Re Emprendimiento

Análisis del Emprendimiento Fallido y Diseño de Mecanismos para la Reentrada de Emprendedores
Análisis del Emprendimiento Fallido y Diseño de

Mecanismos para la Reentrada de Emprendedores
CHILE_BID_FOMIN_CH-T1013
INFORME FINAL
Madrid, Febrero de 2007
Borrador Informe Final 1

ÍNDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................................5
1.1. Resumen del trabajo realizado ......................................................................... 11
2. FRACASO Y REEMPRENDIMIENTO EN CHILE: CAUSAS E IMPACTO DEL

FRACASO, BARRERAS AL REEMPRENDIMIENTO Y PAPEL DEL ENTORNO
INSTITUCIONAL, LEGAL Y FINANCIERO. ............................................................16
2.1. Metodología y definición de parámetros ........................................................... 16
2.2. Resultados del Análisis .................................................................................... 18
3. INVENTARIO DE MEJORES PRÁCTICAS.............................................................30
3.1. Alerta y detección temprana de dificultades financieras ................................... 30
3.2. Sistemas legales de salvamento, reorganización y liquidación......................... 39
3.3. Reducción del estigma y facilitación del re-emprendimiento empresarial ......... 47
3.4. Resumen mejores prácticas internacionales (ver Anexo II) ............................. 50
3.5. Benchmarking de mejores prácticas Chile – OCDE.......................................... 52
4. DISEÑO DE UN PROYECTO PILOTO ...................................................................55
4.1. Relevancia ....................................................................................................... 55
4.2. Propuesta de actividades ................................................................................. 58
4.3. Coordinación con otros programas de emprendedores, innovación y desarrollo

empresarial en Chile .................................................................................................... 78
4.4. Entidades e Instituciones Chilenas interesadas en el proyecto piloto ............... 86
5. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN..........................................................................91
6. PRESUPUESTO Y FONDOS DE CONTRAPARTIDA ............................................92
7. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL, GESTIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL

PROYECTO PILOTO .............................................................................................94
8. CONCLUSIONES PRELIMINARES A DISCTUIR...................................................96
ANEXO I: RESULTADOS DETALLADOS DE ENCUESTAS A LOS EMPRENDEDORES E

INSTITUCIONES ..................................................................................................100
ANEXO II: MEJORES PRÁCTICAS INTERNACIONALES.............................................133

ANEXO III: MARCO LOGICO DEL PROYECTO PILOTO..............................................199

“Queremos hacer una política que establezca un círculo virtuoso en que

se nace, se prospera, se sale y se reemprende (…) Esta última
dimensión que se relaciona con el re-emprendimiento, tiene algo de legal
y algo de cultural. Algo de legal en un cierre simplificado que permita que
aquel que no pudo pagar, que fue insolvente, resuelva rápido su
problema, liquide rápido los activos y esté en condiciones de
reemprender. Pero es también un cambio cultural que debemos hacer en
Chile para que el fracaso no siga considerándose un estigma (…) un
castigo, una lápida que suele ponerse a aquel que ha fracasado. Hay
mucho por avanzar en esta dimensión hasta hacer comprender que quien
fracasó obtuvo una experiencia que probablemente hará exitosa su
próxima incursión en los negocios”
Alejandro Ferreiro, Ministro de Economía de Chile

XII Congreso de Finanzas y Negocios organizado por ICARE, Diciembre de 2006

1. Introducción
La economía chilena ocupa el lugar 27 de 125 naciones en el último índice de

competitividad global 2006-7 del Foro Económico Mundial, le sigue España con el lugar
28. El crecimiento en 2005 fue del 6,5% del PIB, se espera un 4,8% para 2006 y un medio
punto superior para el próximo año. La economía Chilena tiene como principal fuente de
divisas el cobre, que mantiene precios record por encima de 3 dólares y que genera 9.500
millones de dólares de superávit este año1.
Chile invierte menos del 1% de su producto bruto en I+D. Un 80 % de la inversión en I+D

tiene su origen en el sector público – mayoritariamente en la forma de subsidios sin
devolución- y sólo un 20% de origen privado. El esfuerzo en I+D, se realiza principalmente
por empresas y grupos de empresas de materias primas o productos que usan
crecientemente alta tecnología y que realizan innovación en sus procesos, más que en la
generación de productos finales2 o innovación disruptiva3. Asimismo, el gasto en
innovación es liderada por empresas establecidas más que por nuevos entrantes, este
tipo de innovación, al ser endógena4, no libera la experiencia fallida necesaria para el
éxito, ocultando la dinámica natural de ensayo y error.
La creación y destrucción de empresas chilenas es similar a Canadá o EEUU, no así la

generación de emprendimiento dinámico o de alto potencial de crecimiento5, ya que por
1
Ver negocios pagina 29, en La Tercera, miércoles 1 de noviembre de 2006, Saldo fiscal llega a 6,5% del PIB
a los nueve primeros meses de este año.
2
Presencia de Consorcios Tecnológicos al estiló Australiano o Neocelandés están cambiando este panoramas
con inversiones conjuntas basadas en el uso de biotecnología, tecnologías de información y próximamente
nanotecnología, dichos consorcios son incentivados mediante apoyo estatal en programas patrocinados por el
Banco Mundial.
3
Las innovaciones incrementales son propiciadas por empresas existentes (incumbentes) más que por nuevos
entrantes, en los sectores más emblemáticos como el vino, acuicultura (salmón), fruta, etc.
4
El carácter endógeno y de procesos de industrias de este tipo es estudiado por Uterback de MIT, para
distinguirlo de sectores e industrias más modulares o de alta tecnología final, donde se dan fenómenos de
desplazamiento de viejas empresas por nuevos emprendedores, llamado esto ultimo también el dilema de los
innovadores por Christensen de Harvard.
5
Entendemos por emprendimiento dinámico empresas con alto grado de diferenciación cuando no
innovación, con ventas iniciales bordeando los 100.000 USD y tasas de crecimiento de 35% al año, las cuales
como vemos deberían ser ajustadas al menos a un 65% para Chile. Empresas que Lleguen a ser al menos
medianas empresas y que tengan voluntad de acumulación. El GEM en tanto denomina emprendimiento de
alto potencial de crecimiento a este tipo de firmas y sus estudios señalan que estas empresas son las
principales contribuyentes de empleo neto de calidad, es decir, mejor remunerado y fundado en un alto grado
de preparación.

ejemplo sólo 13 empresas llegaron a ser grandes partiendo del menor tamaño entre 1996
y el 2001. Y otras 50 lo hicieron partiendo del nivel pequeño o mediano, para alcanzar
ventas de “una gran compañía”. Un determinante de éxito empresarial o de producción de
emprendimiento dinámico, sería la presencia de emprendedores con educación superior e
incluso post grado, igual aporte hace la experiencia previa como empresario o ejecutivo
de empresa medianas o grandes6.
El desarrollo de entornos emprendedores que faciliten el crecimiento de las empresas

jóvenes es por su importancia económica una de las prioridades de los gobiernos en la
actualidad, incluido el Chileno. Los elementos que aparecen alrededor del fracaso o
quiebra de los intentos emprendedores tienen una influencia significativa sobre la
disposición de potenciales emprendedores para empezar nuevos negocios y la posibilidad
para emprendedores con intentos fallidos de retomar la creación de nuevos negocios.
Según estimaciones del Banco Mundial, en Chile iniciar un negocio requiere de 9 tramites,
27 días y un 10% del ingreso per cápita. En Canadá se necesitan sólo 2 trámites, 3 días
con un costo de 0,9% del ingreso per capita. El proceso de quiebra en Chile toma 5,6
años. Lo cual genera altos costos de transacción que ocasionan una baja tasa de
recuperación por parte de los acreedores, que es incluso bastante menor que el promedio
latinoamericano. En Canadá una quiebra toma 0,8 años con una recuperación del 90%7.
Los acuerdos preventivos o judiciales no superan los 50 al año, cifra irrelevante respecto
a las empresas que dejan de operar y se declaran “sin movimiento”8, situación en la que
pueden permanecer hasta tres años, fecha en la que expiran las obligaciones tributarias,
para luego cerrar9.
6
Según José Miguel Benavente, los empresarios exitosos de emprendimientos dinámicos tienen experiencia
previa (2,1 negocios), no obstante sus posibilidades disminuyen a mayor edad e intentos sucesivos tipo
emprendimiento “serial”, para esto ver Informe País Chile Empresarialidad en Economías Emergentes BID
2004 del mismo autor.
7
Leonidas Montes Universidad Adolfo Ibáñez, El Mercurio Economía y Negocios, Domingo 22 de Octubre
de 2006.
8
Información proporcionada por superintendencia de quiebras para hacer análisis comparativo con países de
OCDE el cual se presenta en ANEXO 1.
9
el Servicio de Impuestos Interno SII esta facilitando este proceso mediante XXXXX (completar con
antecedentes de la modernización que esta realizando y colocando el sitio de apertura y cierre de negocios que
generó hace unos tres meses.

En mayor o menor medida, el fracaso y la quiebra tienen connotaciones negativas en la

gran mayoría de los países desarrollados. En general, el fracaso es una consecuencia
natural de un buen porcentaje de emprendimientos por distintas razones: cambios en el
mercado, deficiencias empresariales internas, coyunturas económicas adversas, etc. Sin
embargo, tiende a estigmatizarse al emprendedor como un director incompetente, a
menudo además se le considera negligente o fraudulento, e incluso en algunos países se
restringe notablemente o supervisa su posterior actividad económica, financiera y
emprendedora.
Además del impacto del fracaso en la actividad emprendedora, éste es importante por el
efecto directo que tiene sobre el entorno empresarial más inmediato. Los empleados,
inversores, acreedores, clientes, proveedores y las administraciones públicas (seguridad
social o impuestos) sienten los efectos negativos de la desaparición de una empresa. La
situación se vuelve más dramática cuando los emprendedores no han sabido/podido
gestionar el proceso que desemboca en una quiebra. Es frecuente que ante la aparición
de las primeras dificultades se desencadene un efecto dominó que si no se detiene a
tiempo termine con una acumulación de deudas excesivas e imposibles de repagar, el
embargo de los bienes personales de los emprendedores o acusaciones de negligencia
por las que se pueden exigir responsabilidades civiles.
El fracaso o la quiebra se producen por lo tanto tras un proceso que ofrece como primeros
signos la aparición de dificultades financieras. Estas pueden haber sido causadas por la
quiebra a su vez de un cliente importante, por una situación de iliquidez o el impacto del
abandono de personal clave. Detectar y subsanar a tiempo estos problemas puede
significar la supervivencia y la posibilidad de retomar la senda de crecimiento de muchas
empresas. No se debería con ello de mantener vivas empresas con graves problemas
para competir en el mercado y en situación insalvable.
Por lo tanto, la prevención, el rescate de empresas en dificultades transitorias, la

posibilidad de reemprender y reintegrar social y económicamente a los emprendedores
fallidos en el ciclo emprendedor no hacen sino mejorar el entorno para el emprendimiento
dinámico.

La figura 1 representa el marco de análisis utilizado en este proyecto para afrontar el

estudio de las causas y efectos del fracaso empresarial, las barreras al reemprendimiento,
las prácticas existentes para prevenir y agilizar el fracaso empresarial y facilitar el
reemprendimiento.
Figura 1. Marco de análisis del proceso de fracaso empresarial
Sistemas Éxito Supervivencia

prevención
Fracaso Reorgani- Supervivencia

zación
Nueva Dificultades Declaración

Empresa financieras insolvencia Fracaso
Acuerdo Fracaso Liquidación Rehabilitación

no-judicial
Éxito
Cese de
Supervivencia operaciones
La prevención
La aparición de las primeras dificultades financieras no implica necesariamente que la

empresa que las experimenta no sea viable. Las empresas de nueva creación y las
empresas jóvenes especialmente muestran a menudo cierta debilidad financiera. Las
causas de la aparición de los problemas son variadas entre otras las deficiencias en la
capacidad de gestión del equipo emprendedor, la falta de rigor en la gestión financiera, la
pérdida de un cliente o proveedor clave. En general se podrían resumir en una
combinación de una pobre gestión (incapacidad de reacción de la dirección a cambios
dentro y fuera de la compañía, a menudo a nivel estratégico) a una excesiva estructura de
costes, y derivado de ésta, a una inadecuada gestión financiera a partir de la información
financiera de la compañía.

Los casos de emprendimiento fallido analizado y otras fuentes consultadas, indican que
los emprendedores y directivos de empresas jóvenes centralizan sus esfuerzos en
aspectos de mercado o tecnológicos. Los emprendedores más inexpertos tienden a
focalizarse en como incrementar las ventas, conseguir nuevos clientes, lanzar nuevos
productos o mejoras tecnológicas, en el caso de emprendedores de origen científico y
universitario, como mejorar las prestaciones tecnológicas de los productos, incrementar la
I+D, etc. A menudo, por desconocimiento o una errónea priorización descuidan aspectos
de gestión interna, especialmente financiera.
Distintos agentes próximos a las empresas como los bancos y distintos tipos de asesores
(fiscales, contables, etc.) podrían jugar un papel importante en la observación temprana
de potenciales problemas. Las organizaciones sectoriales, el sector financiero (bancos,
sociedades de garantía, o inversores) o las autoridades pueden alertar a los
emprendedores de inminentes dificultades financieras y cómo enfrentarse a ellas.
El rescate
Dado el impacto negativo de la quiebra empresarial en los empleados, acreedores e

inversores en muchos casos es preferible intentar el saneamiento y la supervivencia de la
empresa antes que su liquidación. Por supuesto, no se trata de facilitar ni promover la
supervivencia de empresas no aptas para competir en el mercado.
Una vez que las dificultades financieras se han manifestado en insolvencia, o en una
incapacidad de hacer frente a las deudas contraídas, la supervivencia de la empresa pasa
por su reorganización. Una reorganización es un proceso, judicial o no, con vistas a
restablecer la salud financiera de una empresa, manteniendo la entidad legal.
Generalmente, la reorganización implica tomar acciones a nivel operativo y financiero

para alcanzar o renovar la rentabilidad (que puede escalar hasta la reorientación
estratégica). Las medidas más comunes en el marco de un proceso de reorganización
financiera son la renegociación de los pagos y las deudas y la presentación de un plan de
viabilidad empresarial.

La liquidación y la liberación
En el caso de que la salvación de una empresa no sea viable es importante contar con
mecanismos eficientes de liquidación. La liquidación de una empresa implica el término de
la existencia de una empresa, la venta de sus activos y la distribución de las ganancias
obtenidas entre los acreedores.
Si se trata de una empresa de responsabilidad limitada, los activos personales de los

emprendedores están salvaguardados, salvo los utilizados como garantías a préstamos a
la empresa. En casos de otro tipo de empresas el emprendedor es responsable por las
deudas de ésta. En algunos países el emprendedor fallido puede solicitar una liberación o
condonación de toda o parte de la deuda.
Uno de los aspectos más importantes del entorno de la quiebra empresarial es su relación
con el emprendimiento. El fracaso, el empresarial también, aporta experiencia y la
capacidad de aprender de los errores que eviten a los emprendedores cometer de nuevo
los mismos errores.
Siguiendo el esquema descrito, las áreas principales de análisis seguidas en este estudio
son:
- la alerta y detección temprana de dificultades financieras en las empresas
dinámicas.
- los mecanismos de resolución de situaciones de crisis empresariales.
- el estigma asociado al fracaso y la rehabilitación y reemprendimiento de los
fallidos.
Este mismo marco ha sido utilizado anteriormente por la OCDE y la Comisión Europea en
distintas iniciativas en el ámbito de la quiebra y reemprendimiento.

1.1. Resumen del trabajo realizado
En el marco del proyecto Análisis del Emprendimiento Fallido y Diseño de Mecanismos

para la Reentrada de Emprendedores, la consultora INYPSA (España), conjuntamente
con IESE (España) y Octantis (Chile), han sido encargados de la realización de un estudio
con los objetivos de analizar las causas y los efectos del fracaso empresarial en Chile, así
como las barreras que impiden a los empresarios fallidos poner en marcha una nueva
actividad empresarial, conocer las mejores prácticas y lecciones aprendidas
internacionales en reemprendimiento, y proponer un proyecto piloto facilitar la reentrada a
emprendedores con una primera experiencia no exitosa.
El método de trabajo ha constado de entrevistas cualitativas y cuantitativas, estas últimas

en formato de cuestionario, a emprendedores fallidos, distintas organizaciones de apoyo
empresarial e instituciones financieras, revisión de la documentación disponible de los
programas y experiencias similares y comparación con las mejores prácticas
internacionales y experiencia acumulada sobre programas similares en otros países de
Latinoamérica y Europa.
Este informe responde a los términos de referencia presentando un análisis de las

causas, efectos y barreras del fracaso empresarial y será presentado y discutido con el
FOMIN en Washington el 15 de Febrero de 2007. Los comentarios y recomendaciones de
esta jornada de trabajo con la Unidad de Innovación y Gestión del Conocimiento del
FOMIN se incorporarán a la versión final del informe que será entregada en copia dura la
cuarta semana del mes de Febrero. Se ha tomado como referencia el “proceso” del
fracaso empresarial: El fracaso empresarial no se produce de la noche a la mañana, si no
que el emprendedor recorre un camino que le ofrece distintas vías de salida; su posterior
reintegración en el ciclo emprendedor responde en gran medida a su comportamiento a lo
largo del proceso.
La posterior propuesta de componentes y actividades del proyecto pilotó tiene en cuenta

éste mismo marco de análisis y es el resultado del contraste de la realidad local con el
análisis de mejores prácticas realizado.

El presente informe tiene la finalidad de presentar los resultados del estudio y contiene los
siguientes apartados principales:
Análisis de las causas, efectos del fracaso empresarial y barreras a la reinserción

en el ciclo emprendedor
En base a la revisión literaria realizada y los requerimientos del proyecto se decidió utilizar
una metodología que combinaba la recogida de información cualitativa a través de un
cuestionario preparado en consenso por el equipo y cuyo trabajo de campo se llevó a
cabo por los socios y consultores locales, incluidos la realización de entrevistas y mesas
de trabajo con emprendedores y agentes relevantes en el entorno empresarial. La
muestra de entrevistados incluye:
- emprendedores fallidos
- organizaciones de apoyo empresarial (cámaras de comercio, incubadoras,
abogados y consultores), e
- instituciones financieras
Para el diseño de los cuestionarios se tuvo en cuenta análisis anteriores realizados por la
OCDE y el Banco Mundial.
La principal limitación de elaborar la muestra para este estudio, un total de 50

encuestados, de los cuales 25 son emprendedores fallidos, ha sido la dificultad de
acceder a una base de datos sistemática de emprendedores con experiencias de fracaso,
quienes además se suelen mostrar reticentes a compartir este tipo de experiencias
negativas. Es posible también que la narración en primera persona de las causas de su
fracaso empresarial y los efectos introduzca un importante elemento de subjetividad.
Durante la primera semana de julio se realizó una misión de una semana de duración en
la que se mantuvieron entrevistas y mesas de trabajo con más de 20 emprendedores,
instituciones financieras, inversores privados, fondos de capital riesgo, abogados,
cámaras de comercio o distintos departamentos gubernamentales como la Tesorería, el
Ministerio de Economía o el Servicios de Impuestos Internos.

El resultado de este proceso se detalla en la sección 2 de este informe (Fracaso y

reemprendimiento en Chile: Causas e impacto del fracaso, barreras al reemprendimiento
y papel del entorno institucional, legal y financiero) y en el Anexo 1 que incluye la
totalidad de las respuestas recibidas.
Inventario de mejores prácticas existentes entorno al fracaso empresarial
En distintos países, tanto desde instancias públicas como privadas, se dedican esfuerzos
a crear un ecosistema que prevenga o anticipe los fracasos empresariales, mitigue el
efecto del fracaso tanto en los emprendedores como en su entorno, y que facilite la
reincorporación de los emprendedores fallidos, mejorando en su conjunto el ecosistema
de emprendimiento dinámico.
El estudio de los sistemas legales de insolvencia y quiebra y del entorno del fracaso
empresarial ha sido objeto anteriormente de distintos esfuerzos por parte de organismos e
instituciones internacionales.
Así, por una parte el Banco Mundial ha promovido una iniciativa que busca identificar los
principios y los patrones para la creación de sistemas de insolvencia estables y para el
fortalecimiento del equilibrio entre los derechos de los acreedores y los deudores en
países emergentes10. Como parte de la iniciativa FSAP (Financial Sector Assessment
Program) del Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional se han realizado los
informes ROSC (Reports on the Observance of Standards and Codes), que proporcionan
un perfil basado en los principios del Banco Mundial que permite a los países evaluar su
sistema de insolvencia y de derechos de crédito. Además de realizar los análisis ROSC,
los expertos del Banco Mundial proporcionan asistencia técnica a los países para
desarrollar dicho sistema.
Por otra la Comisión Europea11 también ha incluido el fracaso y la quiebra dentro de los
temas que requieren atención dentro de los objetivos de Lisboa. En 2004 lanzó el
10
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/LAWANDJUSTICE/GILD/0,,contentMDK:200
86184~menuPK:146153~pagePK:64065425~piPK:162156~theSitePK:215006,00.html
11
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/failure_bankruptcy/index.htm

proyecto “Estigma de la quiebra e instrumentos de prevención” en el que tomaron parte

expertos nacionales con el objetivo de desarrollar mejores sistemas de prevención e
información sobre la quiebra. Ese mismo año, dentro del marco del procedimiento BEST
de la Dirección General de Empresa se realizó una comparativa sobre sistemas de
“Reorganización Quiebra y Nuevo Comienzo”. La Comisión Europea ha mantenido desde
entonces el interés y celebra una conferencia anual, la última en 2006, en la que se
repasan los avances respecto al entorno de la quiebra y la insolvencia.
Mediante la revisión de la literatura existente, la información disponible en Internet y el

recurso a expertos en la materia, se han identificado una serie de mejores prácticas en los
cuatro elementos principales del proceso de fracaso y reemprendimiento. El informe
recoge 14 mejores prácticas, las cuales se detallan en la sección 3 y en el anexo 2. 5 de
de las mejores prácticas identificadas, reciben una especial atención debido a su
relevancia, eficacia o idoneidad para su aplicación en Chile. Estas son:
- Información y diagnóstico: El Centro de Información sobre la Prevención (CIP) en

Francia.
- Asistencia y asesoramiento a los emprendedores en dificultades: El
Ondernemersklankbord en Holanda.
- Reducción del estigma social: Iniciativa de difusión sobre la quiebra y el fracaso
Tweede Kans en Holanda.
- Apoyo y asesoramiento para el re-emprendimiento: Asociación re-créer en
Francia.
- La liberación de las restricciones tras la quiebra y reducción del estigma legal y
financiero: Nueva ley de Empresas en Reino Unido.
Benchmarking de mejores prácticas Chile – OCDE
Con el objetivo de aprovechar el reciente proyecto de la OCDE12, “Policy Indicador on

Bankruptcy13”, y siguiendo su misma metodología, se ha aplicado un cuestionario
adicional dirigido a la Administración Pública, en concreto a la Superintendencia de
12
http://www.oecd.org/document/57/0,2340,en_2649_34197_2505273_1_1_1_1,00.html
13
Esta iniciativa forma parte del Plan de Acción de la PYME y la Iniciativa Emprendedora. El objetivo de
este proyecto es establecer una serie de indicadores relacionados con el emprendimiento.

Quiebras de Chile. Este estudio de la OCDE incluye a 24 países miembros y se busca

obtener información sobre las iniciativas en materia de prevención de los fracasos,
reorganización de las empresas en dificultades, rehabilitación de los emprendedores y
reemprendimiento.
Con las respuestas obtenidas por parte de la superintendencia se ha obtenido una visión
comparativa de Chile respecto a otros 24 países que se presenta en la sección 4.
Propuesta de Proyecto Piloto
El proyecto presentado en este informe finaliza con la presentación de un diseño

orientativo para un proyecto piloto que tendría lugar en Chile. Para su desarrollo se han
tenido en cuenta los resultados y el aprendizaje de los tres elementos anteriores.
El proyecto presenta 4 componentes específicos a los que se suman los requerimientos

de seguimiento, evaluación y difusión de las actividades y los resultados (ver sección 5).
Estas componentes son:
- Componente I. Detección y alerta temprana de dificultades empresariales

- Actividad 1. Desarrollo de instrumentos disponibles on-line que ofrezcan
información para prevenir y detectar la aparición de dificultades
empresariales
- Actividad 2. Fortalecimiento y promoción del uso de instrumentos de
detección y prevención entre la comunidad empresarial, agentes
financieros, organizaciones empresariales, administración pública
- Componente II. Resolución de situaciones de crisis empresariales (desaparición /

salvación)
- Actividad 3. Establecimiento de una Red de especialistas en la gestión de
situaciones de crisis que presten asesoramiento a Pymes innovadoras para
la resolución de situaciones de crisis
- Actividad 4. Fortalecimiento de los servicios prestados a las empresas
innovadoras en crisis mediante la capacitación y formación de

profesionales de gestión de crisis (experto facilitador, contadores,

abogados, etc.)
- Componente III. Apoyo al re-emprendimiento

- Actividad 5. Diseño de mecanismos para reintegrar al mercado a los
emprendedores fallidos a través de nuevos o recientes emprendimientos
- Actividad 6. Ayudas al re-emprendimiento
- Componente IV. Reducción del estigma asociado al fracaso y simplificación de los

procesos de quiebra
- Actividad 7. Campaña de sensibilización sobre el valor de la experiencia
como motor de aprendizaje
- Actividad 8. Creación de un Foro de debate sobre el fracaso empresarial y
el reemprendimiento entre las instituciones
La formulación se acompaña de un presupuesto indicativo, cronograma y la mención a las

distintas instituciones que podrían ser adecuadas para la ejecución de los distintos
elementos del proyecto piloto.
2. Fracaso y reemprendimiento en Chile: Causas e impacto del fracaso,

barreras al reemprendimiento y papel del entorno institucional, legal y
financiero.
2.1. Metodología y definición de parámetros
Las reuniones realizadas durante la misión de coordinación que se realizó del 2 al 9 de

Julio en Santiago de Chile, permitieron clarificar dos aspectos clave. Por un lado la
definición de los criterios para la selección de las empresas objeto de estudio: empresas
dinámicas (conocidas como gazelles), que presentan el perfil siguiente:
• Han alcanzado al menos un mínimo USD 100.000 facturación
• Alto crecimiento (20-25% anual)
• Sectores valor añadido

Por tanto, los emprendedores (empresas) analizados en el estudio, presentan las

siguientes características:
• Empresas creadas entre los años 1988 y 2003.
• Desarrollaron su actividad en promedio 4 años hasta que comenzaron a tener
problemas (entre 1 y 14 años).
• Estuvieron en promedio 1 año en declive hasta su cierre definitivo (entre 0 y 6
años).
• Las empresas contaban con un promedio de 32 empleados al momento del cierre
(entre 1 y 400), y con una facturación media de 60 millones de pesos (entre 0.11 y
424 millones).
• Forma de cierre
o cese de operaciones 63%
o término de giro 29%
o convenio judicial 8%
Las reuniones también permitieron clarificar la delimitación del fenómeno del fracaso
empresarial. Una de las limitaciones para aproximarse a los emprendedores resultaron
ser las connotaciones negativas el término fracaso empresarial. También, el del uso de la
acepción quiebra, como es habitual en los estudios existentes en inglés, “bankruptcy”,
limitaba la perspectiva, ya que una buena parte de los agentes identifican el término
“quiebra” únicamente con la ocurrencia del procedimiento judicial de quiebra. La situación
más habitual en Chile es simplemente dejar de operar y realizar una declaración anual de
inactividad, lo que al cabo de un cierto número de años supondrá la erradicación definitiva
de los registros. Por esta razón se ha utilizado (y aclarado a los participantes en el
estudio) un concepto de emprendimiento fallido o fracaso empresarial que incluye:
• la discontinuidad permanente en la actividad de la empresa,
• el cierre de la empresa o
• la quiebra como figura legal.
Estos tres casos se materializan en una declaración de inactividad, en un término de giro

o en un proceso de quiebra y liquidación.

Los cuestionarios y las entrevistas de trabajo buscan recoger las experiencias, en primera
persona y respecto a terceros de las:
- Razones del fracaso empresarial.
- Actitudes frente al fracaso (propio y ajeno), y
- Obstáculos para el re-emprendimiento y alcance del estigma asociado al
fracaso.
Un segundo nivel considera la situación de las estructuras sociales, jurídicas y

económicas entorno al fracaso y al reemprendimiento empresarial en Chile. El objetivo es
conocer la existencia, uso y efectividad de los siguientes elementos del ecosistema:
- Medidas dirigidas a prevenir y detectar a tiempo las dificultades financieras de
las empresas.
- Procedimientos y sistemas de apoyo, judiciales y no-judiciales, en el ámbito de
la reorganización y liquidación de empresas, que incluirían los acuerdos no
judiciales entre emprendedores y acreedores, los acuerdos judiciales de
organización frente a los procesos de liquidación de los bienes de la empresa.
- Rehabilitación de emprendedor cuyo emprendimiento ha fracasado, que
incluiría las fórmulas para facilitar el re-emprendimiento (impacto de las
consecuencias legales) y la reducción del estigma de la quiebra.
2.2. Resultados del Análisis
Causas del fracaso empresarial. Todos los factores que influyen en la creación y el éxito
de una empresa son susceptibles de invertir su evolución y ser la causa del cierre. Según
Gustavo Crespi (2005) las empresas chilenas mueren porque no alcanzan la escala
mínima eficiente para competir en los sectores en los que se aventuran, se salvan las que
crecen sostenidamente a tasas que superan incluso crecimientos de 65% al año por
varios años desde su fundación. La muerte de los negocios se anuncia con la observación
de una disminución de las ventas situación que puede ser detectada tanto tributaria como
financieramente14. Causa de muerte sería también el endeudamiento prematuro para
14
De acuerdo a Gustavo Crespi, la experiencia de entrada y salida de firmas en Chile es consistente con la
experiencia internacional disponible. En efecto de unas 70.000 empresas creadas el año 1996, cerca de 40.000
salieron el 2001.

empresas pequeñas con instituciones bancarias e incluso con proveedores. La ejecución

también es importante, ya que no aumentar la productividad en forma sostenida al corto
plazo (2 a 3 años), conduce al fin de crecimiento o cierre.
Según los resultados de este estudio, los fracasos empresariales se pueden agrupar en
dos grandes bloques. El primer grupo estaría dominado por un mal planteamiento inicial
del modelo de negocio, el producto o servicio, o el “timing” para el lanzamiento que haría
inviable su supervivencia desde un principio; también se relacionaría con la incapacidad
de la empresa para responder a los cambios en el mercado e incluso para adecuar su
gestión interna acorde con su crecimiento en el mercado (lo que coloquialmente se
denomina morir de éxito).
En segundo lugar están las causas relacionadas con la gestión empresarial de la empresa
ante la aparición de dificultades financieras o internas. En algunos de estos casos, cuando
aparecen dificultades que podrían ser transitorias, por ejemplo pérdida de algún cliente
importante o falta de liquidez, se desencadena una espiral que desemboca en la
acumulación de deudas impagadas y que los acreedores empiezan a ejecutar. En estas
situaciones, la motivación, decisión e ilusión que caracteriza a los emprendedores se
torna en imposibilidad de analizar la realidad y el alcance de los problemas y en un
exceso de optimismo respecto a las posibilidades de la empresa. En esta situación, el
deudor comienza a hacer toda clase de malabarismos y a dañar al entorno económico,
haciendo que las consecuencias para si mismo, sus socios, acreedores y empleados sean
dramáticas.
Un elemento mencionado recurrentemente son las limitaciones del mercado de capital

riesgo para empresas iniciales (fondos semilla e inversionistas ángeles) y a una
mentalidad adversa al riesgo entre los proveedores financieros, los emprendedores tienen
dificultades para encontrar la financiación más adecuada al riesgo que representan y la
previsión de los flujos de caja. Esto hace que muchos de ellos se vean obligados a recurrir
a instituciones bancarias que prestan fondos a cambio de una garantía personal. La forma
en la que un emprendedor se financia tiene mucho que ver con la forma en la que fracasa.
Cuando la situación de insolvencia se presenta y los acreedores ejecutan sus títulos, la
situación personal financiera del emprendedor e incluso su familia se ve comprometida y

el emprendedor/es tienen que hacer frente a las deudas durante varios años. De lo
contrario, el emprendedor resultaría inmediatamente aislado del sistema financiero (no
podría obtener más crédito) e incluso socialmente estigmatizado.
En tercer lugar aparecerían casos en los que el emprendedor ha actuado con negligencia
o descuido en la gestión de la empresa.
En particular, según los propios emprendedores, las causas que llevaron al fracaso están
relacionadas con aspectos relativos al mercado (52%), a razones financieras (29%) y por
último a causas relacionadas con los recursos humanos:
• Insuficiente conocimiento del mercado y los cambios en éste, 8%
• Crecimiento demasiado rápido 7%
• Entrada de nuevos competidores más fuertes, 6%
• Insuficiente marketing y ventas, 6%
• Pobre control del cashflow, 5%
• Abandono de un directivo/empleado clave, 4%
• Incorrecta fijación de precios, 4%
• Débil control de los costes, 4%
En cuanto al papel de los bancos en el proceso de fracaso, no aparece una tendencia

clara en su actitud cuando se presentaron las dificultades de pago de las empresas. Si
bien un 42% de ellos estuvieron abiertos a renegociar las deudas, un 53% optaron por la
ejecución de las deudas pendientes con la empresa. Uno de los factores que pueden
jugar un peso aquí es el alejamiento de banco y empresa antes de las dificultades, ya que
el 90% de los empresarios declaran que solo acudían al banco para hacer gestiones
puntuales.
Cuando las empresas entran en dificultades financieras y estas transcienden, se produce

un efecto inmediato en su entorno financiero: los bancos cancelan sus líneas de crédito
(34%), los empleados se van (26%), los proveedores dejan de servirles (23%) y pierden
clientes (17%). Para evitar estas reacciones en cadena, el 45% de los emprendedores
encuestados optan por no comunicarlas hasta que estas dificultades son obvias e
insalvables.

Los procesos y procedimientos de quiebra. A pesar de los recientes cambios en la

legislación chilena, tanto emprendedores como instituciones de apoyo e instituciones
financieras coinciden señalar distintos elementos que no se resuelven satisfactoriamente
el dinamismo y flexibilidad que requeriría el entorno de la quiebra.
De forma generalizada, la práctica totalidad de los entrevistados coinciden en que la

legislación chilena actual no promueve el inicio de procedimientos de reorganización y
salvación lo antes posible. Esta falta de operabilidad según los entrevistados se
realimenta debido a que los emprendedores desconocen el funcionamiento de este tipo
de procesos. Además, en su opinión, los convenios preventivos y judiciales son
excesivamente lentos, complicados y poco accesibles.
Alerta y prevención de dificultades financieras. La mayor parte de los emprendedores

entrevistados (70%) coinciden en que el fracaso empresarial puede ser evitado. Aunque ni
en el momento de las dificultades empresariales ni al responder el cuestionario, conocen
ningún programa que pudiese ayudarles.
En la actualidad, la provisión de mecanismos de alerta temprana y prevención de las

situaciones graves de insolvencia son prácticamente inexistentes en Chile. Otros agentes
privados que juegan un papel relevante en distintos países, como por ejemplo las
Cámaras de Comercio o las Sociedades de Garantía Reciproca, en Chile no prestan
habitualmente servicios o apoyo en temas de prevención.
Los sistemas de alerta existentes como los avisos de impago por ejemplo por parte de las
autoridades tributarias, y que permiten renegociar la deuda o condonar los intereses y
multas, llegan en general tarde y cuando la empresa además ya ha acumulado diversos
tipos de deudas. Este sistema de alerta no suele complementarse con un apoyo técnico o
asesoramiento en como afrontar la situación empresarial con vistas a resolverla.
Existen distintos elementos que se pueden utilizar con la colaboración de autoridades

tributarias y bancos que podrían utilizarse para remitir al emprendedor a una institución de
ayuda. Entre los mencionados en las reuniones celebradas en la misión de coordinación,

el primer impago de IVA o la emisión de talonarios de cheques más intensamente. Según

los emprendedores entrevistados, una de las fórmulas que mencionan como más
efectivas es la disponibilidad de un profesional externo que asesore y ayude a los
emprendedores a negociar con los distintos afectados del proceso.
Sistemas de salvamento, reestructuración y quiebra. A pesar de los recientes cambios

en la legislación chilena, tanto los emprendedores como las instituciones de apoyo e
instituciones financieras entrevistados coinciden señalar distintos elementos que no se
resuelven satisfactoriamente el dinamismo y flexibilidad que requeriría el entorno de la
quiebra.
De forma generalizada, la práctica totalidad de los entrevistados coinciden en que la

legislación chilena actual no promueve el inicio de procedimientos de reorganización y
salvación lo antes posible. Esta falta de operabilidad según los entrevistados se
realimenta debido a que los emprendedores desconocen el funcionamiento de este tipo
de procesos. Además, en su opinión, los convenios preventivos y judiciales son
excesivamente lentos, complicados y poco accesibles. Algunas de las respuestas, en este
sentido, han sido las siguientes:
La legislación chilena promueve que las empresas en dificultad inicien lo antes posible los
procedimientos de salvación:
Organizaciones de apoyo: 88% no
Emprendedores: 100% no
Instituciones financieras: 100% no
Los procesos de reestructuración y salvación (convenios preventivos y judiciales) son (1=

muy complejos, 5= sencillos):
Organizaciones de apoyo: normales (50%), ligeramente sencillos (50%)
Emprendedores: muy complejos (44%), complejos (38%), normales (18%)
Instituciones financieras: muy complejos (50%), normales (50%)
Los emprendedores conocen el funcionamiento de los procedimientos y los juzgados

competentes en materia de quiebra

Instituciones Financieras: 60% vagamente, 40% no mucho

Organizaciones Empresariales: 78% no los conocen, 22% vagamente
Emprendedores: 71% no los conocen, 29% vagamente
Cuando las dificultades se hacen manifiestas en la empresa y se hace necesario informar

y negociar a los distintos acreedores, socios, proveedores y clientes, el papel de un
mediador profesional sería positivamente valorado por todos los afectados. Si bien, el
acuerdo sobre la efectividad de una posible supervisión judicial de las empresas en
dificultades no es compartido. Solo el 54% de los emprendedores cree que la supervisión
judicial sería positiva.
Recientemente se ha introducido en Chile una nueva ley de quiebras que modifica la

anterior en distintos aspectos. Uno de las principales modificaciones afecta al papel y la
regulación de la figura de los Síndicos. La actividad de los Síndicos mantiene su carácter
privado, pero se han establecido criterios y condiciones para mejorar y supervisar esta
actividad como la realización de un examen anual o la pertenencia a ciertas profesiones y
la exigencia de un mínimo de experiencia.
Otra de las novedades del nuevo marco legal es la creación de una Superintendencia de
Quiebras que viene a suplir el papel de la anterior Fiscalía de Quiebras. La
Superintendencia de Quiebras es significativamente de menor tamaño que otras
instituciones como por ejemplo la de Seguros. Con la nueva ley de quiebras se han
introducido también modificaciones que afectan al proceso de quiebra y realización de
acuerdos preventivos y judiciales. A continuación se resumen brevemente los pasos a
seguir en un proceso de quiebra.
Tres situaciones pueden dar inicio al procedimiento: a) la petición de quiebra que formula
el propio deudor; b) la solicitud que presenta alguno de sus acreedores y c) la declaración
de quiebra por parte del juez sin expresa. Esta última situación se produce cuando se
acoge una acción de resolución, nulidad o impugnación de un convenio suscrito entre el
deudor y sus acreedores, o bien, cuando se rechazan las proposiciones de convenio
preventivo que el deudor haya presentado entre otras causas.

La ley permite la petición de quiebra por parte del deudor “cuando ya ve que la empresa
está muy mal”, en concreto establece que la tendrá que solicitar antes de que transcurran
quince días contados desde la fecha en que haya cesado en el pago de una obligación
mercantil. Lo que en la práctica dejaría proclives a pedir la quiebra a todos los
empresarios de Chile. En la nueva ley de Quiebras los tres mayores acreedores acuerdan
el Síndico que proponen. El deudor, y no el Síndico, estipula quienes son los tres mayores
acreedores. Después de que el Síndico rinde cuentas, los acreedores deciden si ratifican
o no la petición de quiebra al Síndico.
El Síndico convoca una Junta en la que los acreedores verifican sus deudas. La prioridad
de los créditos es establecer que acreedores serán pagados primero en un proceso de
quiebra y el interés de éstos es ser pagados respecto a sus créditos. En los casos en los
que la empresa no tiene suficientes bienes para paga las deudas contraídas, no hay
interés para un acreedor importante en acudir a una Junta para solicitar una quiebra ya
que sabe que no será pagado a través de la quiebra.
Uno de los objetivos de la modificación de la ley era agilizar y simplificar la consecución

de convenios. La nueva ley pretende reducir el coste y las formalidades para alcanzar
convenios. Sin embargo, dado el corto periodo desde la promulgación de la ley es muy
difícil reportar avances significativos en la práctica.
En Chile no existe la figura orgánica de la reorganización empresarial, que no es posible

sino como resultado de un convenio. Una vez que se ha producido la declaración de
quiebra el futuro de la empresa está en manos de los acreedores y del Síndico.
Los acuerdos no-judiciales. Los acuerdos no judiciales, posibles en Chile, son de carácter
privado, y puesto que no existe ninguna obligación de publicitarlos y tampoco existe un
organismo de apoyo a la consecución de estos acuerdos, es muy difícil determinar la
amplitud y el impacto de su uso.
El deudor puede celebrar con la unanimidad de sus acreedores un convenio extrajudicial,

con el objeto de dar solución a todas sus obligaciones pendientes y evitar la declaratoria
de quiebra. Un convenio extrajudicial debe cumplir las siguientes reglas: 1) que sea

aceptado por la unanimidad de los acreedores; 2) que el deudor haga una exposición del
estado de sus negocios y que un ejemplar del convenio y del balance o inventario suscrito
por el deudor y sus acreedores sea protocolizado en notaría. Este convenio puede
pactarse sin intervención de la justicia, aunque también puede celebrarse bajo el control
del juez, en cuyo caso se convertirá en un convenio judicial preventivo. Normalmente se
pactan remisiones parciales de deudas o de intereses, ampliación de plazos para el pago,
o constitución de nuevas garantías. En el convenio puede acordarse -como una garantía
para el acreedor- que el deudor quede sujeto a intervención de un síndico.
La ley actual fomenta la opción de reunirse con los acreedores principales de forma extra-
judicial, pero no hay un sistema que acompañe a su utilización. Para que un sistema de
arbitraje o de apoyo a la realización de acuerdos no-judiciales supongan una garantía
para los acreedores y aporten confianza a los emprendedores, estos equipos de asesoría
deberían contar con un equipo especializado en quiebras: abogado, un experto en
finanzas, etc.
Los Acuerdos Judiciales. Dentro del convenio judicial, a su vez, existen dos tipos: los
preventivos o los simplemente judiciales. Las proposiciones de uno y otro deben discutirse
y aprobarse, según sea el caso, en junta de acreedores, y las que fueren aceptadas de
otro modo, no tendrán valor alguno, salvo lo dispuesto para el convenio extrajudicial.
Tanto el deudor/fallido como cualquiera de los acreedores pueden hacer proposiciones de
convenio en cualquier estado de la quiebra.
Convenio Preventivo Judicial. El convenio judicial preventivo es el que se propone con

anterioridad a la declaración de quiebra. En tanto, el convenio simplemente judicial es el
que se propone durante el estado de quiebra. El convenio se presenta ante el tribunal e
incluirá algunas de las siguientes medidas: que el deudor quede sujeto a la intervención
de un síndico; que el síndico informe al tribunal sobre las proposiciones de convenio; que
todos los acreedores presenten los documentos justificativos de sus créditos; que los
acreedores concurran a una junta para deliberar sobre las proposiciones de convenio, y
finalmente, que se notifique de la resolución al síndico, titular y suplente y a los
acreedores.

Sobre las temáticas de las proposiciones de los convenios éstas pueden ser sobre la
remisión de parte de las deudas; sobre ampliación de plazos; sobre lo uno y lo otro a la
vez; sobre abandono total o parcial de activos; sobre la continuación de la actividad del
deudor o la enajenación de sus bienes como unidad económica, en los términos que se
estipulen en el convenio, y sobre cualquier otro objeto lícito.
Los Convenios Preventivos son una figura bastante sofisticada a la que no acuden más
que empresarios de un cierto tamaño ya que requiere un entorno legal y de asesores que
la empresa más pequeña generalmente no tiene. En la práctica, los empresarios tratan de
conseguir previamente el acuerdo de los acreedores y presentan el Convenio Preventivo
armado.
El Convenio Judicial. El Convenio Judicial es una forma de regular la quiebra cuando ya

se decretó. El Síndico está presente en la negociación de los convenios, e interviene
directamente. Puede ser que los acreedores prefieran que la empresa siga intentando
sobrevivir y buscar un acuerdo para reorganizar el pago de las deudas. El Convenio
Judicial no implica necesariamente la liquidación.
Sin embargo, no se plantea como una reorganización, ya que el periodo de

mantenimiento del término de giro es por un año, sujeto a una prórroga más.
Procedimientos de reorganización rápida (fast track procedures)

No existen
Procedimientos de quiebra rápida (fast track procedures)

Disponibles para quiebras con deudas por menos de 1000 UF
Tolerancia al fracaso. La totalidad de las instituciones financieras y de apoyo

empresarial entrevistadas considera que hay un estigma asociado al fracaso empresarial.
Sin embargo, aunque perciben positivamente la capacidad de aprendizaje y éxito futuro
de los emprendedores, señalan que los emprendedores fracasados tendrán dificultades
para reemprender, mientras que las organizaciones empresariales son más optimistas al
respecto. En concreto, el 60% de las instituciones financieras apuntan que será casi

imposible para los emprendedores fallidos encontrar financiación crediticia tras la quiebra,
y un 40% cree que tendrán más dificultades para encontrarla.
De los 25 emprendedores entrevistados, el 80% ha reemprendido algún negocio,

indistintamente en actividades relacionadas con la inicial o no. De éstos, un 90%
reconocen haber tenido dificultades para encontrar financiación para su nuevo
emprendimiento. Los emprendedores restantes (20%) no encontraron la motivación o la
financiación suficiente para volver a emprender tras la quiebra. Sin embargo, parece que
el fracaso no supone una dificultad significativa para reinsertarse en la carrera laboral
dependiente en puestos acordes a la capacitación del emprendedor.
Por último, existe un acuerdo generalizado en la conveniencia de que el gobierno apoye y

facilite el reemprendimiento en la sociedad.
Impacto del fracaso. El principal elemento de credibilidad crediticia es el DICOM15, base

de datos que indica la morosidad de las persona, aunque no existe una medida de
recuperación o de experiencia de las personas, como se da, en donde florece el capital de
riesgo, etc..Aunque por ley no se debe rechazar personas que resolvieron asuntos de
deuda, los Bancos conservan información de historial pasado para tomar decisiones, y no
hay forma así de distinguir entre el buen y mal fallido. En el ámbito cultural incluso el
deportivo pesan las derrotas, se premia más al esfuerzo que al resultado, hay más
parecido a los británicos que a los norteamericanos que miden el éxito en función del
resultado final en una contiendas deportiva16. Empresarios entrevistados corroboran que
les tomo muchos años recuperarse y la mayoría se convirtió en empleado hasta que logro
recuperarse por completo de sus deudas17.
No son pocos los casos de ahora exitosos empresarios que tiene historias de brillantes
fracasos que les proporcionaron lecciones notables, sin embargo estos no son
destacados, ni por ellos ni por el entorno cultural o medial18. La desconfianza puede estar
15
www.dicom.cl
16
Este comentario esta basado en el análisis acerca del éxito y fracaso presentado por Rosabeth Moss Kanter
en Confianza ed. Norma 2005.
17
Ver informe de entrevistas realizadas ANEXO 2.
18
La referencia a “brillantes fallos” esta basada en el especial de NewsWeek “Eureka we feil”.

alimentada por crisis económicas pasadas (una por década al menos en las ultimas tres),
no obstante las redes sociales son aún muy segmentadas, faltando una buena dosis de
capital social del tipo que hace más emprendedora una sociedad que acepta y tolera el
fallo como parte del aprendizaje y acervo disponible innovar19.
Rehabilitación y reemprendimiento. En algunos países los fallidos honestos son

automáticamente liberados del resto de las deudas una vez que ha terminado el
procedimiento de liquidación: Bélgica, Reino Unido, Estados Unidos o Francia entre
otros. En otros países, el fallido tiene que solicitar la liberación y seguir un plan de repago
al menos de parte de las deudas (Holanda, Finlandia, Noruega o México, etc.) y
finalmente en otros países el fallido no puede obtener la liberación (como por ejemplo
Grecia, Italia, Nueva Zelanda o México). La liberación permite que los emprendedores que
han seguido las reglas pueden esperar un nuevo comienzo sin estar sujetos de por vida a
las deudas relativas al emprendimiento fallido.
En Chile tampoco se prevé la liberación. Durante la quiebra, la administración que

conserva el fallido de los bienes personales de la mujer e hijos, o de los que tenga el
usufructo legal, quedará sujeta a la intervención del síndico mientras subsista el derecho
del marido, padre o madre en falencia. El síndico cuidará de que los frutos líquidos que
produzcan estos bienes ingresen a la masa. El tribunal, en tanto, determinará la cuota de
los frutos que correspondan al fallido para sus necesidades y las de su familia, habida
consideración a su rango social y a la cuantía de los bienes bajo intervención.
El desasimiento comprende también los bienes futuros que adquiera el fallido, es decir,
podrán éstos ser sometidos a intervención, y los acreedores sólo tendrán derecho a los
beneficios líquidos que se obtengan, pero se dejará al deudor lo necesario para sus
alimentos.
En cuanto al estigma social parece ser importante ya que por una parte no se produce
una liberación (discharge) del emprendedor que pueda ser asociado a una rehabilitación
19
Utilizamos aquí el enfoque de Sankaran Venkataraman de Darden Institute, que sostiene que los ambientes
favorables al emprendimiento, la innovación y capital de riesgo deben proporcionar medios de reciclaje y
recuperación de los emprendedores que fallan.

social. En general, la sociedad asume que si un emprendedor ha fracaso o quebrado es

por que “algo habrá hecho mal”.
El BCI ha creado un programa, RENACE, orientado a facilitar el reemprendimiento por

parte de los emprendedores fallidos. El proyecto estima en unos 3.000 los emprendedores
que podrían beneficiarse de esta línea. Si bien es muy pronto para avanzar resultados de
este programa, un efecto positivo colateral sería su contribución a reducir la actual
percepción popular sobre el fracaso empresarial y reducir su estigma social.

3. Inventario de mejores prácticas
Tanto a nivel público como privado y en distintos países y regiones se han puesto han
práctica mecanismos en los distintos ejes que articulan este estudio:
- Alerta y detección temprana de dificultades financieras
- Resolución de situaciones de crisis empresarial (reorganización/ rescate)
- Reducción del estigma del fracaso
- Impulso al reemprendimiento
3.1. Alerta y detección temprana de dificultades financieras
La alerta rápida a una empresa a la que acechan problemas financieros es un elemento

clave para la preservación del negocio. Asimismo, el reconocimiento tardío de estos
problemas es uno de los elementos causantes del fracaso empresarial. El momento en
que los problemas son reconocidos y se toma una acción apropiada es, a menudo,
demasiado tarde para salvar el negocio.
Figura 2. Objetivo de los sistemas de alerta temprana y prevención
Establecer plan
Empresa viable
de rescate
Detección de Evaluación de la
problemas situación
Empresa no- Acelerar la

viable liquidación
Esta alerta temprana se refiere a la detección de problemas dentro de una compañía en

un estadio ante-crítico y la adopción de medidas para prevenir el posterior deterioramiento
de la situación financiera de la compañía. Las medidas de alerta pueden ayudar a
detectar empresas con problemas y limitar los daños que normalmente conlleva una
situación de insolvencia. Organizaciones independientes o instituciones de apoyo
empresarial pueden facilitar en gran medida el proceso de supervisión y monitoreo de
empresas y dar la alerta temprana cuando proceda.

Los procedimientos y herramientas para detectar compañías con problemas financieros

en una etapa temprana y alertar a terceros de la inminencia de estos problemas varían de
país a país. Las herramientas de detección que existen en distintos países pueden ser
formales o informales, internas o externas a la compañía.
Figura 3. Causas de las dificultades y enfoques de prevención y alerta
Inexperiencia de la dirección
Gestión financiera deficiente
Recesión económica
Deficiencias Problemas
Pérdida de clientes o proveedores clave
de partida emergentes
Financiación inadecuada
Iliquidez
Enfermedad o deceso del emprendedor
Tipos de soluciones
Apoyo a la creación de Diagnóstico temprano: Aplicaciones de urgencia:

empresas y la calidad de - Asesoría/consultoría - Arbitraje
emprendimiento: - Instrumentos on-line - Asesoría/consultoría
- Incubadoras - Cursos especializados -…
- Fondos capital riesgo - Sistemas de seguimiento
-… -…
A pesar de que los procedimientos de detección pueden permitir la identificación

temprana de dificultades financieras y por lo tanto servir de base para su eventual
supervivencia, estos a menudo se llevan a cabo a través de procedimientos que implican
hacer público el deterioro financiero de la empresa. Como el mercado es propenso a
reaccionar negativamente y colocar un estigma de fracaso en la empresa en crisis, el
resultado es que deudores, socios y público en general pierden confianza en el negocio, y
causan una espiral descendente de la situación financiera de la compañía y comprometer
sus posibilidades de supervivencia.

La detección de las dificultades en una fase temprana es muy importante, pero puede no
ser suficiente. La aparición de dificultades debería estar acompañada de un plan de
acción por parte de la empresa. En muchos casos los empresarios necesitan apoyo para
definir e implementar las soluciones requeridas. Este apoyo puede venir de asesores
especializados en distintos aspectos empresariales. También puede estar organizado
como una actividad con o sin ánimo de lucro y gestionado por instituciones privadas o
públicas. El objetivo es facilitar que las empresas solucionen por si mismas los problemas
financieros antes de plantearse un procedimiento de reorganización formal o informal.
Según un reciente estudio de la OCDE al menos 15 países cuentan con instrumentos de

prevención y alerta temprana de dificultades financieras, bien sea de carácter público (la
mayoría) o privado. Otros 11 países de 26 analizados no contaría con ningún sistema de
alerta; grupo al que habría que añadir Chile.
En lo siguientes, se pretende describir y analizar procedimientos específicos de detección

temprana de empresas con dificultades financieras y de apoyo a la resolución. Entre las
prácticas destacadas están:
Asesoramiento personalizado a las empresas:

- Centros de asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico – Centro de
Información sobre la Prevención (Francia)
- Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El
Ondernemersklankbord (Holanda)
- Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un banco –
Barclays Bank (Reino Unido)
- Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company Rebuilders
(Nueva Zelanda)
Detección, intervención y supervisión de empresas en situaciones de insolvencia:
- Detección de empresas funcionando en situación de existencia – National
Insolvent Trading Program (Programa Nacional para empresas en Situación de
Insolvencia (Australia)
Sensibilización y difusión general de información entorno al fracaso y la quiebra

- Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y afrontar el

fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables Colegiados (ACCA) (Reino
Unido)
Promoción de estándares en las profesiones entorno a la quiebra:
- Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de insolvencia y
crisis – R3 (Reino Unido), Turnaround Managers Association (USA) y American
Collegue of Bankruptcy (USA)
Asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico – Centro de

En 2001, el Centro de Información sobre la Prevención (CIP) crea y pone a

disposición de las empresas francesas una base documental a la que se puede
acceder a través de internet (www.enterpriseprevention.com) y que permite la difusión
de buenas prácticas profesionales referentes a la prevención de insolvencia. El CIP
es el resultado de la colaboración ente la profesión contable, el Consejo Superior de
Expertos Contables y la Compañía Nacional de los Comisarios de cuentas y la
Conferencia General de Tribunales de Comercio.
Esta base contiene un conjunto de fichas prácticas y herramientas que pueden ser de
ayuda para la anticipación, detección y tratamiento de crisis financieras. Como
ejemplo, un mecanismo para medir el nivel real de la situación de dificultad, sin
necesidad de números, bajo una forma de auto-diagnosis dirigida por uno mismo
mientras realiza una comparación on-line con una cotización indicativa. Se le exponen
al empresario orientaciones bajo el formato de propuesta de solución.
La información está abierta al público en general y va dirigida específicamente a los

directores de empresa, consejo de administración y otros actores de la prevención.
Está presente en más de 150 páginas de Internet, siendo las principales el MINEFI
(Ministerio de Economía y Finanzas), El Ministerio de las PME (pequeñas y medianas
empresas), el CNAM (Conservatorio Nacional de las Artes y Oficios) y la APCE
(Agencia para la creación de empresas).
Hay que tener en cuenta también que los modos operativos que presenta esta base
documental:
- contribuyen a forjar una doctrina de prevención demostrada sobre el
terreno;
- y dan seguridad al conjunto de empresas y actores de la prevención.
Numerosos expedientes técnicos y artículos han sido formulados a partir de esta base
documental y han sido objeto de publicación en revistas dirigidas al gran público.

Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El

Empresarios, directivos y expertos, tales como abogados y contables, ya

retirados, analizan la situación financiera de la empresa y ofrecen asesoramiento
estratégico a título voluntario.
El Ondernemersklankbord asesora a las pequeñas y medianas empresas. Se trata

de una organización de empresarios, directivos de empresas y expertos ya
retirados que prestan su apoyo voluntariamente. Se creó en 1979, financiada por
la comunidad empresarial de los Países Bajos y bajo los auspicios del Ministerio
de Asuntos Económicos. El 90 % de las empresas que recurren al asesoramiento
del Ondernemersklankbord tiene menos de 10 empleados. Cada año, 2.500
empresarios recurren al asesoramiento de esta fundación.
El fracaso empresarial es un aspecto importante de la actividad de asesoramiento

del Ondernemersklankbord, que ha constatado que se debe a menudo a la
inexperiencia y la detección tardía de los problemas, pues el empresario
frecuentemente se halla absorbido en la gestión corriente de su negocio. Muchas
empresas podrían haberse salvado (al menos un 20 %) si hubieran buscado
asesoramiento a tiempo. Merecen especial atención las empresas que
comienzan, ya que en los Países Bajos, el 22 % de ellas no superan el primer año
de vida y tan sólo un 40 % siguen activas transcurridos cinco años. En 1997, el
Ondernemersklankbord llegó a un acuerdo formal con el Tribunal de Distrito de
Utrecht, de cara a facilitar el rescate de empresas viables. De este modo, si un
juez considera que una empresa puede salvarse, puede aplazar el procedimiento
de quiebra y remitir el caso al Ondernemersklankbord para que lo estudie.
Un equipo de voluntarios del Ondernemersklankbord, expertos en gestión,

contabilidad y derecho, estudia el caso e informan al Tribunal. El equipo consta de
tres miembros: un experto en gestión en general, un contable y un abogado. Sus
conclusiones precisan del acuerdo de todos los interesados, por ejemplo las
autoridades competentes en materia social y fiscal, los proveedores de fondos y
otros acreedores y, naturalmente, la propia empresa. La experiencia demuestra
que de los diez casos que cada año examina el Ondernemersklankbord, ocho
culminan con éxito. El proyecto se va a extender a otros Tribunales de Distrito de
los Países Bajos.

Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un

banco – Barclays Bank (Reino Unido)
Barclays cuenta en el Reino Unido con un sistema interno para alertar lo antes
posible a los prestamistas de los problemas financieros de sus empresas clientes:
la “Early Warning List” (lista de alerta temprana). El plan se basa en las
tecnologías de la información y otros sistemas internos que analizan cada mes las
cuentas individuales y, cuando se alcanzan ciertos umbrales, remiten los casos
correspondientes al equipo de apoyo empresarial.
Con este enfoque de apoyo a la dirección de la empresa el banco busca eliminar

el “factor miedo” que retrasa la búsqueda de ayuda externa por parte de las
empresas. La amplitud de este retraso puede marcar la diferencia entre la
supervivencia y el fracaso de una empresa. El cambio necesario para reconducir
la empresa debe ser el resultado del consenso entre todos los agentes
implicados.
En 2003 el equipo contaba con 92 especialistas dedicados al rescate de las

empresas clientes. En el año 2005 se produjeron 853 empresas que fueron
dirigidas al Equipo de Apoyo (Business Support), de los cuales el 78% fueron
redirecionadas al equipo de rescate (turnaround). Los resultados de este equipo
son espectaculares, ya que el 80% de los casos que trataron retomaron la
estabilidad financiera durante este año. Barclays, banco en el que tienen cuenta
aproximadamente una de cada cuatro empresas de Inglaterra y Gales, está
presente en menos del 10% de las administraciones judiciales.
Este programa supone un beneficio para la empresa, que sigue existiendo, para el
banco, que reduce el riesgo de su cartera de créditos y mantiene a un cliente y
para la economía en general.

Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company Rebuilders

(Nueva Zelanda)
BITC (Business In The Community) es una organización sin ánimo de lucro que se
creo en 1991 con el objetivo de “ayudar a pequeñas y medianas empresas a
sobrevivir, prosperar, crecer, y por lo tanto crear riqueza y puestos de trabajo”.
Entre los principales programas de BITC está el servicio gratuito, para toda Nueva
Zelanda, de asesoramiento mediante un mentor a empresas con menos de 25
empleados y más de 1 año de existencia (Business Mentors New Zealand). BITC
opera a través de 1350 mentores pro-bono repartidos en 22 agencias regionales
(Agencias de desarrollo empresarial, Cámaras de Comercio, Patronales …).
BITC también administra el servicio “Company Rebuilders”. El papel de estos

mentores especializados en situaciones de crisis y dificultades financieras es
ayudar a alcanzar de nuevo la estabilidad financiera. El servicio se dirige a
empresas de cualquier tamaño y edad. Muchos de estos mentores son ejecutivos
senior retirados que dedican una parte sustancial de su tiempo semanal al
programa.
Company Rebuilders fue creado en 1990 en una zona en concreto, Christchurch y

pronto se extendió a otras zonas del país. Las últimas estadísticas disponibles
señalan que en una década salvaron 6712 empleos. En 2003 Company
Rebuilders proporcionó 6000 sesiones de mentoring a 1200 clientes (una media
de cinco sesiones por cliente). En la actualidad hay 27 mentores especializados
en crisis para todo el país.
BITC se financia de forma mayoritariamente privada, a través de empresas

patrono y cuenta con financiación puntual del gobierno para los programas que
desarrolla. Company Rebuilders recibe apoyo del gobierno neozelandés a través
del Ministerio de Desarrollo Económico.
www.businessmentor.org.nz

Detección de empresas funcionando en situación de existencia – Nacional

Insolvent Trading Program (Programa Nacional para empresas en Situación
de Insolvencia (Australia)
El programa se dirige a identificar a empresas que funcionan en situación de

insolvencia o cercana a la insolvencia antes de que se produzcan efectos
negativos. El programa persigue asegurar que los directores de las empresas
conocen y cumplen sus obligaciones respecto a la prevención de la insolvencia y
la actividad de la empresa.
El programa depende de la Unidad Nacional de Coordinación para la Insolvencia

(NICU) de la ASIC (Australian Securities and Investment Commission). El
programa surge de un proyecto piloto en Sydney y Melbourne para cuya
ampliación el Gobierno Federal ha dispuesto 12.3 millones de dólares
(australianos) para un periodo de 4 años. El proyecto piloto contó con expertos
senior en insolvencia de PricewaterhouseCoopers y Ernst and Young.
Los objetivos del programa son:

- señalar a los directores de las empresas su mala situación financiera
- dar a conocer las potenciales responsabilidades e implicaciones para
los directores si continúan la actividad aun siendo conscientes de la
situación
- promover que los directores busquen asistencia externa especializada
- tomar las acciones apropiadas para reorganizar o liquidar si es
necesario.
La revisión por parte del programa implica un diálogo con los directores sobre la
situación financiera y una revisión de los datos financieros históricos, actuales y
previstos. Al término del análisis, ASIC hace un informe sobre la potencial
insolvencia y se le aconseja revisar las cuentas, buscar un profesional para
asistirla o un administrador externo si procede. En casos extremos ASIC puede
actuar directamente: cuando haya claros indicios de actuar contra la ley y de que
los directores no cumplen con sus responsabilidades. Las actuaciones no son
necesariamente dramáticas, por ejemplo en algunos casos el director tomó los
pasos necesarios para inyectar nuevo capital y pagar a los acreedores,
devolviendo estabilidad a la empresa. Otras de las soluciones frecuentes para
empresas pequeñas es la implementación de sistemas financieros, la contratación
de contables externos y la puesta al día de deudas fiscales (en algunos casos
estas se negociaron y redujeron):
Durante el año 2005 se revisaron 488 compañías sospechosas de insolvencia. De

éstas 63 compañías requirieron el nombramiento de un administrador externo
(para 10 de ellas ASIC lo solicitó directamente vía judicial, 5 de las cuales
cotizaban en bolsa). Las revisiones incluyen tanto empresas cotizadas como no
cotizadas y de distintos tamaños.

Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y

afrontar el fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables
Colegiados (ACCA) (Reino Unido)
Organismo internacional que cuenta con red de 70 oficinas y otros centros

en todo el mundo. La ACCA produce publicaciones de gran calidad que
pretenden servir de guía sobre diversas cuestiones relacionadas con las
pequeñas empresas. En una de sus publiaciones recientes, “Keeping
Afloat. Your guide to avoiding business failure”, la ACCA explica la
obligación que tienen los directivos de mantener los resultados financieros
de sus empresas en revisión constante y sugiere diferentes posibilidades a
las empresas que se enfrentan con dificultades.
La publicación incluye una serie de señales de alerta e indicadores que los

directivos de empresas han de tener en cuenta cuando comprueban
periódicamente su capacidad de cumplir sus compromisos. En su último
capítulo, “Plan ahead, take advice”, lanza un claro mensaje a los directivos:
la asistencia, para que sea eficaz hay que buscarla antes de que empiece
a sonar la alarma, no después. En esta línea, la ACCA ha publicado
recientemente otro folleto: “warning signs for small business”.

Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de insolvencia

y crisis – R3 (Reino Unido), Turnaround Managers Association (USA) y
American Collegue of Bankruptcy (USA)
En distintos países (USA, Canadá, o Reino Unido por ejemplo) y a nivel internacional
(INSOL Internacional, INSOL Europe) existen asociaciones y organizaciones
dedicadas a la profesionalización de la práctica relacionada con las situaciones de
crisis, la insolvencia y la quiebra. Entre los objetivos de estas asociaciones están el
intercambio de experiencias y mejores prácticas entre los profesionales del ramo o
realizar labores de lobbying como el establecimiento de un foro de debate en el que
participen las autoridades públicas y la profesión.
Este tipo de profesionales incluyen, dependiendo de la legislación y la situación de

cada país, administradores y síndicos, directivos especializados en situaciones de
rescate (turnaround managers), o mediadores en situaciones de procedimientos
informales.
Estas asociaciones actúan como organismo de certificación, es decir, tienen también

como misión establecer criterios y otorgar licencias para ejercer la práctica
relacionada con la insolvencia. También se aseguran de que los profesionales
requieren las cualificaciones adecuadas, lo que en algunos casos incluye la
superación de un examen específico (por ejemplo en el Reino Unido, a los
profesionales de R3 se les exige una experiencia práctica especializada de tres años
y aprobar el examen del Joint Insolvency Examination Board).
La existencia de este tipo de organizaciones añade publicidad y transparencia a la

práctica de una profesión que reconoce las crisis y las quiebras como parte de la
actividad natural del mercado. La gestión de las dificultades financieras, las crisis y el
fracaso se abren a la entrada de profesionales que brindan asesoramiento, de la
misma manera que ocurre con los procesos de creación de empresas o crecimiento
empresarial.
3.2. Sistemas legales de salvamento, reorganización y liquidación
La disponibilidad de procedimientos legales de salvamento y reorganización es crucial.

El salvamento de una empresa puede mantener puestos de trabajo, ofrecer a los
acreedores un mayor rendimiento, reportar beneficios a los propietarios y permitir que la
empresa siga participando en la actividad económica. El salvamento debe facilitarse
mediante procedimientos formales e informales.

En numerosas jurisdicciones se han introducido procedimientos de rescate de empresas

viables. Estos procedimientos no persiguen mantener las empresas en existencia si
éstas no tienen una razón de ser en el mercado. Algunas empresas llegan a las
situaciones de insolvencia con la ocurrencia de incidentes de explotación, pérdida de un
cliente, por ejemplo, la quiebra de una empresa tiene un efecto negativo en las
empresas proveedoras y clientes de esta, la bajada temporal de la demanda, la
realización de unas inversiones etc. Estas dificultades pueden ser subsanadas si se
concede a la empresa un periodo de “gracia” que impone una disciplina empresarial e
impide a los acreedores que se lancen a la recuperación de sus deudas o ejecución de
garantías haciendo la recuperación de la empresa imposible.
También es cierto que muchas empresas acumulan una serie de defectos organizativos,
empresariales o financieros que hacen inviable su supervivencia. En estos casos
aparecen los procesos de liquidación que buscan cubrir la mayor parte posible de las
deudas de los acreedores y cerrar la empresa, impidiendo que ésta prosiga su actividad
dañando más aún el entorno en el que opera.
Figura 4. Vías hacia el rescate o la liquidación
Desajuste a Abandono
nivel de Pérdida de los
explotación financiación Crisis de principales
Estructura
(Déficit de
bancaria a tesorería socios
explotación
financiera Incidente de grave, corto plazo
desequilibrada explotación inadaptación a Liquidación
la demanda)
(Pérdida de un
(Faltan fondos
propios, pasivo cliente,
reducción de la
excesivo)
demanda) Apoyo de los
Saber-Hacer Pérdida de socios si el
reconocido y financiación Crisis de apalancamiento
explotación bancaria a tesorería financiero es
saludable corto plazo positivo
Posibilidad de
rescate
Sin embargo, estas fórmulas de salvamento no siempre funcionan, a veces se usan

muy poco o no consiguen prevenir los procedimientos concursales (quiebra). Las
causas de este fracaso son de distinta índole:
- el desconocimiento de los procedimientos de rescate,
- condiciones restrictivas de acceso a los procedimiento,

- el efecto negativo de la publicidad de entrar en uno de estos procedimientos,

- los altos costes asociados al proceso y la ineficacia de estos,
- el grado de protección de los acreedores,
- la experiencia y funcionamiento de los tribunales competentes.
También existen procedimientos extra-judiciales que presentan ventajas e

inconvenientes. En general los costes son inferiores y sus enfoques, basados en la
negociación, resultan más flexibles que los de los procedimientos de insolvencia
formales. Sin embargo, por otra parte, pude ser difícil llegar a una solución a través de
un procedimiento informal, ya que puede existir conflicto de intereses entre los
acreedores (iniciar procedimientos individuales para ejecutar una garantía o recuperar
una deuda) o la protección inadecuada de los derechos de los acreedores ordinarios
durante la negociación.
Tanto en Europa como en los EE.UU. existen procedimientos legales encaminados a la

reorganización o salvamento de empresas que atraviesan dificultades financieras. Los
sistemas suelen partir de la premisa de que la cooperación del deudor es una condición
esencial para el éxito de cualquier recuperación. Muchos de los procedimientos de
salvamento están basados en la realización de un plan de rescate. Este plan suele
consistir en propuestas y contrapropuestas y su función es dar a los acreedores un
documento que contenga toda la información referente a la empresa y un plan de cómo
ésta va a seguir adelante.
El éxito de cualquier recuperación depende de la voluntad de los acreedores de dar al

deudor la oportunidad para que se reorganice. Los acreedores tienen la posibilidad de
participar en el plan votando a favor del mismo. El plan debe, una vez es aprobado por
la mayoría legal de acreedores, ser confirmado por los tribunales.
En Asia, como regla general, prevalecen los procedimientos informales de

reorganización. Existen cuatro razones que explican esta preferencia. Primero, existen
razones culturales como la tradición de evitar procedimientos de carácter público o el
estigma social que conlleva la quiebra. Mayor importancia tiene la ausencia de una
infraestructura legal de confianza. En la mayor parte de países asiáticos las leyes están

extremadamente anticuadas. Así, cuando los acreedores o prestamistas acuden al

sistema legal local, a menudo se encuentran con un proceso lento, costoso y a menudo
corrupto. Finalmente, en aquellos países en los que se ha reformado el sistema o que
están en proceso, el nuevo sistema carece normalmente de recursos legales. Jueces y
abogados conocedores del procedimiento son casi inexistentes.
En cuanto al reconocimiento de sistemas que puedan servir como ejemplo, varias

instituciones internacionales se han encargado de analizar los distintos regimenes de
insolvencia y los derechos de los acreedores. Desde el Banco Mundial se ha
desarrollado un foro y una base de datos en materia de insolvencia con el objetivo de
promover las mejores prácticas en los regímenes nacionales de insolvencia. La
publicación Regímenes eficaces en materia de insolvencia y derechos de los
acreedores: principios y directrices contiene unos principios elaborados a partir de
problemas comunes y en la que han participado más de setenta expertos
internacionales y más de setecientos especialistas del sector público y privado
procedentes de unos setenta y cinco países.
Según el estudio del Banco Mundial, aunque existen diversos enfoques, para ser eficaz,
todo régimen de insolvencia debe:
- integrarse en el conjunto del sistema comercial y jurídico del país;
- maximizar el valor de los activos de la empresa, previendo la posibilidad de
reorganización;
- lograr un ponderado equilibrio entre la liquidación y la reorganización;
- otorgar un trato equitativo a todos los acreedores que estén en condiciones
similares, ya se trate de acreedores nacionales o del exterior;
- prever que la resolución sobre la insolvencia se produzca puntual, eficiente e
imparcialmente;
- impedir que los acreedores individuales se repartan los activos del deudor antes
de su debido tiempo;
- prever mecanismos transparentes que incluyan incentivos para la recogida y el
aporte de información;
- reconocer los derechos de los acreedores existentes y respetar los créditos
privilegiados a través de un proceso fijo preestablecido;

- contener disposiciones con respecto a las insolvencias transfronterizas y

reconocer los regímenes de otros países.
Esta sección trata de reflejar la tendencia de las reformas más recientes de las leyes de
quiebra e insolvencia, y los elementos más destacables de cada una de ellas. Tres de
los ejemplos más notorios son:
- Otorgar la confianza al deudor como el más capacitado para reorganizar

(automatic stay) – Chapter 11 – USA
- Variedad en los procedimientos enfocados al rescate de la empresa en
dificultades - Reino Unido
- Agilidad de los procedimientos de reorganización y participación de los
acreedores - Austria

Otorgar la confianza al deudor como el más capacitado para reorganizar

(automatic stay) – Chapter 11 - USA
En el tema del rescate y la reorganización uno de los sistemas que han servido
como estándar mundial y como paradigma de la cultura de rescate empresarial
es el estadounidense Chapter 11. A pesar de sus bondades el sistema no de
fácil aplicación ya que es muy complejo, técnico y con excesiva presencia
judicial. Esto hace que sea un vehiculo excelente para el rescate de grandes
corporaciones, pero se aleje mucho de las posibilidades de las pequeñas
empresas. Las reorganizaciones bajo el Chapter 11 son tan largas y onerosas
que solo empresas grandes pueden permitirse la reorganización, lo cual
probablemente no era la intención original.
En la actualidad el Chapter 11 está en una fase avanzada de reformas. La

reforma pretende limitar las prerrogativas de los deudores amparados por el
sistema. De alguna manera, el sistema Chapter 11 adopta un enfoque más
europeo mientras que a su vez, las reformas en los sistemas de reorganización
en Europa son tendentes a aproximarse al Chapter 11. Finalmente, las
tendencias opuestas podrían llevar a los sistemas a converge.
El principio básico del Chapter 11 supone que es generalmente preferible para

el acreedor que el deudor continúe operando mientras reorganiza su empresa,
en lugar de la liquidación de la empresa. Otros sistemas de reorganización en el
mundo comparten rasgos con el Chapter 11, aunque este tiene algunos rasgos
únicos:
- Protección al deudor para que prosiga actividades comerciales

(automatic stay). Una vez que una empresa entra bajo el Chapter 11
se paralizan todas las ejecuciones de las deudas que pudieran ser
realizadas por los acreedores.
- Libertad de acción al deudor. Bajo el Chapter 11 los gestores de una
empresa permanecen en su puesto, sujetos a la supervisión del
Tribunal o de un comité de acreedores. No se asigna
automáticamente un “administrador” o “síndico” salvo si hay
sospechas de fraude.
- Obtención de financiación en el proceso de reorganización. El
sistema permite priorizar las nuevas deudas contraídas necesarias
para la reorganización de la empresa. Las nuevas deudas tienen
prioridad sobre las ya contraídas.
Entre los países que recientemente han modificado la legislación para adoptar principios
característicos del Chapter 11 están Francia (redressement judiciare) y el Reino Unido.

Variedad en los procedimientos enfocados al rescate de la empresa en

En el Reino Unido, la Ley de Empresas de 2002 moderniza los procedimientos

de insolvencia corporativa británicos con la finalidad de facilitar el rescate de las
empresas en dificultades, siempre que esto sea posible. La ley dispone de tres
mecanismos, de los cuales dos están fuertemente controlados por los
Tribunales y un tercero en el que no se recorta la libertad de los gestores para
reorganizar la empresa y la participación judicial es mínima. Los tres
mecanismos de salvamento disponibles son
- Administración (Administration). Procedimiento según el cual la empresa

obtiene protección frente a los acreedores durante un periodo de tiempo
determinado. Este procedimiento requiere una orden judicial, que sólo puede
ser realizada cuando el tribunal estima que la empresa no puede o está
cercana a no poder pagar sus deudas. La petición puede ser realizada por la
compañía a través de sus directores o por los acreedores. Cuando el juez lo
concede, se designa a un Profesional en Insolvencia (Insolvency
practitioner) como administrador, el cual toma el control de la empresa. La
reforma de esta procedimiento persigue hacerlo más rápido, más justo y
más enfocado al rescate de la empresa en dificultades. Para ello introduce
nuevas vías de inicio del procedimiento independientes de los tribunales,
elimina trámites burocráticos y establece límites temporales claros.
- Arreglo Corporativo Voluntario (Corporate Voluntary Arrangemet). Es el

arreglo voluntario entre la empresa y sus acreedores, supervisado por un
profesional de la insolvencia (insolvency practitioner). Se trata de un acuerdo
contractual con los acreedores de la compañía, según el cual la empresa
cede/compromete sus deudas. Es un procedimiento razonablemente barato
puesto que normalmente precisa de poca intervención judicial,
especialmente en aquellas circunstancias en las que los acreedores pueden
esperar contrapartidas significativas. El arreglo voluntario puede ser un
medio muy beneficioso para enfrentar una crisis temporal.
- Sindicatura Administrativa (Administrative Receivership). A pesar de no

tratarse de un procedimiento de salvamento formal, la sindicatura
administrativa puede derivar en ocasiones en la reestructuración de la
empresa. El síndico es una persona nombrada por o en representación de
un acreedor (normalmente un banco) para hacer efectivas sus deudas. Los
síndicos pueden ser nombrados por el acreedor o por el tribunal. Sólo un
profesional en insolvencia puede ser nombrado síndico administrativo. Una
de las ventajas de este procedimiento es que el síndico tiene el poder de
controlar las decisiones de los directores de la empresa en cuestión y
continuar con su gestión si se estima conveniente. La desventaja más
importante es que la obligación y lealtad del síndico es para con el acreedor
que lo ha nombrado, lo cual puede perjudicar al resto de los acreedores.

Agilidad de los procedimientos de reorganización y participación de los

En Austria existen dos procedimientos judiciales dirigidos al salvamento y

reorganización de empresas en situación de crisis financiera:
- El procedimiento de reorganización ordinario (Ausgleich) bajo la
Ley de Recomposición de Deudas ((Ausgleichsordnung o AO).
- El procedimiento de reorganización obligatoria (Zwangsausgleich)
bajo la Ley de Insolvencia (Konkursordnung o KO).
La reorganización, incluyendo los dos tipos de reorganización judicial arriba

expuestos (ordinario y obligatorio) está básicamente estructurada como un
trato entre el deudor por una parte y los acreedores por la otra. En esencia, el
acuerdo establece que el deudor pagará a sus acreedores un porcentaje de
sus deudas en el periodo de tiempo establecido. Si el deudor cumple con esta
obligación será eximido de la obligación de pagar las deudas residuales.
Las cuotas mínimas que el deudor debe ofrecer a sus acreedores para que se
le garantice el descargo mencionada es:
- 40 por ciento de la deudas no seguras en un procedimiento
reorganización ordinaria;
- 20 por ciento de las deudas no seguras en reorganización
obligatoria.
El pago de la cuota debe realizarse dentro de un periodo máximo de dos años,

calculado desde la aceptación de la propuesta de reorganización de los
acreedores. Normalmente, el pago se realiza en dos o más entregas.
Debido a la elevada cuota mínima (40%) que debe ofrecerse y pagarse para
conseguir el descargo en un procedimiento de reorganización ordinario, la
reorganización es, en muchos casos, o imposible o poco atractiva para la
empresa insolvente. Muchas compañías en crisis, por tanto, optan por el
procedimiento de liquidación bajo la Ley de Insolvencia (KO) y tratan
posteriormente de convertirlo en un procedimiento de reorganización
obligatoria.
En Austria hay muchos planes de reorganización (en 2002 se aprobaron estos

planes en el 34% de los procedimientos concursales). Las claves del éxito
son:
- El reducido número de créditos preferentes.
- El pape de las asociaciones para la defensa y protección de los
derechos de los acreedores.
- La continuidad del gestor al frente de la empresa.

3.3. Reducción del estigma y facilitación del re-emprendimiento empresarial
Por nuevo comienzo debemos entender la posibilidad de reiniciar un negocio tras un

emprendimiento fallido sea cual fuere el procedimiento de discontinuidad empresarial
elegido.
Sin embargo, el transcurso por los distintos procedimientos como el fracaso empresarial
deja secuelas en el emprendedor que dificultan su re-emprendimiento, y en ocasiones
su re-entrada en la vida económica.
Los obstáculos tienen dos orígenes. Por un lado los legales o jurídicos: sanciones,
restricciones, prohibiciones, etc. establecidas por ley como resultado de la quiebra y que
afectan generalmente al individuo quebrado o al director de la empresa quebrada. Por
otro, los sociales: aquellas actitudes sociales negativas que suscitan las empresas
quebradas y que se derivan, en muchas ocasiones, de las medidas legales o jurídicas
aplicadas al quebrado.
La legislación de cada país articula de forma diferente el conjunto de elementos que

conforman el sistema entorno a la quiebra. Entre las consecuencias legales que se
derivan de los procesos de insolvencia están las restricciones a la actividad, la distinción
entre los concursos fortuitos y culpables o la remisión o quita de las deudas pendientes.
Por ejemplo, distintos países se definen a este respecto como sigue:
- Mejor tratamiento legal para los quebrados honestos: Es la norma en todos los
países salvo Austria, Polonia y Finlandia
- Aplicación de procedimientos distintos a quebrados honestos y deshonestos: La
norma es la igualdad de procedimientos salvo en Italia y Turquía
- Mayor rapidez en la liberación de las deudas para quebrados honestos: Las
excepciones a esta tendencia son Austria, Polonia y Grecia
- Restricciones a la actividad empresarial y/o profesional posterior a la quiebra: En
mayor o menor grado en todos los países salvo Estados Unidos donde no
existen.

También se han creado programas o iniciativas fuera del ámbito legal que persiguen
atajar el estigma asociado al fracaso o la quiebra y favorecer la reentrada en la actividad
emprendedora. Los casos seleccionados son:
Medidas para favorecer el reemprendimiento:
- Acceso a la financiación para el re-emprendimiento (ING) - Países Bajos
- Apoyo y orientación para el re-emprendimiento (Re-créer) – Francia
Reducción del estigma social:
- Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento (Tweede
Kans) – Holanda
Otros:
- Promoción del papel de las mujeres en la práctica profesional relacionada con la
quiebra y el impacto de esta en las mujeres y familias (IWIRC) – Internacional
Acceso a la financiación para el re-emprendimiento (ING) - Países Bajos
El banco ING respalda a quienes, pese a haber fracasado una vez, tienen un
futuro empresarial prometedor, a fin de que comiencen de nuevo. Entre 1992 y
1996 cerraron 29.000 empresas en Holanda. De ellas, alrededor de un 20 %
tenía previsto recomenzar de inmediato. El banco ING se propone contribuir a
que reemprendan la actividad empresarial quienes, pese a haber fracasado,
se consideran prometedores empresarios.
Una causa frecuente del fracaso es la falta de experiencia, en aspectos tales

como la competencia, el cálculo del riesgo de crédito y la evaluación de los
socios y los clientes. La insuficiente preparación se debe probablemente a una
subestimación de los requisitos necesarios para administrar una empresa. El
re-emprendedor puede tener más posibilidades de éxito, dado que ya ha
pasado por una experiencia empresarial real.

Apoyo y orientación para el re-emprendimiento (Re-créer) - Francia
Re-créer es una asociación de empresarios orientada a ayudar a los

empresarios, mejorando la legislación y cambiando la actitud ante la quiebra.
La asociación Re-créer se creó en 1999 bajo los auspicios de la Cámara
Francesa de Comercio e Industria y la Asociación Francesa de Bancos.
Actualmente, Re-créer está integrada por 100 empresas de diversos sectores.
El propósito de Re-créer es reunir a los emprendedores que ya han

experimentado un fracaso y a aquellos otros que están pensando hacerse
empresarios, para que intercambien experiencias y se ayuden mutuamente,
así como para llamar su atención sobre los riesgos de la actividad empresarial,
en especial pensando en aquellos que empiezan. Igualmente, tiene por objeto
reflexionar sobre las reformas legislativas en este terreno e intentar cambiar la
mentalidad frente a la reanudación de la actividad empresarial tras una
quiebra.
Re-créer surgió en respuesta a la necesidad de disponer de un foro en el que

los empresarios intercambien experiencias sobre cómo afrontar las
dificultades. Re-créer se propone restablecer la confianza de quienes sufren o
han sufrido las consecuencias del fracaso empresarial, y sus miembros
asesoran frente a los riesgos empresariales a los jóvenes emprendedores y
reemprendedores. Los miembros de re-créer pueden solicitar la ayuda de
expertos en diversos campos, tales como abogados o consultores financieros.
Además, la asociación organiza debates, ayuda a los jóvenes que están
creando nuevas empresas y mantiene contactos con el Gobierno y otras
autoridades para mejorar la situación de las empresas con problemas
financieros y los empresarios que desean empezar de nuevo tras haber
fracasado.

Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento

(Tweede Kans) – Holanda
El Banco holandés ABN Amro crea, a mediados de 2004, con el apoyo del
Ministerio de Economía holandés, una organización llamada Dialogues
(diálogos), cuya finalidad es promover e incentivar el espíritu emprendedor en
los Países Bajos. Con este objetivo, Dialogues crea proyectos o iniciativas,
intentando cubrir diferentes aspectos del emprendimiento empresarial. Una de
estas iniciativas, Plaza Challenge, es un juego que simula la creación de un
proyecto empresarial con la finalidad de que sus participantes, más de 15.000
hasta el momento, pierdan el miedo a emprender.
Tweede Kans (Segunda Oportunidad), nace en 2006 como otra de las

iniciativas creadas por Dialogues. Se crea con el objetivo de romper la
mentalidad existente en los Países Bajos respecto al fracaso empresarial a
través de la experiencia de emprendedores cuyos proyectos han fracasados o
han estado a punto de hacerlo. Se trata de un libro que contiene diez historias
de “brillantes fracasos empresariales” que invitan a la reflexión. ¿Se puede
adaptar la ley? ¿Pueden los bancos desarrollar nuevos criterios para evaluar
el fracaso empresarial? ¿Se puede crear un banco de datos en el que los
emprendedores con experiencias negativas intercambian información?
Existen contactos entre ABN Amro y el Banco Real (entidad brasileña

participada por el banco holandés), para implementar esta iniciativa en Brasil.
3.4. Resumen mejores prácticas internacionales (ver Anexo II)
En anexo II se presenta un informe completo de mejores practicas internacionales en le

área del reemprendimiento. Las mejores prácticas cubren las áreas de la prevención y
detección de dificultades financieras, un caso de cambio regulativo hacia un sistema
mas orientado a la reorganización empresarial y por último, prácticas tendentes a
reducir el estigma empresarial y favorecer el re-emprendimiento de los emprendedores
que han fracasado. Cada ejemplo elegido ilustra un determinado aspecto del apoyo a
las empresas en crisis. Como es lógico, existen muchos otros, de los cuales algunos ya

se han mencionado, los ejemplos seleccionados sirven de referencia para cada uno de
los tipos de acciones que se han enunciado.
La narración de las mejores prácticas reflejadas busca profundizar en las principales

características de las iniciativas, el funcionamiento general de cara al emprendedor, las
instituciones que cobijan estos programas y en la medida de lo posible, los resultados e
impacto que hayan podido alcanzar.
Además, se han seleccionado cinco mejores prácticas de especial interés para el

contexto chileno, son las siguientes:
- Información y diagnóstico: El Centro de Información sobre la Prevención (CIP)
en Francia
Ondernemersklankbord en Holanda
Tweede Kans en Holanda
Francia
financiero: Nueva ley de Empresas en Reino Unido

3.5. Benchmarking de mejores prácticas Chile – OCDE
Recientemente la OCDE ha realizado un ejercicio de comparación de los sistemas

legales entorno a la quiebra en los países OCDE20. Esta iniciativa forma parte del Plan
de Acción de la PYME y la Iniciativa Emprendedora. El objetivo de este proyecto es
establecer una serie de indicadores relacionados con el emprendimiento. Como parte
del presente proyecto se ha realizado el mismo ejercicio en Chile. El cuestionario
utilizado por la OCDE fue enviado a la Superintencia de Quiebras y cumplimentado por
el actual Superintendente de Quiebras, Rodrigo Albornoz. Los resultados se presentan
en la siguiente tabla con un √, y el detalle de países en la página siguiente:
Sistemas de alerta públicos Estigma

Sistemas de alerta privados Proc. Separados fraude/no fraude √
Asesoramiento especializado Proc. Especiales no fraude
Auto-diagnósticos Sanciones en caso de negligencia √
Información específica Derecho empezar un negocio √
Instrumentos contables Instrumento
Otros
Cursos de formación Liquidación
Paso de liquidación a reorganizacion √
Acuerdos no judiciales (marco) Prioridad deudas públicas

Si, pero poco usados Prioritaria √
No 2a3
4 penultima
Reorganizaciones judiciales Ultima
Fijación periodo estándar
Fijación periodo máxima Liberación
Mínimo Acreedores Automática tras cierre
Proc. Rápido Pymes Liberación tras plan repago √
Incentivos fiscales Viabilidad de recomenzar de cero
Juzgados especializados Si √
Cursos de formación jueces En la mayoría de los casos
En general no
No
Liberación completa de deudas:
Si
La mayoría
En general no
No
20
http://www.oecd.org/document/57/0,2340,en_2649_34197_2505273_1_1_1_1,00.html

Instrumento
Nueva Zelanda
Reino Unido
Dinamarca
Alemania
Finlandia
Australia
Noruega
Holanda
Portugal
Hungría
Canada
Turquía
España
Francia
Polonia
Belgica
México
Austria
Irlanda
Suecia
CHILE
Grecia
Japon
Corea
Suiza
Israel
Italia
Sistemas de alerta públicos
Sistemas de alerta privados
Asesoramiento especializado
Auto-diagnósticos
Información específica
Instrumentos contables
Otros
Cursos de formación
Acuerdos no judiciales (marco)
Si, pero poco usados
No
Reorganizaciones judiciales
Fijación periodo estándar 2 7 2 3/5
Fijación periodo máxima 2 3 10 ## 15-20 5 2
Mínimo Acreedores 20 10 5 60-70; 10-20 25 50 100; 0
Proc. Rápido Pymes
Incentivos fiscales
Juzgados especializados
Cursos de formación jueces
Estigma
Proc. Separados fraude/no fraude
Proc. Especiales no fraude
Sanciones en caso de negligencia
Derecho empezar un negocio
Instrumento

Nueva Zelanda
Reino Unido
Dinamarca
Alemania
Finlandia
Australia
Noruega
Holanda
Portugal
Hungría
Canada
Turquía
España
Francia
Polonia
Belgica
México
Austria
Irlanda
Suecia
CHILE
Grecia
Japon
Corea
Suiza
Israel
Italia
Liquidación
Paso de liquidación a reorganizacion
Prioridad deudas públicas
Prioritaria
2a3
4 penultima
Ultima
Liberación
Automática tras cierre
Liberación tras plan repago
Viabilidad de recoenzar de cero
Si
En la mayoría de los casos
En general no
No
Liberación completa de deudas:
Si
La mayoría
En general no
No

4. Diseño de un proyecto piloto
4.1. Relevancia
Existe una conciencia cada vez mayor tanto en el sector privado chileno como entre las
instituciones públicas sobre la necesidad de reducir las barreras al reemprendimiento en
Chile, dado el fuerte desincentivo que ellas generan a la actividad emprendedora
nacional. Esto se ha visto reflejado en una serie de iniciativas públicas, privadas y
público-privadas que están empezando a tomar forma.
En línea con el anuncio presidencial de que el estímulo a la innovación será uno de

cuatro ejes programáticos de su administración, el Ministro de Hacienda incluyó en su
plan Chile Compite iniciativas para facilitar el desarrollo del capital ángel y del capital
riesgo en el país, mientras que el Ministro de Economía está haciendo de la promoción
de la actividad emprendedora una de sus principales líneas de trabajo. Recientemente
ha incorporado a un especialista en la materia a su grupo de asesores más cercanos,
está fortaleciendo los planes de apoyo financiero público a la actividad emprendedora, y
ha manifestado formalmente su interés en colaborar con el sector privado chileno para
facilitar el reemprendimiento.
Por su parte, el sector privado chileno está poniendo en marcha iniciativas para facilitar
el reemprendimiento en Chile y así acelerar el desarrollo económico del país. La
principal entidad gremial del país, la Confederación de la Producción y del Comercio
(CPC), está estableciendo una Comisión para desarrollar propuestas en este sentido, a
la que posiblemente se sumen expertos del Ministerio de Economía. En esta materia,
así como en otras orientadas a fomentar la innovación en Chile, la CPC está trabajando
en colaboración con el Foro Pro-Innovación, una entidad creada por instituciones líderes
del sector privado chileno –gremiales (incluída la CPC), académicas e institutos de
investigación- para fomentar un mayor nivel de innovación en Chile. El Foro ha hecho
del reemprendimiento una de sus áreas de foco prioritarias, por lo que su Presidente se
ha de hecho integrado al equipo de trabajo del Proyecto en esta etapa.

El estudio de campo llevado a cabo en Chile ha puesto de manifiesto la situación

relación con los cuatro ejes que articulan este proyecto. De forma sumaria se exponen
las principales deficiencias que el proyecto intentará subsanar:
Sistemas de prevención:
- No existe una difusión adecuada de los mecanismos de prevención de las
dificultades en una fase temperan.
- No existen de forma sistemática servicios de apoyo a las
empresas/emprendedores para prevenir o reconducir la aparición de las
dificultades en fase temprana
- A pesar de la sensibilidad de la La Tesorería y el Servicio de Impuestos Internos
y su disponibilidad de poner en marcha instrumentos preventivos aún no se ha
lanzado una iniciativa concreta.
Sistemas de salvamento, reorganización y quiebras

- No existe una estructura de arbitraje sistemático o de apoyo a procedimientos
extra-judiciales. Intentos aislados por parte de la Cámara de Comercio de
Santiago.
- Sistema legal no enfocado hacia la reorganización empresarial
- Procesos judiciales excesivamente lentos
- Nueva ley no ha producido aún resultados en cuanto a flexibilidad y agilidad del
convenio preventivo y al desempeño del papel de Experto Facilitador
Estigma asociado a la quiebra

- La legislación no prevé un sistema de rehabilitación (que por otra parte solo
afectaría al reducido número de emprendedores que pasan por un proceso de
quiebra)
- La sociedad percibe el fracaso o la quiebra empresarial como algo negativo,
consecuencia de un mal hacer empresarial o personal. Tampoco distingue entre
un fallido de buena o mala fe.
- No se conoce la existencia de esfuerzos orientados reconducir la visión popular
del fracaso empresarial

Facilidad de reemprender
- Solo existe un programa que facilita el re-emprendimiento de los fallidos,
RENACE y se reconoce ampliamente la dificultades de los reemprendedores
para obtener financiación y asegurar la credibilidad entre sus potenciales socios.
El objetivo general del proyecto es contribuir al desarrollo de una cultura más favorable
al dinamismo emprendedor y la aceptación con naturalidad de éxitos y fracasos
emprendedores como consecuencias ambas positivas de la actividad emprendedora. El
objetivo específico es la mejora del entorno del fracaso emprendedor mediante el
desarrollo de instrumentos de prevención, detección y gestión de procesos de fracaso,
así como la reducción del estigma asociado al fracaso, mejorando las posibilidades de
reemprender. Para ello se desarrollarán cuatro componentes: i) Desarrollo e
implementación de instrumentos de detección y alerta temprana; ii) facilitación de la
resolución de crisis empresariales; iii) puesta en marcha de mecanismos para favorecer
el reemprendimiento; y iv) medidas tendentes a reducir el estigma social.

4.2. Propuesta de actividades
Componente I. Detección y alerta temprana de dificultades empresariales
Actividad 1. Desarrollo de instrumentos disponibles on-line que ofrezcan

empresariales
Justificación
El resultado de los cuestionarios y entrevistas realizados en Chile indica que muchas de

las empresas que fracasaron podían haberse salvado si se hubiesen tomado medidas a
tiempo. En muchos casos, los propios emprendedores reconocen que algunos de sus
errores son estar centrados en incrementar las ventas de sus productos y descuidan
otros aspectos de la gestión empresarial. Especialmente en el caso de emprendedores
con un perfil técnico. Igualmente admiten que en un buen número de casos solo ponen
en conocimiento de los afectados (socios, proveedores, financieros, etc.) las dificultades
financieras cuando están ya son ineludibles. Los resultados de las mesas redondas
celebradas en la misión ponen de manifiesto de que el hecho que un emprendedor al
mínimo atisbo de dificultades financieras lo ponga en conocimiento de sus socios y
tome las medidas correctivas necesarias. Según se desprende del análisis realizado la
limitada existencia y eficiencia de instrumentos de prevención y detección disponibles
para los emprendedores, así como su utilización. Se propone la creación de una
plataforma tecnológica que ofrezca instrumentos de prevención y alerta acompañados
de información y facilidades de enrutamiento hacia entidades privadas o públicas que
puedan jugar un papel en este ámbito. Esta plataforma ha de servir para ofrecer una
visión general sobre el conjunto de los componentes propuestos en este programa.
Objetivos
El objetivo principal de esta actividad es incrementar los instrumentos de prevención y
detección a disposición del emprendedor, así como el conocimiento sobre distintos
aspectos relativos al fracaso y reemprendimiento.
Tareas
i.) Creación de una plataforma on-line para proveer de información

Esta tarea comprende el diseño y gestión de un portal con información sobre la

prevención y detección de situaciones de crisis, los procedimientos de cierre y quiebra
empresarial y reemprendimiento. Expertos financieros y contadores elaborarán un
instrumento/s para el autodiagnóstico de las dificultades empresariales, así como
catálogos e información relativa a mejores prácticas empresariales en el ámbito de la
prevención. Los instrumentos podrían enumerar los casos en que se considera que una
empresa está «en dificultades» o especificar la información técnica (contable y
financiera) necesaria para evaluar las dificultades. Con estos instrumentos, los
deudores que tienen dudas razonables sobre si podrán o no seguir podrán tener un
primer análisis. Tal información debería ser gratuita y accesible para los empresarios a
través de la plataforma.
ii.) enrutamiento a servicios externos

Mediante esta tarea se pretende el establecimiento de un servicio complementario, de
tipo call centre, que actúe como oficina de apoyo para atender a preguntas de
emprendedores. Proporcionará información sobre las diferentes opciones de
asesoramiento de las que dispone entre los servicios existentes en Chile.
Recursos
Los recursos para realizar esta actividad son:
- AT local de una consultoría local en diseño y gestión de portales on-line
- un experto local en temas de comunicación y con conocimientos empresariales
para el diseño de contenidos
- presupuesto para el servicio de redireccionamiento
Cronograma
Año1 Año 2 Año 3

Actividad 1
Plataforma on-line
Enrutamiento a
servicios externos
Presupuesto

Call centre Desarrollo Desarrollo Total

técnico contenidos
Actividad 75000 95000 45000 215000

Plataforma on-line x x
Enrutamiento x
Indicadores
- 6000 hits anuales el primer año con un incremento del 10% anual
- 1000 consultas telefónicas

Actividad 2. Fortalecimiento y promoción del uso de instrumentos de detección y

prevención entre la comunidad empresarial, agentes financieros,
organizaciones empresariales, administración pública
Justificación
Los empresarios pueden necesitar orientación tanto para comenzar como para
continuar y gestionar su empresa. La formación y el desarrollo son necesarios durante
toda la vida de la empresa. Se ha constatado la necesidad de fomentar e incentivar el
uso de instrumentos de prevención y alerta. Para ello es necesario concienciar a las
empresas dinámicas de la importancia de controlar sistemáticamente elementos que
pueden desencadenar la aparición de dificultades para hacer frente a los pagos y de
situaciones de crisis. Frente a la actividad anterior, aquí se propone un enfoque de
sensibilización más directa e interactiva sobre la prevención y detección a través de
cursos y talleres de formación. Estos cursos podrían ser un medio de animar al
empresario a evaluar periódicamente la situación financiera de su empresa.
Además, en las reuniones con las instituciones financieras, del entorno empresarial y
las autoridades de la Tesorería e Impuestos Internos se puso de manifiesto que estos
distintos grupos disponen de información suficiente para jugar un papel activo en la
prevención y detención de dificultades. Sin embargo, las prácticas y el intercambio de
información y metodologías actual distan de ser todo lo efectivas o intensas que
pudieran ser.
Objetivos
El objetivo de esta actividad es incrementar el uso de los instrumentos y prácticas de
prevención y detección por parte de los emprendedores y de los agentes implicados. A
la vez, fortalecer las prácticas internas y el conocimiento de las instituciones implicadas
en la prevención y detección, como las instituciones financieras, las cámaras de
comercio, las entidades de promoción emprendedora (incubadoras, parques, redes de
inversores, etc.)
Tareas
i.) promoción de la utilización de instrumentos de prevención y detección entre la
comunidad empresarial

Esta tarea implica la realización de talleres de sensibilización entre los emprendedores.

Los talleres presentarán métodos y prácticas evaluar periódicamente la situación
financiera de la empresa. Los talleres van dirigidos a grupos reducidos de
emprendedores. Una referencia serían los llamados “jueves de la prevención”
organizados por la CIP en Francia. Para esta tarea se prevé que sea necesaria la
producción de material didáctico o publicitario. Esta tarea puede incluir actividades de
promoción en otro tipo de foros o encuentros. Se buscará que los cursos lleven
asociada alguna ventaja a la participación.
ii.) intercambio de experiencias entre los gestores de empresas dinámicas

Esta tarea pretende crear un foro de intercambio en el que los emprendedores
dinámicos puedan intercambiar experiencias sobre los problemas de gestión a los que
se enfrentan. El marco podría ser una iniciativa similar a la Organización de Jóvenes
Emprendedores (Entrepreneurs Organisation, www.eonetwork.org). Los intercambios
podrían organizarse en grupo de trabajo de no más de 10 emprendedores que se
reunen una vez al mes durante tres horas. Las reuniones pueden ser moderadas por un
experto con formación y aseguran la confidencialidad.
iii.) intercambio de mejores prácticas a través de talleres entre los agentes del
entorno de la empresa
Mediante esta tarea se pretende difundir las prácticas más avanzadas que las
instituciones implicadas aplican internamente. La tarea incluye la prospección de
mecanismos de coordinación entre los agentes que se organizarían de modo voluntario
y cuando fuese legalmente posible. Para esta tarea el proyecto se basará en la
realización de un número limitado de reuniones en la que participarán expertos en la
materia.
Recursos
Para esta tarea se contará con:
- un experto en materia de prevención y detección de crisis
- material promocional (folletos, manuales…)
- presupuesto para asistencia técnica en la realización de cursos

Cronograma
Año1 Año 2 Año 3

Actividad 2
Promoción
instrumentos
Intercambio mejores
prácticas
Presupuesto
Personal AT Logística Otros Total

eventos (Oficina,
consumibles)
Actividad 2 90000 150000 40000 30000 310000
Promoción x x
instrumentos
Intercambio mejores x x
prácticas
Indicadores
- 300 emprendedores han asistido a talleres

-

Componente II. Resolución de situaciones de crisis empresariales (desaparición /

salvación)
Actividad 3. Establecimiento de una Red de especialistas en la gestión de

situaciones de crisis que presten asesoramiento a pymes innovadoras para la
resolución de situaciones de crisis
Justificación
Las empresas que se enfrentan a dificultades llegan mermadas de recursos y liquidez a

estas situaciones. En estas situaciones, y como se refleja en los cuestionarios y
entrevistas mantenidas el emprendedor no consigue mantener la cabeza fría y tomar las
decisiones que supondrían la salvación de la empresa: abandono de proyectos,
disciplina financiera… Los emprendedores pierden toda credibilidad frente a sus
acreedores y socios, lo que les impide alcanzar un acuerdo de renegociación de la
deuda, el desarrollo e implementación de un plan de salvación o la introducción de las
medidas correctivas necesarias. Por esta razón, y por desconocimiento de la utilidad de
acudir a expertos externos abogados, contadores, consultores, muchas empresas
llegan a situaciones insalvables. Con la intervención oportuna de un experto externo en
estos momentos se puede lograr la reconducción de la empresa o impedir que siga en
funcionamiento dañando más su entorno. En países como Holanda o Nueva Zelanda
existen iniciativas como el Ondernemersklankboard o el Company Rebuilders que han
resultado un éxito tanto en la atención a emprendedores en situaciones difíciles como
en términos de su propia sostenibilidad a largo plazo. Los números de una de ellas el
Ondernemersklankboard atiende entre 2.500 y 3000 empresarios anualmente, lo que
señala la pertinencia de este tipo de servicios. .
Objetivo
El objetivo es proveer de un servicio de de empresarios, directivos de empresas y
expertos contables que asesoran y prestan su apoyo a las pequeñas y medianas
empresas innovadoras chilenas de manera voluntaria. Se pretende superar el miedo e
los emprendedores a informar de sus dificultades financieras y buscar ayuda lo antes
posible. De esta forma se mejoran las posibilidades de salvación de las empresas
innovadoras y se reducen los daños colaterales en el entorno la empresa.
Tareas

i) establecimiento de una red de expertos que pueden prestar servicios de

asesoramiento a empresas en crisis
Esta tarea implica la creación de una organización que gestione la atención a las
empresas innovadoras en crisis y articule y coordine la red de expertos externos que
proporcionarán los servicios. Se pretende el establecimiento de una organización que
ofrezca los siguientes servicios.
a. diagnóstico del alcance de la crisis
b. desarrollo de un plan de salvación o cierre
c. mediación en las negociaciones con proveedores, acreedores y clientes
Dicha organización debería buscar a medio plazo su sostenibilidad.
ii) Buscar acuerdos con distintas organizaciones de forma que se fortalezca su

impacto en la comunidad empresarial
A través de ésta actividad se buscar reforzar el impacto y alcance del papel de la Red
de asesores expertos mediante acuerdos con los Tribunales de cuentas, las
instituciones financieras, los servicios de Tesorería e Impuestos o la fiscalía de
quiebras. Se buscará la colaboración con la figura de expertos facilitadotes creada por
la reformada ley de quiebras.
Recursos
La Red de expertos contará con:
- local para su funcionamiento
- personal administrativo 1 persona a tiempo completo, podrá variar dependiendo
de la demanda de los servicios
- personal directivo 1 persona a tiempo completo
Cronograma
Año1 Año 2 Año 3

Actividad 3
Red de expertos
Colaboración
Presupuesto

Personal Promoción Otros Total

(Oficina,
consumibles)
Actividad 3 180000 30000 25000 235000
Red de expertos x x
Colaboración x x
Indicadores
- 200 emprendedores innovadores han recibido asesoramiento

- 25 asesores pro-bono participan en la Red
- 10 instituciones relevantes colaboran en la Red

Actividad 4. Fortalecimiento de los servicios prestados a las empresas

abogados, otros)
Justificación
En distintos países, y a nivel internacional, existen asociaciones y organizaciones
realizar labores de lobbying y asociacionismo. Estas asociaciones actúan como
organismo de certificación, es decir, tienen como misión establecer criterios y otorgar
licencias para ejercer la práctica relacionada con la insolvencia, asegurando que los
profesionales poseen las calificaciones adecuadas, lo que en algunos casos incluye la
superación de un examen específico o una experiencia práctica específica. La
educación terciaria en Chile no incluye de forma generalizada formación a futuros
empresarios, emprendedores o profesionales sobre el fracaso empresarial ni la gestión
de ninguna de las etapas del fracaso. Tampoco existe un currículo o programa
destinado específicamente a la formación y capacitación de futuros expertos.
Objetivo
El objetivo de esta actividad es profesionalizar los servicios de asesoramiento a las
empresas en crisis. Para ello es necesario establecer estándares de actuación,
autorregulación y formación al colectivo de profesionales actuales y futuros de este
ramo de actividad. De esta forma se mejorará la calidad y transparencia sobre la
actividad de gestión de situaciones de crisis. Así mismo intenta posicionar esta actividad
como una opción de carrera al nivel de otras existentes.
Tareas
i.) promoción de estándares y autorregulación en la profesión
Esta tarea se prevé a través del establecimiento de una asociación, entidad
representativa de especialistas en gestión de situaciones de crisis empresariales. La
Asociación, teniendo en cuenta las mejores prácticas internacionales existentes velarán
por el reconocimiento y visibilidad de la profesión. Entre las actividades que esta
asociación podría llevar a cabo:

a) representación y lobbying
b) cursos de formación continua
c) seminarios y talleres sobre desarrollos interesantes (legales, judiciales,
fiscales, etc.. para la profesión
d) celebración de congresos anuales
e) newsletter
ii.) promoción de la introducción en la formación académica de programas relativos

al fracaso y reemprendimiento
Mediante esta tarea se pretende la sensibilización del medio académico de la necesidad
y oportunidad de ofrecer formación específica en relación con la prevención, la gestión
de las crisis y las quiebras. Así como la toma en consideración del fracaso y
reemprendimiento en los programas dirección de empresas, emprendimiento. Este
enfoque es válido para estudios empresariales, legales, fiscales. Esta tarea se puede
apoyar en otras actividades del programa y en las de entidades existentes en Chile.
Entre las iniciativas de interés en este ámbito están:
a) colaboración en el desarrollo de programas académicos
b) colaboración en la redacción de casos de estudio
Recursos
- un profesional de la gestión de quiebra a tiempo parcial
- una oficina para instalarse
- presupuesto para desarrollar material promocional propio
- asistencia técnica internacional
- presupuesto para el apoyo a la realización de casos de estudio y desarrollo de
material
Cronograma
Año1 Año 2 Año 3

Actividad 4
Estándares y
autorregulación
Currículo académico

Presupuesto
Personal AT Promoción Otros Total

(estudios / (Oficina,
formación) consumibles)
Actividad 4 130000 90000 40000 25000 285000
Estándares y x x
autorregulación
Currículo académico x x x
Indicadores
- Al término del programa la asociación tiene 100 miembros

- Dos universidades contemplan un curso específico o un modulo
- Se han escrito 10 casos de estudio complementarios

Componente III. Apoyo al re-emprendimiento
Actividad 5. Diseño de mecanismos para reintegrar al mercado a los

Justificación
En los entornos emprendedores más dinámicos el fracaso es aceptado como parte de la

actividad emprendedora. En Silicon Valley, la comunidad empresarial, social y financiera
no penalizan a los emprendedores que no han tenido éxito, más bien al contrario, se
reconoce el valor del aprendizaje que conlleva el fracaso. Si el fracaso no es doloso, el
emprendedor tiene la oportunidad de difundir su aprendizaje y su entorno cercano de
asimilarlo. Los inversionistas ángeles, los fondos de capital riesgo y los financieros
locales no estigmatizan a los emprendedores que quieren comenzar y el fracaso no es
un obstáculo a su inquietud emprendedora. La forma en la que esto ocurre en
comunidades como Sillicon Valley es espontánea y sistémica, y sería el resultado del
conjunto de este programa. Sin embargo, en el marco de un proyecto piloto como éste
es posible plantear de forma activa la reinserción de y la difusión de las experiencias de
los emprendedores fallidos.
En un estudio realizado en Holanda se concluyó que la mitad de los emprendedores

cuyo negocio fracasa tienen serios problemas financieros personales después. Hasta un
tercio tienen que vender su casa. Una cuarta parte manifiestan trastornos personales.
Casi el 15% se separa/divorcia d e su pareja debido al stress que acarra la quiebra.
Resulta por lo tanto difícil retomar la vida cotidiana tras una quiebra. Además, los
emprendedores fallidos sufren incomprensión y reproches por parte de la sociedad y su
círculo social.
Objetivos
El objetivo de esta actividad es canalizar la experiencia de emprendedores fallidos hacia
nuevos emprendimientos, las organizaciones de apoyo al emprendimiento, las cámaras
de comercio, las instituciones financieras, etc. Así, éstas organizaciones podrán mejorar
su asesoramiento a emprendedores, la prevención de las crisis, detectar nuevos
factores de riesgo….La actividad también busca la exposición y visibilidad del

aprendizaje del emprendedor fallido de forma que suponga una oportunidad de “re-
inserción” en el medio empresarial, social y financiero.
Tareas
i.) Creación de un programa de apoyo a emprendedores en incubadoras,

aceleradores empresariales, “entrepreneurs-in residence” en universidades, y
otras
Esta tarea supone la creación de una estructura de apoyo dentro de una organización
existente que diseñe y gestione un programa que explore las posibilidades de
aprovechar el aprendizaje del emprendedor, y le brinde la oportunidad de reanudar su
relación con el entorno emprendedor. Ello incluye:
a) la detección de emprendedores fallidos con experiencias interesantes
b) análisis del fracaso y las causas del fracaso anterior
c) consideración del papel más adecuado para el emprendedor
ii.) profundizar en el conocimiento y el análisis del fracaso emprendedor

Por ejemplo mediante un estudio de casos, planteamiento de un ciclo de fracaso,
metodologías de análisis del fracaso. Incluye la difusión de este aprendizaje entre
inversores de capital riesgo, ángeles inversionistas, incubadoras, instituciones
financieras…
iii.) Establecer la colaboración (“endorsement”) con instituciones financieras y

empresariales al programa
Esta tarea pretende establecer colaboraciones con otras entidades empresariales y
financieras que faciliten la reinserción del emprendedor, i.e. apoyo en la renegociación
de deudas, soporte en la financiación para proyectos emprendedores…
Recursos
- experto en el apoyo a la actividad emprendedora senior y apoyo administrativo

- presupuesto para estudios y eventos

Cronograma
Año1 Año 2 Año 3

Actividad 5
Creación programa
re-inserción
Profundizar
conocimiento fracaso
Colaboración
instituciones
Presupuesto
Personal AT Promoción Otros Total

(estudios / (Oficina,
formación) consumibles)
Actividad 5 210000 75000 70000 30000 385000
Diseño programa re- x x
inserción
Profundizar x x x
conocimiento fracaso
Colaboración x x
instituciones
Indicadores
- Se han detectado 60 emprendedores para el programa de tutores

- Tres instituciones colaboran con el programa
- Publicación de un estudio

Actividad 6. Ayudas al re-emprendimiento
Justificación
Emprendedores en serie son aquellos que continuamente identifican y persiguen
nuevos emprendimientos. El entorno actual impide esta posibilidad a los
emprendedores. Enviar un mensaje al mercado, especialmente financiero acerca de las
posibilidades de nuevo comienzo.
Objetivos
Aumentar el lanzamiento de nuevos emprendimientos por emprendedores con algún
historial de fracaso. Reconocimiento de la experiencia y validación del aprendizaje
mediante la concesión de un “premio”.
Tareas
i.) Apoyo financiero a la formulación de nuevos emprendimientos

Se facilitará una línea de financiación como capital concepto que permita a los
emprendedores explorar una idea de negocio y realizar las validaciones necesarias
ii.) Apoyo financiero al lanzamiento de nuevos emprendimientos

Se facilitará una línea de financiación como capital semilla. Se ejecutará a través de
premios al “emprendedor en serie” o al “reemprendimiento”. Se pretende contribuir a
financiar el lanzamiento de un proyecto empresarial de un emprendedor que haya
tenido un fracaso anteriormente. El proyecto puede venir o no de la actividad anterior o
ser un proyecto que no haya pasado por el programa de “re-inserción”. La tarea incluye
el establecimiento de un comité de selección que seleccione un premio con tres
categorías.
Recursos
- experto en la creación empresarial
- financiación disponible para 10 proyectos concepto y 3 proyectos semilla al año
Cronograma
Año1 Año 2 Año 3

Actividad 6
Formulación nuevos
proyectos
Lanzamiento nuevos
proyectos
Presupuesto
- Gestión del programa 25000 dólares año (promoción y evaluación de

propuestas)
- 150000 dólares/año:
o 10 ayudas de 5000 euros / año
o 3 proyectos financiados año (50.000, 30.000 y 20.000 euros)
Personal Premios Promoción Otros Total

(Oficina,
consumibles)
Actividad 6 90000 450000 60000 600000
Formulación nuevos X x x
proyectos
Lanzamiento nuevos X x x
proyectos
Indicadores
- Premios otorgados

Componente IV. Reducción del estigma asociado al fracaso y simplificación de

los procesos de quiebra
Actividad 7. Campaña de sensibilización sobre el valor de la experiencia como

motor de aprendizaje
Justificación
Los fracasos empresariales suelen venir asociados de consecuencias legales y
financieras negativas, y también sociales. La sociedad en general percibe el fracaso
como la consecuencia de actuaciones fraudulentas o negligentes de los
emprendedores. Sin embargo, en su mayor parte, los fracasos no son consecuencia
del fraude y pueden muy bien producirse por causas ajenas al control del empresario.
Estas consecuencias hacen que una de las razones que previenen a las personas de
lanzarse a aventuras empresariales son el miedo al fracaso y los resultados de éste.
Objetivos
El objetivo es cambiar la mentalidad existente en Chile y conseguir que se incremente
la percepción del fracaso como resultado posible de la actividad emprendedora y la
valoración Bajos respecto al fracaso empresarial a través de la experiencia de
emprendedores cuyos proyectos han fracasados o han estado a punto de hacerlo.
Mostrar los beneficios del reemprendimiento y el nuevo comienzo para la economía, el
empleo y el crecimiento.
Tareas
i.) Desarrollo de publicaciones divulgativas, material video con casos
representativos y notables etc…
Se buscarán las fórmulas con más impacto en la sociedad chilena para presentar el
fracaso como una oportunidad de incrementar las posibilidades de triunfar de nuevo y
valorar el espíritu emprendedor. La campaña tomará distintos enfoques según el
público al que se dirija, los jóvenes, el medio empresarial, la sociedad en general, etc.
Recursos
Un experto coordinador tiempo parcial
Presupuesto para asistencia técnica
Cronograma

Año1 Año 2 Año 3

Actividad 7
Campaña de
sensibilización
Presupuesto
Personal AT Promoción/ Otros Total

(material, distribución (Oficina,
videos…) consumibles)
Actividad 7 60000 150000 60000 280000
Campaña de x x
sensibilización
Indicadores
- Artículos en prensa
- Estudio de impacto desarrollado por el proyecto (conocimiento de la campaña,
reconocimiento de roles…)

Actividad 8. Creación de un Foro de debate sobre el fracaso empresarial y el

reemprendimiento entre las instituciones
Justificación
La posibilidad de seguir con el negocio o poner en marcha uno nuevo se ve afectada
tanto por las consecuencias generales del concurso como por las inhabilitaciones y
restricciones impuestas a quienes están sometidos a procedimientos concursales. En
la actualidad no se distingue entre concursados por cuestiones ajenas a su voluntad y
concursados “culpables”, y se presta poca atención, en términos de calificación, a los
hechos concretos de cada caso. Además, la legislación sobre insolvencia puede influir
en la opinión de la sociedad acerca de las situaciones concursales y el estigma. Por lo
tanto, se impone la necesidad de reflexionar sobre aspectos que van más allá del
alcance de este proyecto piloto, como las regulaciones en materia de la quiebra y el
impacto sobre el reemprendimiento y el nuevo comienzo.
Objetivos
El objetivo de la creación de este foro de debate que incluye a los agentes
empresariales, financieros y gubernamentales, es promover un acuerdo sobre
aspectos legales, fiscales, financieros con impacto macroeconómico.
Tareas
i) lanzamiento de una mesa de diálogo en la sociedad chilena, en la que
participen instituciones financieras, administraciones públicas.
El foro invitará a la reflexión sobre la actual ley de quiebras, el papel de los bancos en
la prevención, la resolución de situaciones de crisis y el nuevo comienzo, el papel del
DICOM en el estigma y el nuevo comienzo, o la promoción de una cultura que acepte
el fracaso y valore el reemprendimiento a través de la educación entre otros:
a. Acceso, coste y complejidad de los procedimientos existentes
b. Impacto de la regulación de quiebras en las supervivencia de las
empresas y la capacidad de reemprender de nuevo
c. Distinción de fracasos dolosos y honestos, efectos estigmatizadores del
concurso: restricciones, inhabilitaciones y prohibiciones
d. Desarrollar la tolerancia al fracaso entre los jóvenes a través de la
educación

El Foro se propondrá su propia agenda de trabajo, organizándose en distintos comités

si es necesario, y reuniéndose con una frecuencia no superior a seis meses. Al
término de las reuniones se publicará un documento en el que las partes se
comprometen a ejecutar las líneas de acción acordadas.
Recursos
- Un experto empresarial en la coordinación
- Presupuesto para organización de las reuniones
- Presupuesto para la redacción del informe final
Cronograma
Año1 Año 2 Año 3
Actividad 8
Foro de debate
Presupuesto
Personal Reuniones Publicaciones Otros Total
(logística, (Oficina,
dietas..) consumibles)
Actividad 8 70000 25000 20000 115000
Foro de debate x x
Indicadores
- Documento de compromiso/ voluntades
- Reformas en marcha
4.3. Coordinación con otros programas de emprendedores, innovación y

desarrollo empresarial en Chile
Chile ha alcanzado en los últimos años una creciente cobertura en materia de políticas
de desarrollo para la micro, pequeña y mediana empresa, así como de apoyo a la
innovación y el emprendimiento. Esto ha originado la existencia de un gran número de
instrumentos de apoyo, así como de una gran diversidad de instituciones de fomento.
En este sentido, es imprescindible que las actividades y acciones que se han descrito
anteriormente se planifiquen y ejecuten teniendo en cuenta el trabajo llevado a cabo

por las instituciones Chilenas, así como por otros programas financiados por otros
agentes internacionales, con objeto de evitar la duplicidad de esfuerzos y aprovechar
las sinergias y economías de escala. Así, más específicamente algunas de las
actividades descritas en el componente 3 de apoyo al re-emprendimiento tienen
cabida perfectamente dentro de algunos de los programas de apoyo existentes en
Chile en la actualidad, por ejemplo en algunos de los programas de apoyo a
emprendedores de CORFO.
Asimismo, también recientemente se han producido avances en el proceso de

regionalización y descentralización, aunque Chile continúa siendo un país altamente
centralizado, y con desarrollos y capacidades regionales desiguales y diversos. Lo
anterior se traduce en la necesidad de asegurar la máxima cobertura geográfica del
proyecto piloto que hemos descrito, a través de la articulación, coordinación e
integración del proyecto piloto con otros programas programas de fomento a nivel
territorial.
Algunos de los programas, actividades y acciones principales llevadas a cabo por las
instituciones Chilenas en el área del emprendimiento, la innovación y la competitividad
son:
Ministerio de Economía. El Ministro de Economía está haciendo de la promoción de

la actividad emprendedora una de sus principales líneas de trabajo. Recientemente ha
incorporado a un especialista en la materia a su grupo de asesores más cercanos,
está fortaleciendo los planes de apoyo financiero público a la actividad emprendedora,
y ha manifestado formalmente su interés en colaborar con el sector privado chileno
para facilitar el reemprendimiento.
La Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) www.corfo.cl como

organismo del Estado chileno dependiente del Ministario de Economía encargado de
promover el desarrollo productivo nacional, dispone de distintos instrumentos y
programas de fomento y creación de nuevos negocios, mejoramiento de la gestión, la
asociatividad, la innovación, la formación de capital, etc.
Entre estos destacamos los siguientes:

Calidad y Productividad: Apoyo a la modernización productiva de las empresas, en

aspectos que resultan claves para aumentar su competitividad: eficiencia en la gestión,
certificación según normas internacionales (ISO y otras), asociatividad y
especialización para enfrentar mercados exigentes y de gran tamaño,
encadenamientos entre grandes empresas y sus proveedoras más pequeñas. En
mayor escala, también promueve el desarrollo y consolidación de polos productivos
dinámicos ("clusters") en regiones con potencialidad de acogerlos.
Innovación: Financia la actividad conjunta de centros tecnológicos y empresas, en
áreas de impacto estratégico e interés público. Aporta recursos para que las empresas
chilenas innoven en sus productos y procesos, cuenten con equipamiento tecnológico
de primera calidad y adquieran el conocimiento más avanzado del mundo mediante
misiones al exterior y la contratación de expertos internacionales. Asimismo, fomenta
la creación de nuevas empresas, entregando capital semilla y financiamiento para
incubadoras de negocios.
Financiamiento: Utilizando como intermediario el sistema financiero chileno, provee a
las empresas de créditos de largo plazo para inversiones, capital de trabajo y capital
de riesgo, apoya las actividades exportadoras, la inversión en capital humano de los
estudiantes de educación superior y el desarrollo de intermediarios no bancarios en el
ámbito del microcrédito.
Promoción de Inversiones: Facilita la instalación en las regiones de Chile de proyectos
de inversión de empresas extranjeras y nacionales. Les entrega información completa
y actualizada sobre oportunidades de negocios en cada zona del país. Las acompaña
con diversos servicios e incentivos durante todo su proceso de evaluación, instalación
y materialización de inversiones. Además, desarrolla un programa de atracción de
inversiones de alta tecnología, en conjunto con el Comité de Inversiones Extranjeras.
En relación con el área de apoyo financiero a emprendedores, los programas de

CORFO, incluyen los siguientes, según el nivel de consolidación de los
emprendimientos:

Programa de Incubadoras: Apoya la creación y fortalecimiento de incubadoras de

nuevos negocios. Se orienta a generar condiciones adecuadas para el desarrollo de
nuevas empresas, mediante el apoyo en la búsqueda de socios y mercados;
facilitando el acceso a fuentes de financiamiento; y fortaleciendo la capacidad
emprendedora en el país. Actualmente las incubadoras están vinculadas a
Universidades, Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica.
El apoyo consiste en un subsidio no reembolsable, bajo la modalidad de
cofinanciamiento de hasta un 70% del monto requerido para la ejecución de nuevas

incubadoras, con un tope de US$600 M. En el caso del fortalecimiento de incubadores

existentes, el cofinanciamiento alcanza hasta 60%. El subsidio podrá utilizarse en un
plazo que no exceda de tres años.
El programa financia Recursos humanos; Subcontratos; Capacitación; Giras
tecnológicas; Difusión; Inversión; Gastos de operación.
Estudios de Preinversión (Línea 1): Programa orientado a fortalecer la definición y
formulación de proyectos de nuevos negocios, a través del cofinanciamiento de
actividades de puesta en marcha. Son beneficiarios las empresas y personas
naturales con menos de un año de actividades, que propongan la creación, puesta en
marcha y despegue de nuevos emprendimientos, a través de patrocinadores inscritos
en CORFO. El apoyo consiste en un subsidio no reembolsable, bajo la modalidad de
cofinanciamiento, de hasta un 80% del monto requerido para la ejecución de las
actividades propuestas, con un tope de US$12 M. El subsidio puede utilizarse en un
plazo que no exceda de cinco meses. Es absoluto requisito contar con un patrocinador
que vele por el buen uso de los recursos e intermedie la relación entre el emprendedor
y CORFO. El programa financia la gestión del patrocinador; estudios de mercado;
fortalecimiento de planes de negocios; inicio de empresa; validación comercial;
prospecciones; costo de la garantía. Es fundamental como criterios de evaluación el
mérito innovativo o grado de diferenciación, la rentabilidad del negocio, el potencial de
crecimiento del negocio, las aptitudes y compromiso del emprendedor y la consistencia
de la formulación.
Apoyo a la Puesta en Marcha (Línea 2): Programa orientado a fomentar el surgimiento
de nuevos emprendedores, mediante la asignación de subsidios a proyectos de
negocios innovadores, en sus etapas de creación, puesta en marcha y despegue. Son
beneficiarios las empresas “sin historia” (sin ventas regulares), que propongan
negocios innovadores. Se exige nuevamente la gestión de un patrocinador. El apoyo
consiste en un subsidio no reembolsable, bajo la modalidad de cofinanciamiento de
hasta un 90% del monto requerido para la ejecución de las actividades propuestas,
con un tope de US$80 M. El subsidio podrá utilizarse en un plazo que no exceda de
doce meses. El programa financia la protección de la propiedad intelectual e industrial;
el reforzamiento de estudios de mercado, la actualización de planes de negocios y/o
asistencia técnica especializada, la adecuación o remodelación de infraestructura, el
arriendo de inmueble; Diseño de envases, fabricación de manuales, certificaciones,
diseño de marca y fabricación de muestras; Prospección, validación comercial y
difusión de productos o servicios y la ventas y gestión del negocio.

Apoyo a Negocios Tecnológicos: Programa orientado a fomentar actividades

destinadas a la introducción al mercado, de resultados o productos innovadores
obtenidos de la ejecución de proyectos de desarrollo e innovación tecnológica. Son
beneficiarios, aquellas entidades tecnológicas o empresas privadas nacionales, que
hayan desarrollado una innovación tecnológica.
El apoyo consiste en un subsidio no reembolsable, bajo la modalidad de
cofinanciamiento de hasta un 70% del monto requerido para la ejecución de las
actividades propuestas, con un tope de US$100 M. El subsidio podrá utilizarse en un
plazo que no exceda de doce meses.
El programa financia la constitución legal de la empresa, la formalización de alianzas
comerciales, la protección de la propiedad intelectual e industrial, estudios de
mercado, fortalecimiento de planes de negocios, diseño de envases, fabricación de
manuales, certificaciones, fabricación de muestras parar testeo comercial, fabricación
de muestras para diseño, producción y validación prototipo comercial, actividades de
prospección, validación comercial y promoción comercial, adecuación y remodelación
de infraestructura y ventas y gestión del negocio.
Apoyo a Redes de Ángeles: Programa que apoya la organización, formalización y
operación de redes de inversionistas ángeles, que aumenten las inversiones en
empresas innovadoras de alto potencial de crecimiento, en segmentos de inversión
desde US$ 20M a US$500 M. Las Redes deben tener calidad jurídica propia y estar
acreditado el compromiso de al menos 20 inversionistas, que en conjunto sumen un
patrimonio superior a US$14 MM
El apoyo consiste en un subsidio no reembolsable, de hasta un 80% del monto
requerido para la ejecución de la red, con un tope de US$360 M. El subsidio podrá
utilizarse en un plazo que no exceda de tres años, pudiendo renovarse el plazo por
tres años adicionales, de acuerdo a los logros alcanzados. El programa financia todas
las actividades de recursos humanos, subcontratos, capacitación, giras tecnológicas,
difusión, inversión y gastos generales de operación.
Capital de Riesgo (Línea F3): Programa de financiamiento a Fondos de Inversión,
especializados en invertir en pequeñas y medianas empresas, cuyos patrimonios sean
inferiores a US$3,6MM antes de la entrada del fondo, y que desarrollen proyectos
innovadores.

Los Fondos de Inversión pueden solicitar a CORFO el financiamiento hasta por tres
veces su capital, el que se devuelve una vez liquidado el fondo, en un plazo no
superior a quince años, con un interés que está sujeto a la rentabilidad del fondo, el
que en caso de utilidades fluctuará entre el 2% y 5% anual, con un tope del 25% de las
utilidades del fondo. 1La línea de financiamiento de CORFO está en el rango de
US$2MM y US$18MM. En los primeros 24 meses debe colocarse el 30% de la línea;
el 60% a los 36 meses y el 100% a los 48 meses.
(*) Antes de 36 meses del período de inversión, y teniendo invertido el 50% de los
recursos de la Categoría 1, el Fondo solicita revisión del portafolio innovador. Se
accede a Categoría 2, demostrando innovación en el 50% del portafolio revisado.
Ministerio de Hacienda. El Plan Chile Compite, promovido por el Ministro de

Hacienda incluye iniciativas para facilitar el desarrollo del capital ángel y del capital
riesgo en el país.
La Confederación de la Producción y del Comercio (CPC). La CPC es la principal

entidad gremial del país. Está estableciendo una Comisión para desarrollar propuestas

en este sentido, a la que posiblemente se sumen expertos del Ministerio de Economía.

En esta materia, así como en otras orientadas a fomentar la innovación en Chile, la
CPC está trabajando en colaboración con el Foro Pro-Innovación, una entidad creada
por instituciones líderes del sector privado chileno –gremiales (incluída la CPC),
académicas e institutos de investigación- para fomentar un mayor nivel de innovación
en Chile.
Foro Pro Innovación. El Foro, convocado y liderado por las principales instituciones
de la sociedad civil chilena en materia de innovación, ha hecho del tema
emprendimiento uno de sus 9 ámbitos de acción. Espefícicamente, entre las iniciativas
propuestas en materia de reemprendimiento en el Plan Chile 2018 publicado en mayo
del 2006, está el poner en marcha iniciativas para facilitar el reemprendimiento en
Chile, entrre ellas el proyecto que recibió el apoyo del Fomin. Más aún, el Foro ha
hecho de estas iniciativas en materia de reemprendimiento su principal foco en el
ámbito del emprendimentp, y está especialmente enfocado en ellas.
BID- FOMIN. Dentro de los objetivos de la estrategia del BID para Chile esta el apoyo
a la competitividad. Algunos de los proyectos que ha financiado en el area del
desarrollo de l sector privado son los siguientes
Agencias Regionales de Desarrollo Productivo
Desarrollo, Factura Electrónica y Portal Tributario para Microempresas y
PyMes
Apoyo a las PYMES en E-Compras Gubernamentales - B2G
Adopción de Responsabilidad Social Empresarial en PYMES
Competitividad de “Polo Metalmecánico” y “Territorio Secano Costero” del Bio
Bio
Promoción del Voluntariado para Promover las Microempresas
Promoción de la Inversión en Pymes y Fort. de la Industria de Capital de
Riesgo
La Comisión Europea. La Comisión Europea, mediante el proyecto apoyo a la

creación y desarrollo de Empresas innovadoras, contrato ALA/2003/ 005-755 con un
presupuesto de 34.471.600€, pretende contribuir a la Creación y desarrollo de las
PYMEs del país, potenciando sus aspectos innovadores que les permita crear nuevos
negocios intensivos en innovación y optimizaciones en su cadena de valor e insertarse
en los mercados cada vez más globalizados. El proyecto consta de tres componentes,

1) el apoyo a la creación de nuevas empresas, 2) apoyo a la modernización de

empresas existentes, y 3) el fortalecimiento del entorno para el Emprendimiento y la
Innovación. En concreto, en relación con el emprendimiento, el proyecto propone:
- Promover la educación para el emprendimiento

- Apoyar el programa ventanilla de trámites municipales
- Crear y poner en marcha de un sistema de información de fomento productivo y
tecnológico
- Promover las tecnologías de gestión municipal para la formalización y funcionamiento
de pequeñas empresas y medición de su eficiencia.
En su calidad de Beneficiario y Coordinador Nacional, la Agencia de Cooperación

Internacional (AGCI) es el Beneficiario y Coordinador Nacional. En el programa
participan además CORFO (FONDTEC, FDI Y CPL), MINECOM, PROCHILE,
MINEDU y SERCOTEC.
A parte de las iniciativas, programas e instituciones implicadas en el desarrollo de la

actividad emprendedora en Chile, existe una conciencia cada vez mayor tanto en el
sector privado chileno como entre las instituciones públicas sobre la necesidad de
reducir las barreras al reemprendimiento en Chile, dado el fuerte desincentivo que
ellas generan a la actividad emprendedora nacional. Esto se ha visto reflejado en una
serie de iniciativas públicas, privadas y público-privadas que están empezando a tomar
forma.
4.4. Entidades e Instituciones Chilenas interesadas en el proyecto piloto
A continuación se hace una breve descripción de algunas de las Instituciones

identificadas que han mostrado su interés en el proyecto piloto, así como de las
actividades que desarrollan y que tienen relación con los objetivos del proyecto piloto
de reemprendimiento.
Confederación de la Producción y del Comercio (CPC) - es el organismo gremial

cupular del empresariado chileno. Reúne a los principales sectores productivos del
país y está integrada por seis ramas: la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa); la
Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF), la Cámara Nacional de

Comercio, Servicios y Turismo (CNC); la Sociedad Nacional de Minería (SONAMI); la

Cámara Chilena de la Construcción (CChC) y la Sociedad Nacional de Agricultura
(SNA). Como parte de su misión busca defender y promover las condiciones que
facilitan la creación y mantención de iniciativas empresariales y un marco económico y
legal que aliente la libre competencia y el crecimiento de las empresas que operan en
Chile; y promover y difundir los principios éticos sobre los cuales la empresa privada
debe desarrollar su acción. Para llevar a cabo su misión, la CPC interactúa con los
distintos poderes públicos, así como con otros actores sociales. En su calidad de
máximo representante del sector privado chileno, está continuamente presentando
iniciativas al Poder Ejecutivo y participando en comités mixtos que funcionan en
diferentes ministerios y servicios públicos, de modo de prestar asesoría a la respectiva
autoridad gubernamental. Asimismo, trabaja en la generación de iniciativas
destinadas a perfeccionar la institucionalidad vigente en diversos temas de interés
nacional, de modo de aportar el punto de vista empresarial en el quehacer del Poder
Legislativo.
Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA) agrupa a cerca de 2.500 empresas, 46

asociaciones sectoriales y 8 filiales regionales, representadas por las Asociaciones
Industriales de Arica, Antofagasta, Valparaiso, Curicó, Talca, Concepción, Malleco-
Cautínn y Valdivia; los cuales engloban el 80% de la actividad industrial de Chile y el
30% del PIB. Entre sus objetivos busca promover la generación, el progreso y la
expansión de actividades industriales nacidas de la iniciativa de los particulares;
fomentar la permanente modernización tecnológica de la industria nacional y la
implementación de normas para la mayor eficiencia entre sus miembros; fomentar la
capacitación de los individuos que trabajen en la actividad industrial, cualquiera sea el
nivel en que se desenvuelvan; asicomo difundir criterios éticos y morales fundados en
el respeto a la libertad e integridad de las personas, en la defensa de los valores
patrios tradicionales y en la observancia de conductas honestas en el trato de las
empresas asociadas con sus trabajadores, clientes, proveedores, socios o accionistas,
competidores y autoridades públicas, entre otros.
Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile (ABIF) es una

organización gremial que agrupa a todos los bancos y financieras privados
establecidos en el país, así como a bancos extranjeros que mantienen en Chile
oficinas de representación. En la actualidad está conformada por 24 bancos y 11
oficinas de representación de bancos extranjeros. Los objetivos básicos de la

Asociación de Bancos incluyen establecer, operar y mantener servicios de interés

común que requieran sus asociados, estudiar e implementar procedimientos
destinados a mejorar la acción de la banca en su labor de intermediación financiera (y
como tal es un actor potencialmente clave en el proyecto piloto), representar a sus
asociados ante los poderes públicos y, en general, patrocinar todas aquellas medidas
que permitan a las instituciones asociadas contribuir con mayor eficacia al incremento
de la prosperidad nacional. Para el logro de estos objetivos la Asociación cuenta con el
apoyo de un equipo de profesionales, y funciona sobre la base de comités técnicos
integrados por ejecutivos y especialistas de las empresas asociadas. Las actividades
desarrolladas por el gremio abarcan confección de estudios, desarrollo de proyectos,
detección de problemas comunes, búsqueda de soluciones y análisis permanente de
las regulaciones. A partir de 1996 el gremio participa en la capacitación del sector
bancario financiero, a través de la "Corporación de la Banca para la Promoción de la
Capacitación", entidad reconocida como OTIC (Organismo Técnico Intermedio de
Capacitación) por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo.
Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo (CNC) agrupa a a 24

Cámaras de Comercio de Chile, 18 Cámaras de Comercio Binacionales, 33
Asociaciones especializadas y 20 Empresas.y tiene como misión liderar el desarrollo
de nuestros asociados mediante la gestión gremial, orientándolos hacia la obtención
de los recursos necesarios para mejorar su emprendimiento y responsabilidad social,
respetando los principios de la libre empresa, interactuando con organismos públicos y
privados, nacionales e internacionales, otorgando servicios de calidad, y generando
los recursos necesarios para su cumplimiento en forma eficiente y eficaz
La Asociación Chilena de Empresas de Tecnología de Información (ACTI) agrupa

a las empresas que cubren los distintos rubros de la industria de tecnologías de
información y comunicaciones en nuestro país (hardware, software, capacitación,
integración de sistemas e Internet). Hoy cuenta con 127 empresas asociadas de todos
los tamaños (nacionales e internacionales con representación en Chile), participando
en el mercado con ventas anuales cercanas a los US$ 1.300 millones (1,4% del PIB).
Sus objetivos incluyen una red efectiva de reflexión y colaboración entre las empresas
del sector tecnológico que operan desde Chile, Identificar y resolver las trabas y
limitaciones que tiene el desarrollo de las empresas del sector, apoyar el desarrollo
competitivo de las empresas tecnológicas, a través del mejoramiento de su capacidad
de gestión, oferta y capital humano y hacer investigaciones que permitan ver el

crecimiento del acceso y de la utilización de estas tecnologías en todos los ámbitos del
país.
ICARE (Instituto de Capacitación Racional de Empresas) tiene como misión promover,

los principios, valores y conceptos que inspiran el desarrollo de la empresa privada
como agente de progreso nacional a través de seminarios y eventos de capacitación.
En particular su Círculo de Innovación tiene por objeto promover la oportuna y efectiva
incorporación de la tecnología en los negocios y la administración de empresas en
nuestro país, generando espacios de análisis y debate en torno al impacto de la
tecnología en la productividad, las implicancias económicas, sociales y éticas de los
desarrollos tecnológicos de punta (biotecnología, genética, telecomunicaciones,
informática, educación, robótica, etc.), e identificando, estudiando y presentando casos
y experiencias relevantes, estimulando la transferencia de información, ideas y
tecnologías entre gerentes de diferentes compañías.
Foro Pro Innovación es una organización sin fines de lucro que busca fomentar un
mayor nivel de innovación en los ámbitos empresariales, académicos y públicos, con
el objeto de acelerar significativamente el desarrollo de Chile. El Foro fue convocado
en el 2005 por las instituciones clave de la sociedad civil chilena en materia innovación
y es liderado por éstas. Entre ellas se incluyen la CPC, la ACTI, la CONACEP
(confederación de más de 800 establecimientos escolares privados) y AmCham; las
tres principales universidades chilenas (Universidad de Chile, Universidad Católica y
Universidad Adolfo Ibáñez); y tres centros de investigación chilenos: la Fundación
Chile (un importante centro de investigación público privado), la Fundación Ciencias
para la Vida (un importante centro de investigación en biotecnología) y el Centro de
Estudios Públicos (CEP, el principal think tank independiente del país). El Foro cuenta
con el apoyo de grandes empresas y cerca de 200 expertos en sus 9 ámbitos de
acción. Estos incluyen emprendimiento (en el que el tema reemprendimiento es su
principal foco), competitivad empresarial (recientemente creó el Premio Chileno a la
Innovación en colaboración con el Ministerio de Economía y la CPC), offshoring de
servicios TI (en que recientemente co-lideró por parte del sector privado una misión
público privada, tambien en colaboracion con el Ministerio de Economia y la CPC),
innovación escolar y universitaria, entre otros.
Octantis, Potenciadora de Negocios, se basa en la agregación de valor para la

creación de empresas dinámicas a través de la entrega de contactos y networking

oportunos en cada fase de generación de nuevas empresas y emprendimientos.

Octantis selecciona emprendedores con proyectos innovadores, de riesgo tecnológico
manejable, de rápido crecimiento, con foco internacional e impacto ambiental positivo/
neutro y, potencia su idea a través de una propuesta que lo conecta con expertos,
contactos comerciales, inversionistas ángeles, capitalistas de riesgo y fondos públicos
o privados, a nivel nacional e internacional. Octantis es la primera incubadora de Red
en América Latina, y creó la Primera Red de Inversionistas Ángeles en Chile, con
apoyo del Banco Mundial el año 2003. www.octantis.cl
Corporación CEO, Clima de Emprendimiento Organizado, es una organización sin

fines de lucro, conformada por conocidos emprendedores y empresarios de la industria
tecnológica chilena. La misión de CEO es contribuir a crear en Chile un ecosistema
propicio para el emprendimiento tecnológico, como estrategia de desarrollo país (visite
http://www.ceo.cl). Desde sus inicios en el año 2001 CEO administra CEO.cl, Portal
del Emprendimiento en Chile. Observatorio del comportamiento de los principales
actores del ecosistema de ciencia, tecnología, innovación y emprendimiento nacional.
Este sitio es un reconocido canal de difusión sobre el sistema emprendedor chileno, y
sus boletines semanales son recibidos por una comunidad de más de 3000
suscriptores. CEO es socio fundador de la Potenciadora de Negocios Octantis,
iniciativa conjunta con la Universidad Adolfo Ibáñez e Invertec IGT, participando en su
Consejo de Administración y en actividades de mentoring y networking. Paralelamente,
sus miembros participan activamente en la promoción del emprendimiento a través de
charlas, testimonios, mentoring y como evaluadores para concursos de planes de
negocios.

5. Cronograma de Ejecución

6. Presupuesto y Fondos de Contrapartida
Se ha estimado un presupuesto para el total del proyecto, basado en las entrevistas y

conversaciones con los actores chilenos y la cantidad de fondos disponibles (estimados)
de contrapartida según estimaciones del FOMIN. No se han incluido los fondos
disponibles en otros programas en Chile de los que podrían además beneficiarse los
reemprendedores. Se ha calculado que el Componente III deberá tomar alrededor del
41,3% del presupuesto total de las cuatro componentes, en la parte de apoyo a
reemprendedores. El resto del presupuesto se gastaría en Detección y Alerta
(Componente I) con aproximadamente un 20,75% del presupuesto, y las Acciones de
resolución de situaciones de crisis (Componente II), con el 21,80% del presupuesto. El
16,40 % del presupuesto restante iría para el componente IV de reducción del estigma.
Adicionalmente se calcula de manera separada un presupuesto de 178.875 Euros para
la Unidad de Gestión del programa y otros 95.000 Euros para una evaluación externa.
COSTOS TOTAL
Unidad de Gestión del Proyecto 178.875
Componente I 495.000
Actividad I.1
Desarrollo Portal 95.000
Desarrollo Contenidos 45.000
Call Centre 75.000
Actividad I.2
Organización, Promoción 90.000
Honorarios Expertos 120.000
Logística Eventos 40.000
Otros( folletos, consumibles) 30.000
Componente II 520.000
Actividad II.3
Personal 180.000
Promoción 30.000
Otros 25.000
Actividad II.4
Fortalecimiento Red 130.000
Assesoramiento, estudios, formación 90.000
Promoción 40.000
Otros 25.000
Componente III 985.000
Actividad III.5
Personal 210.000

Asesoramiento 75.000
Promoción 70.000
Otros 30.000
Actividad III. 6
Personal 90.000
Premios 450.000
Promoción 60.000
Componente IV 385.000
Actividad IV.7
Personal 60.000
Asesoramiento 150.000
Promoción 60.000
Otros
Actividad IV.8
Personal 70.000
Logística Eventos 25.000
Publicaciones 20.000
Evaluación Externa 95.000
TOTAL PRESUPUESTO 2.658.875 €

7. Estructura Institucional, Gestión, Monitoreo y Evaluación del Proyecto

Piloto
Con independencia de las instituciones que finalmente sean seleccionadas para la

gestión e implementación del proyecto piloto, selección que queda fuera del alcance
del presente estudio, para la efectiva puesta en marcha del proyecto piloto se deben
tener en cuenta una serie de factores relativos a la gerencia del mismo, que afectarán
a la mejor asignación de recursos para la ejecución del proyecto. Algunos de estros
factores son:
Contar con un ente gestor del proyecto con responsabilidad global en la coordinación y
realización de todas las componentes y actividades del proyecto piloto dentro del
presupuesto y plazos previstos y que se ocupe del monitoreo de los indicadores
propuestos en el diseño del proyecto piloto y de la actualización de las fuentes de
verificación de los mismos. Este ente gestor debe ser de pequeño tamaño,
minimamente burocratizado, debiendo contar con una responsabilidad contractual, que
especifique el alcance de su trabajo y responsabilidades en relación con los
componentes e indicares del proyecto piloto.
El proyecto piloto propuesto en el presente informe pretende abarcar una amplia gama
de actividades distintas entre sí, que va a requerir alianzas o acuerdos con las distintas
instituciones que en Chile prestan servicios de apoyo al emprendimiento, que hemos
visto anteriormente que son muy numerosas y las cuales además disponen de una
amplia variedad de servicios de apoyo. En estas circunstancias parece pertinente
contar con una ente gestor para la coordinación y ejecución del proyecto, que
maximice sinergias y evite duplicidades. Este ente gestor o unidad de proyecto puede
estar fisicamente dentro de la institución o instituciones que lideren el proyecto piloto.
Su responsabilidad debería incluir los siguientes aspectos:

Categoría Medidas de Desempeño
Actividades y Planificación estratégica de acuerdo con los objetivos

Presupuesto definidos, componentes, actividades, resultados
esperados y expectativas de todos los involucrados.
Control y Reportes Obtención de información y comparaciones con

Financieros previsiones de presupuestos. Un control financiero
efectivo será clave para asegurar la realidad de los
datos y la transparencia en el uso de financiación
pública
Informes Producción de informes relativos a la ejecución del

proyecto
Tecnologías de Diseño, mantenimiento y usabilidad de la página web

Información e del programa
Internet/Website
Organización y Asistencia en la evaluación de los perfiles requeridos

Recursos Humanos para el eficiente desempeño de las funciones
atribuidas,
Apoyo en las definiciones de descripciones de
trabajos, reclutamiento de personal, planes de
formación, evaluación de personal, etc para el
desarrollo de las componentes del proyecto piloto
Relaciones Públicas Desarrollo de la imagen del proyecto piloto y la

y Co-ordinacion con relación y alianzas estratégicas con las organizaciones
otras entidades e instituciones colaboradoras, así como una política de
comunicaciones y visibilidad del proyecto .
Marketing y Coordinación de los esfuerzos de marketing y

Promoción promoción, eventos
Investigación y Desarrollo de procedimientos para estar

gestión del constantemente actualizados en los desarrollos y
conocimiento novedades que se produzcan a nivel internacional y
local, en las áreas de interés del reemprendimiento,
mediante un procedimiento de “ Benchmarking”
contra estandares internacionales
Monitoreo y Monitoreo adecuado del progreso del proyecto

Evaluación durante la ejecución del mismo, desarrollando como,
un sistema de evaluación continua de resultados
contra lo planeado

8. Conclusiones Preliminares a Disctuir
Contrastar la realidad chilena actual con las mejores prácticas mundiales en materia de
reemprendimiento revela que Chile tiene una gran oportunidad de mejora en esta
materia, ya que las mejores prácticas identificadas no se encuentran presentes en dicho
país. A lo largo de toda la cadena de emprendimiento/ reemprendimiento existen
algunas graves deficiencias que atentan contra la dinámica emprendedora y
constituyen, en la práctica, un fuerte desincentivo al emprendimiento, (en particular el
emprendimiento dinámico). Este reto es de especial significación en la coyuntura actual
de Chile. Su actual nivel de desarrollo económico, cercano al umbral que separa las
economías emergentes de las economías desarrolladas, exige que el país desarrolle
nuevas actividades con un mayor contenido de conocimiento y de valor agregado. Esas
nuevas actividades necesariamente representarán innovaciones significativas y, por
ello, necesariamente requieren de una intensa actividad emprendedora: el emprendedor
está ampliamente identificado como el principal agente de innovación en las economías
más dinámicas. Las carencias de Chile en materia de reemprendimiento por lo tanto
representan un desafío central que ese país debe resolver para recuperar las altas
tasas de crecimiento de las décadas pasadas.
El gobierno actual ha hecho de la innovación y el emprendimiento uno de cuatro

ámbitos clave en los que enfocar prioritariamente sus esfuerzos. Ello se ha visto
reflejado en la creación del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad
(CNIC) en el 2006, que acaba de hacer públicas sus primeras directrices estratégicas, y
en el foco prioritario que el Ministerio de Economía y sus diversas dependencias están
poniendo en temas relacionados con innovación y emprendimiento. Por su parte, las
principales instituciones de la sociedad civil chilena, por ejemplo el Foro Preinnovación,
Octantis y otros han desarrollado una serie de propuestas para potenciar el actual nivel
de innovación en los ámbitos empresariales, académicos y públicos. Por ejemplo,
durante el último año, el Foro ha enfocado sus esfuerzos en algunas de esas
propuestas, entre las que se destaca una en particular: facilitar el reemprendimiento en
Chile. Esta iniciativa motivó la participación de una serie de instituciones como el Foro,
Octantis y otras, en esta primera fase y existe la voluntad de encarla de aquí en más

como un esfuerzo conjunto con el Ministerio de Economía y la más alta asociación

gremial chilena, la CPC. En resumen: el reto de revertir las actuales falencias en
materia de reemprendimiento ha sido identificada por el sector público y la sociedad civil
como altamente prioritario y se está gestando un esfuerzo conjunto entre ambas para
eliminar las actuales barreras al reemprendimiento en Chile.
En otras palabras, existen condiciones inusualmente propicias para que Chile dé un

salto importante hacia un entorno más favorable al reemprendimiento. Esto hace posible
plantearse objetivos de mejora más agresivos que lo que sería posible en otras
circunstancias. A la vez, exije asegurar que las acciones tendientes a cerrar la brecha
respecto a las mejores prácticas internacionales en materia de reemprendimiento son
exitosas.
A la luz de las consideraciones anteriores, no debe sorprender el interés tanto del

gobierno chileno como de los principales actores privados en conocer los resultados del
presente proyecto. El equipo de trabajo ha planteado un conjunto muy específico de
iniciativas a ser encarado en un próximo proyecto piloto, que abarcan todo el ciclo
emprendimiento/reemprendimiento, que cerrarían gran parte de la brecha observada y
que deberían idealmente ser puestas en práctica a lo largo de los próximos 3 años, y
que se resumen en:
Componente I. Detección y alerta temprana de dificultades empresariales
Actividad 1. Desarrollo de instrumentos disponibles on-line que ofrezcan

empresariales
Actividad 2. Fortalecimiento y promoción del uso de instrumentos de detección y

prevención entre la comunidad empresarial, agentes financieros,
organizaciones empresariales, administración pública
Componente II. Resolución de situaciones de crisis empresariales

Actividad 3. Establecimiento de una Red de especialistas en la gestión de

situaciones de crisis que presten asesoramiento a pymes innovadoras para la
resolución de situaciones de crisis
Actividad 4. Fortalecimiento de los servicios prestados a las empresas

abogados, otros)
Componente III. Apoyo al re-emprendimiento
Actividad 5. Diseño de mecanismos para reintegrar al mercado a los

Actividad 6. Ayudas al re-emprendimiento
Componente IV. Reducción del estigma asociado al fracaso y simplificación de

los procesos de quiebra
Actividad 7. Campaña de sensibilización sobre el valor de la experiencia como

motor de aprendizaje
Actividad 8. Creación de un Foro de debate sobre el fracaso empresarial y el
reemprendimiento entre las instituciones
Más allá de estas iniciativas, existe un conjunto de iniciativas que dicen relación con
mejoras requeridas en el entorno de políticas públicas chileno (por ejemplo, ciertas
falencias observadas en la nueva ley de quiebras) que idealmente deberían ser puestas
en marcha en paralelo por el sector público chileno. De llevarse a la práctica, este
conjunto de iniciativas tranformará de una manera muy positiva las condiciones globales
de entorno en materia de reemprendimiento.

Esto nos motiva a recomendar que el proyecto piloto sea encarado como un esfuerzo
conjunto con el sector público y la sociedad civil chilena, con apoyo del Fomin. El equipo
ha podido identificar a un conjunto de actores clave de la sociedad civil chilena en
materia de reemprendimiento. El Fomin está en condiciones de catalizar la puesta en
marcha de un proyecto de esta naturaleza, respondiendo a las favorables condiciones
que existen para que ello ocurra. La primera parte del esfuerzo ha servido para
identificar las falencias clave que deben ser corregidas y para catalizar un interés
inesperadamente elevado en corregirlas a la brevedad. El proyecto piloto debería
apalancarse en esa dinámica, aprovechando el actual interés para lograr avances
efectivos que permitan a Chile poner en práctica las mejores prácticas más relevantes y
convertirse en un ejemplo para el resto de la región en materia de reemprendimiento.

ANEXO I: Resultados Detallados de Encuestas a los Emprendedores e

Instituciones
Resultados comparados
Leyenda:
E: emprendedores
IF: instituciones financieras
OA: organizaciones de apoyo
Razones más comunes de quiebra o fracaso empresarial:
Grandes empresas IF OA
• Pobre gestión y capacidades insuficientes 36% 46%
• Financieras 29% 15%
• Causas externas 29% 23%
Empresas medianas
• Pobre gestión y capacidades insuficientes 31% 33%
• Financieras 25% 29%
• Experiencia relativa de los emprendedores 19% 24%
• Causas externas 19% 10%
Procedimientos de reorganización y salvación
La legislación chilena promueve que las empresas en dificultad inicien lo antes posible
los procedimientos de salvación:
Instituciones financieras: 100% no
Los procesos de reestructuración y salvación (convenios preventivos y judiciales) son (1=

muy complejos, 5= sencillos):
Organizaciones de apoyo: normales (50%), ligeramente sencillos (50%)
Emprendedores: muy complejos (44%), complejos (38%), normales (18%)
Instituciones financieras: muy complejos (50%), normales (50%)
Actitud frente a la quiebra y el cierre de operaciones
OA IF
Existe algún estigma relacionado con el fracaso o la quiebra 100% 100%
empresarial
Cree que las empresas o emprendedores que han atravesado 33% 100%

dificultades financieras, incluso la quiebra, siempre tendrán

más dificultades para salir adelante.
Es más tolerante frente a las empresas jóvenes en dificultades 50% 40%
que frente a una empresa ya establecida.
Podría reducirse el número de fracasos o quiebras empresariales con:

IF OA
• Criterios más severos para la concesión de créditos 0%
5%
• Mejor control de las compañías 14% 29%
• Negociar cuando entran en dificultades 29% 24%
• Prevención e intervención por parte de organismos judiciales 0% 10%
• Mejora de los procedimientos extra-judiciales 14% 14%
• Dinamización de los procedimientos de reorganización 14% 19%
• Intervención de las instituciones financieras 7%
0%
La legislación chilena promueva que las empresas en dificultad inicien lo antes posible
los procedimientos de reestructuración.
Instituciones Financieras: 100% no
Organizaciones empresariales: 88% no
Los emprendedores conocen el funcionamiento de los procedimientos y los juzgados

competentes en materia de quiebra
Instituciones Financieras: 60% vagamente, 40% no mucho
Organizaciones Empresariales: 78% no los conocen, 22% vagamente
Emprendedores: 71% no los conocen, 29% vagamente
En control externo de las empresas en dificultades NO debería estar bajo la supervisión

de autoridades judiciales
Instituciones financieras: 100%
Organizaciones empresariales: 89%
Emprendedores: 54%
Los acreedores deberían ejercer el control externo

Instituciones financieras: 60% si
Los acreedores de una empresa en crisis considerarían que el nombramiento de un

administrador o un profesional externo es una buena medida
Instituciones financieras: 88% si
Organizaciones de apoyo: 100% si

Emprendedores: 78% si
La forma en la que la legislación prevé el control de las empresas en dificultades es:

Instituciones Organizaciones Emprendedores
Financieras de apoyo
Muy bueno - - 5%
Satisfactorio - 17% 20%
Insatisfactorio 100% 83% 75%
El tratamiento que la legislación da a los intereses de los acreedores es:
Muy bueno - 25% 14%
Satisfactorio - 25% 38%
El tratamiento que la legislación da a los intereses de los deudores es:

Muy bueno - - -
Satisfactorio 33% 20% 24%
Un nuevo comienzo
OA IF
El gobierno debería mejorar las oportunidades para las 78% 100%
empresas que han sufrido una situación de dificultad financiera
El gobierno debería eliminar cualquier estigma que afecte a la 50% 25%
vida empresarial de un emprendedor que ha sufrido un fracaso
empresarial anteriormente.
El gobierno debería promover que los emprendedores y las 75% 60%
empresas que han atravesado dificultades financieras comiencen
de nuevo eliminando el estigma asociado.
Los emprendedores que han fracasado, aprenden de sus errores 100% 100%
y tendrán mejor fortuna en el futuro


Resumen cuestionarios emprendedores
Información general sobre la empresa
• Empresas creadas entre los años 1988 y 2003.

• Desarrollaron su actividad en promedio 4 años hasta que comenzaron a tener
problemas (entre 1 y 14 años).
• Estuvieron en promedio 1 año en declive hasta su cierre definitivo (entre 0 y 6
años).
• Las empresas contaban con un promedio de 32 empleados al momento del cierre
(entre 1 y 400), y con una facturación media de 60 millones de pesos (entre 0.11 y
424 millones).
• Forma de cierre:
o cese de operaciones 63%
o término de giro 29%
o convenio judicial 8%
• Tienen experiencia en procesos de…

o Acuerdo no-judicial con acreedores 64%
o Convenio preventivo 21%
o Convenio judicial 14%
B. Causas del Fracaso
B.1. Principales razones que mejor definen el fracaso de la empresa:

• Insuficiente conocimiento del mercado y los cambios en éste, 8%
• Crecimiento demasiado rápido 7%
• Entrada de nuevos competidores más fuertes, 6%
• Insuficiente marketing y ventas, 6%
• Pobre control del cashflow, 5%
• Abandono de un directivo/empleado clave, 4%
• Incorrecta fijación de precios, 4%
• Débil control de los costes, 4%
• …
Globalmente, las razones del fracaso están relacionadas con aspectos:

• Mercado 52%
• Financieras 29%
• Recursos Humanos 13%
• Legales 4%
• Otras 2%

B.3. Relación con el banco antes de las dificultades: más del 90% de las empresas
encuestadas sólo acudía a realizar gestiones puntuales.
B.4. Reacción de los bancos / agentes financieros ante la aparición de dificultades:

• Estuvieron abiertos a la renegociación de los créditos, 42%
• Nos prestaron asesoramiento para superar los problemas, 0%
• Nos concedieron la financiación complementaria para
acometer buen plan de recuperación, 5%
• Ejecutaron sus deudas, 53%
B.5. Cuando aparecieron las dificultades financieras…

• el 55% informó rápidamente de ello a sus proveedores, acreedores y socios;
• el 45% restante lo hizo sólo cuando las dificultades eran obvias e insalvables.
B.6. Cuando las dificultades financieras trascendieron:

• el 17% perdió clientes / le cancelaron contratos
• al 23% los proveedores dejaron de servirle
• al 34% los bancos cancelaron sus líneas de crédito/descubiertos
• el 26% perdió a sus empleados
B.7. El 70% cree que SI podría haberse evitado el cierre de su empresa.
C. Detección y prevención de las dificultades
C.1. Casi el 85% NO conoce instrumentos de asesoramiento que ayuden a los

emprendedores / empresarios a detectar o anticipar la aparición de dificultades
financieras.
C.1.1. Del 15% restante que SI los conoce,

• el 66% cree que son caros
• el 80% nunca los utilizó porque:
o no los conocía en su momento, 55%
o estaba demasiado inmerso en sus problemas, 24%
o pensó que encontraría otras soluciones, 10%
o otros…
• el 20% que SI los utilizó resalta como aspectos

o positivos
Relación coste/calidad 25%
Calidad del asesoramiento 12,5%
Dedicación de los profesionales 25%
Conocimiento de la problemática 12,5%
Acompañamiento a lo largo de todo el proceso 12,5%
Valor aportado a la gestión de la empresa 12,5%

o negativos
Coste elevado 18%
Lentitud 18%
Escasa profesionalidad de los asesores 18%
No eran adecuados a su empresa 27%
Desconfianza 18%
C.2. El 95% cree que estos instrumentos NO son suficientemente conocidos entre los
emprendedores.
D. Procedimientos de reestructuración
D.1. El 46% no está familiarizado con convenios preventivos (el 38% tiene una baja
familiarización, el 12% media y sólo el 4% alta)
D.2. El 100% NO cree que la institucionalidad, legislación, entidades de apoyo chilenas,

promuevan que las empresas en dificultad inicien lo antes posible procesos que faciliten
su reorganización.
D.4. El 27% considera que los procedimientos de los convenios preventivo y judiciales
tienen costos y condiciones de acceso muy complejas; 40%=2 y 33%=3.
D.5. El 70% considera que los procedimientos de los convenios preventivos y judiciales
son complejos o muy complejos (44%=1, 38%=2 y 18%=3). Ninguno cree que sean
sencillos.
D.6. El 73% considera que la duración de los convenios preventivos y judiciales pone en
peligro la viabilidad de la empresa, porque son muy lentos.
El 27% dice que no ponen en peligro la viabilidad de la empresa, pero que podrían ser
más rápidos.
D.7. Los emprendedores NO conocen suficientemente el funcionamiento de los

procedimientos de los convenios (71% no mucho; 29% vagamente)
D.8. Papel de los acreedores durante los convenios:

• La protección a los acreedores dificulta la conclusión de acuerdos 44%
• Deberían flexibilizarse más la protección de los acreedores 44%
• Facilita la resolución de acuerdos 12%
D.9. El 78% cree que la mediación de un profesional independiente puede ayudar con las
dificultades.
D.10. El 54% considera que cuando una empresa entra en dificultades financieras, las
autoridades judiciales deberían supervisar la actividad de la empresa.

D.11. Forma en que la legislación interviene en el control de las empresas en dificultades:

• Muy bueno 5%
• Satisfactorio 20%
• Insatisfactorio 75%
D.12. Tratamiento que da la legislación a los intereses de los acreedores:

• Muy bueno 14%
D.13. Tratamiento que da la legislación a los intereses de los deudores:

• Muy bueno 0%
E. Reentrada y Estigma del fracaso
E.1. Posibilidad de rehabilitación / reintegración que ofrece el sistema a los

emprendedores que han fracasado:
• Posible sin mayores complejidades 13%
• Posible pero complejo 83%
• No es posible 4%
E.2. El 80% reinició un negocio después del término de su empresa (45% relacionado con
la actividad anterior, 55% otra actividad). Casi el 90% encontraron dificultades
relacionadas al financiamiento:
• Falta de financiación bancaria 47%
• Falta de acceso a otras instituciones de financiamiento 42%
• Falta de confianza de los proveedores 0%
• Reticencias de los clientes 0%
• Restricciones ligadas a las consecuencias legales 11%
El 20% que no reinició una actividad independiente fue principalmente porque no

encontró capital:
• Falta de motivación 25%
• Falta de apoyo de mi cónyuge / familia 0%
• No encontré capital 37,50%
• Restricciones ligadas a las consecuencias legales de la quiebra 12,50%
• Escasez de recursos 12,50%
• Desconfianza de socios potenciales 12,50%
El 61% NO cree que su fracaso empresarial afectara a su capacidad posterior para

encontrar empleo.

E.4. El 80% NO conoce apoyo dirigido específicamente a re-emprendedores.

Del 20% que sí conoce apoyo, dice que en su mayoría es de origen privado (80%).
E.5. El 100% NO conoce fuentes de información de libre acceso que permitan distinguir
la actuación fraudulenta o no fraudulenta de los empresarios con un fracaso empresarial.

Notas textuales de los cuestionarios a emprendedores fallidos

B. Causas del fracaso empresario
B.2. Evento/situación/momento que determinó el reconocimiento de la gravedad de

las dificultades
- Se termina la plata
- El control Monopólico de Madeco en el mercado de los metales no ferrosos. Este
compró todas las empresas del rubro aluminio
- Dificultad de cancelar a proveedores en los términos acordados
- Dificultad de pagar los sueldos y salarios, impago de obligaciones tributarias, retraso
en el pago a proveedores, denegación de un crédito y factoring
- Luego de unos 6 meses de tener flujos de caja negativos por falta de ventas, al tener
que pagar la patente municipal del primer semestre de ese año, fue lo que gatilló para
tomar finalmente la decisión de realizar el cierre comercial y de giro.
- El momento clave fue cuando habiendo obtenido una aprobación (de palabra) por
parte un cliente importante, de que iba hacer un proyecto con nosotros, decide
cambiar de parecer y no adjudicarnos el proyecto porque yo (el fundador) no iba a
estar en Chile para supervisar el negocio. Nota: en ese momento me estaba yendo a
hacer un master a Inglaterra.
- Imposibilidad de pago
- Fue gradual en el tiempo… durante varios años se hizo un esfuerzo por reenfocar el
producto, primero concentrándose en el mercado nacional y luego buscando nuevos
nichos en éste. Finalmente los socios decidieron no seguir financiando
- Cierre de líneas de crédito bancarias (y de las cuentas). Imposibilidad de pago a
proveedores.
- Diferencias en las formas de proceder, calidad, políticas y estilo entre socios.
- Serias dificultades de todo tipo con un socio
- Revisión de cifras y necesidad de mayor inversión.
- El desgaste del emprendedor, cada vez tenía más clientes y seguía con la misma
cantidad de RRHH (yo sólo). Colapso de tiempo disponible, no supe comprar tiempo.
- La salida de uno de los miembros del equipo emprendedor, quien ya se había dado
cuenta de la situación
- IVA impago
- Falta de cashflow para mantener oficinas extranjeras, y falta de interés de los
inversionistas en aumentar capital
- Cuando arrestaron a mis socios
- Imposibilidad de pagar sueldos e incapacidad de los socios gestores de seguir
asumiendo deuda financiera personal para mantener la operación
- Problemas con los sueldos
- No cumplimiento de las metas de venta durante más de 6 meses y el consiguiente
deterioro del capital circulante
- imposibilidad de pagar remuneraciones
- Problemas entre socios
- Retraso en los pagos: a proveedores , imposiciones y cuotas de bancos

- Necesidad de endeudamiento para el pago de salarios.

- Incertidumbre absoluta sobre las eventuales e insospechadas consecuencias de
emprender sin la preparación adecuada
- Imposibilidad de pagar sueldos y leyes sociales
B.7. Cierre de la empresa
El cierre de la empresa SI pudo haberse evitado…

- Con capital de trabajo
o A pesar de haber sido buen cliente en el pasado, y tener una antigüedad de más de 7
años con uno, ambos se negaron a factorizar facturas de ventas seguras de contratos
(m$60.000) que mantenía vigente y que fueron terminadas con éxito, con empresas
del estado y privadas pero de buena confiabilidad como las sanitarias, esto produjo un
retardo en la recuperación de las platas para cumplir con compromisos financieros,
que se vencieron por ese retraso. El motivo para no factorizar es haber tenido
antecedentes en DICOM
o Controlando los gastos excesivos en sueldos por cantidad de empleados y gastos en la
empresa y de los socios
o Haber buscado algún nicho de mercado alternativo.
o A través de la contratación de un gerente general con experiencia y capacidad de
liderazgo. La empresa se cerró porque el grupo se desintegró. Lamentablemente no
teníamos los fondos suficientes como para pagarle un sueldo competitivo a alguien de
las características descritas arriba, pero podríamos haberle ofrecido un sueldo
normal/bajo más acciones en el negocio. Eso no se nos ocurrió en ese momento.
o Reduciendo a tiempo los costos acorde al producto, mejorando los productos hacia
donde había real mercado
o Constancia en la permanencia en el mercado externo. Dos años después de
abandonarlo se produjo el crecimiento exponencial del sector al cual estaba dirigido
el producto
o Con las líneas de crédito vigentes y la venta de las oficinas podría haber
redimensionado la operación
o Con personal más capacitado y con instructores más rigurosos
o Contratando RRHH técnicos que en ese tiempo eran caros o asociándome con
alguien.
o Pudiendo realizar gestiones de mercado en conjunto con los otros competidores
o Si hubiera dejado de invertir en crecimiento y concentrado en lo rentable a tiempo.
o Eligiendo mejor a los socios inversionistas
o Más capital, apuesta a más financiamiento
o Creo que el verdadero error fue del Banco Central, no nuestro, del propio Ministro de
Hacienda y del Presidente del Banco Central. Renegociamos todo lo que pudimos,
afrontamos deudas propias y ajenas, pero con las tasas tan altas fue imposible pagar
todo. Sólo los Bancos ganaron. Me queda el mal sabor de que en 1981 para no
quebrar la Banca, el gobierno salió en su apoyo. Ahora, los mismos bancos se
llenaron de dinero con intereses usureros, pero ninguna autoridad reconoció su error,
ni menos ofreció algún tipo de apoyo o compensación.

o Debiera haber participado más en la gestión y no delegarla al 100%

o Si los banco nos hubiesen prestado ayuda en el momento con capital de trabajo y
renegociaciones de las deudas oportunamente, no haber tramitado tanto
o Mejorando la calidad del producto final en su ejecución y aplicación para obtener los
resultados que el cliente final esperaba. Debido a que se trataba de un producto
innovador en procesos productivos diferentes al minero, era clave lograr difusión
positiva de su desempeño.
o El cese se pudo haber evitado, es un cese con consecuencias insospechadas.
o Planificando mejor los negocios y pudiendo reenfocar el producto a carteras masivas.
También asesorando a otras empresas. Faltó también colocar a ejecutivos claves.
El cierre de la empresa NO pudo haberse evitado porque…

o Era imposible poder negociar con una empresa monopólica
o No teníamos la experiencia y conocimientos para revertir las dificultades que se
presentaron
o Las diferencias entre mi socio y yo eran de fondo
o Porque si seguía, seguro hubiera quebrado, como ocurrió con el socio que siguió en el
negocio
o Mayor acuciosidad en la etapa de formulación del proyecto.
o Se inició una labor emprendedora e innovadora en un tiempo inadecuado donde el
cliente aún estaba inmaduro.
o Porque el equipo emprendedor poseía muy poca experiencia en la gestión de
empresas, y no poseíamos un enfoque a producto y mercado específicos. También el
capital de trabajo no fue suficiente para "en promedio" tener una situación estable.
o Porque el desprestigio comercial y carga financiera eran imposible de relevantar -
valía la pena dejarlo quebrar
o Suma de factores que crecieron en el tiempo rápidamente
C. Detección y Prevención de las Dificultades
C.1.2.a. Otras razones por las cuales el empresario NO utilizó instrumentos de

asesoramiento:
• Son inútiles, burócratas
• Hubo acuerdo interno entre los socios de terminar la empresa
C.1.2.b. Otros aspectos positivos de los instrumentos de asesoramiento:

• Nunca sintonizaron con las necesidades reales del negocio
• La sola existencia de los instrumentos posibilita la acción pero no la asegura
C.1.2.c. Otros aspectos negativos de los instrumentos de asesoramiento:

• Falta de conocimientos y experiencia
• Es como ser pájaro y estar en el árbol antes de saltar, eso da seguridad.
Incubadoras
• No basta poder financiar lo que uno sueña... Toda gran obra requiere de afanoso y
disciplinado trabajo

C. Procedimientos de Reestructuración
C.3. Maneras en que podría fomentarse que las empresas utilicen más acuerdos no-
judiciales y convenios preventivos con los acreedores lo antes posible y de forma que
permita incrementar las posibilidades de salvar la empresa, o evitar la quiebra
traumática:
• Con una institución que se dedique a eso
• La falta de información impide tomar medidas.
• Mayor flexibidad de los acreedores con las pymes , es lo primordial
• Con una mayor difusión de estos procesos o herramientas de apoyo
• Creo que muchas de las empresas parten sin conocimiento administrativo de
empresas, con estos conocimientos muchas estarían preparadas para no caer en
errores y sobre gastos evitando así las quiebras
• Dándolos a conocer a toda empresa que nace.
• Informando sobre lo que son y haciendo una fuerte campaña de difusión a través
de cámaras de comercio o asociaciones de industrias. También enseñando esos
temas en escuelas de negocios y carreras a fines (tratar de informar al futuro
emprendedor).
• Falta una ley del tipo Chapter 11 y falta una sensibilización desestigmatizadora
respecto del empresario que fracasa
• Creando los mecanismos y haciéndolos parte de una estructura formal y
obligatoria
• Promoviéndolos entre las PYMES
• Lo veo muy difícil a nivel bancario, con proveedores sería mas fácil, ya que ellos
quisieran recuperar antes de una quiebra
• Mayor información y capacitación.
• Tendría que existir una Institución que de clara credibilidad de que estos
mecanismos existen y son exitosos. Debiera haber una consultoría seria al
respecto y con casos de éxitos demostrables.
• Darlos a conocer. Generar informes comerciales válidos (los actuales no sirven de
nada)
• Informando las condiciones y eliminando la burocracia
• Por medio de indicadores de alertas tempranas y legislando el límite de las
garantías personales de los socios o terceras personas naturales sobre las
actividades de la empresa.
• Creación de una unidad gubernamental específica de apoyo y asesoría, promoción
a través de los agentes financieros, difusión a nivel público de que el fracaso
empresarial no es un fracaso de vida, apoyo para el manejo de relaciones con los
empleados
• Con información – SII
• Facilitando el proceso, haciéndolo menos oneroso
• Los Bancos sólo prestan cuando las condiciones y las garantías son MUY buenas.
Al primer problema, dejan de prestar y ejecutan, con altos costos adicionales

• Debieran publicitarse
• Capacitando a lo empresarios. Divulgando el cómo hacerlo cuando se entra en
problemas
• Haciéndose cargo de todos los requisitos de sustentabilidad económica, social y
ambiental antes, durante y post operación de la empresa
• Informando pero si hay bancos no sé si resulta - CORFO tampoco apoyó
• Chile se debe convertir en un País de emprendedores. Estas medidas deben ser tan
conocidas como pagar un parte de transito, deben ser fáciles y baratas.
D. Reentrada y Estigma del Fracaso
D.2. Otras dificultades que encontraron los empresarios para crear y hacer crecer
su nueva empresa:
• Preferí asegurarme y trabajar en mi profesión como empleado dependiente.
• Mi nueva empresa fue fusionada con otra empresa del sector con buenos
resultados
• Encontrar personal idóneo, capacitado, comprometido y leal.
• Temor a volver a fracasar
• Arrastre de deudas personales
• Términos de acuerdos con la fusión
• Cierre de todas las alternativas de financiamiento e incluso embargo de nuevos
bienes, por Bancos acreedores de la fallida anterior
• Lo hice en otro país ……la falta de contactos y relaciones entorpece el desarrollo
• Mercado pequeño, pagos diferidos, negocios muy nuevos actores económicos
inexpertos, provincianismo innecesario, postergación espontánea de procesos
prioritarios, no existencia de espacios de diálogo amable con propósito de
bienestar compartido, no comprensión del fenómeno de la ciencia y la técnica
como agentes de transformación de nuestro modo de vida, dificultad para
distinguir la emoción detrás de nuestro hacer.
• Confiaza en uno - me enfermé varios meses
D.2. Otras razones por las cuales los empresarios no reiniciaron una actividad
empresarial independiente:
• DICOM
• Preferí asegurarme y trabajar en mi profesión como empleado dependiente.
• La fusión con otra empresa me ayudó.
• Grandes deudas que pagar en las que aún no he terminado de cancelar, sin una
posición sólida no se puede volver a emprender
• Lo más importante es conocer a todas las personas que se beneficiarán y/o
perjudicarán de las consecuencias de mis actos
D.2. Capacidad de encontrar empleo tras el fracaso
El empresario NO cree que su fracaso El empresario SI cree que su fracaso

empresarial afectara a su capacidad empresarial afectara a su capacidad

posterior de encontrar empleo porque… posterior de encontrar empleo porque…
- Soy un profesional competente y de - Estigma, aunque nunca dicho
amplio espectro (multidisciplinario) directamente, existe
- En realidad el negocio que inicié cumplió - Bajar el stress y descansar de las

con el objetivo de tener una actividad presiones de dirigir una empresa.
mientras encontraba un trabajo estable.
- Se genera un desconcierto en la persona y
- Porque no busque empleo una pérdida de su capacidad empresarial
- Conseguí empleo un mes después de - Por los informes comerciales

cerrar la empresa y hasta hoy estoy
empleado - Quedas marcado
- Porque no tuve problemas. - Un fracaso en Chile es sinónimo de

incompetencia
- Nunca intenté obtener empleo
- Por el estigma social asociada al fracaso
- He generado siempre mi empleo, estoy a en una actividad. En general, se considera
cargo de mi vida y si bien a menudo pienso que por el hecho de haber fracasado en el
que he abordado una tarea muy difícil me emprendimiento eres una persona
complacerá saber que no era imposible ineficiente en la gestión y/o dirección de
recursos (de cualquier tipo); o bien, que
- Siempre he sido independiente. estarás en la empresa temporalmente, hasta
que vuelvas a encontrar financiamiento.
D.3. Dificultades para reiniciar la actividad comercial luego de una quiebra:

• Malos antecedentes comerciales ,
• Apoyo financiero para pagar deudas y limpieza de antecedentes financieros
• La mayor dificultad es recuperar la confianza de los bancos y de los proveedores
• El timbre que le ponen a uno y que es muy difícil sacárselo de encima.
• Falta de credibilidad interna y externa
• Falta de capital. Restricciones legales al empresario fallido.
• Básicamente las deudas
• No poder abrir una cuenta bancaria, no disponer de crédito financiero lo que
obliga a tener capital propio o buscar socios capitalistas y de igual manera debe
uno buscar un "palo blanco" para que aparezca en la escritura de la nueva
empresa, de lo contrario se le cierran todas las puertas.
• El estigma cultural, la carga financiera asociada a nivel personal, el estado de
ánimo personal y grupal, el peso de las cargas con el peso de los años,
especialmente nivel de gastos familiar y personal
• Estigma social, quedar marcado en Bancos, Dicoms, proveedores.

• Aunque no quebré, sino que hice un Convenio, quedé marcado, a pesar de haber
entregado todos mis bienes personales y de mi familia, con los que alcancé a
pagar el 95% de las deudas DE LA EMPRESA
• Antecedentes crediticios… quedas marcado
• Financiamiento.
• Volver a creer en uno mismo, aprender a disfrutar la prudencia, ser oportuno.
• La confianza en uno mismo y la pérdida del miedo. Luego la confianza del
sistema. Esto se debe tratar sicológicamente y sociológicamente. En un país como
nuestro país que es estigmatizador y muy poco tolerante al fracaso. Es muy difícil.
D.4. Apoyo (financiero, legal, de negocios) específicamente dirigido para re-

emprendedores:
PUBLICO PRIVADO
- CORFO via operadores - Familia, amigos y bancos
- Banco BCI - Banco BCI pero sólo para captar clientes,

a los clientes actuales con problemas no
los ayudan
- U.A.I.
D.6. Comentarios adicionales

• Dificultades de levantar capital, al final son los contactos de gente conocida
• Lo malo de organizaciones públicas para apoyar (CORFO)
• El principal problema de una nueva empresa es el capital de trabajo
• Creo que los emprendedores tenemos un espíritu masoquista. Que las
instituciones que deberían velar por la transparencia en los mercados no
funcionan. No existe ninguna posibilidad de negociación entre pequeñas y
grandes empresas. Las empresas extranjeras están en mejores condiciones de
competir en el mercado nacional debido al exceso de regulaciones internas vs. las
pocas regulaciones para los productos importados. No es posible que los
productos importados tengan un valor final inferior al costo de la materia prima
en Chile. Esto ha contribuido a la destrucción de las pequeñas y medianas
empresas productivas y al aumento de la cesantía en el país.
• En realidad yo todavía estoy con mi empresa funcionando, soy persona natural,
pero estoy saliendo en forma muy lenta y estoy en riesgo que me quiten algunos
bienes que he adquirido para trabajar si no puedo cumplir con mis deudas, que
principalmente son de créditos, cuotas de vehículos y de casas comerciales que
ofrecen adelantos en efectivo. En estos momentos tengo contratos de aquí a fin de
año por m$120.000.- que sé que los voy a sacar adelante pero no sin dificultades
en el camino, ya que las ganancias que puedo tener en ellos se van a pagar deudas
• Mi motivo de quiebra personal es que fui embaucado por un ingeniero civil con el
que pretendía fortalecer mi empresa y crear una sociedad, pero su falta de espíritu
profesional y de superación combinado con su irresponsabilidad terminaron por

dejarme endeudado en mas de m$15.000 que aporté para sus proyectos de

ingeniería civil, mas lo que la falta de ese dinero origina en deudas mensuales,
intereses, etc.
• Creo que están todos los temas tomados, pero como experiencia personal tengo
que rescatar la ayuda de familiares y amigos con su apoyo profesional y
económico. Además la necesidad de seguir trabajando para vivir y pagar las
deudas dejadas por la quiebra, me hace retomar el tema en el que he estado toda
mi vida La Acústica.
• No encontré la pregunta clave que creo que fue lo que me pasó para haber tenido
el desenlace que tuve. Lamentablemente, no realicé un adecuado estudio de
mercado antes de iniciar mi negocio, que en realidad compré un negocio
funcionando, y con el tiempo debí hacerlo crecer para poder instalarlo sólo en
forma independiente. Antes de instalarme, consulté a algunas pequeñas plantas
del rubro pesquero y se mostraron muy interesados en mi hielo en escamas, por
cuanto el año anterior al que yo apareciera, debían ir a comprarlo a Valparaíso, yo
me instalé en Quintero. En esos instantes pareció interesante esa plaza, por cuanto
se estaba desarrollando en forma muy interesante la explotación de la jabia para
ser exportada a Japón. Sin embargo, de la noche a la mañana, Japón dijo no
traigan más jibias, pues estamos sobre-estoqueados, y se acabó ese negocio que
era lo que estaba dando el sustento a todas las pequeñas industrias pesqueras
pequeñas. A raíz de ello, varias quebraron.
• Siempre he estado haciendo varias cosas. Mientras estaba haciendo la tesis me
puse a ver el lado comercial de la biotecnología. Monté con unos compañeros una
empresa de consultoría en biotecnología, “Auregenomics Limitada”, esa fue una
experiencia muy buena. Todo partió porque nuestros compañeros de un año más
arriba se estaban asociando para crear su empresa de biotecnología, lo que en un
principio lo vimos como una amenaza para nuestros planes. Entonces, sin ningún
centavo, tratamos hacer una especie de empresa de consultoría. Para
diferenciarnos del resto contratamos gente de otras disciplinas. Éramos 3
biotecnólogos, 1 publicista, 1 abogado y 2 ingenieros civiles. Esta asociación se
puso a buscar proyectos biotecnológicos y conseguir financiamiento para poder
desarrollarlos. En ese momento nuestra visión de la biotecnología era más que
nada una visión industrial, sin querer, tratábamos de hacer algo similar a lo que
hicimos en nuestras tesis. Después de un tiempo encontramos la posibilidad de
llevar a cabo un proyecto muy interesante. Este consistía en diagnosticar
tuberculosis bovina con un método molecular detectando el ADN del patógeno,
para los lecheros que estaban exportando queso y leche a Europa.
• Todo fue bien sacrificado y, lamentablemente, sólo llegamos a concluir la fase
Piloto del proyecto. Lo que pasó fue que luego de haber obtenido los resultados
experimentales, el estudio de factibilidad económica determinó que, por costos –
sobre todo el costo por muestra analizada, el servicio que ofreceríamos no iba a
ser competitivo. El proyecto al final se congeló y yo me fui a estudiar un Master
en Empresas de Biotecnología a Inglaterra (MBA en biotecnología) gracias a una
beca de la fundación Shell.

• Mi experiencia es en emprendimiento de innovación, con productos intangibles

(software). En la época de nuestro desarrollo, no era posible obtener
financiamiento para este sector en el sistema financiero nacional (bancos, capital
de riesgo, ángeles), por lo cual la forma de emprender era buscando socios
directos entre personas conocidas. Tuvimos experiencia con Venture Capitals en
el Silicon Valley en una época en que las empresas extranjeras eran vistas con
desconfianza y en un momento en que nuestra tecnología se percibía orientada a
un mercado aún no maduro. Pensamos que Chile tiene posibilidades en
emprendimiento innovativo, pero que se carece de capacidades locales para
entender este tipo de proyectos. Además no tenemos la cultura colaboración-
apoyo-exigencia, tanto del sector público como privado, que hace que estos
proyectos se desarrollen. Por lo tanto, los casos de éxito son pocos. A pesar de
ello, muchos emprendedores son reiterativos en sus iniciativas.
• La Empresa Disktek fue muy compleja de manejarla con la poca experiencia que
contábamos en los discos duros de computación. Fue difícil llegar a un
rendimiento de discos buenos versus malos a pesar de un gran compromiso de las
personas que trabajaban pero así y todo no llegábamos al rendimiento necesario
para llegar a un buen rendimiento financiero. Por este motivo, es que la situación
se fue agrandando en dificultades y al final se nos llegó a un nivel en el cual no
podíamos continuar.
• Una de las mayores dificultades que tuve en mi primer intento con un socio y que
he seguido teniendo en mi trayectoria empresarial, tiene que ver con la falta de
ética y profesionalismo de socios, colaboradores y clientes en general, la creciente
corrupción de la industria y la falta de consecuencia entre el discurso público y el
actuar de los clientes.
• No sabía del tema de los acuerdos. Respecto del servicio que deben brindar las
entidades de apoyo a microempresarios y emprendedores, éstas deben estar
ligadas a un apoyo en las debilidades internas de cada empresa. En mi caso, el
tema comercial en el segundo emprendimiento era débil y la incubadora nunca lo
supo detectar. Es más, le daba lo mismo... la incubadora estaba cegada en definir
un Plan de Negocio, que nunca sirvió de nada, ya que todo cambia muy rápido,
sobre todo en negocios relacionados a TICS
• El apoyo por parte de entes gubernamentales debieran ser mayores, ya que al
menos en mi percepción éstos no existen
• Es necesario crear la institución de la 'quiebra personal'.
• En mi caso no habían dudas sobre el negocio ni la viabilidad de la empresa, pero
los socios inversionistas, fueron detenidos por fraude al fisco y a particulares…
qué pasa cuando los problemas personales de los socios, son los que hechas abajo
tu empresa?
• Me parece que esta versión del cuestionario es mucho más adecuada a la realidad
chilena en relación a la versión original que conocí. Creo que falta indagar más
sobre la conformación del equipo emprendedor original que fracasó.
Adicionalmente, incorporaría para el caso de re-emprendimiento los puntos que
en particular se consideraron para el diseño del nuevo emprendimiento que surgen
como experiencia del fracaso preliminar

• Creo que el cuestionario está enfocado en el proceso legal de quiebra y que no es

el caso chileno
• Cuenten conmigo todo lo que quieran para este tema, porque creo que no se
distingue entre los "frescos" y los que entregan todos sus bienes para pagar las
deudas de la empresa. No se hace distinción y todos quedamos etiquetados como
malos pagadores. Capítulo aparte es el de los Buitres, que se aprovechan de
quienes están en problemas, y se aprovechan de ello. (Clientes que no pagan,
"asesores" que sólo quieren aprovecharse, etc.)
• Mi caso es atípico ya que principalmente por temas personales empecé empresa
en otro país despreocupándome de la empresa en Chile la cual quedó al cuidado
de mi socio… el cual resultó ser un sinvergüenza y estafador resultando en un
colapso…esto paso en año 1999 que paradójicamente fue el año que más
vendimos en software. La misma solución se vendió a tres instituciones por aprox.
US $ 300.000
• El emprendimiento fue para mi una experiencia gratificante, tanto desde el punto
de vista del desafío personal de ser empresario y ser el gestor de mi éxito o
fracaso, como desde el punto de vista social como generador de empleo. Sin
embargo, de volver a intentarlo, no lo haría en sociedad, conseguiría
financiamiento externo y llevaría la mayor cantidad de actividades a costos
variables.
• Quizá no todo esté perdido con esta empresa, la verdad es que no he podido
aceptar esa derrota :-( ... Como consecuencia de esos actos hoy conozco a
personas muy amables con las cuales sigo trabajando y compartiendo el sueño de
vivir en un lugar limpio :-) , quizá lo logremos ;-)
• Cuando uno fracasa (declara la quiebra) casi sólo le queda irse del país - por una
cuestión ética no me fui a quiebra, y hoy no le debo ningún centavo a nadie
• Como comenté, se debe hacer propaganda País, así como el "piensa positivo" en
relación al emprendimiento. Para que la gente tome el tema y lo converse en sus
casas en sus familias, se deben catalizar programas de TV con hombre de
negocios que sean exitosos y que cuentes de sus fracasos. En conjunto con
personas comunes y corrientes que estén empezado sus negocios y hacer un
parangón de la dificultades. Se debe estimular el emprendimiento. También sacar
del ostracismo a las grandes empresas que no emprenden nada o muy poco, son
muy poco arriesgadas y en su mayoría hay ejecutivos temerosos de equivocarse es
decir temerosos de emprender nuevos cosas y más preocupados de cuidar su
puestos y sueldos. A éstos hay que hacerles un Coaching y se debe comprometer
al directorio o dueños de la empresa. Hacer del fracaso un valor y no un problema
o un estigma. Junto con ello se "moverán" las autoridades e gobiernos, así como
se mueve la justicia después de un programa de Contacto o INFORME
ESPECIAL.

Resumen de los cuestionarios organizaciones empresariales de apoyo
A. Actitud frente a la quiebra y el cierre de operaciones
A.1. Empresas representadas:

• Micro 31%
• Pequeñas 46%
• Medianas 15%
• Grandes 8%
A.2. El 100% cree que existe algún estigma relacionado con el fracaso o la quiebra
empresarial.
A.3. El 67% NO cree que las empresas o emprendedores que han atravesado
dificultades financieras, incluso la quiebra, siempre tendrán más dificultades para salir
adelante.
A.4. El 50% es más tolerante frente a las empresas jóvenes en dificultades que frente a
una empresa ya establecida.
B. Disponibilidad de información
B.5. Formas en que se detecta si una empresa está atravesando dificultades financieras:
• Media 10%
• Bases de datos 15%
• Información proporcionada por asociados, competidores o empresarios 25%
• Instituciones financieras o crediticias 15%
• El propio interesado 20%
• Los acreedores 15%
B.6. Las empresas NO piden información a su organización sobre la fraudulencia o no

fraudulencia de una quiebra o cese de operaciones (100%)
B.7. El 71% dice que la comunidad empresarial NO dispone de listados propios de

emprendedores / empresas según ratios de solvencia.
B.8. Fuentes de información:

• Firmas legales 18%
• Instituciones públicas 36%
• Bases de datos privadas 27%
• Su propia organización 18%
B.9. Las bases de datos NO diferencian entre la quiebra fraudulenta y no fraudulenta

(100%).
B.10. Instituciones que proporcionan la información más fidedigna sobre la solvencia de

una empresa:
Firmas legales 14%

Instituciones públicas 14%

Bases de datos privadas 71%
Su propia organización 0%
C. Razones para la quiebra o cese de operaciones
C.11. Razones más comunes del fracaso de una empresa:
Grandes empresas:
• Financieras 15%
• Fraude 8%
• Remuneraciones excesivas y gastos extravagantes 8%
• Pobre gestión y capacidades insuficientes 46%
• Causas externas 23%
• Impuestos 0%
Empresas medianas:
• Experiencia relativa de los emprendedores 24%
• Financieras 29%
• Fraude 0%
• Remuneraciones excesivas y gastos extravagantes 0%
• Impuestos 5%
Pobre gestión y capacidades insuficientes 33%
Financieras 29%
Experiencia relativa de los emprendedores 24%
Causas externas 10%
Impuestos 5%
Causas externas 23%
Financieras (garantías, falta de capital circulante, pobre

15%
cash flow, deudores dudoso cobro)
Remuneraciones excesivas y gastos extravangantes 8%

Empresas medianas
Fraude 8% Grandes empresas
D. Papel de las organizaciones empresariales en la prevención de dificultades

financieras
D.12. Maneras para reducir el número de cierres y quiebras empresariales:


• Mejor control de las compañías 29%
• Negociar cuando entran en dificultades 24%
• Prevención e intervención por parte de organismos judiciales 10%
• Mejora de los procedimientos extra-judiciales 14%
• Dinamización de los procedimientos de reestructuración 19%
D.13. El 100% cree que las organizaciones empresariales pueden jugar un papel
importante en la prevención de los fracasos y las quiebras empresariales.
D.14. El 56% de las organizaciones NO proporciona ningún tipo de ayuda a las

empresas en dificultades financieras.
D.16. Formas más eficientes para apoyar a las empresas en dificultades financieras:
• Asesoramiento sobre cómo superar sus dificultades
41%
• Asesoramiento durante el proceso de reorganización o extra-judicial 12%
• Financiación para el plan de reorganización
29%
• Mediación entre acreedores y la empresa 18%
E. Procesos no-judiciales, Convenio Preventivo y Convenio Judicial
E.17. El 88% NO cree que la legislación chilena promueva que las empresas en
dificultad inicien lo antes posible los procedimientos de salvación.
E.19. Los Convenios Preventivos NO son simples, accesibles y con límites de entrada
razonables (100%).
E.20. Las condiciones para acceder a los Convenios Preventivos podrían mejorarse
(100%).
E.21. Complejidad de los Convenios Preventivos: 50%=3; 50%=4
E.22. Los Convenios Preventivos son relativamente asequibles (100%).
E.23. Duración para lograr el acuerdo para un Convenio Preventivo:

• Podrían ser más rápidos 50%
• Son excesivamente lentos 50%
E.24. El 78% dice que los emprendedores NO conocen el funcionamiento de los

procedimientos y los juzgados competentes; el 22% que vagamente.
E.25. Grado de protección de los acreedores durante la negociación del Convenio

Preventivo:
• Deberían flexibilizarse más las condiciones de los acreedores 75%

• No es un impedimento al éxito del procedimiento 25%
E.26. Sólo un 33% cree que un gestor o profesional externo puede ayudar a la viabilidad
de las empresas y mejorar las relaciones.
E.27. El 89% considera que el control externo de la actividad de las empresas en

dificultades NO debería estar bajo la supervisión de autoridades judiciales.
E.28. El 88% considera que los acreedores NO deberían ejercer el control externo de
una empresa en dificultades.
E.29. El 100% cree que los acreedores de una empresa durante la crisis considerarían
que el nombramiento de un administrador o un profesional externo es una buena
medida.
E.30. Forma en que la legislación prevé el control de las empresas en dificultades:

• Muy bueno 0%
E.31. Tratamiento que da la legislación a los intereses de los acreedores:

• Muy bueno 25%
E.32. Tratamiento que da la legislación a los intereses de los deudores:

• Muy bueno 0%
F. Un nuevo comienzo
34. El 78% cree que el gobierno debería mejorar las oportunidades para las empresas
que han sufrido una situación de dificultad financiera.
35. El 50% cree que el gobierno debería eliminar cualquier estigma que afecte a la vida
empresarial de un emprendedor que ha sufrido un fracaso empresarial anteriormente.
36. El 75% cree que el gobierno debería promover que los emprendedores y las
empresas que han atravesado dificultades financieras comiencen de nuevo eliminando el
estigma asociado.
37. Los emprendedores que han fracasado, aprenden de sus errores y tendrán mejor
fortuna en el futuro (100%). El 56% NO cree que el estigma del fracaso les hará más
difícil conseguir buenos resultados.
38. El 89% estaría dispuesto a mantener o iniciar relaciones comerciales con una
empresa que tiene o ha tenido dificultades financieras.

39. El 100% estaría dispuesto a tener relaciones comerciales con una empresa que ha
superado las dificultades financieras.
40. El 89% dice que los miembros de su organización NO son conocedores de las
restricciones a su actividad, que impone la legislación a las empresas en procedimientos
de insolvencia, reestructuración o liquidación.
41. Estas restricciones NO deberían incluir la prohibición de relacionarse

comercialmente con las empresas en los procedimientos anteriores (83%).
42. Las empresas estarían dispuestas a emplear a una persona que ha sufrido un proceso
de cierre o quiebra en su empresa (100%).
Puesto que podría ocupar esa persona:
• Alto 78%
• Medio 22%
• Bajo 0%
43. Las empresas NO exigen garantías o condiciones adicionales, cuando hacen

negocios con una empresa o persona que ha pasado por un proceso de fracaso
empresarial ya resuelto (57%).
Resumen cuestionarios a instituciones financieras

A. Información sobre la institución
• 5 instituciones financieras encuestadas
• 5.200 empleados en promedio (entre 5 y 10.000)
• Sin datos sobre ingreso medio
B. Actitud frente a la quiebra
B.1. 100% cree que existe algún estigma relacionado con el fracaso o la quiebra
empresarial.
B.2. Todas creen que las empresas o emprendedores que han atravesado dificultades
financieras, incluso la quiebra, siempre tendrán más dificultades en su relación con los
bancos.
B.3. El 40% es más tolerante frente a las empresas jóvenes en dificultades que frente a
una empresa ya establecida.
C. Disponibilidad de información
C.4. Grado de satisfacción con los datos o información que dispone respecto a la
situación financiera de sus clientes:
• No mucho 20%
• Vagamente 40%
• Lo suficiente 40%

• Mucho 0%
C.5. El 60% dice que la información existente no diferencia situaciones fraudulentas de

no fraudulentas.
C.6. Los datos son guardados como mínimo durante 4 años. La mayoría los guarda para
siempre…
C.7. El 60% comparte los datos con otras instituciones.
C.8. Las que no lo hacen, creen que sería útil hacerlo.
C.9. El 60% dice que la legislación NO dispone que se transmita información sobre las
empresas en dificultades financieras a las autoridades judiciales; y la mitad estaría
interesado en que esto ocurriera.
C.11. SI existe una base de datos nacional que recoja las personas o empresas que hayan
atravesado una situación de insolvencia (80%).
C.12. La comunidad financiera NO recibe otro tipo de información externa sobre

emprendedores que hayan pasado por situaciones de insolvencia (80%).
C.13. El 100% cree que es útil.
D. Razones para el fracaso empresarial
D.14. Razones más comunes de la quiebra empresarial:

Grandes empresas
• Financieras 29%
Empresas medianas
• Financieras 25%
• Experiencia relativa de los emprendedores 19%

Financieras 25%
Causas externas 19%
Experiencia relativa de los emprendedores 19%
Fraude 6%
Causas externas 29%
Financieras (falta de garantías y capital circulante, pobre

29%
cash flow, deudores dudoso cobro…)
Fraude 7% Empresas medianas
Grandes empresas
E. Papel de los bancos en la prevención de dificultades financieras
E.15. El 100% dispone de mecanismos para prevenir el número de fracasos o quiebras.
E.16. Podría reducirse el número de fracasos o quiebras empresariales con:

• Mejor control de las compañías 14%
• Negociar cuando entran en dificultades 29%
• Prevención e intervención por parte de organismos judiciales 0%
• Mejora de los procedimientos extra-judiciales 14%
• Dinamización de los procedimientos de reorganización 14%
• Otros 21%
E.17. El 60% cree que los bancos pueden jugar un papel importante en la prevención de
los fracasos y las quiebras empresariales.
E.18. Principales criterios utilizados por los bancos para evaluar si un emprendedor
supone un riesgo excesivo para el banco:
• Falta de experiencia 36%
• Plan de negocios 21%
• Fracaso anterior 21%
• Sector de actividad 14%
E.19. El 80% de las instituciones financieras tienen mecanismos internos de alerta sobre
una situación de riesgo potencial de las empresas.
F. Procesos extra-judiciales, reestructuración y liquidación

F.21. El 100% NO cree que la legislación chilena promueva que las empresas en
dificultad inicien lo antes posible los procedimientos de reestructuración.
F.23. El 75% dice que la legislación chilena NO prevé procesos de rescate y

reorganización, simples, accesibles y con límites de entrada razonables.
F.24. El 50% cree que las condiciones para acceder a los procesos de reestructuración
podrían mejorarse.
F.25. El 50% cree que los procesos de reestructuración son muy complejos; el otro 50%
que son normales (3 en escala de 5).
F.26. El 80% cree que los procedimientos de reestructuración son relativamente

asequibles; para el 20% restante son prohibitivos.
F.27. Duración del proceso de reestructuración:

• Podría ser más rápido 20%
• Es excesivamente lento 80%
F.28. El 60% de los emprendedores conoce vagamente el funcionamiento de los

procedimientos y los juzgados competentes; el 40% lo conoce no mucho.
F.29. Grado de protección de los acreedores durante el proceso de reestructuración:

• Es excesiva 25%
• No es un impedimento 25%
• Deberían flexibilizarse más las condiciones de los acreedores 50%
F.30. El 60% dice que los emprendedores cuando están en dificultades consideran que
los gestores externos pueden ayudar a la viabilidad de las empresas y mejorar la
confianza de clientes, proveedores, acreedores y otros socios.
F.31. El 100% considera que el control externo de las empresas en dificultades NO

debería estar bajo la supervisión de autoridades judiciales.
F.32. El 60% considera que los acreedores deberían ejercer el control externo.
F.33. El 80% de los acreedores de una empresa en crisis consideraría que el

nombramiento de un administrador es una buena medida.
F.34. La forma en que la legislación prevé el control de las empresas en dificultades es

INSATISFACTORIA (100%).
F.35. El 100% considera que el tratamiento que da la legislación a los intereses de los
acreedores es INSATISFACTORIO.
F.36. El 67% considera que el tratamiento que da la legislación a los intereses de los
deudores es INSATISFACTORIO; el 33% que es satisfactorio.

G. Consecuencias del fracaso
G.37. El 100% evalúa individualmente y en detalle la situación del cliente en

dificultades para decidir si prestar más fondos.
H. Un nuevo comienzo
H.39. El 100% cree que el gobierno debería mejorar las oportunidades para las
empresas que han sufrido una situación de dificultades financieras.
H.40. El 75% cree que el gobierno NO debería eliminar cualquier estigma que afecte a
la vida empresarial de un emprendedor que ha sufrido una quiebra anteriormente.
H.41. El 60% cree que el gobierno debería promover que los emprendedores y las
empresas que han atravesado dificultades financieras comiencen de nuevo eliminando el
estigma asociado.
H.42. El 100% está de acuerdo con la idea de que los emprendedores que han fracasado,
aprenden de sus errores y que tendrán mejor fortuna en el futuro.
H.43. El 100% cree que los bancos tienen un papel importante a la hora de facilitar u
obstaculizar el comienzo de cero de un emprendedor fracasado.
H.44. El 60% cree que es casi imposible que se le concedan créditos o financiación
adicional a los emprendedores que han pasado por una situación de quiebra; el 40% que
es algo más difícil que si no hubiese habido quiebra.
Condiciones que se impondrían al emprendedor:

• Existencia de garantías 30%
• Revisión periódica del cumplimiento del plan de negocios 40%
• Presentación de cuentas frecuentemente 30%

Notas textuales de los custionarios a las instituciones financieras

Actitud frente a la quiebra
1. Estigmas relacionados con el fracaso o la quiebra empresarial:

• Es mi percepción que en la comunidad financiera chilena las quiebras y/o
fracasos empresariales se asocian a malas prácticas empresariales relacionadas
con el enriquecimiento personal de los accionistas en perjuicio de los acreedores.
• Se les considera riesgosos y no sujetos de crédito por asociarse a personas de
riesgo moral. No es bien visto o es visto como una especie de delito
• Mayor riesgo
• Muchas veces el fracaso se relaciona con fraude o fracaso intencional más que
circunstancial
• Los procesos de quiebra son lentos, bastante públicos y suponen (en su mayor
parte) una situación comercial previa muy deficitaria y deteriorada que también
es pública. Conflicto con proveedores y clientes, etc.
3. Tolerancia con las empresas jóvenes
Motivos por los que la entidad Motivos por los que la entidad
financiera SI es más tolerante frente a financiera NO es más tolerante frente a
las empresas jóvenes en dificultades que las empresas jóvenes en dificultades que
frente a una empresa ya establecida: frente a una empresa ya establecida:
o La probabilidad de fracaso o de - Porque el no tener experiencia o
dificultades es mayor en empresas más historia también favorece una
jóvenes que no han sorteado crisis dificultad para acceder al
anteriores y no han capitalizado esas financiamiento especialmente bancario
experiencias - Las empresas ya establecidas tienen
mayores fortalezas frente a los Bancos
- Dado a que hay menos historia y por existir un conocimiento más
generalmente en el caso de empresas acabado de los hechos, administración,
jóvenes los afectados por la etc.
insolvencia (proveedores y clientes)
son menos. También el proceso es más
rápido y tiene menos implicancias.
Disponibilidad de Información
7. Datos o información respecto a la situación financiera de sus clientes que

comparte con otras instituciones financieras
SI se comparten datos: NO se comparten datos:

o aquellos que no son confidenciales - Se comparten formalmente sólo las
o Deudas, morosidades publicaciones oficiales, la legislación
no permite compartir determinada
- Sólo lo que reglamentariamente información después de ciertos plazos.
corresponde y a través de los informes

al sistema financiero que emite la

Superintendencia de Bancos. Estos se
refieren al total de deuda del cliente en 8. Información que sería útil compartir
la institución, su vigencia, mora o con la comunidad financiera:
cartera vencida. También los protestos
por fondo y/o forma van al boletín - Pérdidas incurridas con clientes
CML. independientemente de los plazos para
lo que habría que modificar la
legislación e iría en el sentido
contrario a la legislación reciente
- Todo lo que entregamos en reuniones
periódicas mensuales con las IFIS y
que llamamos interbancarios
- Protestos internos aclarados
11. Bases de datos nacionales que recojan las personas o empresas que hayan
atravesado una situación de insolvencia:
• publicaciones de protesto de documentos, registro de deudas impagas y
castigadas del sistema financiero, registro de empresas declaradas en quiebra,
registro de morosos del comercio, registro de infracciones laborales
• los controles de riesgo aún cuando hoy por ley no pueden publicar muchas
historias hacia atrás.
• información de deudores (SBIF); Boletín Comercial
• si existe a través del Boletín de Informes Cmles. que establece un sistema de
ingreso y egreso de la información.
12. Otro tipo de información externa sobre emprendedores que hayan pasado por
situaciones de insolvencia que recibe la comunidad financiera:
• No recibimos, sólo fuentes informales. Proveedores conocidos, demandantes de
sus productos o servicios, etc.
• La información que sea posible levantar mediante sus propios recursos y análisis
de mercado, estudios, etc. No existe información sistematizada y periódica.
Papel de los bancos en la prevención de dificultades financieras
15. Mecanismos para prevenir el número de fracasos o quiebras:

• Sistemas de alertas tempranas, deudores en observación, calificación de
deudores
• Sólo favorecemos capacitaciones para que los bancos reprogramen a los clientes
en dificultades
• Parcialmente, información de alerta temprana
• Cuando el Banco detecta que una empresa está enfrentando problemas
financieros internos o por causas coyunturales del mercado ,los orientan para
que busquen la mejor alternativa o realicen un plan de acción para tratar de
revertir la situación a tiempo
• Tenemos una División de Riesgo Crediticio que monitorea permanentemente los
sectores, rubros y empresas que presenten señales tempranas de deficiencias o

deterioro en su posición competitiva, financiera o estratégica (señales

tempranas).
17. Los bancos pueden jugar un papel importante en la prevención de los fracasos
y las quiebras empresariales:
• Permitiendo que los bancos intervengan en la propiedad y/o gestión de las
empresas ante determinadas circunstancias
• En la medida que la reglamentación vigente lo permita. Las instituciones
financieras en Chile están supervisadas por un ente regulador especial y también
se rigen por legislación particular y no general que es necesario flexibilizar.
18. Otros criterios utilizados por los bancos para evaluar si un emprendedor
supone un riesgo excesivo para el banco:
• los bancos son expertos en evaluar empresas y empresarios con historia previa
• capacidad del emprendedor; proyecto; mercados
• Situación financiera y de informes, estructura de financiamiento (propio y de
terceros)
19. Mecanismos internos, ya sea indicadores y protocolos internos, de alerta sobre

una situación de riesgo potencial de las empresas:
• Sistemas de alertas tempranas
• Las centrales de riesgo, seguimiento al cliente, contactos con clientes, etc.
• Mecanismos de alerta temprana en base a información comercial y resultados de
la empresa
• Sólo se cuenta con información de los mercados que nos generan ciertos
indicadores para evaluar
• Forman parte de nuestros procesos / política de crédito y seguimiento que la
consideramos de carácter estratégico, por lo cual no la compartimos.
20. Formas de control más eficiente para alertar sobre potenciales dificultades
financieras de las empresas:
• Análisis de comportamiento de pago, cumplimiento de compromisos,
cumplimiento de presupuestos de venta gastos e inversiones
• Análisis de la estructura de financiamiento
• Su entorno, sus propios clientes, sus proveedores, su evaluación y necesidades,
calidad de financiamiento obtenido, tasas de interés a las cuales acceden. Central
de riesgo, evolución social, etc. (contacto cercano con cliente)
• Para los Banco son el manejo de la cta. cte. y cumplimiento en el pago de los
créditos, son los dos indicadores relevantes que nos dan referencias de
deficiencia financiera de la empresa
• Informes financieros, comerciales, comportamiento, movimientos de tesorería,
estructura de financiamiento, cambios en la propiedad de la empresa, etc.
Procesos extra-judiciales, reestructuración y liquidación
21. Razones por las cuales las instituciones financieras NO creen que la legislación
chilena promueva que las empresas en dificultad inicien lo antes posible los
procedimientos de reestructuración:

• Desde el punto de vista estrictamente legal el mecanismo que contempla la

legislación actual es el convenio extrajudicial o judicial, procedimiento caro y
engorroso sobre todo para empresas de tamaño pequeño.
• Unido a lo anterior esta el tema del estigma ante el procedimiento por lo que en
la práctica se usa sólo en grandes deudores y casi como último recurso por lo
que los resultados conllevan pérdidas a los acreedores acrecentadas por la
oportunidad en que se toman las medidas.
• Cuando un cliente se complica se va al sistema financiero público y todo su
entorno se complica aún más
• Falta de visión, institucionalidad, interés y normativa relacionada.
22. Maneras en que podría fomentarse que las empresas tomen las medidas
necesarias lo antes posible:
• Reformando la legislación, simplificando los procedimientos y creando juzgados
especializados en materias comerciales
• Manteniendo relaciones francas con sus proveedores financieros y renegociando
cuando se está bien o aún al día.
• Capacitándose mejor en negociar con los bancos y acreedores. Conocer los
instrumentos de fomento.
• Para dar una opinión objetiva se requiere estudiar esta materia; no obstante, se
requiere una institucionalidad que coordine y piense en esta materia.
23. La legislación chilena prevé procesos de rescate y reorganización, simples,

accesibles y con límites de entrada razonables, los cuales son “muy parciales a través
de acuerdos preventivos y procedimientos judiciales de acuerdos entre acreedores.”
30. Según la experiencia de las instituciones financieras, los emprendedores

consideran cuando están en dificultades, que
los gestores externos SI pueden ayudar a los gestores externos NO pueden ayudar a
la viabilidad de las empresas y mejorar la la viabilidad de las empresas y mejorar la
confianza de clientes, proveedores, confianza de clientes, proveedores,
acreedores y otros socios, debido a: acreedores y otros socios, debido a:
- Pocas capacidades propias para - Coste de la asesoría externa.
resolver el tema. Se juntan muchos Dilatación del proceso en el
problemas juntos. Tratar de seguir con convencimiento que podrán sortear
el negocio solos las dificultades. Temor a la
- Cuando son emprendedores poco reacción de los acreedores que les
experimentados en temas financieros y cortaran el flujo de recursos
muy concentrados en la operación y/o - Vagamente puede que tengan alguna
comercialización de la tecnología referencia dependiendo del tamaño de
la empresa, pero más bien son reacios
a asesorarse externamente,
generalmente esta labor la realiza el
abogado de la empresa

35. Las instituciones financieras consideran que el tratamiento que da la

legislación a los intereses de los acreedores es INSATISFACTORIO, porque:
• Los procedimientos de ejecución de garantías son lentos, obsoletos y
engorrosos.
• Incentiva la cobranza individual y rápida
• La legislación beneficia la recuperación de impuestos en forma prioritaria al
resto de acreedores y no informa en forma abierta, integral y oportunamente cuál
es la situación de sus morosos, lo cual es una asimetría. Los trabajadores son
preferentes y eso está bien.
Un nuevo comienzo
44. Otras condiciones que se impondrían el emprendedor que ha pasado por una
situación de quiebra para encontrar financiación para un nuevo negocio:
• Conocer primero los motivos de la quiebra o como se efectuó. Después conocer
el nuevo proyecto, los socios.
Comentarios adicionales
• La encuesta y las respuestas propuestas no permiten recoger la complejidad del

tema, sugiero mejorarla o utilizar otros mecanismos, menos estructurados de
recolección de la información
• Quiero insistir en la falta absoluta de una institucionalidad especializada en el
tema de los emprendedores y las PYMES. Las acciones de gobierno,
legislativas, de organismos de investigación y desarrollo, etc. son aisladas, a
veces contradictorias, ineficientes y poco efectivas ya que no existe una
coordinación. Como Banco estamos recibiendo una gran cantidad de encuestas,
requerimientos, etc. para diagnosticar este tema y abordarlo por diferentes entes
interesados pero no existe una coordinación y racionalidad. Lo anterior impide
nuestra participación y agota la motivación por colaborar en el tema. Lo anterior
redunda en que no existe tampoco la capacidad de decisión para actuar ya que
las iniciativas terminan siendo un buen planteamiento dejado a la voluntad de
quien lo recibe. Finalmente, esta falta de direccionamiento favorece la
participación desestructurada de diferentes organismos, personas y entes cuyas
conocimientos, motivaciones y objetivos pueden ser diversos.

ANEXO II: Mejores Prácticas Internacionales

Inventario mejores prácticas en el

ámbito del re-emprendimiento fallido
y el nuevo comienzo

Contenidos
Introducción
Parte I. Introducción a las mejores practicas

1. Sistemas de alerta y prevención temprana
- Centros de asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico –
Centro de Información sobre la Prevención (Francia)
- Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El
- Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un
banco – Barclays Bank (Reino Unido)
- Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company
Rebuilders (Nueva Zelanda)
- Detección de empresas funcionando en situación de existencia –
National Insolvent Trading Program (Programa Nacional para empresas
en Situación de Insolvencia (Australia)
- Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y
afrontar el fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables Colegiados
(ACCA) (Reino Unido)
- Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de
insolvencia y crisis – R3 (Reino Unido), Turnaround Managers
Association (USA) y American Collegue of Bankruptcy (USA)
2. Sistemas legales de salvamento, reorganización y liquidación

3. Reducción del estigma y facilitación del reemprendimiento



- Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento
Otros:
- Promoción del papel de las mujeres en la práctica profesional
relacionada con la quiebra y el impacto de esta en las mujeres y familias
(IWIRC) – Internacional
Parte II. Casos seleccionados
- Información y diagnóstico: El Centro de Información sobre la Prevención

(CIP) en Francia
- Reducción del estigma social: Iniciativa de difusión sobre la quiebra y el
fracaso Tweede Kans en Holanda
Francia
- La liberación de las restricciones tras la quiebra y reducción del estigma legal
y financiero: Nueva ley de Empresas en Reino Unido

INTRODUCCIÓN

Objetivo
El objetivo de este estudio es repasar las principales prácticas y usos en la prevención del
fracaso empresarial, en particular cuando se produce de forma traumática, la distinción
entre las empresas viables y no viables y el rescate de las primeras, la liquidación de las
empresas que producen pérdidas. Una vez materializado el fracaso las mejores prácticas
buscarían dar la oportunidad a los emprendedores de retomar la senda emprendedora (salvo
en casos de conducta deshonesta, fraude o malversación). En un espectro más general se
sitúan las iniciativas que buscan la reducción del estigma social asociado el fracaso.
El estudio buscará identificar los principales rasgos de las mejores prácticas existentes:
descripción y funcionamiento de los programas, características de la organización o entidad
que los ejecuta, recursos dedicados al programa, fórmula de financiación y ventajas y
desventajas del programa para su aplicación en Chile.
No es el objetivo del estudio probar o analizar la relación a nivel macro entre

emprendimiento y entorno legal y jurídico de las quiebras. Ni tampoco cuestionar el marco
actual de insolvencia, protección de los acreedores o de quiebra. Así mismo, las prácticas
propuestas velarán por no atentar sobre el equilibrio en el país entre los derechos de
acreedores y deudores.
Los procesos de quiebra y desaparición empresarial
El fracaso y quiebra empresarial no se producen de la noche a la mañana, sino a través de

un proceso del cual se puede salir en distintos puntos. El proceso se extiende desde el
momento en el que aparecen los primeros síntomas de dificultades financieras hasta que la
empresa desaparece y se liquidan sus bienes, o por el contrario, hasta que ha conseguido
reorganizarse y seguir existiendo. En el fracaso empresarial también influyen factores
relacionados con la concepción y nacimiento de la empresa, como la capacidad de los
emprendedores, la forma en la que se financia la empresa y la coyuntura en la que
comienza. Esto hace que los elementos de partida de una empresa sean clave en la
supervivencia de ésta.
En conjunto, el proceso de quiebra o fracaso empresarial (ver figura siguiente) ofrece

distintas puertas de salida y saneamiento empresarial y para el cierre de las empresas y la
reentrada del emprendedor en la actividad emprendedora.
La prevención
La aparición de las primeras dificultades financieras no implica necesariamente que la

empresa que las experimenta no sea viable. Las empresas de nueva creación y las empresas
jóvenes especialmente muestran a menudo cierta debilidad financiera. Las causas de la
aparición de los problemas son variadas entre otras las deficiencias en la capacidad de
gestión del equipo emprendedor, la falta de rigor en la gestión financiera, la pérdida de un
cliente o proveedor clave … En general se podrían resumir en una combinación de una

pobre gestión (incapacidad de reacción de la dirección a cambios dentro y fuera de la

compañía, a menudo a nivel estratégico) a una excesiva estructura de costes, y derivado de
ésta, a una inadecuada gestión financiera a partir de la información financiera de la
compañía.
Los casos de emprendimiento fallido analizado y otras fuentes consultadas (…) indican que
los emprendedores y directivos de empresas jóvenes centralizan sus esfuerzos en aspectos
de mercado o tecnológicos. Los emprendedores más inexpertos tienden a focalizarse en
como incrementar las ventas, conseguir nuevos clientes, lanzar nuevos productos o
tecnológicos, en el caso de emprendedores de origen científico y universitario, como
mejorar las prestaciones tecnológicas de los productos, incrementar la I+D … A menudo,
por desconocimiento o una errónea priorización descuidan aspectos de gestión interna,
especialmente financiera.
Distintos agentes próximos a las empresas como los bancos y distintos tipos de asesores
(fiscales, contables …) podrían jugar un papel importante en la observación temprana de
potenciales problemas. Las organizaciones sectoriales, el sector financiero (bancos,
sociedades de garantía, o inversores) o las autoridades pueden alertar a los emprendedores
de inminentes dificultades financieras y cómo enfrentarse a ellas.
El rescate
Dado el impacto negativo de la quiebra empresarial en los empleados, acreedores e

inversores en muchos casos es preferible intentar el saneamiento y la supervivencia de la
empresa antes que su liquidación. Por supuesto, no se trata de facilitar ni promover la
supervivencia de empresas no aptas para competir en el mercado.
Una vez que las dificultades financieras se han manifestado en insolvencia, incapacidad de
hacer frente a las deudas contraídas, la supervivencia de la empresa pasa por su
reorganización. Una reorganización es un proceso, judicial o no, con vistas a restablecer la
salud financiera de una empresa, es decir, manteniendo la entidad legal. Generalmente, la
reorganización implica tomar acciones a nivel operativo y financiero para alcanzar o
renovar la rentabilidad (que puede escalar hasta la reorientación estratégica). Las medidas
más comunes en el marco de un proceso de reorganización financiera son la renegociación
de los pagos y las deudas y la presentación de un plan de viabilidad empresarial.
Figura . Puertas de entrada y salida al proceso de fracaso y quiebra

Sistemas Éxito Super-

prevención vivencia
Fracaso Reorgani- Super-

zación vivencia
Nueva Dificultades Declaración Fracaso

Empresa financieras insolvencia
Acuerdo Fracaso Liquidación Liberación

extrajudicial
Éxito
Super-
vivencia
La liquidación y la liberación
En el caso de que la salvación de una empresa no sea viable es importante contar con
mecanismos eficientes de liquidación. La liquidación de una empresa implica el término de
la existencia de una empresa, la venta de sus activos y la distribución de las ganancias
obtenidas entre los acreedores.
Si se trata de una empresa de responsabilidad limitada los activos personales de los

emprendedores están salvaguardados, salvo los utilizados como garantías a préstamos a la
empresa. En casos de otro tipo de empresas el emprendedor es responsable por las deudas
de ésta. En algunos países el emprendedor fallido puede solicitar una liberación o
condonación de toda o parte de la deuda.
Uno de los aspectos más importantes del entorno de la quiebra empresarial es su relación
con el emprendimiento. El fracaso, el empresarial también, aporta experiencia y la
capacidad de aprender de los errores que eviten a los emprendedores cometer de nuevo los
mismos errores.
En definitiva las mejores prácticas que presenta este informe hacen referencia a tres
componentes del proceso que puede desembocar en el fracaso y la quiebra empresarial:
2. Instrumentos de prevención y alerta temprana de la aparición de dificultades financieras

inminentes como la difusión y disponibilidad de instrumentos de diagnóstica sobre la
situación financiera, la prestación de servicios especializados a empresas en dificultades

(por ejemplo, asesoría o acompañamiento o “mentoring”) y la supervisión de empresas

cuya actividad supone un riesgo para su entorno económico y social.
3. Procedimientos de reorganización empresarial en los que se alcanza un acuerdo entre

acreedores y deudores: acuerdos extra-judiciales, también llamados informales (o
workouts), y acuerdos judiciales.
4. Medidas existentes tendentes a reducir las restricciones impuestas por la legislación y el

estigma asociado a la quiebra. Por una parte, existe una gran variedad en cuanto a las
disposiciones legales que afectan al periodo de liberación de las deudas pendientes tras
la quiebra o la actividad posterior del quebrado. Por otra parte, desde distintas
administraciones, organismos e instituciones se han puesto en marcha iniciativas que
persiguen la aceptación de la quiebra como una resultado natural de la actividad
emprendedora, eliminar la asociación del quebrado a la conducta fraudulenta o
negligente. Y también, teniendo en cuenta que los dos elementos se dan en la realidad,
se han diseñado medidas para facilitar el reemprendimiento en entornos hostiles.

PARTE I
Introducción a las mejores prácticas

Sistemas de alerta temprana y prevención
La alerta rápida a una empresa a la que acechan problemas financieros es un elemento clave
para la preservación del negocio. Asimismo, el reconocimiento tardío de estos problemas es
uno de los elementos causantes del fracaso empresarial. El momento en que los problemas
son reconocidos y se toma una acción apropiada es, a menudo, demasiado tarde para salvar
el negocio.
Figura . Objetivo de los sistemas de alerta temprana y prevención
Establecer plan
Empresa viable
de rescate
Detección de Evaluación de la
problemas situación
Empresa no- Acelerar la

viable liquidación
Esta alerta temprana se refiere a la detección de problemas dentro de una compañía en un

estadio ante-crítico y la adopción de medidas para prevenir el posterior deterioramiento de
la situación financiera de la compañía. Las medidas de alerta pueden ayudar a detectar
empresas con problemas y limitar los daños que normalmente conlleva una situación de
insolvencia. Organizaciones independientes o instituciones de apoyo empresarial pueden
facilitar en gran medida el proceso de supervisión y monitoreo de empresas y dar la alerta
temprana cuando proceda.
Los procedimientos y herramientas para detectar compañías con problemas financieros en

una etapa temprana y alertar a terceros de la inminencia de estos problemas varían de país a
país. Las herramientas de detección pueden ser formales o informales, internas o externas a
la compañía.
Figura . Causas de las dificultades y enfoques de prevención y alerta

Inexperiencia de la dirección
Gestión financiera deficiente
Recesión económica
Deficiencias Problemas
Pérdida de clientes o proveedores clave
de partida emergentes
Financiación inadecuada
Iliquidez
Enfermedad o deceso del emprendedor
Tipos de soluciones
Apoyo a la creación de Diagnóstico temprano: Aplicaciones de urgencia:

empresas y la calidad de - Asesoría/consultoría - Arbitraje
emprendimiento: - Instrumentos on-line - Asesoría/consultoría
- Incubadoras - Cursos especializados -…
- Fondos capital riesgo - Sistemas de seguimiento
-… -…
A pesar de que los procedimientos de detección pueden permitir la identificación temprana

de dificultades financieras y por lo tanto servir de base para su eventual supervivencia,
estos a menudo se llevan a cabo a través de procedimientos nacionales que favorecen la
publicidad del deterioro financiero de la empresa. El mercado es propenso a reaccionar
negativamente colocando un estigma de fracaso en la empresa en crisis, lo cual puede
desanimar a deudores, socios y público en general, que pierden confianza en el negocio, y
causar una espiral descendente de la situación financiera de la compañía y comprometer sus
posibilidades de supervivencia.
La detección de las dificultades en una fase temprana es muy importante, pero puede no ser
suficiente. La aparición de dificultades debería estar acompañada de un plan de acción por
parte de la empresa. En muchos casos los empresarios necesitan apoyo para definir e
implementar las soluciones requeridas. Este apoyo puede venir de asesores especializados
en distintos aspectos empresariales. También puede estar organizado como una actividad
con o sin ánimo de lucro y gestionado por instituciones privadas o públicas. El objetivo es
facilitar que las empresas solucionen por si mismas los problemas financieros antes de
plantearse un procedimiento de reorganización formal o informal.
Según un reciente estudio de la OCDE al menos 15 países cuentan con instrumentos de

prevención y alerta temprana de dificultades financieras, bien sea de carácter público (la

mayoría) o privado. Otros 11 países de 26 analizados no contaría con ningún sistema de

alerta; grupo al que habría que añadir Chile.
En lo siguientes, se pretende describir y analizar procedimientos específicos de detección

temprana de empresas con dificultades financieras y de apoyo a la resolución. Entre las
prácticas destacadas están:

- Centros de asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico – Centro de
- Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El Ondernemersklankbord
(Holanda)
- Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un banco –
- Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company Rebuilders (Nueva
Zelanda)

- Detección de empresas funcionando en situación de existencia – National Insolvent
Trading Program (Programa Nacional para empresas en Situación de Insolvencia
(Australia)

- Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y afrontar el
fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables Colegiados (ACCA) (Reino
Unido)

- Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de insolvencia y

Asesoramiento directo para la prevención y diagnóstico – Centro de

En 2001, el Centro de Información sobre la Prevención (CIP) crea y pone a

disposición de las empresas francesas una base documental a la que se puede
acceder a través de internet (www.enterpriseprevention.com) y que permite la
difusión de buenas prácticas profesionales referentes a la prevención de
insolvencia. El CIP es el resultado de la colaboración ente la profesión contable, el
Consejo Superior de Expertos Contables y la Compañía Nacional de los Comisarios
de cuentas y la Conferencia General de Tribunales de Comercio.
Esta base contiene un conjunto de fichas prácticas y herramientas que pueden ser
de ayuda para la anticipación, detección y tratamiento de crisis financieras. Como
ejemplo, un mecanismo para medir el nivel real de la situación de dificultad, sin
mientras realiza una comparación on-line con una cotización indicativa. Se le
exponen al empresario orientaciones bajo el formato de propuesta de solución.
La información está abierta al público en general y va dirigida específicamente a

los directores de empresa, consejo de administración y otros actores de la
prevención. Está presente en más de 150 páginas de Internet, siendo las principales
el MINEFI (Ministerio de Economía y Finanzas), El Ministerio de las PME
(pequeñas y medianas empresas), el CNAM (Conservatorio Nacional de las Artes y
Oficios) y la APCE (Agencia para la creación de empresas).
documental:
- contribuyen a forjar una doctrina de prevención demostrada sobre el
terreno;
- y dan seguridad al conjunto de empresas y actores de la prevención.
Numerosos expedientes técnicos y artículos han sido formulados a partir de esta

base documental y han sido objeto de publicación en revistas dirigidas al gran
público.

Programa de asesoría a emprendedores en dificultades - El

Empresarios, directivos y expertos, tales como abogados y contables, ya retirados,

analizan la situación financiera de la empresa y ofrecen asesoramiento estratégico a
título voluntario.
El Ondernemersklankbord asesora a las pequeñas y medianas empresas. Se trata de

una organización de empresarios, directivos de empresas y expertos ya retirados
que prestan su apoyo voluntariamente. Se creó en 1979, financiada por la
comunidad empresarial de los Países Bajos y bajo los auspicios del Ministerio de
Asuntos Económicos. El 90 % de las empresas que recurren al asesoramiento del
Ondernemersklankbord tiene menos de 10 empleados. Cada año, 2.500 empresarios
recurren al asesoramiento de esta fundación.
El fracaso empresarial es un aspecto importante de la actividad de asesoramiento

del Ondernemersklankbord, que ha constatado que se debe a menudo a la
inexperiencia y la detección tardía de los problemas, pues el empresario
frecuentemente se halla absorbido en la gestión corriente de su negocio. Muchas
empresas podrían haberse salvado (al menos un 20 %) si hubieran buscado
asesoramiento a tiempo. Merecen especial atención las empresas que comienzan, ya
que en los Países Bajos, el 22 % de ellas no superan el primer año de vida y tan
sólo un 40 % siguen activas transcurridos cinco años. En 1997, el
Ondernemersklankbord llegó a un acuerdo formal con el Tribunal de Distrito de
Utrecht, de cara a facilitar el rescate de empresas viables. De este modo, si un juez
considera que una empresa puede salvarse, puede aplazar el procedimiento de
quiebra y remitir el caso al Ondernemersklankbord para que lo estudie.
Un equipo de voluntarios del Ondernemersklankbord, expertos en gestión,

contabilidad y derecho, estudia el caso e informan al Tribunal. El equipo consta de
tres miembros: un experto en gestión en general, un contable y un abogado. Sus
conclusiones precisan del acuerdo de todos los interesados, por ejemplo las
autoridades competentes en materia social y fiscal, los proveedores de fondos y
otros acreedores y, naturalmente, la propia empresa. La experiencia demuestra que
de los diez casos que cada año examina el Ondernemersklankbord, ocho culminan
con éxito. El proyecto se va a extender a otros Tribunales de Distrito de los Países
Bajos.

Detección y prevención de las dificultades de empresas clientes de un banco –

Barclays cuenta en el Reino Unido con un sistema interno para alertar lo antes
posible a los prestamistas de los problemas financieros de sus empresas clientes: la
“Early Warning List” (lista de alerta temprana). El plan se basa en las tecnologías
de la información y otros sistemas internos que analizan cada mes las cuentas
individuales y, cuando se alcanzan ciertos umbrales, remiten los casos
correspondientes al equipo de apoyo empresarial.
Con este enfoque de apoyo a la dirección de la empresa el banco busca eliminar el

“factor miedo” que retrasa la búsqueda de ayuda externa por parte de las empresas.
La amplitud de este retraso puede marcar la diferencia entre la supervivencia y el
fracaso de una empresa. El cambio necesario para reconducir la empresa debe ser el
resultado del consenso entre todos los agentes implicados.
En 2003 el equipo contaba con 92 especialistas dedicados al rescate de las

empresas clientes. En el año 2005 se produjeron 853 empresas que fueron dirigidas
al Equipo de Apoyo (Business Support), de los cuales el 78% fueron redirecionadas
al equipo de rescate (turnaround). Los resultados de este equipo son espectaculares,
ya que el 80% de los casos que trataron retomaron la estabilidad financiera durante
este año. Barclays, banco en el que tienen cuenta aproximadamente una de cada
cuatro empresas de Inglaterra y Gales, está presente en menos del 10% de las
administraciones judiciales.
Este programa supone un beneficio para la empresa, que sigue existiendo, para el
banco, que reduce el riesgo de su cartera de créditos y mantiene a un cliente y para
la economía en general.

Apoyo pro-bono a las situaciones de crisis y rescate – Company Rebuilders

(Nueva Zelanda)
BITC (Business In The Community) es una organización sin ánimo de lucro que se
creo en 1991 con el objetivo de “ayudar a pequeñas y medianas empresas a
sobrevivir, prosperar, crecer, y por lo tanto crear riqueza y puestos de trabajo”.
Entre los principales programas de BITC está el servicio gratuito, para toda Nueva
Zelanda, de asesoramiento mediante un mentor a empresas con menos de 25
empleados y más de 1 año de existencia (Business Mentors New Zealand). BITC
opera a través de 1350 mentores pro-bono repartidos en 22 agencias regionales
(Agencias de desarrollo empresarial, Cámaras de Comercio, Patronales …).
BITC también administra el servicio “Company Rebuilders”. El papel de estos

mentores especializados en situaciones de crisis y dificultades financieras es ayudar
a alcanzar de nuevo la estabilidad financiera. El servicio se dirige a empresas de
cualquier tamaño y edad. Muchos de estos mentores son ejecutivos senior retirados
que dedican una parte sustancial de su tiempo semanal al programa.
Company Rebuilders fue creado en 1990 en una zona en concreto, Christchurch y

pronto se extendió a otras zonas del país. Las últimas estadísticas disponibles
señalan que en una década salvaron 6712 empleos. En 2003 Company Rebuilders
proporcionó 6000 sesiones de mentoring a 1200 clientes (una media de cinco
sesiones por cliente). En la actualidad hay 27 mentores especializados en crisis para
todo el país.
BITC se financia de forma mayoritariamente privada, a través de empresas patrono

y cuenta con financiación puntual del gobierno para los programas que desarrolla.
Company Rebuilders recibe apoyo del gobierno neozelandés a través del Ministerio
de Desarrollo Económico.
www.businessmentor.org.nz

Detección de empresas funcionando en situación de existencia – Nacional

Insolvent Trading Program (Programa Nacional para empresas en Situación
de Insolvencia (Australia)
El programa se dirige a identificar a empresas que funcionan en situación de

insolvencia o cercana a la insolvencia antes de que se produzcan efectos negativos.
El programa persigue asegurar que los directores de las empresas conocen y
cumplen sus obligaciones respecto a la prevención de la insolvencia y la actividad
de la empresa.
El programa depende de la Unidad Nacional de Coordinación para la Insolvencia

(NICU) de la ASIC (Australian Securities and Investment Commission). El
programa surge de un proyecto piloto en Sydney y Melbourne para cuya
ampliación el Gobierno Federal ha dispuesto 12.3 millones de dólares
(australianos) para un periodo de 4 años. El proyecto piloto contó con expertos
senior en insolvencia de PricewaterhouseCoopers y Ernst and Young.
Los objetivos del programa son:

- señalar a los directores de las empresas su mala situación financiera
- dar a conocer las potenciales responsabilidades e implicaciones para los
directores si continúan la actividad aun siendo conscientes de la situación
- promover que los directores busquen asistencia externa especializada
- tomar las acciones apropiadas para reorganizar o liquidar si es necesario.
La revisión por parte del programa implica un diálogo con los directores sobre la
situación financiera y una revisión de los datos financieros históricos, actuales y
previstos. Al término del análisis, ASIC hace un informe sobre la potencial
insolvencia y se le aconseja revisar las cuentas, buscar un profesional para asistirla
o un administrador externo si procede. En casos extremos ASIC puede actuar
directamente: cuando haya claros indicios de actuar contra la ley y de que los
directores no cumplen con sus responsabilidades. Las actuaciones no son
necesariamente dramáticas, por ejemplo en algunos casos el director tomó los pasos
necesarios para inyectar nuevo capital y pagar a los acreedores, devolviendo
estabilidad a la empresa. Otras de las soluciones frecuentes para empresas pequeñas
es la implementación de sistemas financieros, la contratación de contables externos
y la puesta al día de deudas fiscales (en algunos casos estas se negociaron y
redujeron):
Durante el año 2005 se revisaron 488 compañías sospechosas de insolvencia. De

éstas 63 compañías requirieron el nombramiento de un administrador externo (para
10 de ellas ASIC lo solicitó directamente vía judicial, 5 de las cuales cotizaban en
bolsa). Las revisiones incluyen tanto empresas cotizadas como no cotizadas y de
distintos tamaños.

Sensibilización dirigida al mundo empresarial sobre como prevenir y afrontar

el fracaso y la quiebra - La Asociación de Contables Colegiados (ACCA)
(Reino Unido)
Organismo internacional que cuenta con red de 70 oficinas y otros centros en todo
el mundo. La ACCA produce publicaciones de gran calidad que pretenden servir de
guía sobre diversas cuestiones relacionadas con las pequeñas empresas. En una de
sus publiaciones recientes, “Keeping Afloat. Your guide to avoiding business
failure”, la ACCA explica la obligación que tienen los directivos de mantener los
resultados financieros de sus empresas en revisión constante y sugiere diferentes
posibilidades a las empresas que se enfrentan con dificultades.
La publicación incluye una serie de señales de alerta e indicadores que los

directivos de empresas han de tener en cuenta cuando comprueban periódicamente
su capacidad de cumplir sus compromisos. En su último capítulo, “Plan ahead, take
advice”, lanza un claro mensaje a los directivos: la asistencia, para que sea eficaz
hay que buscarla antes de que empiece a sonar la alarma, no después. En esta línea,
la ACCA ha publicado recientemente otro folleto: “warning signs for small
business”.

Profesionalización de la actividad de intervención en situaciones de insolvencia y

En distintos países (USA, Canadá, o Reino Unido por ejemplo) y a nivel internacional
(INSOL Internacional, INSOL Europe) existen asociaciones y organizaciones
realizar labores de lobbying como el establecimiento de un foro de debate en el que
participen las autoridades públicas y la profesión.
Este tipo de profesionales incluyen, dependiendo de la legislación y la situación de

cada país, administradores y síndicos, directivos especializados en situaciones de
rescate (turnaround managers), o mediadores en situaciones de procedimientos
informales.
Estas asociaciones actúan como organismo de certificación, es decir, tienen también

como misión establecer criterios y otorgar licencias para ejercer la práctica relacionada
con la insolvencia. También se aseguran de que los profesionales requieren las
cualificaciones adecuadas, lo que en algunos casos incluye la superación de un examen
específico (por ejemplo en el Reino Unido, a los profesionales de R3 se les exige una
experiencia práctica especializada de tres años y aprobar el examen del Joint
Insolvency Examination Board).
Conclusiones
Existen distintos elementos que pueden apoyar la detección y prevención de la entrada en

situaciones de insolvencia irreversible y las quiebras dramáticas:
- Publicación de información sobre cuales son las causas más frecuentes del fracaso y como
monitorizarlas, donde acudir en caso de dificultades y las implicaciones de un
procedimiento de quiebra
- Sistemas de asistencia directa al emprendedor mediante la aplicación personalizada de
instrumentos de diagnóstico, análisis de la situación y planificación del rescate
- Instrumentos legales para detectar e intervenir en empresas que estén ejerciendo su
actividad comercial siendo un riesgo para su entorno, en situaciones de insolvencia de
facto o muy próximas

- Promoción y profesionalización de estandares entre el colectivo de profesionales que

trabajan entorno a la insolvencia: abogados, consultores, turnaround managers, síndicos,
mediadores...
Las posibilidades de profundizar en la revisión de distintos instrumentos que buscan la
prevención y alerta temprana de dificultades financieras es limitada. Muchas de estas
iniciativas son muy recientes para ofrecer resultados, en otros casos las instituciones que las
gestionan no recogen información sistemáticamente. Cuando los datos existen éstos se
circunscriben a la experiencia de la iniciativa, es decir, distintas variables de las empresas que
la han utilizado.
En ningún caso es posible realizar análisis de la eficacia de estos programas que permita
comparar por ejemplo cuantas empresas que hubieran quebrado no lo han hecho por la
intervención del programa, o si algunos son más efectivos que otros.

Sistemas legales de salvamento, reorganización y liquidación
La disponibilidad de procedimientos legales de salvamento y reorganización es crucial.

El salvamento de una empresa puede mantener puestos de trabajo, ofrecer a los
acreedores un mayor rendimiento, reportar beneficios a los propietarios y permitir que
la empresa siga participando en la actividad económica. El salvamento debe facilitarse
mediante procedimientos formales e informales.
En numerosas jurisdicciones se han introducido procedimientos de rescate de empresas

viables. Estos procedimientos no persiguen mantener las empresas en existencia si éstas
no tienen una razón de ser en el mercado. Algunas empresas llegan a las situaciones de
insolvencia con la ocurrencia de incidentes de explotación, pérdida de un cliente, por
ejemplo, la quiebra de una empresa tiene un efecto negativo en las empresas
proveedoras y clientes de esta, la bajada temporal de la demanda, la realización de unas
inversiones etc. Estas dificultades pueden ser subsanadas si se concede a la empresa un
periodo de “gracia” que impone una disciplina empresarial e impide a los acreedores
que se lancen a la recuperación de sus deudas o ejecución de garantías haciendo la
recuperación de la empresa imposible.
También es cierto que muchas empresas acumulan una serie de defectos organizativos,
empresariales o financieros que hacen inviable su supervivencia. En estos casos
aparecen los procesos de liquidación que buscan cubrir la mayor parte posible de las
deudas de los acreedores y cerrar la empresa, impidiendo que ésta prosiga su actividad
dañando más aún el entorno en el que opera.
Figura . Vías hacia el rescate o la liquidación
Desajuste a Abandono
nivel de Pérdida de los
explotación financiación Crisis de principales
Estructura
(Déficit de
bancaria a tesorería socios
explotación
financiera Incidente de grave, corto plazo
desequilibrada explotación inadaptación a Liquidación
la demanda)
(Faltan fondos (Pérdida de un
propios, pasivo cliente,
excesivo) reducción de la
demanda) Apoyo de los
Saber-Hacer Pérdida de socios si el
reconocido y financiación Crisis de apalancamiento
explotación bancaria a tesorería financiero es
saludable corto plazo positivo
Posibilidad de
rescate
Sin embargo, estas fórmulas de salvamente no siempre funcionan, a veces se usan muy
poco o no consiguen prevenir los procedimientos concursales (quiebra). Las causas de
este fracaso son de distinta índole:
- el desconocimiento de los procedimientos de rescate,
- condiciones restrictivas de acceso a los procedimiento,
- el efecto negativo de la publicidad de entrar en uno de estos procedimientos,
- los altos costes asociados al proceso y la ineficacia de estos,
- el grado de protección de los acreedores,
- la experiencia y funcionamiento de los tribunales competentes.

También existen procedimientos extra-judiciales que presentan ventajas e

inconvenientes. En general los costes son inferiores y sus enfoques, basados en la
negociación, resultan más flexibles que los de los procedimientos de insolvencia
formales. Sin embargo, por otra parte, pude ser difícil llegar a una solución a través de
un procedimiento informal, ya que puede existir conflicto de intereses entre los
acreedores (iniciar procedimientos individuales para ejecutar una garantía o recuperar
una deuda) o la protección inadecuada de los derechos de los acreedores ordinarios
durante la negociación.
Tanto en Europa como en los EE.UU. existen procedimientos legales encaminados a la

reorganización o salvamento de empresas que atraviesan dificultades financieras. Los
sistemas suelen partir de la premisa de que la cooperación del deudor es una condición
esencial para el éxito de cualquier recuperación. Muchos de los procedimientos de
salvamento están basados en la realización de un plan de rescate. Este plan suele
consistir en propuestas y contrapropuestas y su función es dar a los acreedores un
documento que contenga toda la información referente a la empresa y un plan de cómo
ésta va a seguir adelante.
El éxito de cualquier recuperación depende de la voluntad de los acreedores de dar al

deudor la oportunidad para que se reorganice. Los acreedores tienen la posibilidad de
participar en el plan votando a favor del mismo. El plan debe, una vez es aprobado por
la mayoría legal de acreedores, ser confirmado por los tribunales.
En Asia, como regla general, prevalecen los procedimientos informales de

reorganización. Existen cuatro razones que explican esta preferencia. Primero, existen
razones culturales como la tradición de evitar procedimientos de carácter público o el
estigma social que conlleva la quiebra. Mayor importancia tiene la ausencia de una
infraestructura legal de confianza. En la mayor parte de países asiáticos las leyes están
extremadamente anticuadas. Así, cuando los acreedores o prestamistas acuden al
sistema legal local, a menudo se encuentran con un proceso lento, costoso y a menudo
corrupto. Finalmente, en aquellos países en los que se ha reformado el sistema o que
están en proceso, el nuevo sistema carece normalmente de recursos legales. Jueces y
abogados conocedores del procedimiento son casi inexistentes.
En cuanto al reconocimiento de sistemas que puedan servir como ejemplo, varias

instituciones internacionales se han encargado de analizar los distintos regimenes de
insolvencia y los derechos de los acreedores. Desde el Banco Mundial se ha
desarrollado un foro y una base de datos en materia de insolvencia con el objetivo de
promover las mejores prácticas en los regímenes nacionales de insolvencia. La
publicación Regímenes eficaces en materia de insolvencia y derechos de los
acreedores: principios y directrices contiene unos principios elaborados a partir de
problemas comunes y en la que han participado más de setenta expertos internacionales
y más de setecientos especialistas del sector público y privado procedentes de unos
setenta y cinco países.
Según el estudio del Banco Mundial, aunque existen diversos enfoques, para ser eficaz,
todo régimen de insolvencia debe:
- integrarse en el conjunto del sistema comercial y jurídico del país;
- maximizar el valor de los activos de la empresa, previendo la posibilidad de
reorganización;

- lograr un ponderado equilibrio entre la liquidación y la reorganización;

- otorgar un trato equitativo a todos los acreedores que estén en condiciones
similares, ya se trate de acreedores nacionales o del exterior;
- prever que la resolución sobre la insolvencia se produzca puntual, eficiente e
imparcialmente;
- impedir que los acreedores individuales se repartan los activos del deudor antes
de su debido tiempo;
- prever mecanismos transparentes que incluyan incentivos para la recogida y el
aporte de información;
- reconocer los derechos de los acreedores existentes y respetar los créditos
privilegiados a través de un proceso fijo preestablecido;
- contener disposiciones con respecto a las insolvencias transfronterizas y
reconocer los regímenes de otros países.
Esta sección trata de reflejar la tendencia de las reformas más recientes de las leyes de
quiebra e insolvencia, y los elementos más destacables de cada una de ellas. Tres de los
ejemplos más notorios son:


Otorgar la confianza al deudor como el más capacitado para reorganizar

(automatic stay) – Chapter 11 - USA
En el tema del rescate y la reorganización uno de los sistemas que han servido
como estándar mundial y como paradigma de la cultura de rescate empresarial
es el estadounidense Chapter 11. A pesar de sus bondades el sistema no de fácil
aplicación ya que es muy complejo, técnico y con excesiva presencia judicial.
Esto hace que sea un vehiculo excelente para el rescate de grandes
corporaciones, pero se aleje mucho de las posibilidades de las pequeñas
empresas. Las reorganizaciones bajo el Chapter 11 son tan largas y onerosas
que solo empresas grandes pueden permitirse la reorganización, lo cual
probablemente no era la intención original.
En la actualidad el Chapter 11 está en una fase avanzada de reformas. La

reforma pretende limitar las prerrogativas de los deudores amparados por el
sistema. De alguna manera, el sistema Chapter 11 adopta un enfoque más
europeo mientras que a su vez, las reformas en los sistemas de reorganización
en Europa son tendentes a aproximarse al Chapter 11. Finalmente, las
tendencias opuestas podrían llevar a los sistemas a converge.
El principio básico del Chapter 11 supone que es generalmente preferible para

el acreedor que el deudor continúe operando mientras reorganiza su empresa, en
lugar de la liquidación de la empresa. Otros sistemas de reorganización en el
mundo comparten rasgos con el Chapter 11, aunque este tiene algunos rasgos
únicos:
- Protección al deudor para que prosiga actividades comerciales

(automatic stay). Una vez que una empresa entra bajo el Chapter 11 se
paralizan todas las ejecuciones de las deudas que pudieran ser realizadas
por los acreedores.
- Libertad de acción al deudor. Bajo el Chapter 11 los gestores de una
empresa permanecen en su puesto, sujetos a la supervisión del Tribunal
o de un comité de acreedores. No se asigna automáticamente un
“administrador” o “síndico” salvo si hay sospechas de fraude.
- Obtención de financiación en el proceso de reorganización. El sistema
permite priorizar las nuevas deudas contraídas necesarias para la
reorganización de la empresa. Las nuevas deudas tienen prioridad sobre
las ya contraídas.
Entre los países que recientemente han modificado la legislación para adoptar principios
característicos del Chapter 11 están Francia (redressement judiciare) y el Reino Unido.

Variedad en los procedimientos enfocados al rescate de la empresa en

En el Reino Unido, la Ley de Empresas de 2002 moderniza los procedimientos

de insolvencia corporativa británicos con la finalidad de facilitar el rescate de
las empresas en dificultades, siempre que esto sea posible. La ley dispone de
tres mecanismos, de los cuales dos están fuertemente controlados por los
Tribunales y un tercero en el que no se recorta la libertad de los gestores para
reorganizar la empresa y la participación judicial es mínima. Los tres
mecanismos de salvamento disponibles son
- Administración (Administration). Procedimiento según el cual la empresa

obtiene protección frente a los acreedores durante un periodo de tiempo
determinado. Este procedimiento requiere una orden judicial, que sólo
puede ser realizada cuando el tribunal estima que la empresa no puede o
está cercana a no poder pagar sus deudas. La petición puede ser realizada
por la compañía a través de sus directores o por los acreedores. Cuando el
juez lo concede, se designa a un Profesional en Insolvencia (Insolvency
practitioner) como administrador, el cual toma el control de la empresa. La
reforma de esta procedimiento persigue hacerlo más rápido, más justo y más
enfocado al rescate de la empresa en dificultades. Para ello introduce nuevas
vías de inicio del procedimiento independientes de los tribunales, elimina
trámites burocráticos y establece límites temporales claros.
- Arreglo Corporativo Voluntario (Corporate Voluntary Arrangemet). Es

el arreglo voluntario entre la empresa y sus acreedores, supervisado por un
profesional de la insolvencia (insolvency practitioner). Se trata de un
acuerdo contractual con los acreedores de la compañía, según el cual la
empresa cede/compromete sus deudas. Es un procedimiento razonablemente
barato puesto que normalmente precisa de poca intervención judicial,
especialmente en aquellas circunstancias en las que los acreedores pueden
esperar contrapartidas significativas. El arreglo voluntario puede ser un
medio muy beneficioso para enfrentar una crisis temporal.
- Sindicatura Administrativa (Administrative Receivership). A pesar de no

tratarse de un procedimiento de salvamento formal, la sindicatura
administrativa puede derivar en ocasiones en la reestructuración de la
empresa. El síndico es una persona nombrada por o en representación de un
acreedor (normalmente un banco) para hacer efectivas sus deudas. Los
síndicos pueden ser nombrados por el acreedor o por el tribunal. Sólo un
profesional en insolvencia puede ser nombrado síndico administrativo. Una
de las ventajas de este procedimiento es que el síndico tiene el poder de
controlar las decisiones de los directores de la empresa en cuestión y
continuar con su gestión si se estima conveniente. La desventaja más
importante es que la obligación y lealtad del síndico es para con el acreedor
que lo ha nombrado, lo cual puede perjudicar al resto de los acreedores.

Agilidad de los procedimientos de reorganización y participación de los

En Austria existen dos procedimientos judiciales dirigidos al salvamento y

reorganización de empresas en situación de crisis financiera:
- El procedimiento de reorganización ordinario (Ausgleich) bajo la Ley de
Recomposición de Deudas ((Ausgleichsordnung o AO).
- El procedimiento de reorganización obligatoria (Zwangsausgleich) bajo
la Ley de Insolvencia (Konkursordnung o KO).
La reorganización, incluyendo los dos tipos de reorganización judicial arriba

expuestos (ordinario y obligatorio) está básicamente estructurada como un trato
entre el deudor por una parte y los acreedores por la otra. En esencia, el acuerdo
establece que el deudor pagará a sus acreedores un porcentaje de sus deudas en
el periodo de tiempo establecido. Si el deudor cumple con esta obligación será
eximido de la obligación de pagar las deudas residuales.
Las cuotas mínimas que el deudor debe ofrecer a sus acreedores para que se le
garantice el descargo mencionada es:
- 40 por ciento de la deudas no seguras en un procedimiento reorganización
ordinaria;
- 20 por ciento de las deudas no seguras en reorganización obligatoria.
El pago de la cuota debe realizarse dentro de un periodo máximo de dos años,

calculado desde la aceptación de la propuesta de reorganización de los
acreedores. Normalmente, el pago se realiza en dos o más entregas.
Debido a la elevada cuota mínima (40%) que debe ofrecerse y pagarse para
conseguir el descargo en un procedimiento de reorganización ordinario, la
reorganización es, en muchos casos, o imposible o poco atractiva para la
empresa insolvente. Muchas compañías en crisis, por tanto, optan por el
procedimiento de liquidación bajo la Ley de Insolvencia (KO) y tratan
posteriormente de convertirlo en un procedimiento de reorganización
obligatoria.
En Austria hay muchos planes de reorganización (en 2002 se aprobaron estos

planes en el 34% de los procedimientos concursales). Las claves del éxito son:
- El reducido número de créditos preferentes.
- El pape de las asociaciones para la defensa y protección de los derechos
de los acreedores.
- La continuidad del gestor al frente de la empresa.

Reducción del estigma y facilitación del re-emprendimiento empresarial
Por nuevo comienzo debemos entender la posibilidad de reiniciar un negocio tras un

emprendimiento fallido sea cual fuere el procedimiento de discontinuidad empresarial
elegido.
Sin embargo, el transcurso por los distintos procedimientos como el fracaso empresarial
deja secuelas en el emprendedor que dificultan su re-emprendimiento, y en ocasiones su
re-entrada en la vida económica.
Los obstáculos tienen dos orígenes. Por un lado los legales o jurídicos: sanciones,
restricciones, prohibiciones, etc. establecidas por ley como resultado de la quiebra y que
afectan generalmente al individuo quebrado o al director de la empresa quebrada. Por
otro, los sociales: aquellas actitudes sociales negativas que suscitan las empresas
quebradas y que se derivan, en muchas ocasiones, de las medidas legales o jurídicas
aplicadas al quebrado.
La legislación de cada país articula de forma diferente el conjunto de elementos que

conforman el sistema entorno a la quiebra. Entre las consecuencias legales que se
derivan de los procesos de insolvencia están las restricciones a la actividad, la distinción
entre los concursos fortuitos y culpables o la remisión o quita de las deudas pendientes.
Por ejemplo, distintos países se definen a este respecto como sigue.
- Mejor tratamiento legal para los quebrados honestos: Es la norma en todos los
países salvo Austria, Polonia y Finlandia
- Aplicación de procedimientos distintos a quebrados honestos y deshonestos: La
norma es la igualdad de procedimientos salvo en Italia y Turquía
- Mayor rapidez en la liberación de las deudas para quebrados honestos: Las
excepciones a esta tendencia son Austria, Polonia y Grecia
- Restricciones a la actividad empresarial y/o profesional posterior a la quiebra:
En mayor o menor grado en todos los países salvo Estados Unidos donde no
existen.
También se han creado programas o iniciativas fuera del ámbito legal que persiguen
atajar el estigma asociado al fracaso o la quiebra y favorecer la reentrada en la actividad
emprendedora. Los casos seleccionados son:


- Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento (Tweede
Kans) – Holanda
Otros:
- Promoción del papel de las mujeres en la práctica profesional relacionada con la
quiebra y el impacto de esta en las mujeres y familias (IWIRC) – Internacional

Acceso a la financiación para el re-emprendimiento (ING) - Países Bajos
El banco ING respalda a quienes, pese a haber fracasado una vez, tienen un
futuro empresarial prometedor, a fin de que comiencen de nuevo. Entre 1992 y
1996 cerraron 29.000 empresas en Holanda. De ellas, alrededor de un 20 %
tenía previsto recomenzar de inmediato. El banco ING se propone contribuir a
que reemprendan la actividad empresarial quienes, pese a haber fracasado, se
consideran prometedores empresarios.
Una causa frecuente del fracaso es la falta de experiencia, en aspectos tales

como la competencia, el cálculo del riesgo de crédito y la evaluación de los
socios y los clientes. La insuficiente preparación se debe probablemente a una
subestimación de los requisitos necesarios para administrar una empresa. El re-
emprendedor puede tener más posibilidades de éxito, dado que ya ha pasado
por una experiencia empresarial real.
Apoyo y orientación para el re-emprendimiento (Re-créer) - Francia
Re-créer es una asociación de empresarios orientada a ayudar a los empresarios,

mejorando la legislación y cambiando la actitud ante la quiebra. La asociación
Re-créer se creó en 1999 bajo los auspicios de la Cámara Francesa de Comercio
e Industria y la Asociación Francesa de Bancos. Actualmente, Re-créer está
integrada por 100 empresas de diversos sectores.
El propósito de Re-créer es reunir a los emprendedores que ya han

experimentado un fracaso y a aquellos otros que están pensando hacerse
empresarios, para que intercambien experiencias y se ayuden mutuamente, así
como para llamar su atención sobre los riesgos de la actividad empresarial, en
especial pensando en aquellos que empiezan. Igualmente, tiene por objeto
reflexionar sobre las reformas legislativas en este terreno e intentar cambiar la
mentalidad frente a la reanudación de la actividad empresarial tras una quiebra.
Re-créer surgió en respuesta a la necesidad de disponer de un foro en el que los

empresarios intercambien experiencias sobre cómo afrontar las dificultades. Re-
créer se propone restablecer la confianza de quienes sufren o han sufrido las
consecuencias del fracaso empresarial, y sus miembros asesoran frente a los
riesgos empresariales a los jóvenes emprendedores y reemprendedores. Los
miembros de re-créer pueden solicitar la ayuda de expertos en diversos campos,
tales como abogados o consultores financieros. Además, la asociación organiza
debates, ayuda a los jóvenes que están creando nuevas empresas y mantiene
contactos con el Gobierno y otras autoridades para mejorar la situación de las
empresas con problemas financieros y los empresarios que desean empezar de
nuevo tras haber fracasado.

Reducción del estigma social y valorización del re-emprendimiento

El Banco holandés ABN Amro crea, a mediados de 2004, con el apoyo del
Ministerio de Economía holandés, una organización llamada Dialogues
(diálogos), cuya finalidad es promover e incentivar el espíritu emprendedor en
los Países Bajos. Con este objetivo, Dialogues crea proyectos o iniciativas,
intentando cubrir diferentes aspectos del emprendimiento empresarial. Una de
estas iniciativas, Plaza Challenge, es un juego que simula la creación de un
proyecto empresarial con la finalidad de que sus participantes, más de 15.000
hasta el momento, pierdan el miedo a emprender.
Tweede Kans (Segunda Oportunidad), nace en 2006 como otra de las iniciativas
creadas por Dialogues. Se crea con el objetivo de romper la mentalidad
existente en los Países Bajos respecto al fracaso empresarial a través de la
experiencia de emprendedores cuyos proyectos han fracasados o han estado a
punto de hacerlo. Se trata de un libro que contiene diez historias de “brillantes
fracasos empresariales” que invitan a la reflexión. ¿Se puede adaptar la ley?
¿Pueden los bancos desarrollar nuevos criterios para evaluar el fracaso
empresarial? ¿Se puede crear un banco de datos en el que los emprendedores
con experiencias negativas intercambian información?
Existen contactos entre ABN Amro y el Banco Real (entidad brasileña

participada por el banco holandés), para implementar esta iniciativa en Brasil.

Promoción del papel de las mujeres en la práctica profesional relacionada

con la quiebra y el impacto de esta en las mujeres y familias (IWIRC) –
Internacional
La “International Women’s Insolvency and Restructuring Confederation”

(Confederación Internacional Femenina en Insolvencia y Restucturación) es una
asociación de reciente creación que trata de promover el estatus profesional y la
reputación profesional de las mujeres que trabajan en actividades jurídicas,
legales, fiscales o empresariales relacionadas con las situaciones de crisis
empresariales o insolvencia.
Otro de los objetivoos de la IWIRC incluye la difusión del impacto de las leyes
y los procedimientos de insolvencia entre las mujeres y las familias. En
conjunto, la misión de la organización persigue la creación de una organización
internacional que proporcione liderazgo, y se implique en proponer la mejora
profesional de la mujer en esta área de actividad.
La IWIRC es una organización de reciente creación. Hasta el momento sus

actividades han estado concentradas en promover el asociacionismo y destacar
las figuras más representativas dentro de la profesión mediante la concesión de
premios o la organización de conferencias y presentaciones.

PARTE II
Casos seleccionados

Análisis de buenas prácticas
El objetivo de esta sección es profundizar en distintas prácticas sobre el modo de ayudar

a las empresas en dificultades financieras que pueden ser tomadas como elementos de
referencia. Las prácticas cubren la prevención y detección de dificultades financieras,
un caso de cambio regulativo hacia un sistema mas orientado a la reorganización
empresarial y por último, prácticas tendentes a reducir el estigma empresarial y
favorecer el re-emprendimiento de los emprendedores que han fracasado. Cada ejemplo
elegido ilustra un determinado aspecto del apoyo a las empresas en crisis. Como es
lógico, existen muchos otros, de los cuales algunos ya se han mencionado, los ejemplos
seleccionados sirven de referencia para cada uno de los tipos de acciones que se han
enunciado.
La narración de las mejores prácticas reflejadas busca profundizar en las principales

características de las iniciativas, el funcionamiento general de cara al emprendedor, las
instituciones que cobijan estos programas y en la medida de lo posible, los resultados e
impacto que hayan podido alcanzar.
Las prácticas que se reflejan en esta sección son las siguientes:

- Información y diagnóstico: El Centro de Información sobre la Prevención (CIP)
en Francia
Tweede Kans en Holanda
Francia
financiero: Nueva ley de Empresas en Reino Unido

Detección y tratamiento de dificultades financieras
1.1. Centro de Información sobre la Prevención (CIP) - Francia
1. Introducción
El Centro de Información y Prevención de dificultades de las empresas (CIP Nacional)

nace en Francia en el año 1999 (ver Anexo 1) como resultado de la colaboración del
Consejo Superior de la Orden de Expertos Contables y la Compañía Nacional de
Comisarios de Cuentas, y Conferencia General de los Tribunales Mercantiles.
Posteriormente se adhieren a esta iniciativa la Asociación de Abogados de París, en
2000, y el Consejo Nacional de la Abogacía, en 2001. El CIP ofrece sus servicios a
través de las Cámaras de Comercio y otras asociaciones relacionadas con los
organismos mencionados.
El Centro de Información y Prevención es una iniciativa que persigue:

- aportar una ayuda concreta a las empresas en dificultades y
- compartir experiencias entre los cuerpos profesionales de la prevención
2. Funcionamiento
Entre las actividades que desarrolla el CIP se incluyen:

- Información sobre la prevención y alerta de dificultades financieras
- Atención directa e individualizada a emprendedores en dificultades
- Actuación como organización asociativa y representativa para los profesionales de la
actividad de prevención
1. Informar a través de Internet
En 2001, el Centro de Información y Prevención (CIP) crea y pone a disposición de las

empresas francesas una base documental a la que se puede acceder a través de Internet
(www.enterpriseprevention.com) y que permite la difusión de buenas prácticas
profesionales referentes a la prevención de insolvencia.
Esta base contiene un conjunto de fichas prácticas y herramientas innovadoras que

pueden ser de ayuda para la anticipación, detección y tratamiento de crisis financieras.
Como ejemplo, un mecanismo para medir el nivel real de la situación de dificultad, sin
mientras se autoevalúa en línea con una cotización indicativa que se le propone. Se le
exponen al empresario orientaciones bajo el formato de propuesta de solución.
La información está abierta al público en general y va dirigida específicamente a los

directores de empresa, consejo y otros actores de la prevención. Está presente en más de
150 páginas de Internet, siendo las principales el MINEFI (Ministerio de Economía y
Finanzas), El Ministerio de las PME (pequeñas y medianas empresas), el CNAM
(Conservatorio Nacional de las Artes y Oficios) y la APCE (Agencia para la creación de

empresas), 8º site europeo en visitantes, consagrado a la creación y nuevo comienzo de

empresas.
documental contribuyen a forjar una doctrina de prevención demostrada sobre el terreno
Y dan seguridad al conjunto de empresas y actores de la prevención.
Numerosos expedientes técnicos y artículos han sido formulados a partir de esta base
documental y han sido objeto de publicación en revistas dirigidas al gran público.
2. Atención directa a individualizada a emprendedores en dificultad
Los jefes de empresas que atraviesan dificultades económicas tienen la posibilidad de

ser recibidos gratuitamente y en absoluta confidencialidad por profesionales de la
prevención. El equipo del CIP que asesora a los jefes de empresa está formado por
tres profesionales de la prevención:
- Un magistrado Consular Honorario del Tribunal Mercantil;
- Un Experto Contable – Comisario de Cuentas, previamente formado;
- Un abogado, también formado con antelación.
Las entrevistas entre el empresario y los profesionales de la prevención se celebran los

jueves, de ahí que la iniciativa se conozca a nivel nacional como “los jueves de la
prevención” (Les jeudis de la prévention). La periodicidad los encuentros entre los
profesionales del CIP y los directores de la empresa es inicialmente mensuales o o
quincenales, para convertirse finalmente en semanales si según las necesidades de la
empresa.
El Magistrado Consular Honorario, debido a su competencia y experiencia en la

materia, dirige la entrevista. A la llegada del jefe de empresa, eventualmente
acompañado de sus asesores (experto contable y/o abogado), el Magistrado Consular
presenta a los interlocutores sin comunicar su nombre y recuerda los principios rectores
de la entrevista, a saber:
- Ningún consejo puede ser dado por los miembros del CIP durante el transcurso de la
entrevista;
- En ningún momento, la actividad del CIP puede apoyarse en la competencia
jurisdiccional del Presidente del Tribunal Mercantil y de los Jueces delegados en la
prevención.
Las etapas de la entrevista son las siguientes:

- Audiencia del jefe de empresa (30% del éxito de la entrevista), en la que el
Magistrado invita al jefe de empresa a exponer la situación;
- Diálogo con el jefe de empresa con el fin de conocer el nivel real de las dificultades
(30% del éxito de la entrevista);
- Información sobre las soluciones existentes y acciones en función del resultado
obtenido a través de la herramienta de autodiagnóstico (30% del éxito de la
entrevista);

- Entrega de fichas prácticas (formato papel) de la base documental en línea

(www.enterpriseprevention.com), correspondientes a las orientaciones propuestas a
lo largo de la entrevista.
Al finalizar la entrevista, con tal de elaborar las estadísticas regionales y nacionales, los
Delegados deben rellenar la ficha de la entrevista (ver Anexos 2 y 3) y anexar la ficha
de información establecida por el jefe de empresa y entregada por este último al inicio
de la entrevista.
Una ficha de la entrevista debe ser establecida por los delegados mencionando, como
mínimo, el nivel de las dificultades y orientaciones propuestas.
3. Reflejar la importancia y la presencia de instrumentos de prevención en la

sociedad
El CIP tiene capacidad de realizar propuestas a los poderes públicos. Así, por ejemplo,
durante el Congreso 2003 celebrado en Paris el CIP realizó una serie de propuestas de
las cuales dos fueron aceptadas: la mejora del conocimiento del dispositivo de
prevención por parte de los jefes de empresa y la extensión de la prevención a los
empresarios individuales.
4. Realización de formación y publicaciones
El CIP también lleva a cabo actividades de formación y publicación. En 2005, por

ejemplo, organizó unas jornadas de formación de cinco días de duración para los jefes
de empresas en dificultades. Ese mismo año el CIP difundió una serie de instrumentos
de detección a través de la página Web de la Agencia para la Creación de Empresas
(APCE) (www.apce.com).
Es imperativo que los delegados (Magistrados Consulares Honorarios, Expertos

Contables – Comisarios de Cuentas y Abogados) del CIP se reúnan regularmente. Estas
reuniones persiguen:
- la cohesión del CIP, la cual no puede ser efectiva más que a través de compartir
experiencias;
- el tratamiento de demandas particulares formuladas por los empresarios durante las
entrevistas o aquellas que puede responder el CIP Nacional a través de un espacio en
línea prevista a tal efecto (Cf. Espacio preguntas – respuestas del site www.oec-
paris.fr);
- el aprovechamiento de las estadísticas generadas y difusión de las mismas, y en
particular para dar a conocer mejor la misión de prevención de los Expertos
Contables a través de la prensa regional;
- recuperar las prácticas profesionales obtenidas a través de las preguntas realizadas
por los directores de las empresas durante los “jueves de prevención” a nivel
nacional para la actualización de la base documental.
La comunicación es un aspecto esencial del CIP como herramienta para dar a conocer
sus acciones y desarrollar su capacidad de prevenir. Esta comunicación puede realizarse
a través de anuncios, folletos, artículos en la prensa local, etc. (ver Anexo 4)

Organización del CIP
La base organizativa del CIP está formada por un equipo compuesto por delegados de
distintas categorías (profesionales de la prevención) que intervienen, unos u otros, según
sea la complejidad de la materia. Las tres categorías de delegados son:
- Magistrado Consular Honorario del Tribunal Mercantil;
- Experto Contable – Comisario de Cuentas;
- Abogado, para la región de Ille de France.
Estos juegan un papel esencial al garantizar la participación de profesionales formados

específicamente en la prevención (1 jornada inicial de formación y cuatro horas anuales
de formación continua para la actualización de conocimientos) que escuchan, informan
y asesoran respecto a los dispositivos de prevención.
El CIP tiene unas oficinas centrales en Paris que recopilan la información y estadísticas
de todos los centros regionales. Además, cada CIP tiene su personal administrativo,
quien se encarga de realizar los primeros contactos con el empresario. Así mismo, es el
responsable de la elaboración de estadísticas. El CIP dispone de un secretariado mínimo
del Consejo Regional del Orden de Expertos Contables.
El CIP dispone de locales que permiten la recepción física de los jefes de las empresas.
Estos locales están situados bien en la sede del Consejo Regional de la Orden de
Expertos Contables, bien en la Cámara de Comercio e Industria y/o en la Cámara de
Oficios con la que existe un convenio de colaboración.
El CIP como tal no recibe financiación pública, si no que su sostenibilidad la asumen

las organizaciones profesionales que los cobijan como las Cámaras de Comercio. Estas
organizaciones sufragan los costes indirectos y directos, como el personal que proviene
de las propias organizaciones.
3. Ventajas y Limitaciones
Reflexionar sobre posibles ventajas y desventajas

Ventajas:
- Proporciona la confidencialidad necesaria para crear confianza en el
emprendedor
- No supone crear una estructura adicional
- La gratuidad del servicio es un elemento que favorece su utilización y
efectividad.
- La disponibilidad en línea de servicios y herramientas también favorece la
efectividad de la iniciativa.
Limitaciones:
- No tiene mecanismos de seguimiento o de apoyo a la implementación de las
sugerencias en la empresa
- La atención individualizada requiere una dedicación de personal extensa
4. Resultados

No disponibles
5. Sitio Internet
www.enterpriseprevention.com
6. Datos de Contacto
Miss. Chantal Guerin
Miembro permanente de la Orden de Expertos Contables de París Ille-de-France
Teléfono: +330155043167
Fax: +330155047120
Chantal.guerin@oec-paris.fr

Anexos
Anexo 1 –Marco Jurídico del CIP (traducido del documento titulado Cadre Juridique
que presenta la creación del CIP, las partes que participan y sus objetivos)
Por la presente,
La Conferencia General de Tribunales de Comercio promoverá la creación, por parte de

los Presidentes de cada una de las jurisdicciones Comerciales, con la asistencia de su
Escribanía, de Comisiones Permanentes de Prevención (CIP), que podrán recibir bajo
cita y en toda confidencial a los directivos preocupados por el futuro de su empresa y
deseosos de beneficiarse de un dispositivo de prevención adaptado a su situación. Estas
comisiones se beneficiarán de la experiencia de los magistrados consulares honorarios
que intervendrán de forma gratuita.
El CIP trabajará bajo la forma de mandatos ad-hoc y de reforzar la eficacia de estos

apoyándose en los profesionales contables liberales que tengan la formación necesaria y
cuidando la transparencia de sus honorarios.
El Consejo Superior de la Orden de Expertos contables promoverá entre sus asociados

el desarrollo de un entorno contractual destinado a sensibilizar a sus clientes de las
ventajas de una prevención temprana: en sus cometidos profesionales, los expertos
contables podrán promover:
- el establecimiento de cuentas previsonales y planes de tesorería a corto

plazo,
- la puesta en marcha de una batería de indicadores simples y significativos
que permitan identificar los riesgos de degradación financiera,
- la alerta a los dirigentes a partir de la percepción de las primeras señales,
incitándolos a analizar las causas y a tomar las medidas apropiadas,
- la asistencia en la puesta en marcha de dichas medidas, y la orientación hacia
los Centros de Información y las Comisiones Permanentes de Prevención
que aquí se proponen.
La Compañía Nacional de Comisarios de Cuentas estimulará a sus miembros a

promover, mediante consejos y opiniones sobre las medidas de prevención existentes y
el interés de utilizarlas con rapidez, la toma de conciencia de los dirigentes sobre los
riesgos de insolvencia que los Comisarios hayan detectado durante su análisis de la
empresa.
Las partes acuerdan:
- Reconocer la necesidad de una evolución legislativa en materia de prevención,

iniciando una reflexión común sobre los siguientes puntos:
o Depósito en la Escribanía (o Archivos) de las cuentas societarias solicitadas
a las empresas durante el ejercicio de su misión, el no cumplimiento de esta
obligación podría sancionarse con:
Una mención respecto a K-bis
La negación del acceso a las ayudas y los contrataciones públicas,
Sanciones personales al directivo si se produce una quiebra posterior.

o La creación de una etiqueta para las empresas que hayan cumplido con esta
obligación
o La actualización de la definición del estado de cese de pagos, más adaptado a
la realidad económica de las empresas
o Medidas que favorezcan la solicitación y la puesta en marcha de dispositivos
de prevención de las dificultades en beneficio de los asalariados y los
acreedores (incentivos fiscales o exoneración de sanciones civiles)
o Creación de un diploma universitario auxiliar a la prevención de dificultades
financieras
o Papel activo de las Escribanías de las jurisdicciones comerciales en materia
de prevención
Firmado el21 de mayo de 1999 en Paris por,
La Conferencia General de Tribunales de Comercio, El Consejo Superior de la Orden de

Expertos Contables y la Compañía Nacional de Comisarios de Cuentas

Anexo 2- Ficha de información
Número
de CÓMO HA CONOCIDO EL CIP ?
registro
Anuncio ο si ο no
______________ Folletos ο si ο no
Artículos ο si ο no
Internet ο si ο no
(Compte tenu de la confidentialité) Otros
ο Banco
ο Experto-contable
ο Contactos personales
ο Organismo de asesoría
DATOS SOBRE SU EMPRESA « Se respetará la confidencialidad »
1. Sector de actividad y/o código

NACE……….………………………………………………………
2. Número de empleados
.....………..…………………………..…………………………………………………
3. Capital
social………………...………..…..………….……………………………………………
………….
4. Forma legal
……………………………………………..….………..…………………………………
…
5. Datos:
N -2 N -1 N
Fecha de cierre del ejercicio
Año anterior Año en curso
- Cifra de facturación (después de
impuestos)
- Resultado final
NATURALEZA DE LAS DIFICULTADES APARECIDAS:
Dificultades de explotación : pérdida de clientes importantes, productos Si No

en fase de declive ...
Dificultades financieras y/o relaciones dificiles con el banco (ex : arrêt Si No
des concours bancaires)
Imposibilidad de atraer nuevos préstamos para lograr el equilibrio Si No
financiero o para realizar inversiones
Dificultades relacionadas con los socios : desacuerdos y conflictos Si No

Dificultades ligadas a los empleados : dimisión de un empleado clave, Si No

competencia desleal ...
Causas o procesos judiciales : clientes y proveedores/ruptura de Error! No
contratos Not a
valid
link.
Retrasos en los pagos Error! No
Not a
valid
link.
Controles fiscales o sociales que impliquen cambios importantes Error! No
Not a
valid
link.
Otros (especificar) Error! No
Not a
valid
link.

Anexo. Ficha entrevista
Numéro
de
registro
Nombre de los delegados presentes:
Magistrado consular honorario

.......................................
Experto Contable
..........................................................
Fecha : ________________ Abogado
.......................................................................
Hora : ________________ .....
1. RESUMEN DE LA ENTREVISTA:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
______
2. NIVEL DE LAS DIFICULTADES FINANCIERAS :
1. Preocupante Si No
2. Grave Si No
3. Muy grave Si No
3. ORIENTACIONES PROPUESTAS:
- Reunirse con otros consejeros que - Negociaciones individuales

no participaron en la reunión Proveedores Si
Organismos sociales Si
Expertos-contables Si
Estados Si
Abogados Si Banca Si
Otros Si
Cuáles
___________________________
- Negociaciones colectivas
Comisión de Jefes de Servicios Financieros Si
Cómite de análisis de problemas financieros empresariales Si
CIRI (Comité Interministériel de Restructuration Industriel) Si
- Procedimientos colectivos
Presentación de la declaración de suspensión de pagos Si
- Procedimientos amistosos
Mandato ad hoc Si
Conciliación y/o reglamento amistoso Si
1.2. Ondernemersklankbord – Holanda
1. Introducción
El Ondernemersklankbord (OKB en lo sucesivo) es una organización de empresarios,

directivos de empresas y expertos contables ya retirados que asesoran y prestan su apoyo
a las pequeñas y medianas empresas holandesas de manera voluntaria. El OKB es una
organización independiente creada en 1979 y está financiada por la comunidad
empresarial de los Países Bajos y bajo los auspicios del Ministerio de Asuntos
Económicos holandés. Los empresarios pueden acudir a los servicios del OKB para
resolver cualquier tipo de duda, ya atraviesen dificultades financieras o no. También los
tribunales refieren empresas con opciones a ser reorganizadas y salvadas al OKB que
emite su opinión al respecto e inicia las acciones procedentes.
2. Funcionamiento
Ondernemersklankbord, cuyo nombre traducido sería algo como “Consejo Asesor para
Emprendedores” tiene como objetivo mejorar las posibilidades de éxito de los
emprendedores. Una buena parte de su actividad se orienta a tratar directamente de evitar
el fracaso empresarial. Las estadísticas Holandesas demuestran que el 22% de las
empresas que comienzan no superan el primer año de vida y tan sólo un 40 % siguen
activas transcurridos cinco años. Según su experiencia, muchas de las empresas que
desaparecen podrían haberse salvado (al menos un 20%) si hubieran buscado
asesoramiento a tiempo. La organización ha constatado que el fracaso empresarial se
debe, en muchas ocasiones, a la inexperiencia y detección tardía de problemas, puesto
que el empresario, con frecuencia, se halla absorto en la gestión corriente de su negocio.
Asistencia y asesoramiento a las empresas
Cualquier empresa holandesa mediana o pequeña puede acudir al OKB para conseguir
información y consejo que le ayude a resolver dudas y problemas del tipo más variado. El
objetivo es prestar consejos prácticos desde una perspectiva independiente y mediante
expertos. Por ejemplo cuestiones relativas a declaraciones de impuestos, trámites
bancarios, aspectos laborales etc. El OKB atiende a empresas en distintas etapas: nuevas,
en proceso de expansión o cuando han entrado en dificultades financieras. El OKB cuenta
con 250 consultores repartidos por todo el país. Los consultores son emprendedores que
han vendido su empresa (20 %), directivos retirados (60%) y contables, abogados y otros
profesionales del mundo empresarial.
Cada año, entre 2.500 y 3000 empresarios recurren al asesoramiento de esta organización
sin ánimo de lucro. El 90 % de las empresas que recurren al asesoramiento del
Ondernemersklankbord tiene menos de 10 empleados.

Las empresas se ponen en contacto con OKB principalmente a través de la web,

rellenando un simple formulario con sus datos básicos empresariales y especificando
brevemente la cuestión, consulta o problema. Si lo prefieren también pueden contactar
por teléfono para una conversación informal. En el plazo de dos días desde que el
emprendedor realiza la solicitud uno de los consultores de OKB de la zona geográfica
donde de está la empresa se pone en contacto con ésta.
Inicialmente el consultor de OKB se pone en contacto telefónico con la empresa para

analizar conjuntamente el problema y si es necesario se traslada para una sesión en
contacto directo a la propia empresa. Están estipuladas hasta 6 reuniones anuales si la
empresa lo necesita. En promedio, la mayoría de las consultorías propuestas se resuelven
en 3 sesiones. El asesoramiento no tiene carácter vinculante y los consultores de OKB no
deben ser considerados por el emprendedor como sustitutivo al papel de un contable,
auditor o directivo interino.
Para las empresas, recurrir a OKB no es muy gravoso, ya que contribuyen con 75 euros
anuales. Las subvenciones a la organización, cuyos consultores son voluntarios, cubren el
resto de los costes de OKB. Por otra parte, la colaboración con OKB parece resultar una
actividad atractiva para estos profesionales, que generalmente siguen vinculados a OKB
durante 5-7 años. Durante este periodo dedican a OKB alrededor de 3 días por semana.
OKB y el rescate de empresas en dificultades
En 1997, el Ondernemersklankbord llegó a un acuerdo formal con el Tribunal de Distrito

de Utrecht para realizar un proyecto piloto de cara a facilitar el rescate de empresas
viables. De este modo, si un juez considera que una empresa puede salvarse, puede
aplazar el procedimiento de quiebra tres semanas y remitir el caso al
Ondernemersklankbord para que lo estudie y proponga las acciones necesarias.
Un equipo de voluntarios del Ondernemersklankbord, expertos en gestión, contabilidad y

Derecho, estudia el caso e informan al Tribunal. El equipo consta de tres miembros: un
experto en gestión en general, un contable y un abogado. Sus conclusiones precisan del
acuerdo de todos los interesados, por ejemplo las autoridades competentes en materia
social y fiscal, los proveedores de fondos y otros acreedores y, naturalmente, la propia
empresa. La experiencia demuestra que, de los diez casos que cada año examina el
Ondernemersklankbord, ocho culminan con éxito. El proyecto se va a extender a otros
Tribunales de Distrito de los Países Bajos.
La organización
La organización se crea en 1979 bajo los auspicios del Ministerio de Economía y cuenta
con la colaboración de las Cámaras de Comercio, y el Rabobank, VNO-NCW. Desde su
creación se ha constituido como una entidad independiente.
La central de OKB está situada en la Haya, desde donde se gestiona la iniciativa para
todo el país. La estructura central está compuesta de 6 personas que cumplen las

funciones administrativas, gestión financiera, comunicación y gestión de proyectos para

OKB.
OKB se financia a través de las contribuciones de las empresas en forma de donaciones,

75 euros al año que sirven para cubrir los gastos de desplazamiento del consultor y parte
de la administración. El resto se financia mediante una subvención del Ministerio de
Economía que se renueva anualmente en función de los resultados de los resultados.
Dentro de cada Cámara de Comercio existe una persona que actúa como punto de
contacto OKB.
Los consultores son seleccionados cuidadosamente. OKB se organiza a través de

coordinadores de distrito y coordinadores para la región que juegan un papel importante
ya que se encargan de equilibrar la disponibilidad de expertos para distintas áreas
empresariales. Los equipos regionales son la parte más importante de la organización.
Estructura Operativa de OKB
Consejo
Administración
Asesor
Director
Coordinador
Coordinador Director PR y
Coordinador Distrito Coordinador
Distrito Oficina de
Distrito Este NorOeste y Distrito Sur
Nordeste Sponsors
Medio
3 Regiones 4 Regiones 8 Regiones 8 Regiones
Equipo Equipo Equipo Equipo

Consultor Consultor Consultor Consultor
Algunas cifras
Las Cámaras de Comercio son el principal origen del flujo de empresas a OKB, de las
2900 que atendieron en el año 2004, 1700 fueron enviadas por las Cámaras de Comercio.
Otras 430 empresas conocieron OKB a través de la página web directamente. El resto de
empresas fueron redirigidas por otros emprendedores y asociaciones empresariales.
Las principales razones por las que las empresas contactan OKB son las siguientes:

- 43% la aparición de problemas en el ámbito de la gestión financiera y la

financiación, y temas relacionados con subvenciones
- 25% marketing
- 12% creación de empresas y producto
- 8% organización/gestión
- 8% fusiones y adquisiciones
- Overige
Edad las empresas:

- 35 % entre 0-2 años
- 29 % más de 10 años
Presupuesto (en miles de euros):

Ingresos
Aportaciones de los colaboradores ……………………… 513
Subvenciones ……………………………………………. 326
Donaciones ……………………………………………… 79
Beneficios acumulados …………………………………. 19
Gastos
Gastos de los consultores ………………………………… 470
Costes operativos ………………………………………… 334
Publicidad ………………………………………………... 112
Saldo Positivo ……………………………………………. 17
Patrocinadores:
Principales:
Deloitte Rotterdam, Rabobank Holanda Utrecht, Unilever Holanda, Rotterdam; VNO-
NCW, La Haya.
Grandes patrocinadores:
Ministerio de Economía, Océ, Venlo; PPGH-JWT Grupo, Ámsterdam; Provincia de
Zelandia.
Patrocinadores ordinarios:
Atradius, Amsterdam, Hega Offset, La Haya; Gemeente’s Hertogenbosch; NPM Capital,
Amsterdam; PriceWaterhouseCoopers, La Haya; Shell Holanda, La Haya

3. Ventajas y limitaciones
Ventajas
- Reducida estructura
- Costes razonables (público+privado)
- Buena recepción por parte de otros agentes empresariales: Cámaras de
Comercio
- Gran espectro en servicios de consultoría
- Los emprendedores mencionaron que el consultor sabe escuchar, que tiene un
buen conocimiento del problema presentado y que el consejo es práctico y
claro.
- Los emprendedores mencionaron que la confidencialidad era la adecuada
- El servicio es accesible para los emprendedores
Limitaciones:
- Escasa capacidad si se produce un empeoramiento de la coyuntura económica
que suponga un incremento de la demanda por parte de las empresas (ver
pq……….)
- Consultores pueden no tener conocimientos state-of-art en temas como IT y su
red de contactos puede sufrir el mismo problema (25% de los que
respondieron al estudio)
4. Resultados
Razones para acudir a OKB:

Problemas de gestión empresarial…………. 24.9
Riesgo inmediato de quiebra………………. 22.4
Creación de la empresa …………………… 19.7
Expansión de productos ……………………11.8
Apertura de filiales ………………………… 2.3
Otros ………………………………………. 36.4
De las 1,976 empresas atendidas en 2002 por OKB:

No aparece en las estadísticas ………………………………………………………328
Empresa en existencia ………………………………..…………………………… 1323
Empresa para la que existe un registro de cierre, insolvencia o quiebra ………..….. 325
5. Sitio Internet
http://www.ondernemersklankbord.nl/

6. Contacto
Arend Vrind
Ondernemersklankbord
2509 La Haya CP 93002
PAISES BAJOS
Teléfono: +31 70 349 06 00
Fax : +31 70 349 06 75
E-mail: info@ondernemersklankbord.nl
Internet: http://www.ondernemersklankbord.nl/

Sistemas de salvamento y reorganización de empresas
Muchos procedimientos de insolvencia están todavía orientados hacia la senda tradicional

que lleva a la liquidación. Cada vez más las partes implicadas, deudores, acreedores,
profesionales de insolvencia y los propios tribunales implicados reconocen las
posibilidades de reorganización. La experiencia en la práctica con el manejo de planes de
reorganización es cada vez más amplia, y por lo tanto se pueden aprovechar aquellas
experiencias más avanzadas para avanzar hacia sistemas más favorables y efectivos en la
reorganización.
La gestión de procedimientos de reorganización requiere la participación de profesionales

cualificados y especializados en situaciones de crisis empresarial, y capaces de aportar
creatividad durante proceso que requiere la disposición de las partes implicadas a
alcanzar una base de consenso.
El éxito de un sistema de reorganización depende de muchos factores: una multitud de

disposiciones legales (derechos de acreedores, disposiciones fiscales, condiciones
administrativas …), la cultura del entorno empresarial y económico que lo rodea, y de la
disposición de las partes que participan. Por lo tanto, no es el objeto de este informe
presentar un informe exhaustivo sobre estos elementos individuales o la combinación que
daría mejores resultados. Sin embargo, se pueden observar algunas experiencias que
merece la pena destacar.

2.1. Procedimientos de reorganización - Austria
1. Introducción
En Austria existen tres de procedimientos de reorganización. Dos de ellos judiciales: la

reorganización ordinaria (Ausgleich, regulado por la Ley de Recomposición de Deudas),
y la reorganización obligatoria (Zwangsausgleich, regulado por la Ley de Insolvencia). El
tercer tipo, la reorganización extrajudicial (auBergerichtlicher Ausgleich) o
reorganización silenciosa (stiller Ausgleich) cada vez se utiliza más debido a una serie de
ventajas, como el menor coste, su rapidez en caso de acuerdo, o la ausencia de difusión
pública de la situación financiera entre otras.
Dentro de este ecosistema de reorganización austriaco juegan un papel importante las dos
Asociaciones de Acreedores (Gläubigerschutzverbände), que tienen el objetivo de
proteger los derechos de los acreedores no preferentes. Estas asociaciones proporcionan
por unos honorarios reducidos distintos servicios a sus miembros como reclamar sus
derechos en caso de insolvencia o representarles en el Tribunal de comercio, o
proporcionar todo tipo de servicios requeridos a lo largo de los procedimientos de
reorganización y liquidación.
La ley austriaca está orientada a buscar la reorganización en lugar de la liquidación. El

Administrador participante también tiene la reorganización como objetivo prioritario.
Algunas de las claves del funcionamiento del sistema son:
- Corta duración 3-6 meses
- El procedimiento se basa alcanzar un acuerdo orientado al repago de deudas
más que un plan reorganización con objetivos amplios
- Negociación colectiva con acreedores agrupados bajo una sola voz: una de las
Asociaciones de Acreedores
- Resultado relativamente predecible debido a la participación de menos partes
negociadoras
- Coste razonable con la implicación de profesionales especializados en
reorganizaciones y sin necesidad de la participación de otros expertos o
asesores
- Reducida implicación de los Tribunales: reconocimiento de las limitaciones de
los Tribunales para analizar, decidir, y supervisar procesos de reorganización
empresarial que necesitan toma de decisiones rápidas y flexibilidad
(características que no definen un sistema judicial).

2. Funcionamiento
Reorganización judicial
Principales condiciones y características de un procedimiento de reorganización:
Solicitud dentro de los 60 días desde la aparición de la

situación de insolvencia (en el procedimiento ordinario) y
disponibilidad para cubrir costes del procedimiento (+-
4000 euros)
Asignación de un Administrador (honorarios a cargo del

deudor de mínimo 2000 euros)
Propuesta de un plan de reorganización con un

compromiso de repago dentro del plazo de 2 años:
- 20% deudas no preferentes (procedimiento obligatorio)
- 40% deudas no preferentes (procedimiento no
obligatorio)
Presentación de información sobre el estado de bienes y

obligaciones y un listado de acreedores
Negociación y aprobación del Plan de Reorganización

por los acreedores (representados por las Asociaciones de
Acreedores):
- mayoría de acreedores individuales y
- 75% deudas no preferentes (procedimiento no
obligatorio)
Confirmación de la aprobación por parte del Tribunal
No seguimiento
Seguimiento Judicial del
Judicial del
cumplimiento del Plan de
cumplimiento del Plan
Reorganización
de Reorganización
Liberación de las deudas si se ha cumplido el Plan de

Reorganización
Otras peculiaridades del sistema austriaco son la remuneración por su participación a las
Asociaciones de Acreedores (20% de la del Administrador en procedimientos ordinarios
y entre un 10% y 15% en procedimientos obligatorios). También se puede destacar que
son los tribunales ordinarios, y no especializados en insolvencia, los encargados del
procedimiento.

Reorganización extra-judicial
Antes de iniciar el procedimiento de reorganización judicial, lo normal es que el deudor

trate de negociar, fuera del ámbito judicial, la reestructuración de sus deudas. Estas
soluciones informales se conocen como “reorganización extrajudicial” o “silenciosas”.
Cada vez más empresas tratan de reorganizar sus finanzas a través de la reorganización
extra-judicial. Se estima que aproximadamente entre un 20 y un 30 por ciento de todas las
reorganizaciones son conducidas a través de procedimientos extra-judiciales.
Al igual que en el procedimiento judicial el deudor debe declarar su insolvencia en el

plazo de 60 días desde que esta ocurre de facto. Si en esos 60 días no logra un acuerdo
informal con los acreedores el procedimiento se convertirá en un procedimiento judicial.
En las reorganizaciones extrajudiciales no se establecen cuotas mínimas legales. Otra

distinción clave es el consentimiento de los acreedores. El deudor debe conseguir que
todos los acreedores acepten el plan de reorganización, no solo una mayoría como en el
caso judicial, lo que hace más difícil lograr el acuerdo.
Sin embargo, existe total flexibilidad para proponer una cuota de recuperación, ya que la
ley no impone un porcentaje mínimo de las deudas que se han de repagar.
El deudor y sus acreedores son libres de acordar lo que quieran, siempre que respeten
ciertas reglas fundamentales como el principio de “igualdad de trato a igualdad de
acreedores”. A pesar de que no existe ningún mecanismo legal que gobierne la
reorganización extrajudicial, en la práctica el proceso sigue el siguiente patrón:
- valoración interna del estado de la insolvencia y de las posibilidades de rescate;

- carta a todos los acreedores (no garantizados), conteniendo la propuesta de
reorganización;
- negociaciones individuales con los acreedores garantizados;
- negociaciones individuales con los acreedores no garantizados que no han
aceptado el plan propuesto;
- en caso de éxito (dentro del período de 60 días), el cumplimiento del plan, que
normalmente incluye el descargo de las deudas restantes;
- en caso de fracaso: inicio de quiebra judicial o procedimiento judicial de
reorganización.
La reorganización extrajudicial no está sujeta a control institucional; no hay

administradores del procedimiento. El elemento público aparece a través de asociaciones
para la protección de derechos de los acreedores. Muchos acreedores prefieren encargar a
una de estas asociaciones que les represente y asesore, para así asegurarse que la
propuesta del deudor es razonable y creíble.
Cuando se lleva a cabo de manera rápida y eficiente, la reorganización extra-judicial es, a

menudo, más barata que la judicial. En este tipo de reorganización el deudor tiene que

pagar sus propios asesores (abogados, contables o consultores), y se ahorra las tarifas de
los tribunales y del administrador de la insolvencia.
El papel de las Asociaciones de Acreedores
Como se ha mencionado, las asociaciones de acreedores proporcionan una serie de

servicios que se derivan de la ejecución de los derechos de los acreedores en situaciones
de insolvencia y quiebra. Las Asociaciones aglutinan y representan a los acreedores, y
tienen poder de negociación para buscar el mejor acuerdo posible. Su participación
facilita la conclusión de acuerdos entre las partes, deudores, administradores (en caso de
reorganización judicial) y acreedores, ya que las negociaciones se producen entre un
menor número de intervinientes.
Ventajas
Reorganización judicial:
- El reducido número de créditos preferentes. Además, el tribunal puede prohibir la
ejecución de derechos garantizados durante un período de 90 días, en caso de que
ésta impida al deudor seguir adelante con su empresa.
- Negociación colectiva mediante las asociaciones para la defensa y protección de
los derechos de los acreedores.
- El administrador mantiene la empresa en activo mientras investiga si el plan de
reorganización protege los intereses de los acreedores, la empresa sólo cerrará si
su continuidad perjudica claramente a los acreedores.
Reorganización extra-judicial:
- Evita el efecto negativo de la publicidad que acompaña al procedimiento de
reorganización judicial.
- Los costes de este tipo de reorganización son a menudo inferiores a los del
procedimiento judicial.
- Las asociaciones para la defensa y protección de los derechos de los acreedores.
Estas asociaciones estudian si el plan de reorganización, y en particular si la cuota
que el deudor ofrece a los acreedores es justa y razonable.
Limitaciones
Reorganización judicial:
- La ley austriaca contiene reglas muy estrictas que a menudo dificultan la
reorganización de empresas en crisis.
- Los acreedores pueden iniciar únicamente procedimientos de liquidación, pero no
de reorganización;

- Los acreedores no pueden intervenir en el nombramiento del administrador, ni en

el procedimiento de liquidación ni en el de reorganización;
- Los requisitos legales de los planes de reorganización son muy estrictos. El
acceso a los procedimientos de reorganización, en consecuencia, no es siempre
rápido ni sencillo.
- La financiación de empresas en proceso de reorganización está muy poco
regulada, y es, en consecuencia, difícil de obtener.
- La publicidad de los procedimientos de reorganización judiciales tiene un obvio
efecto negativo sobre el negocio en crisis.
Reorganización extra-judicial
- El consentimiento íntegro de todos los acreedores (100%) puede ser un obstáculo
para el éxito de este tipo de reorganización;
- El deudor debe observar el límite legal para declararse en quiebra: 60 días desde
el reconocimiento de la iliquidez o sobre endeudamiento. Esto da poco tiempo
para las negociaciones entre el deudor y sus acreedores.
- La reorganización extra-judicial conlleva riesgos de sanción civil e incluso
criminal cuando el principio de igualdad de trato de los acreedores no es
observado de manera estricta.
4. Resultados
En el año 2005 se iniciaron en Austria 3.203 procedimientos de insolvencia. Otras 3.853

peticiones fueron rechazadas por falta de bienes. Así, un total de 7.056 insolvencias se
produjeron en Austria en 2005 (un 11,7% más que en 2004).
Insolvencias Corporativas 2005 2004 Variación

Insolvencias abiertas 3.203 2.972 +7,80%
Peticiones de quiebra rechazadas por falta de bienes 3.853 3.346 +15,20%
Insolvencias totales 7.056 6.318 +11,70%
Reorganización Judicial
El sistema de reorganización judicial austriaco ofrece resultados más positivos respecto a

otros sistemas en distintos aspectos:
- Duración estándar del plan de reorganización 2 años (frente a 7 en Francia o entre
3-5 en el Reino Unido
- Duración máxima de un plan de reorganización 2 años (frente a 2-3 años en
Bélgica, 5 en España, 10 en Francia y entre 10-15 en Japón)
- Porcentaje intermedio de recuperación por parte de los acreedores 20% (frente al
25% en Noruega y 50% en España, aunque mayor que el 5% y 10% de Francia y
Dinamarca respectivamente)
- Cursos de formación especializados para jueces y administradores involucrados
en procedimientos de reorganización

Reorganización Extrajudicial
En el año 2005, 80 compañías informaron al KSV austriaco (Kreditshutzyerband) -con

20.000 miembros la mayor asociación de protección de créditos del país-, haber realizado
acuerdos extrajudiciales.
Reorganizaciones Extrajudiciales 2005 2004 Variación

Procedimientos Extrajudiciales 80 64 +25%
Empleados afectados 22.100 21.200 +4,2%
Acreedores afectados 87.900 84.100 +4,5%
El KSV, cuyo objeto social es la protección de los intereses de los acreedores, estima que
se dan, aproximadamente, otros 30 casos de reorganización extrajudicial al año. De las
100 compañías que usan anualmente este tipo de reorganización, casi el 67% llegan a un
acuerdo con sus acreedores.
Se estima también que los costes asociados con un acuerdo extrajudicial son, en
promedio, un 25 a un 50 por ciento de los costes asociados con una reorganización
judicial.
Estos números no incluyen los acuerdos extrajudiciales en los que solo los bancos
prescinden o reducen sus peticiones. Estos casos constituyen aproximadamente otras 25-
35 reorganizaciones al año. A pesar de que el número de reorganizaciones extrajudiciales
es bajo en términos absolutos, el impacto puede ser considerable si tenemos en cuenta de
que se trata, mayoritariamente, de casos relativos a grandes compañías.
5. Sitio Internet
http://www.edikte.justiz.gv.at
http://www.myksv.at/
6. Datos de contacto
Mr Hans-Georg Kantner
Kreditschutzverband (KSV)
Zelinkagasse 1, A-1010 Viena
AUSTRIA
Teléfono: + 43 1 534 84 84 53
Fax: + 43 1 534 84 83 70
E-mail: kantner.hans-georg@ksv.at
Internet: http://www.ksv.at

Reducción del estigma de la quiebra y facilitación de un nuevo comienzo
3.1. Ley de Sociedades de 2002 - (Reino Unido)
1. Introducción
La Ley británica de sociedades 2002, que entró en vigor el 15 de septiembre de 2003,

modifica la normativa de insolvencia personal y corporativa vigente hasta la fecha en el
Reino Unido. Los cambios, diseñados para promover una mejora de la cultura y la
percepción entorno a la quiebra y apoyar la supervivencia de un mayor número de
empresas que atraviesan dificultades financieras.
En general, los objetivos que persigue esta ley son:

- Posibilitar que los quebrados no culpables sean liberados de la mayor parte de sus
deudas y otras restricciones después de un máximo de 12 meses;
- Reducir el estigma que acompaña a la quiebra a través de la reducción del número de
restricciones automáticamente impuestas en los quebrados no liberados;
- Suministrar un nuevo régimen, Orden de Restricción de Quiebra (Bankruptcy
Restriction Orders), para proteger al público y las empresas de quebrados cuya
conducta antes y durante la quiebra haya sido encontrada culpable;
- Suministrar al Síndico Autorizado (Oficial Receiver) el poder de actuar como
supervisor de Acuerdos Individuales Voluntarios (Individual Voluntary
Arrangements) que son iniciados con posterioridad a la realización de una orden de
quiebra;
- Conferir al Síndico Autorizado (Oficial Receiver) la capacidad de investigar la causa
del fracaso financiero;
- Modernizar el procedimiento de administración, procedimiento colectivo y judicial y
hacerlos más eficiente y accesible con el objeto de asegurar que las empresas no
fracasan innecesariamente.
2. Funcionamiento
La Ley británica de sociedades 2002 introduce las siguientes modificaciones en el

régimen de insolvencia personal y que tienen impacto en la capacidad de reemprender y
la reducción del estigma asociado a la quiebra:
- Reducción del periodo de liberación para la mayoría de los quebrados a un máximo
de 12 meses o incluso menos si se el Sindico de la quiebra concluye que los asuntos
del quebrado no requieren ulterior investigación. Equiparación de los derechos de los
quebrados por segunda vez
- Reducción del estigma del fracaso empresarial a través de la revisión de la pertinencia
de restricciones legales cuando estas sean innecesarias o desfasadas
- Endurecimiento del régimen de restricciones en quebrados cuya conducta haya sido
irresponsable, imprudente o culpable. Las evidencias requeridas para iniciar un
procedimiento criminal son muy altas y no siempre es posible reunir el estándar

exigido (De 1997 a 2001 en un 3% del total de 100,000 quiebras se iniciaron

procesamientos).
Figura . Resumen de los principales mejoras para reducir el estigma y facilitar el

reemprendimiento
Antes Después
Liberación de las
deudas A los 3 años: A los 12 meses como máximo:
Liberación - liberación de las deudas por - liberación de las deudas por
automática la quiebra la quiebra
- posibilidad de gestión de - posibilidad de gestión de
SRL sin autorización del SRL sin autorización del
tribunal tribunal
- obtención de créditos - obtención de créditos
superiores a 250 GBP sin superiores a 250 GBP sin
divulgar la insolvencia divulgar la insolvencia
Restricciones La liberación no exime de: La liberación no exime de:

- Atender al Sindico y - Atender al Sindico y
suministrarle información suministrarle información
durante y después de la durante y después de la
quiebra quiebra
- Incriminación por - Incriminación por
descubrimiento posterior de descubrimiento posterior de
acciones fraudulentas acciones fraudulentas
relacionadas con la quiebra relacionadas con la quiebra
No devuelve al quebrado la No devuelve al quebrado la
propiedad o el control de los propiedad o el control de los
bienes sujetos a la quiebra bienes sujetos a la quiebra
Ausencia de - Declaración de insolvencia

liberación en 15 años anteriores a la
quiebra actual
- Orden de quiebra criminal
previa
- Incumplimiento de las
obligaciones a raíz de la
quiebra
En caso de No se otorga liberación Equiparación a la primera

quebrados automática quiebra
reincidentes
Estigma del fracaso Imposiciones automáticas: Revisión individualizada de
- posibilidad de gestión de las imposiciones automáticas
SRL sin autorización del

tribunal
- obtención de créditos
superiores a 250 GBP sin
divulgar la insolvencia
- continua el negocio con
diferente nombre al quebrado
sin revelar el anterior
Conducta Requisitos muy restrictivos - Síndico responsable de
irresponsable, iniciar procedimientos indagar conductas criminales.
negligente o criminales. - Instauración de
culpable de procedimientos de Ordenes de
quebrados Restricción de Quiebra:
- Periodo de restricciones a
quebrados entre 2 y 15
años
- Solicitud del Sindico al
Tribunal de una Orden de
Restricción
Efecto Orden de Restricción:
- imposibilidad de gestión de
SRL sin autorización del
tribunal
- Divulgación de insolvencia
para obtención de créditos
superiores a 500 GBP
- Divulgar el nombre del
negocio quebrado si se
comercia con uno nuevo
En síntesis, el procedimiento fijado por la Ley de Sociedades de 2002 para determinar la

aplicabilidad de la liberación automática es la siguiente:
- El síndico identifica y protege los bienes del deudor e indaga en las circunstancias
que han provocado la insolvencia del quebrado;
- Una vez realizadas las investigaciones pertinentes, el síndico lo notifica a los
acreedores y, cuando expira el periodo establecido (28 días), propone verificarlo ante
el tribunal.
- El síndico debe considerar todas la objeciones recibidas en el periodo correspondiente
(28 días).
- Si no hay objeciones, o se han superado las existentes, el síndico presenta un
certificado ante el tribunal, cuya fecha será la fecha efectiva de la liberación.
Ventajas:

- Los quebrados culpables tienen mayores restricciones, lo cual además de ofrecer una
mayor protección del público y de la comunidad empresarial, envía una señal positiva
sobre los quebrados no fraudulentos al distinguir claramente entre unos y otros.
- La liberación temprana reduce los costes de administración las quiebras.
- Se reduce el periodo tras el cual el emprendedor puede recomenzar un negocio.
- No hay evidencias que sugieran que la disminución del periodo de descargo haya
animado las peticiones de quiebra. Lo cual es una señal de que el equilibrio entre los
derechos de los deudores y los acreedores no se ve alterado por la medida.
Limitaciones:
- Los cambios en la ley no se han visto acompañados de cambios en las políticas
crediticias de las principales entidades financieras. Así, a pesar de que tras la
aprobación de la Ley los quebrados son liberados de la quiebra más rápido, la orden
de quiebra permanece en la carpeta de referencia de créditos del quebrado durante el
mismo tiempo. Esto significa que la reducción de la duración de la quiebra tiene un
efecto limitado en la capacidad del quebrado de obtener facilidades de crédito.
4. Resultados
A continuación analizamos los resultados de las modificaciones introducidas por la Ley

de Sociedades 2002 en el apartado de descargo de las deudas o limitaciones derivadas de
la quiebra. Para su mejor comprensión, clasificamos estos resultados en función de los
objetivos perseguidos por cada una de ellas:
Rehabilitación más rápida en casos no culpables y colaborativos con el Síndico
Anteriormente a la entrada de la ley, en 2004/05, 2/3 de los quebrados eran liberados

automáticamente a los 3 años, y 1/4 del total recibía la liberación automática a los 2 años.
Posteriormente, más de la mitad de los quebrados fueron liberados automáticamente al
año, y alrededor de 2/5 lo fueron antes de transcurrido el año (ver figura). En promedio,
en 2004/05, los quebrados liberados tempranamente, lo fueron antes de transcurridos 7
meses (ver figura).
El nivel de casos en los que se suspende la liberación obtenida no se ha visto alterado con
la nueva ley. Por lo tanto, la reducción del periodo de liberación parece no afectar al nivel
de no-cooperación (ver figura).
Figura . Comparativa periodo de liberación

100%
90%
80%
Suspensión de la liberación
70%
60% Liberación 1 año
50% Liberación antes de 12 meses
40% Liberación 3 años
30% Liberación 2 años
20%
10%
0%
2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005
Anterior a Ley de Sociedades, 2002 Posterior
No discriminación de quebrados reincidentes
Antes de la Ley de Sociedades 2002, cerca del 4% de los quebrados eran quebrados por
segunda vez; en el año posterior a la introducción de la Ley, el nivel cayó al 2,5%
aproximadamente. Antes de la Ley de Sociedades 2002, menos del 50% de las peticiones
de quiebra contra “segundos quebrados” la petición partía del deudor; en el año siguiente
a la introducción de la Ley, este nivel había superado el 60%.
Mejora de los periodos promedio de liberación de quebrados por segunda vez:

- Antes de la Ley 2002 giraba entorno a 10 años.
- Tras la Ley los “segundos quebrados” el 37% de los segundos quebrados fueron
liberados antes de 12 meses, y se espera que un 58% sean liberados a los 12 meses
(ejercicio 2004/05).
5,00%
4,50% 4,11%
3,88% 3,80%
4,00%
3,50%
3,00%
2,48%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005
Anterior a Ley de Sociedades 2002 Posterior
Reducción del estigma de la quiebra

El informe GEM 2005 para el Reino Unido señala que de momento no se han producido
cambios significativos en la actividad emprendedora. Es decir, no se observa que se
perciba un menor miedo al fracaso y que en consecuencia se incremente la actividad
emprendedora (a pesar de una tendencia ligeramente ascendente desde 2002). El informe
apunta a la lentitud en cambios culturales como el miedo al fracaso.
5. Sitio Internet
Para más información consultar la página Web del Servicio de Insolvencia del Reino
Unido:
http://www.insolvency.gov.uk/
Persona de contacto en el Servicio de Insolvencia del Reino Unido:

Mr. Andy Woodhead
Servicio de Insolvencia
21 Bloomsbury Street
Londres - WC1B 3QW
Reino Unido
Teléfono: 0207 291 6738
E-Mail: Andy.Woodhead@insolvency.gsi.gov.uk

3.2. TweedeKans - Holanda
1. Introducción
El Banco holandés ABN Amro crea, a mediados de 2004, con el apoyo del Ministerio de
Economía holandés una organización llamada Dialogues (diálogos), cuya finalidad es
promover e incentivar el espíritu emprendedor en los Países Bajos. Con este objetivo,
Dialogues crea diferentes proyectos o iniciativas, intentando cubrir diferentes aspectos
del emprendimiento empresarial. Una de estas iniciativas, Plaza Challenge, es un juego
que simula la creación de un proyecto empresarial y que tiene como finalidad que sus
participantes, más de 15.000 hasta el momento, pierdan el miedo a emprender.
Tweede Kans (Segunda Oportunidad), nace en 2006 como otra de las iniciativas creadas
por Dialogues. Se crea con el objeto de romper la mentalidad existente en los Países
Bajos respecto al fracaso empresarial a través de la experiencia de emprendedores cuyos
proyectos han fracasados o han estado a punto de hacerlo. Se trata de un libro que
contiene diez historias de “brillantes fracasos empresariales” que invitan a la reflexión.
¿Se puede adaptar la ley? ¿Pueden los bancos desarrollar nuevos criterios para evaluar el
fracaso empresarial? ¿Se puede crear un banco de datos en el que los emprendedores con
experiencias negativas intercambian información?
En abril de 2006 el Secretario de Estado de Economía holandés, Karien van Gennip,

presentó en La Haya la primera copia del libro Tweede Kans, en un acto en el que
también participaron el Ministro de Economía holandés y un experto de ABN Amro.
Además del libro, Dialogues crea una página Web www.tweedekans.nl, que contiene
información sobre la iniciativa, opiniones de expertos y un foro con la idea de que los
visitantes compartan información y experiencias.
Existen contactos entre ABN Amro y el Banco Real (entidad brasileña participada por el
banco holandés), para implementar esta iniciativa en Brasil.
2. Funcionamiento
La importancia económica de las quiebras justifican las iniciativas para intentar evitarla o
mitigar sus efectos. Por ejemplo, en Holanda se estima que las pérdidas económicas
asociadas al cierre de empresas ascienden a 3000 millones de euros (180 euros anuales
por persona, lo mismo que su contribución a la Unión Europea). Sin embargo, la quiebra
es un asunto que no asoma en el discurso política en el debate social …
En un estudio realizado en Holanda se concluyó que la mitad de los emprendedores cuyo

negocio fracasa tienen serios problemas financieros personales después. Hasta un tercio
tienen que vender su casa. Una cuarta parta manifiestan trastornos personales. Casi el
15% se separa/divorcia d e su pareja debido al stress que acarra la quiebra. Resulta por lo

tanto difícil retomar la vida cotidiana tras una quiebra. Además, los emprendedores
fallidos sufren incomprensión y reproches por parte de la sociedad y su círculo social.
Distintos elementos contenidos en la página web:
- Experiencias de emprendedores fallidos

-
- Donde buscar consejo
5. Sitio Internet
www.tweedekans.nl
www.dialogues.nu
Mark Blaisse
Pilgrims Consult
Mark.blaisse@pilgrimsconsult.nl
Teléfono:

3.3. RE-CREER - FRANCIA
1. Introducción
Re-créer es una asociación de empresarios orientada a ayudar a la comunidad

empresarial, mejorando la legislación y cambiando la actitud ante la quiebra.
La asociación Re-créer se creó en 1999 bajo los auspicios de la Cámara Francesa de

Comercio e Industria y la Asociación Francesa de Bancos. Su propósito es reunir a los
emprendedores que ya han experimentado un fracaso y a aquellos otros que están
pensando hacerse empresarios para que intercambien experiencias y se ayuden
mutuamente, así como para llamar su atención sobre los riesgos de la actividad
empresarial, en especial pensando en aquellos que empiezan. Igualmente, tiene por objeto
reflexionar sobre las reformas legislativas en este terreno e intentar cambiar la mentalidad
frente a la reanudación de la actividad empresarial tras una quiebra.
En Francia es difícil tener una segunda oportunidad, pues pesa aún un gran estigma sobre
el fracaso empresarial. Sin embargo, en su mayor parte, las quiebras no son consecuencia
del fraude y pueden muy bien producirse por algún lamentable incidente ajeno al control
del empresario. Re-créer surgió en respuesta a la necesidad de disponer de un foro en el
que los empresarios intercambien experiencias sobre cómo afrontar las dificultades.
Re-créer se propone restablecer la confianza de quienes sufren o han sufrido las

consecuencias del fracaso empresarial, y sus miembros asesoran frente a los riesgos
empresariales a los jóvenes emprendedores y reemprendedores.
Esta asociación tiene experiencia en cómo hacer frente a los problemas financieros. Sus
miembros pueden solicitar la ayuda de expertos en diversos campos, tales como abogados
o consultores financieros. Además, la asociación organiza debates, ayuda a los jóvenes
que están creando nuevas empresas y mantiene contactos con el Gobierno y otras
autoridades para mejorar la situación de las empresas con problemas financieros y los
empresarios que desean empezar de nuevo tras haber fracasado.
Actualmente, Re-créer está integrada por 100 empresas de diversos sectores y contribuye
activamente a que cambie la actitud del público frente al fracaso empresarial.
2. Funcionamiento
Los objetivos principales de Re-Créer son:

- Alertar a los empresarios, y en particular a los jóvenes emprendedores o
reemprendedores, sobre los riesgos que supone iniciar una actividad empresarial;
- Compartir experiencias y ayudar a los empresarios a identificar mejor las
dificultades y a encontrar soluciones que eviten mayores consecuencias;
- Devolver un mensaje de esperanza a aquellos que han vivido o atraviesan el duro
trámite de la quiebra empresarial;
- Animar las voluntades con la posibilidad de una segunda “oportunidad”

Con la vocación de que los objetivos arriba mencionados tengan eficacia, esta asociación
lleva a cabo las siguientes acciones:
- Organización de grupos de trabajo para los jefes de empresa en los que se tratan
las vivencias personales y la realidad (talleres Re-Creer);
- Realización de reuniones debate a la carta, que cuentas con el testimonio de
empresarios y expertos;
- Coloquios sobre los grandes temas nacionales e internacionales;
- Sensibilización de los socios de las empresas para favorecer una cambio de
mentalidad frente al fracaso empresarial y un cambio también en la legislación.
Sitio Internet
http://www.re-creer.com/
Contacto
Hervé Lecesne / Maurice Meyara

Re-créer
19, Rue de l’Amiral d’Estaing
F-75116 Paris
FRANCIA
Teléfono: +33 147 20 56 66
Fax: +33 147 20 44 60
E-mail: re.creer1@libertysurf.fr
Internet: www.re-creer.com

ANEXO III: Marco Lógico del Proyecto Piloto



Re Emprendimiento

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Análisis del Emprendimiento Fallido y Diseño de Mecanismos para la Reentrada de Emprendedores

Análisis del Emprendimiento Fallido y Diseño de

Madrid, Febrero de 2007

Borrador Informe Final 1

1.1. Resumen del trabajo realizado ......................................................................... 11

2. FRACASO Y REEMPRENDIMIENTO EN CHILE: CAUSAS E IMPACTO DEL

2.1. Metodología y definición de parámetros ........................................................... 16

2.2. Resultados del Análisis .................................................................................... 18

3. INVENTARIO DE MEJORES PRÁCTICAS.............................................................30

3.1. Alerta y detección temprana de dificultades financieras ................................... 30

3.2. Sistemas legales de salvamento, reorganización y liquidación......................... 39

3.3. Reducción del estigma y facilitación del re-emprendimiento empresarial ......... 47

3.4. Resumen mejores prácticas internacionales (ver Anexo II) ............................. 50

3.5. Benchmarking de mejores prácticas Chile – OCDE.......................................... 52

4. DISEÑO DE UN PROYECTO PILOTO ...................................................................55

4.1. Relevancia ....................................................................................................... 55

4.2. Propuesta de actividades ................................................................................. 58

4.3. Coordinación con otros programas de emprendedores, innovación y desarrollo

4.4. Entidades e Instituciones Chilenas interesadas en el proyecto piloto ............... 86

6. PRESUPUESTO Y FONDOS DE CONTRAPARTIDA ............................................92

7. ESTRUCTURA INSTITUCIONAL, GESTIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL

8. CONCLUSIONES PRELIMINARES A DISCTUIR...................................................96

ANEXO I: RESULTADOS DETALLADOS DE ENCUESTAS A LOS EMPRENDEDORES E

ANEXO II: MEJORES PRÁCTICAS INTERNACIONALES.............................................133

Borrador Informe Final 2

ANEXO III: MARCO LOGICO DEL PROYECTO PILOTO..............................................199

Borrador Informe Final 3

“Queremos hacer una política que establezca un círculo virtuoso en que

Alejandro Ferreiro, Ministro de Economía de Chile

Borrador Informe Final 4

La economía chilena ocupa el lugar 27 de 125 naciones en el último índice de

Chile invierte menos del 1% de su producto bruto en I+D. Un 80 % de la inversión en I+D

La creación y destrucción de empresas chilenas es similar a Canadá o EEUU, no así la

Borrador Informe Final 5

El desarrollo de entornos emprendedores que faciliten el crecimiento de las empresas

Borrador Informe Final 6

En mayor o menor medida, el fracaso y la quiebra tienen connotaciones negativas en la

Por lo tanto, la prevención, el rescate de empresas en dificultades transitorias, la

Borrador Informe Final 7

La figura 1 representa el marco de análisis utilizado en este proyecto para afrontar el

Figura 1. Marco de análisis del proceso de fracaso empresarial

Sistemas Éxito Supervivencia

Fracaso Reorgani- Supervivencia

Nueva Dificultades Declaración

Acuerdo Fracaso Liquidación Rehabilitación

La aparición de las primeras dificultades financieras no implica necesariamente que la

Borrador Informe Final 8

Dado el impacto negativo de la quiebra empresarial en los empleados, acreedores e

Generalmente, la reorganización implica tomar acciones a nivel operativo y financiero

Borrador Informe Final 9

Si se trata de una empresa de responsabilidad limitada, los activos personales de los

Borrador Informe Final 10

1.1. Resumen del trabajo realizado

En el marco del proyecto Análisis del Emprendimiento Fallido y Diseño de Mecanismos

El método de trabajo ha constado de entrevistas cualitativas y cuantitativas, estas últimas

Este informe responde a los términos de referencia presentando un análisis de las

La posterior propuesta de componentes y actividades del proyecto pilotó tiene en cuenta

Borrador Informe Final 11

Análisis de las causas, efectos del fracaso empresarial y barreras a la reinserción

La principal limitación de elaborar la muestra para este estudio, un total de 50

Borrador Informe Final 12

El resultado de este proceso se detalla en la sección 2 de este informe (Fracaso y

Inventario de mejores prácticas existentes entorno al fracaso empresarial

Borrador Informe Final 13