identificar estaba en la base de un programa de investigacin exhaustivo que implicaba comparaciones en sectores especficos. Se asumi la hiptesis de que estos atributos se podan medir en el curso de nuestra investigacin, a travs de la aplicacin de medidas consistentes, transparentes y crebles de aspectos financieros y de otro tipo de rendimiento (si desea ms informacin sobre la medicin del rendimiento, vase el artculo Medir el alto rendimiento, Outlook 2004, Nmero 1, pginas 30-35). Despus de haber sido identificados, se considera que estos atributos se pueden imitar, para lo cual nuestros hallazgos se convierten en soluciones o recomendaciones prcticas para las candidatas a organizaciones de alto rendimiento.

competitiva. Esta cualidad esencial, aunque intangible, es la combinacin exclusiva de todas las facetas de la actividad que determinan la capacidad de la empresa para obtener mejores resultados que sus rivales. Comprende su capacidad tanto para tener xito en los mercados actuales como para posicionarse para el futuro, es decir, su potencial para captar y aprovechar los nuevos mercados a medida que stos vayan surgiendo. Nuestra investigacin y nuestra experiencia con clientes demuestran que lo que marca las diferencias entre las empresas de alto rendimiento y sus competidoras es la forma coherente en la que construyen y mantienen esta esencia competitiva. Aunque muchas empresas compiten a partir de un nico punto de diferenciacin, la esencia competitiva de las empresas de alto rendimiento suele apoyarse, prcticamente en todos los casos, en el equilibrio, coordinacin y renovacin de los tres componentes esenciales del alto rendimiento que hemos identificado: enfoque y posicionamiento de mercado, capacidades distintivas y anatoma para el alto rendimiento. Las empresas que tratan de mejorar su esencia competitiva tienen menos probabilidades de lograr sus objetivos si pierden el sentido de equilibrio necesario para alcanzar el alto rendimiento, potenciando un componente esencial a costa de excluir a los otros. En la actualidad, por ejemplo, parece que muchas empresas han atribuido una excesiva importancia a la escala en su actividad, lo que supone un peligroso exceso de dependencia de la ventaja competitiva habilitada a travs del enfoque y el posicionamiento de mercado. Las organizaciones tambin ponen en peligro su esencia competitiva cuando no son capaces de actualizar y

Esencia competitiva
Esta triple estructura de investigacin sigue definiendo la que estamos realizando en las empresas de alto rendimiento, y la iniciativa general ha comenzado a producir resultados constructivos. Despus de analizar el rendimiento de, literalmente, cientos de organizaciones lderes, en la actualidad estamos detectando que en el centro de la capacidad de todas las empresas para alcanzar el alto rendimiento se encuentra lo que hemos dado en denominar esencia
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renovar los componentes esenciales; por ejemplo, si siguen apoyndose en capacidades que han dejado de ser distintivas o si se duermen en los laureles de una cultura empresarial alabada en el pasado, pero que hace ya tiempo que perdi su vitalidad. Hemos descubierto que las empresas de alto rendimiento equilibran, coordinan y renuevan continuamente sus componentes centrales, creando su esencia competitiva a travs de una cuidadosa combinacin de reflexin y accin. Las candidatas a empresas de alto rendimiento deben tratar de hacer lo mismo.

diferencia a las empresas de alto rendimiento es su forma de percibir la funcin de la estrategia y los medios que consideran ms apropiados para crearla. Incluso en el complejo y dinmico mundo actual, en el que se considera que la estrategia formalmente deliberada es menos relevante, las empresas de alto rendimiento se toman muy en serio ese arte. Para estas empresas no se trata de un concepto aislado en una torre de marfil, sino de un componente vivo de su organizacin, comprendido y puesto en prctica en todos los mbitos. Las empresas de alto rendimiento alcanzan una destacable claridad a la hora de establecer la direccin estratgica, sobre todo en lo relativo a las decisiones ms trascendentes. Sin embargo, abordan la ejecucin de la estrategia como una serie de colinas que deben ser superadas y se replantean cuidadosamente sus principios en cada una de las cimas, a medida que tanto la panormica de la batalla como las oportunidades, las amenazas y los desafos que no se haban previsto se van haciendo ms claros. Para que estos frecuentes ajustes sean viables, la empresa de alto rendimiento posee

Enfoque y posicionamiento de mercado

Nuestro primer componente esencial refleja la capacidad que tiene la empresa para aumentar al mximo las oportunidades de crecimiento y las ventajas econmicas estructurales. Las empresas de alto rendimiento comprenden la dinmica de sus sectores mejor que sus competidores y gestionan con acierto la creacin de valor a travs de movimientos ms apropiados. Todas las empresas aprecian en alguna medida la aportacin y el valor que tiene una buena estrategia. Sin embargo, lo que

Los elementos de la esencia competitiva

Las mejores empresas equilibran, coordinan y renuevan constantemente los tres elementos esenciales del alto rendimiento a travs de una cuidadosa combinacin de conocimiento y accin.

Enfoque y posicionamiento de mercado

Capacidades diferenciales Equilibrio, coordinacin y renovacin

Anatoma para el alto rendimiento

FUENTE: ANLISIS DE ACCENTURE.

Outlook 2005, Nmero 1

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unos sistemas de gestin orientados a facilitar una percepcin profunda de la realidad. Estas empresas tambin tienen un profundo conocimiento, basado en sus capacidades, que se pone de manifiesto en su mentalidad de creadoras de mercado: no se limitan a tratar de atender los mercados, sino que intentan crearlos. Estas estrategias, en ltima instancia, crean valor al permitir que las empresas de alto rendimiento identifiquen y se introduzcan dinmicamente en los mercados ms atractivos; creen y gestionen carteras potentes; aprovechen ciertas ventajas de

posicionamiento en la cadena de valor; y alcancen una escala ptima. El acierto en la ejecucin de cada una de estas estrategias ha creado potentes ventajas para una serie de empresas lderes. Sin embargo, al igual que un gran maestro de ajedrez es capaz de anticiparse e imaginar varias jugadas por adelantado, las empresas de alto rendimiento son conscientes no slo de las ventajas de estas estrategias, sino tambin de las limitaciones que acabarn encontrando. Una de las primeras lecciones que extrajimos de nuestras investigaciones y observaciones fue que buena parte

Crear una esencia competitiva de alto rendimiento

Buena parte de la investigacin de las empresas de alto rendimiento de Accenture se ha centrado en identificar las similitudes subyacentes de las organizaciones de mejor rendimiento y se han extrado lecciones de aqullas que ya han alcanzado esa condicin (vase el cuerpo del artculo). Qu ocurre con las organizaciones que todava no han llegado a ese nivel, con las que aspiran a alcanzar el alto rendimiento? Tambin en este caso, aun cuando existen ciertas diferencias circunstanciales, hemos confirmado que existe un conjunto comn de desafos que deben superar las empresas interesadas. Estos desafos comunes exigen equilibrar unos requisitos aparentemente paradjicos, como los siguientes:

Conseguir el compromiso y la coordinacin de la fuerza de trabajo. El xito de una empresa es, en ltima instancia, una cuestin de personas y la gestin de personas para que tengan un rendimiento superior sigue teniendo ms de arte que de ciencia. Aunque la mayor parte de las empresas aprecia la necesidad de alcanzar la excelencia en este terreno, tiene dificultades a la hora de identificar formas de salvar la distancia entre su nivel de capacidad y el nivel superior que conduzca a un mayor valor empresarial (esta cuestin se aborda con ms detalle en el artculo Perturbar el sistema, Outlook 2004, Nmero 2). Conseguir ventaja competitiva con las inversiones en TI. Hoy da sigue siendo muy frecuente que las tecnologas de la informacin sean consideradas nicamente un coste que debe ser gestionado. Las TI son, en realidad, un activo estratgico que puede proporcionar el conocimiento que sirva de motor al modelo empresarial y a la innovacin de productos y servicios, y puede ser una fuente de ventaja competitiva duradera. Las empresas de alto rendimiento son conscientes de que tienen que equilibrar las TI en cuanto a coste necesario para seguir operando y una adecuada valoracin de inversin en TI en cuanto a activo estratgico. Gestionar la complejidad de la escala. Las grandes dimensiones que adquiere una empresa que alcanza la escala necesaria para ser uno de los principales competidores suelen dificultar extraordinariamente el mantenimiento de una comunicacin eficaz, una adecuada puesta en comn del conocimiento y una eficaz toma de decisiones. Las empresas tienen que promover unos niveles de colaboracin y puesta en comn del conocimiento que vayan ms all de las reglas, aprovechando las relaciones tanto formales como informales establecidas entre los empleados y las unidades de negocio.
Con su hincapi en conseguir equilibrio, coordinacin y renovacin, el inters por la esencia competitiva y sus tres bloques esenciales puede ayudar a las empresas a abordar de mejor manera cada uno de estos desafos.

Gestionar para el presente y para el futuro. Todas las empresas tienen que gestionar en mltiples horizontes temporales simultneamente y obtener una ejecucin impecable en el corto plazo al tiempo que se preparan para la siguiente era de competencia. Conseguir este equilibrio esencial resulta difcil a causa de la tremenda presin con relacin a centrarse en los resultados inmediatos. Conseguir flexibilidad empresarial y claridad organizativas. Las empresas tienen que encontrar formas de reaccionar gilmente a las circunstancias cambiantes y frecuentemente imprevisibles, al tiempo que crean seguridad en torno a los objetivos y principios operativos. De esta forma, las personas de la organizacin disfrutan del grado de confianza que promueve la productividad. Conseguir profundidad de liderazgo. El voltil entorno empresarial actual exige un liderazgo distribuido, lo que obliga a las empresas a disponer de un banquillo de talento mucho mejor dotado. Para conseguir esta abundancia de talento es necesario desarrollar y conservar lderes de todos los niveles que puedan rendir en puestos superiores a los que nominalmente ocupan. El desafo consiste en alcanzar el equilibrio adecuado entre la concesin de autonoma y la asignacin de funciones determinadas.
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de las empresas actuales ha estado cegada por el ansia de ganar escala, en la errnea creencia de que esta estrategia, por s sola, le permitira mejorar su rendimiento a largo plazo. Sin embargo, nuestros estudios sobre la relacin existente entre la escala y el rendimiento de las empresas en diversos sectores, en los que se prest especial atencin a los resultados obtenidos despus de fusiones y adquisiciones, han puesto de manifiesto que ese postulado no es cierto. Estos estudios demuestran que tener como objetivo adquirir una escala dominante no es el nico motor del alto rendimiento, aun cuando en ocasiones a corto plazo parezca que s lo es. Las empresas de alto rendimiento, incluso las que tienen una gran escala, son conscientes de este hecho y no se limitan a actuar simplemente en funcin de unas buenas estrategias de mercado. Su ventaja se basa, prcticamente en todos los casos, en una esencia competitiva bien equilibrada a la que comenzaron a dar forma cuando su tamao era mucho menor. En su inters por mantener este equilibrio y proteger su esencia competitiva frente a posibles perturbaciones, las empresas de alto rendimiento suelen ser mucho ms proclives a tratar de realizar operaciones de pequeas y medianas dimensiones que a tratar de cerrar megafusiones. ste es uno de los motivos por los que empresas de alto rendimiento como Cisco Systems y Johnson & Johnson atribuyen tanto valor a la realizacin de una serie de adquisiciones fciles de gestionar, ejecutadas en un horizonte temporal a largo plazo. Adicionalmente, en las empresas de alto rendimiento hemos apreciado un persistente inters por el crecimiento orgnico, en todos los niveles de escala y de madurez sectorial, como el que apreciamos, por ejemplo, en BMW y Honda Motor Co., lderes del sector de la automocin. Muchas de las empresas de alto rendimiento de diferentes sectores consiguen mejores

resultados que sus competidores en materia de crecimiento orgnico, aunque tambin consiguen un sustancial crecimiento adicional mediante adquisiciones.

Capacidades distintivas
El deseo de comprender esta inagotable capacidad de generar crecimiento orgnico nos llev al segundo de nuestros componentes esenciales. Hemos observado que las empresas de alto rendimiento equilibran su inters por la estrategia de mercado con un compromiso con la creacin y aprovechamiento de un conjunto de capacidades distintivas, difciles de imitar, que materializan la experiencia prometida al cliente y, al mismo tiempo, hacen posible la utilizacin ms eficaz de los activos. Para que las capacidades sean verdaderamente distintivas, estos dos objetivos deben estar sincronizados. Aunque muchas empresas han llegado a dominar alternativamente la experiencia del cliente o la utilizacin excelente de los activos, las empresas de alto rendimiento crean capacidades que estn absolutamente coordinadas con una experiencia del cliente claramente definida. Dichas empresas comprenden la necesidad de crear este tipo de capacidades distintivas: capacidades que sean demostrablemente mejores que las de sus competidores y que, al menos a corto plazo, sean inimitables. Tambin saben de qu manera deben ser gestionadas eficazmente esas capacidades a lo largo del tiempo; en primer lugar, avanzando rpidamente por su curva de aprendizaje y despus transfirindolas a nuevas reas. Microsoft Corporation, por ejemplo, ha conseguido unos extraordinarios resultados al aplicar en diferentes pocas sus capacidades diferenciadas en materia de creacin y comercializacin a gran escala de software, pasando de los sistemas operativos a los productos de oficina y despus a los navegadores y servicios de Internet para llegar a los juegos on-line. En cada cambio, la empresa realiz una inversin inicial

significativa y de esa forma se asegur la rpida obtencin de conocimiento y capacidad de categora internacional en esa rea. La diferenciacin, tal como la definimos, surge no slo a travs de la excelencia en un nico silo funcional, sino tambin a travs de la combinacin de maestra en un gran nmero de capacidades individuales. Accenture ha creado recientemente una serie de instrumentos de

diagnstico para medir la maestra de las capacidades en cinco reas: tecnologas de la informacin; desarrollo humano y organizativo; mrketing; finanzas y gestin del rendimiento; y gestin de la cadena de suministro. Los resultados iniciales de nuestra investigacin indican que estas empresas de alto rendimiento han alcanzado la maestra en un gran nmero y una amplia gama de capacidades en cada una de estas reas. Hemos descubierto que buena parte de estas empresas, por su parte,

En busca de la creacin de valor

Desde el principio, la iniciativa de Empresa de Alto Rendimiento de Accenture estuvo estructurada en torno a la creacin de valor empresarial. No nos interesaba el conocimiento por s mismo, sino que desebamos realizar hallazgos que pudieran aplicarse a la mejora de los resultados de negocio de las organizaciones interesadas, de formas que fueran relevantes. Por estos motivos, nuestra definicin de alto rendimiento (la obtencin sostenida o duradera de mejores resultados que las empresas equiparables, en diferentes actividades y ciclos econmicos, frecuentemente bajo el mandato de diferentes equipos de liderazgo, expresada en mediciones financieras generalmente aceptadas) es una definicin sensata. Nuestra concentracin en la mejora sostenida de los resultados es de gran importancia y su trascendencia ha quedado ratificada en nuestra investigacin. Son muy abundantes las empresas que, a corto plazo, parecen de alto rendimiento porque se aprovechan de unas condiciones de mercado favorables, por ejemplo, o porque tienen suerte con un nico producto o con su posicionamiento de mercado que experimentan posteriormente un rpido declive cuando las condiciones empresariales se vuelven adversas. Para ser verdaderamente de alto rendimiento, una empresa debe sobrevivir y prosperar en medio de las perturbaciones ocasionales, para lo que es necesario un liderazgo que gestione para el presente y para el futuro. Somos conscientes de que esta exigencia de resultados superiores sostenidos constituye una referencia difcil de alcanzar; como hemos indicado, menos del 10% de las empresas con cotizacin en bolsa cumple esta exigencia. Sin embargo, nuestras conversaciones con directivos de muchos sectores han confirmado que sta es la referencia que en su opinin resulta adecuada para sus organizaciones. Nuestra experiencia sobre el terreno tambin ha confirmado que, aunque nuestra concentracin inicial en el rendimiento total medio a tres, cinco y siete aos para los accionistas nos ha resultado til como punto de partida para obtener un rpido conocimiento de los resultados de la empresa, es posible alcanzar un mejor entendimiento del rendimiento si no se utiliza una nica medida, sino un conjunto de ellas. Cada una de estas medidas debe definir un aspecto esencial y diferenciado del rendimiento y,
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en conjunto, deben mostrar una imagen exhaustiva, cuando no completa, del rendimiento de la empresa. En la actualidad estamos elaborando unos cuadros de mando de rendimiento de nuevo diseo que permitan informar sobre seis factores esenciales. Aunque cada medida tiene una o varias unidades relacionadas con ella, como el rendimiento total para los accionistas a cinco aos, las caractersticas exclusivas de cada sector pueden exigir la incorporacin de nuevas unidades para garantizar que se obtiene un adecuado entendimiento de esas mediciones en cada sector. Nuestras seis mediciones son las siguientes: Crecimiento, expresado por el aumento de los ingresos. Rentabilidad, expresada por el diferencial entre el rendimiento y el coste del capital. Posicionamiento para el futuro, expresado por la porcin de la cotizacin de las acciones que no puede justificarse en funcin de los ingresos actuales y por la porcin del total del sector que representa el valor futuro de cada empresa. ste ltimo es ms importante que nunca en el momento actual, ya que su ponderacin en la capitalizacin total de mercado ha aumentado espectacularmente en los ltimos aos. Longevidad, expresada por la duracin o el historial de mejores resultados en el terreno del rendimiento total para los accionistas, factor que es importante para nuestro requisito de creacin de valor sostenida a lo largo del tiempo. Previsibilidad, expresada por la volatilidad o dispersin de ese rendimiento a lo largo del tiempo. Competitividad de las empresas equiparables, que es un indicativo compuesto de las puntuaciones relativas de los cinco primeros factores. Destaca a las empresas de alto rendimiento, pero tambin hace hincapi en que todo el rendimiento es relativo leccin muy importante. Si se modifica el conjunto de empresas equiparables (por ejemplo, si se rechaza a alguno de los competidores porque es demasiado pequeo o demasiado grande), prcticamente en todos los casos se modificar el rendimiento, porque se habrn modificado las expectativas. Afortunadamente, cules son las mejores entre las empresas de alto rendimiento suele ser una cuestin clara para todo el mundo: su rendimiento destaca en comparacin con una amplia gama de posibles empresas, incluidas las pertenecientes a otros sectores.

considera que alcanzar la maestra en una cartera de capacidades es el coste de entrada en el mercado; estas empresas tienen sus miras en un objetivo an ms ambicioso: la maestra en un conjunto nico de capacidades en torno al cual puedan desarrollar una capacidad y un modelo de negocio distintivos (esta cuestin se abordaba en Arte y prctica de la maestra, Outlook 2004, Nmero 2). Posiblemente Dell ofrece el mejor ejemplo sobre cmo debe vincularse un amplio conjunto de capacidades con una experiencia diferenciada de los clientes con el fin de crear una capacidad distintiva. Los proveedores de componentes genricos, las configuraciones limitadas, pero que permiten establecer distinciones, y un servicio de pedido a entrega de categora internacional se combinan en Dell con su distintivo modelo de negocio directo al cliente. En combinacin, dan lugar a una duracin negativa del ciclo de efectivo a efectivo: Dell paga a sus proveedores los componentes despus de que los clientes los haya comprado, por lo que la empresa no tiene costes de mantenimiento de inventario. ste es el tipo de ventaja en la utilizacin de los activos, vinculada con la experiencia del cliente, que hace que una capacidad sea distintiva y difcil de superar por parte de los competidores. Las capacidades distintivas de Dell no slo han permitido a la empresa alcanzar un liderazgo sostenido en el mercado de la informtica personal, sino que, adems, ese mismo conjunto de capacidades hace posible que la empresa se introduzca en nuevos mercados, como ha hecho recientemente, con innovaciones que perturban a las empresas asentadas en esos mercados.

talidades organizativas. stas impulsan importantes diferencias de comportamiento, desde las de cada empleado de forma individual hasta las de la propia empresa, que conducen a unos mejores resultados. Significativamente, estas mentalidades pueden ser puestas en prctica inmediatamente por el liderazgo de la organizacin. Creemos que estas mentalidades son las que hacen posible que las empresas materialicen su objetivo de superar a sus competidores en el plano de la ejecucin. Nuestra investigacin indica que las siguientes mentalidades son esenciales para crear una anatoma para el alto rendimiento. La excelencia en la ejecucin debe equilibrarse con el xito en la creacin de mercado. Las TI se conciben como un activo estratgico. El talento y su repercusin se pueden multiplicar, con lo que la productividad del equipo de trabajo se convertir en un diferenciador esencial de la ejecucin. La medicin del rendimiento debe ser inclusiva en trminos generales y, al mismo tiempo, extraordinariamente selectiva en lo tocante a enfoque y mediciones. La renovacin continua es una necesidad real y permanente en una empresa de alto rendimiento. El hecho de que estas mentalidades estn o no presentes en todos los mbitos de la empresa tiene una profunda repercusin sobre sus resultados. Tomemos, por ejemplo, el caso de MBNA Corporation, empresa con sede en Wilmington (Delaware), que en la actualidad emite tarjetas de crdito a ms de 50 millones de clientes y gestiona activos por valor de ms de 100.000 millones de dlares. Desde el principio, la empresa se fij como objetivo dirigirse a clientes de alto nivel, que estuvieran integrados en grupos de afinidad, como dentistas o miembros de

En las empresas de alto rendimiento, el conjunto de mentalidades organizativas impulsa importantes diferencias de comportamiento, desde las de cada empleado de forma individual hasta las de la propia empresa, que conducen a unos mejores resultados

Anatoma para el alto rendimiento

El tercer bloque bsico imprescindible de la esencia competitiva es el inters por la creacin de una anatoma para el alto rendimiento. La anatoma para el alto rendimiento, que es diferente de la cultura y el diseo de la organizacin, abarca un conjunto de men-

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Las empresas de alto rendimiento dominan el arte de integrar a las empresas adquiridas sin por ello diluir las ventajas competitivas

escuchar a los clientes, lo que permite garantizar que la empresa est informada en todos los niveles sobre lo que hace falta para tener xito. Todos los das se publican las puntuaciones de satisfaccin de los clientes y los incentivos individuales giran en torno a la satisfaccin del cliente y consiguen mantener la atencin centrada en un cambio constante que crea valor. Incluso los resguardos de la nmina de los empleados tienen la inscripcin De parte del cliente. El xito en el establecimiento de todas estas mentalidades requiere coordinacin. De qu manera consiguen las empresas de alto rendimiento este elevado nivel de coordinacin? Hemos apreciado al menos tres enfoques que rinden buenos resultados. Algunas empresas consiguen la coordinacin gracias a la fuerza de un lder vigoroso y capaz. Sin embargo, las empresas de alto rendimiento tambin lo consiguen a travs de la colaboracin asentada en el equipo de liderazgo esencial, como ocurre en Nokia y en Walgreen Co. La coordinacin tambin puede crearse dotando a la organizacin de un sentido comn de finalidad, no mediante la creacin de unos enunciados de misin y de visin bsicamente abstractos, sino a travs de la formacin de lderes impartida por otros lderes; a travs de la tutela activa de los intereses de la empresa por parte de los directivos de todos los niveles, que deben relacionarse y mantenerse accesibles a los empleados de primera lnea; y a travs de la obligacin de que todos los empleados representen personalmente los valores de la empresa en su trabajo cotidiano. La misma importancia tiene el hecho de que las empresas de alto rendimiento defiendan tenazmente la coordinacin que han obtenido. Una forma de lograrlo consiste en dominar el arte de integrar las empresas adquiridas sin por ello diluir las ventajas competitivas. En este terreno se puede reflexionar sobre las profusamente anunciadas fusiones entre iguales de los ltimos aos y las

graves dificultades a las que se han enfrentado. Comprese con el xito que consigui BP a la hora de integrar a Amoco despus de la adquisicin, que corrobor la promesa inicial de Lord John Browne de que Amoco se iba a gestionar a la manera de BP.

Travesa intelectual
Anteriormente hemos abordado tres conceptos que, en conjunto, forman la estructura filosfica de la iniciativa de Empresa de Alto Rendimiento de Accenture. La posibilidad de descubrimiento y la susceptibilidad de medicin han sido los puntos de lanzamiento de varios estudios detallados, que nos han ayudado a refinar o incluso a remodelar nuestras ideas, una travesa intelectual que ha sido narrada en las pginas de Outlook. Nos adentramos en el ltimo ao, por ejemplo, sabiendo que la especificidad sectorial era importante; habamos probado sobradamente la veracidad de esa hiptesis, pero en esa demostracin descubrimos que el ciclo vital del sector tambin es un determinante importante del alto rendimiento. Sabamos que la innovacin, tanto la revolucionaria como la continua, es un factor importante para las empresas de alto rendimiento, pero hemos llegado a valorar la funcin cada vez ms importante que desempea la innovacin abierta como modelo de alto rendimiento. En la actualidad nos hemos planteado un nuevo conjunto de cuestiones, basadas en la concepcin que vamos modelando de la esencia competitiva, que constituirn la base de ulteriores estudios especializados. Estas investigaciones complementarn nuestra iniciativa bsica de Empresa de Alto Rendimiento. Seguiremos lanzando un programa de investigacin complementario en cada uno de los 18 sectores de nuestro universo de empresas de alto rendimiento (nuestros ltimos informes sectoriales se encuentran tambin publicados en este nmero). Perfeccionaremos nuestras medidas e instrumentos de anlisis,

asociaciones de antiguos alumnos universitarios, y proporcionar una experiencia de servicio al cliente de nivel superior. Toda la anatoma para el alto rendimiento de la empresa sirve de base a esta misin y aporta su energa a todos los aspectos de la forma de operar de MBNA. La mentalidad de multiplicacin del talento de la empresa se puede apreciar en su meticuloso proceso de seleccin de personal, que pretende contratar empleados a los que les guste la relacin personal, para lo cual se sigue un proceso intensivo que incluye entrevistas con colegas para garantizar la compatibilidad, tanto dentro de la organizacin como en el marco de las relaciones con los clientes. Esta mentalidad se manifiesta an con ms claridad en las generosas prestaciones ofrecidas por la empresa y en el hecho de que haya sido elegida por la revista Fortune durante cinco aos consecutivos como una de las mejores empresas para trabajar. La renovacin continua de la mentalidad de MBNA est impulsada por su exigencia de que todas las personas de su organizacin dediquen por lo menos cuatro horas al mes a
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especialmente aqullos que sirven de base para el anlisis del futuro crecimiento del valor de una empresa; es decir, la parte de su valor que no est justificada por su valor contable y sus ingresos actuales. Lo ms importante de todo: nuestros grupos operativos y nuestros equipos sectoriales seguirn desarrollando y lanzando metodologas, instrumentos de aplicacin y soluciones de infraestructura que permitan que el alto rendimiento se convierta en una realidad operativa en las empresas que actualmente no lo han alcanzado. Para lograrlo, seguiremos esforzndonos por definir con exactitud cmo se puede imitar el alto rendimiento. ste es, despus de todo, el objetivo en ltima instancia de nuestra travesa.I

de altos cargos directivos, incluido el de socio director de los Servicios Estratgicos de Accenture y socio director de las lneas de servicio globales de la empresa. tim.breene@accenture.com Paul F. Nunes es investigador ejecutivo del Instituto para la Empresa de Alto Rendimiento Accenture en Wellesley (Massachusetts), donde dirige estudios sobre estrategia de mrketing y empresa. Adems de sus frecuentes aportaciones a Outlook, su trabajo se ha publicado peridicamente en Harvard Business Review, as como en muchas otras publicaciones y peridicos. Su libro ms reciente es Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Todays Consumers (Harvard Business School Press, 2004). paul.f.nunes@accenture.com

Acerca de los autores

Tim Breene es el director ejecutivo del grupo de capacidades de Consultora Empresarial de Accenture y el director jefe de estrategia de la empresa. Tambin es miembro del Equipo de Liderazgo Ejecutivo de la empresa y preside el Consejo de Innovacin de Accenture. Desde 1995, ao en el que se incorpor a Accenture, Breene ha ocupado una serie

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