ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

Que es la APO??
Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como se observa en la figura, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO

1. 2. 3. 4. Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

Caractersticas de la APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen

los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin.

As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados

PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA APO: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y el supervisor

La mayor parte de los sistemas de la Administracin por Objetivos utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Esta participacin, no obstante, vara mucho segn el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento posicin

de objetivos para cada departamento o

Bsicamente la Administracin por Objetivos est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayora de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posicin especfica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos. Situacin actual <------ Intervalo de desempeo -------> situacin deseable

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores.

4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control

Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control a partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o slo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobacin de su superior) elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada

departamento. A continuacin, los planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes la Administracin por Objetivos hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto.

5. Evaluacin permanente, sedicin y reciclaje de los planes

Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente, todos los sistemas de la Administracin por Objetivos tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente existe un ciclo tpico de la Administracin por Objetivos que contiene las siguientes etapas: a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen los objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior; el ejecutivo (en otra reunin con su superior) elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento; el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico del departamento; los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados; en funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos; en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao; se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente

6. Participacin activa de la direccin

Existe una gran participacin del superior. La mayor parte de los sistemas de la Administracin por Objetivos involucran ms al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y vala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La implantacin de la Administracin por Objetivos requiere del fuerte apoyo de un staff

previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo hgalo usted mismo no es aconsejable en la Administracin por Objetivos, pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

OBJETIVOS
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Ellos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administracin y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales. A primera vista podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: Si son firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines de lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un anlisis ms cuidadoso revela que todas las organizaciones tienen mltiples objetivos. En efecto los negocios tratan de incrementar tambin su participacin en el mercado y satisfacer el bienestar de sus empleados. Los objetivos financieros se refieren al rendimiento econmico de la firma; los objetivos estratgicos estn relacionados con otras reas del rendimiento de la misma. Con excepcin de unos cuantos objetivos financieros, estas metas podran aplicarse tambin a una organizacin sin fines de lucro. As mismo, observe que, aunque la supervivencia no ha sido mencionada especficamente por las compaas, tambin es un factor de la mayor importancia para todas las organizaciones. Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que una organizacin asegura que son sus objetivos.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS
POR SU ORIGEN Y TIEMPO A largo plazo A mediano plazo A corto plazo POR SU JERARQUA Y FUNCIN Como las empresas estn estructuradas jerrquicamente, con divisin del trabajo por reas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan, para su debida coordinacin. POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO Acciones formalizadas Acciones no formalizadas Acciones creativas

Ciclo de la Administracin por Objetivos

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: 1. Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos: 1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Crticas de la Administracin por Objetivos

Los diez pecados capitales de Humbre de la APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO. 1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

Crticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas. 1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo. 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso. 5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

Crticas de LODI
Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los

resultados futuros de la empresa.

Otras Crticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

Ventajas de la Administracin por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO) 1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales. 2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos. Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas Mejora de la administracin Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo

que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras. Clarificacin de la organizacin Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean. Estmulo al compromiso personal Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos. Desarrollo de controles efectivos En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administracin por Objetivos

Segn el libro de Samuel C. Certo seala dos desventajas 1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s. 2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa. Segn el libro de Harold Koontz seala cinco desventajas Deficiencias al ensear la filosofa de la APO A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas. Dificultad al establecer metas Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar. Insistencia en las metas a corto plazo Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo. Peligro de inflexibilidad Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas

cambiadas o polticas modificadas. La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Administracin Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial. BIBLIOGRAFIA:

LUIS FERNANDO BUENO GONZLEZ

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS CONTADOR PBLICO PERIODISTA PROFESIONAL ESPECIALISTA EN GERENCIA DE EMPRESAS POSGRADO EN COACHING Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL CERTIFICACION INTERNACIONAL CCP COACHING PERSONAL CCE COACGHING EFECUTIVO CANDIDATO A MASTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS.(MBA).

http://www.monografias.com/trabajos73/administracionobjetivo/administracionobjetivo2.shtml

http://es.scribd.com/doc/127268140/Administracion-por-Objetivos-pdf