PLAN STRATEGIQUE DU CHR CITADELLE POUR LES ANNEES 2011-2013

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1. INTRODUCTION
Le C.H.R. de la Citadelle est un hpital public constitu en intercommunale. Les dcrets des 19 juillet 2006 et 9 mars 2007 lui sont applicables, notamment en matire dlaboration et de prsentation du Plan Stratgique. Sur le plan formel, le Plan Stratgique couvre une priode de 3 ans. Le Plan doit comprendre : - une note stratgique dfinissant la vision, les programmes daction et les projets prioritaires. - Un plan financier accompagn dun budget dinvestissement. - Des indicateurs de performance. - Les actions mises en uvre et leur valuation. Le plan stratgique propos au Bureau Permanent et au Conseil dAdministration du 29 octobre sinscrit dans la continuit du plan CAP 2010 adopt par lAssemble Gnrale de dcembre 2007 qui fixait les domaines prioritaires lhorizon 2010. Les actions prioritaires mettre en uvre durant les trois prochaines annes sont prsentes en fin de document.

2. NOTE STRATEGIQUE
Le CHR de la Citadelle a pour ambition de : se positionner comme un acteur de premier plan dans le paysage hospitalier rgional et de jouer un rle majeur dans la construction de trajets de soins pour la patientle et la mise en place des programmes de soins ; se positionner en acteur conomique responsable, adoptant une politique de dveloppement durable ( soutenable ) qui prenne en compte les aspects environnementaux et sociaux pour garantir le bien-tre actuel et futur ; dvelopper lattractivit de lhpital pour les diffrents intervenants : - Les patients et les partenaires (hpitaux, rseaux, mdecins) - Le personnel et le corps mdical. - Les associs / actionnaires

Cette ambition est expose dans la vision de linstitution, labore en 2007 dans le cadre du plan Cap 2010, et complte en 2010 en y ajoutant la volont de sinscrire dans le

mouvement du dveloppement durable (soutenable).

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2.1.

VISION

Le C.H.R. de la Citadelle est un hpital public dexcellence qui veut tre considr comme: Un hpital ouvert sur son environnement et sa rgion Un hpital qui privilgie le partage des savoirs Un hpital qui a pour valeur le respect mutuel Un hpital qui privilgie la qualit et lefficience Un hpital novateur Un hpital qui sinscrit dans le mouvement du dveloppement durable ( soutenable )

Cette vision est un objectif ultime qui agit comme lment mobilisateur et dclencheur de stratgies et programmes dactions. Parce quil est conscient de sa mission de service public et quil est fort de son expertise, notre hpital vise la qualit et lexcellence. Il poursuit la ralisation de projets novateurs en matire de soins, dorganisation et dinvestissements. Durant lanne 2009, nous avons ft le 20me anniversaire de notre intercommunale. A cette occasion, les supports visuels ont t adapts et le logo a t modifi et complt par un pictogramme et un slogan : Un hpital pour tous, la sant pour chacun . Cette nouvelle image, largement communique, sest progressivement impose. Elle nous permet par sa symbolique de raffirmer haut et fort notre attachement aux valeurs fondamentales de notre hpital public.

Cest ce logo qui sera introduit progressivement sur les diffrents supports de communication de novembre 2010 juin 2011. Un nouveau site internet a t dvelopp en 2010 ; il est plus complet, plus convivial et plus cohrent avec limage que nous souhaitons diffuser. Il sera mis en exploitation ds dbut Novembre .

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2.2

METHODOLOGIE UTILISEE POUR LELABORATION DU PLAN

Le plan labor pour ce nouveau cycle de planification tient compte des tendances lourdes de lenvironnement hospitalier et sinscrit dans la continuit du plan Cap 2010, en ayant toujours pour objectifs ultimes les diffrentes composantes de la Vision . Les projets de service prsents par les chefs de service mdicaux ont t intgrs dans ladaptation du projet mdical et soin pour les prochaines annes. Afin didentifier, et de prendre en compte les stratgies mergentes , une large consultation a eu lieu auprs des responsables oprationnels et cadres des diffrents ples qui ont men une rflexion sur les dfis de linstitution et les priorits. Ce processus dcoute permet dassurer cet exercice un ancrage fort dans la ralit oprationnelle de lhpital. Le plan stratgique 2011-2013 est compos dun ensemble de stratgies et projets de ples, plus orients sur les mtiers, et de 12 projets prioritaires qui feront lobjet dune structuration et dun suivi particulier au niveau de la Direction. a) ENVIRONNEMENT HOSPITALIER Lorganisation des systmes locaux de soins (coordination des rseaux aiguchronique- soins domicile), lvolution des techniques mdicales et les caractristiques socio-conomiques et pidmiologiques ont un impact sur la rduction de la dure moyenne de sjour et la rduction du nombre de lits aigus. Suivant les dernires donnes de lOCDE (OECD Health data 2009), il y a encore une marge significative en Belgique pour une rduction de la dure moyenne de sjour et une rduction des lits justifis . La croissance de la population des personnes ges aura un impact sur la prise en charge hospitalire. A lhorizon 2030, 23% de la population Europenne aura plus de 65 ans , alors que la proportion tait de 17% en 2007. Le nombre de lits aigus sous statut public reprsente en Belgique moins de 38% du total des lits agrs. ( source OECD Health data 2009 ). Ce pourcentage est un des plus faibles en Europe. Des Rvolutions technologiques apparaissent dans tous les secteurs (mdical, technique, administration) et linformatisation des informations progresse rapidement avec une exigence de haute disponibilit. La pnurie de professionnels cre des modifications de pratiques (mobilit, vieillissement, pnibilit)

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 Besoin de financement structurel du secteur pour faire face lvolution technologique et la pnurie et risques nombreux lis au financement : Forfaitarisation croissante des financements ( mdicaments, mdico-tech, pharmacie, montants de rfrence, matriel mdical, frais de structure, travaux,) Peu de prise en compte des volutions technologiques dans le financement. Sous-financement des emplois subsidis et des pensions. Tensions salariales entre les spcialits mdicales, et exigences sur les rmunrations et la pnibilit. Prennit du financement des projets pilote. Risque sur le financement futur des soins de sant (norme de croissance et nouveaux financements ) b) DEFIS ET PRIORITES IDENTIFIES PAR LES CADRES ( STRATEGIE EMERGENTE) Dfis institutionnels Mettre le patient et la qualit de la prise en charge en priorit dans tous les secteurs. Dvelopper lattractivit, limage dexcellence et dhpital magntique. Augmenter et Adapter lefficacit du Management par les formations, les outils et le recrutement de nouvelles comptences. Augmenter linterdisciplinarit, la communication transversale et les collaborations entre ples. Structurer et suivre les projets transversaux prioritaires. Russir les volutions doutils de gestion ( fluidification des procdures ) et dinformation ( informatisation DPI- Bloc op- Administration, ) Priorits Attirer et retenir des ressources comptentes dans tous les secteurs. Maintenir et dvelopper une offre de soins large et de qualit. Dvelopper limage de lhpital en affirmant sa vision et ses valeurs ( Un hpital pour tous ) Positionner lhpital dans le bassin de soins en dveloppant sa relation privilgie avec le CHU de Lige, et en dveloppant les collaborations avec les autres institutions, les mdecins traitants et les services de premire ligne. Dvelopper la transversalit et lintelligence collective. Dvelopper linfrastructure ( btiment et techniques ) Dvelopper les outils de gestion ( financier et RH ) et la dmarche projet.

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2.3.

PROGRAMMES D'ACTIONS SPECIFIQUES FONCTIONNELS ET DIRECTIONS

DES

PLES

En septembre 2009, la structure oprationnelle par ple fonctionnel a t modifie pour sadapter au travail matriciel de lhpital. Cette structure a t complte par la cration doutils dintgration pour garantir la transversalit, le suivi et la coordination. Le Directeur du ple informatique a t dsign dbut 2010. Suite au dpart prochain la pension du Directeur du ple RH- Qualit-Trajet patient , la procdure de slection de son successeur a t lance. Pour raliser les objectifs fixs dans ce plan stratgique, il est propos pour le cadre de 2011 de modifier la structure des services attachs au ple de la Direction Gnrale, et de crer notamment un poste de Directeur, adjoint la Direction Gnrale, qui prendrait la responsabilit de lAudit interne, de la fonction juridique et de la coordination des diffrents projets prioritaires. LAudit interne accompagnera notamment la modification et la simplification des procdures administratives. La coordination des projets permettra dtablir un suivi et une structuration des projets prioritaires au niveau de la Direction Gnrale. Le projet dimplantation dun dveloppement durable ( soutenable ) est gr dans la Direction du ple logistique infrastructure.

LORGANISATION
Conseil de Direction Comit Hospitalier Comit informatique Comit Qualit Comit Scurit Bureau des projets
DIRECTION GENERALE DIRECTEUR ADJOINT A LA DIR. GENERALE AUDIT INTERNE, AFFAIRES JURIDIQUES,,SIPP SECRETARIAT ORG STATUTAIRES, MEDIATION HOSPITALIERE ET COMMUNICATION EXTERNE

DIRECTIONS FONCTIONNELLES
DIRECTION PLE INFORMATIQUE DIRECTION PLE INFRASTRUCTURE ET LOGISTIQUE DIRECTION PLE RH, QUALITE TRAJET PATIENTS

DIRECTION PLE FINANCE / ACHATS CONTR GESTION ET SYST INFORMATION

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HOSPITALIER

DIRECTION PLE MEDICAL DIRECTION PLE SOINS DIRECTION PLE PHARMACIE

SERVICES MEDICAUX

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A. PLE MEDICAL
Le plan stratgique du ple mdical sinscrit dans la vision du CHR ; cette vision doit permettre lhpital de sinscrire rsolument dans une dmarche qualit et scurit des soins, la dmarche qualit rencontrant la dfinition quen donne lOMS (soit une dmarche qui doit permettre de garantir chaque patient l'assortiment d'actes diagnostiques et thrapeutiques qui lui assurent le meilleur rsultat en terme de sant, conformment l'tat actuel de la science mdicale, au meilleur cot pour un mme rsultat, au moindre risque iatrogne, et pour sa plus grande satisfaction, en terme de procdures, de rsultats et de contacts humains l'intrieur du systme de soins). La qualit des soins est donc le premier objectif de ce plan mdical ; il vise rencontrer les dfis de sant publique des annes venir. Notons que, dans ce cadre, le concept pay for quality (P4Q) tend prendre une place de plus en plus importante dans la rflexion des autorits tant europennes que nationales ; il pourrait remplacer ou sajouter aux concepts actuellement souvent utiliss qui consistent plutt travailler en termes dagrment et de normes dactivit. La rencontre des critres qualit est fondamentale pour la prennisation de nos activits. Vision gnrale : Ce plan comprend deux grands volets. Dune part, il reprend les objectifs stratgiques des diffrentes composantes administratives et de support de lactivit qui dpendent directement du ple et, dautre part, certains des objectifs stratgiques de dveloppement des services mdicaux. Le CHR de la Citadelle, par sa taille et par la comptence des diffrentes composantes mtier qui le constituent, est un des hpitaux de rfrence de la rgion wallonne. Il doit garder ce statut tout en garantissant une accessibilit optimale aux soins de qualit sa patientle quels que soient son statut social, ses revenus ou ses convictions philosophiques ou religieuses. Cet objectif, orient vers le patient, demande que des moyens soient dgags en termes financiers, de locaux, de ressources humaines, de moyens de communication et de transmission cohrente de linformation. Cela passe galement par la mise en uvre de relations interinstitutionnelles harmonieuses et respectueuses de chacun pour les domaines qui le ncessitent. Dans ce cadre, les axes de dveloppement stratgiques de la direction mdicale pour atteindre lobjectif gnral dfini plus haut sont de 4 ordres. Le CHR de la Citadelle doit tre un hpital dexcellence, un hpital de rfrence dans les bassins de soins lis aux diffrentes pathologies, un hpital de stage et un hpital de recherche clinique. Lhpital doit galement tre prsent dans les diffrentes instances telles que Santhea, le CNEH et le CWAS o, de par sa taille, il a une valeur ajoute apporter aux dbats qui sont mens en termes de politique gnrale de soins de sant.

Mthodologie suivie : Une large consultation a eu lieu tant auprs des responsables oprationnels du ple quauprs des chefs de service mdicaux de faon dgager les objectifs oprationnels des trois annes qui viennent.
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Plans stratgiques des cellules du ple : 1) Cellule RHM a. Le RHM : Les objectifs de la cellule RHM pour le RHM sont multiples et importants pour le financement de lhpital. Lobjectif atteindre dans les trois ans sera de faire rviser lencodage de tous les dossiers RCM par la cellule. Les moyens ncessaires devront tre progressivement engags : staffage suffisant de la cellule et mise en place dun logiciel performant dencodage mais aussi participation large du corps mdical pour la rdaction de rapports de sortie exhaustifs. La participation active dun mdecin expert au sein de la cellule est un gage de russite. b. Le RPM : Le Rsum Psychiatrique Minimum (RPM) est un enregistrement obligatoire mme sil nest pas utilis pour le financement. Lencodage actuel nest pas satisfaisant. Nous comptons donc analyser en 2011 les alternatives de faon viter tout dsagrment de financement le jour o le RPM sera utilis cette fin. c. Le Datawarehouse RHM Cet outil, partie intgrante dun datawarehouse institutionnel, va tre dvelopp en collaboration troite avec le centre dinformation mdico-conomique du ple finance ainsi quavec les utilisateurs (direction mdicale et mdecins chefs de service). Il doit permettre chacun des services et/ou chacun des mdecins, par le feedback quil recevra de ses encodages ou des lments quil transmettra pour encodage, damliorer les performances en matire de codage adquat de linformation mdicale sur les soins administrs aux patients. Il est fondamental pour lhpital que les donnes reprises dans les RCM soient les plus exactes et prcises possibles pour assurer lhpital son financement. Notons galement que daucuns imaginent galement dutiliser les donnes RCM comme un des lments pour valuer la qualit du travail hospitalier et le financer.

2) Cellule gestion des secrtariat-archives et gestion des conventions La cellule secrtariat-archives-gestion des conventions va connatre plusieurs remaniements dans les cinq annes qui viennent. La conseillre la direction mdicale qui gre cette cellule devra tre remplace au premier janvier 2011 et son profil de fonction sera modifi suite lengagement dune secrtaire en chef pour la gestion des secrtariats.

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Le responsable des archives sera galement la retraite endans les deux annes. Lvolution du dossier paperless aura un impact sur le profil de fonction de ce responsable. a. Les secrtariats : Dans lobjectif de garantir la qualit des soins aux patients, les dlais de communication avec les mdecins traitants restent un atout essentiel dattractivit institutionnelle. La performance des quipes de secrtaires mdicales est, ds lors, un objectif stratgique majeur. Si le courrier de sortie dhospitalisation vise donner une information pertinente aux mdecins traitants pour la continuit des soins, il doit galement donner un reflet trs fidle des vnements, mme rsolus, de lhospitalisation, afin de permettre la cellule RHM de rencontrer ses propres objectifs. Les secrtariats doivent pouvoir relever le dfi de dactylographier des lettres plus exhaustives en respectant les dlais requis pour une transmission efficace de linformation. La problmatique des secrtariats mdicaux rside par ailleurs aussi dans les relations internes entre les secrtaires, les mdecins et tous les autres services fournisseurs de donnes mdicales. Cest en intgrant toutes ces dimensions que les secrtariats joueront pleinement leur rle au sein de la dmarche qualit de linstitution visant garantir au patient, au mdecin et linstitution, une prise en charge optimale et efficace. Une rflexion visant une modification de lorganisation des secrtariats mdicaux a dbut en 2008 et son implmentation t mene dans la foule pour permettre la concrtisation de lobjectif global dcrit ci-dessus. Elle doit tre poursuivie en se concentrant sur deux types dobjectifs ; un objectif global de performance et un autre, plus oprationnel, qui est la poursuite de la mise en uvre de la rforme entame depuis 2008. Les objectifs damlioration de la performance tels que dfinis ncessiteront la collaboration des autres ples et se traduiront notamment par lextension de la reconnaissance vocale aux autres services demandeurs (rle du ple informatique) intgrer dans le planning du dploiement du DPI, lamlioration des outils de gestion des ressources en termes de congs, prestations et comptences (rle du ple RH) et le dveloppement et lamlioration des outils de suivi dactivit : tableaux de Bord (rle du contrle de gestion du ple finances)

b. Les archives Les enjeux pour les archives sont trs importants et consistent essentiellement en la numrisation optimale de lensemble des dossiers patients. Un projet de numrisation des archives dites mortes a t tudi en 2010 ; le cahier des charges est rdig et devrait permettre de soulager lencombrement des rayons, tout en gagnant en qualit et en scurit. Ce projet devrait dmarrer dbut 2011.

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La suite de ce projet consistera en la numrisation des archives vivantes dont le planning devra tre positionn sur la ligne du temps relativement au dploiement du DPI sachant que si ce projet prend corps en 2011, les donnes devront tre intgres dans newdoc et ensuite reprises dans le DPI. c. Les conventions INAMI La mise en uvre des diverses conventions INAMI est assure par cette cellule ; un de ses enjeux pour les trois annes qui viennent, sera, en collaboration troite avec le ple finances, contrle de gestion et systme dinformation, de grer le suivi financier de celles-ci. Une collaboration troite avec le responsable du centre dinformation mdico-conomique sera un lment cl essentiel pour la concrtisation de cette mission.

3) Cellule informatique mdicale Le plan stratgique de la direction mdicale et de son conseiller en informatique mdicale sinscrit dans le cadre du plan pluri-annuel du SPF Sant Publique intitul Vers des hpitaux digitaux communicants : 2009 :2016 , qui, mme sil est encore en discussion, vise aider les hpitaux mettre en place une informatisation des donnes mdicales. Il est estim aujourdhui, au niveau europen, que les hpitaux devraient consacrer au minimum 3% de leur budget la modernisation de leur informatisation et cela pendant les 10 prochaines annes. Il est aujourdhui largement reconnu quun dpartement IT directement associ un plan directeur est un lment fondamental pour permettre de rencontrer des impratifs lis la qualit des soins via, notamment, la continuit des soins et lorganisation de soins multidisciplinaires. Le plan directeur de linformatique doit tre port par le conseil de direction de lhpital ; la composante mdicale et soins, doit tre une partie prenante extrmement implique dans ce dernier car la manire dont sera informatise ladministration des soins aura un impact sur la qualit de ces derniers autant que sur leur continuit (en intra- et en extrahospitalier). La volont du pouvoir subsidiant est dintgrer le Systme dInformation Hospitalier (SIH) autour du Dossier Mdical dans ses diffrentes composantes avec une priorit aux applications cliniques et une approche globale centre autour du patient avec rduction des risques. Les priorits du ple mdical que sont le DPI, lhpital paperless, linformatisation du bloc opratoire, rencontrent ces objectifs. Il est noter que lensemble des ples de lhpital sont impliqus dans cette informatisation car elle va demander limplication dun grand nombre dacteurs pour son dploiement. Les grandes lignes du versant mdical et soins du plan directeur informatique pour les trois annes qui viennent, ralis en troite collaboration entre les diffrents ples concerns, seront dclins plus avant dans le chapitre ple informatique . 4) Cellule qualit des soins Le Dr Liebens co-prside le Comit pour la Qualit Globale Hospitalire. Les enjeux qualit pour linstitution sont trs importants comme dj soulign plus haut.
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Le plan stratgique de la cellule qualit des soins fait lobjet dun paragraphe spar dans le document. Il sagit par essence dun domaine pluridisciplinaire ; il sera donc prsent comme tel. 5) Coordination des psychologues Le nombre de psychologues au CHR est de 50 ETP rpartis sur 62 personnes. Certains psychologues sont matres de stage pour luniversit de Lige (ULG) ou pour luniversit de Louvain-la-Neuve (UCL). Il y a juste 3 ans, la coordination des psychologues a t rattache au ple mdical. En 2008, un tat des lieux de lactivit des psychologues au sein du CHR a t ralis pour valuer la meilleure faon de rencontrer les besoins de linstitution. Une rflexion a galement t mene sur la psychiatrie de liaison en troite collaboration avec le service de psychiatrie et une mise en uvre de celle-ci sest mise en place en 2009. 2010 a t consacr une rflexion afin de proposer une rorganisation de la structure du service des psychologues, la volont des intresss tant de sorganiser en ples dactivits permettant dchanger les comptences, dans lide de faire bnficier tous les services de lhpital de leurs comptences. Lenjeu du service de psychologie clinique est de privilgier et dfendre les comptences propres des psychologues pour leur permettre dexercer au mieux leurs activits tout en respectant les territoires relatifs des uns et des autres dans lintervention auprs du patient. La rflexion de 2010 a abouti une proposition de rorganisation en ples. Celle-ci sera prsente aux chefs de service mdicaux et discutes avec eux de faon garantir un travail pluridisciplinaire au service du patient et o chaque professionnel disposera de sa lgitimit et de ses comptences, reconnues par les collgues des autres disciplines.

6) Cellule gestion des plaintes Laction de la cellule gestion des plaintes sinscrit dans le cadre de la loi relative aux droits du patient, savoir notamment le droit des prestations de qualit dans le respect de la dignit humaine et de lautonomie du patient, le droit au libre choix du praticien professionnel, le droit dobtenir des informations, le droit de consulter le dossier et den recevoir une copie, le droit la protection de la vie prive et de lintimit, le droit de bnficier de soins destins soulager la douleur et le droit de mdiation en matire de plaintes. Dans ce cadre, le conseiller la direction mdicale travaille en collaboration troite avec la mdiation et participe au comit des plaintes du CHR qui comprend un ou des reprsentants des Direction Mdicale, Infirmire, Financire et Juridique ainsi quun reprsentant de la cellule Qualit et la mdiatrice hospitalire. En 2010, la priorit a t mise sur la ractivit afin de donner rapidement une premire rponse au plaignant. Le nombre de dossiers de plaintes na pas significativement volu entre 2008 et 2010 malgr la publication au 1er avril 2010 de la loi sur la responsabilit sans faute. De mme, il ny a pas daugmentation significative du nombre de dossiers transmis lassurance sur cette mme priode.
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La procdure de copie des dossiers mdicaux a t compltement revue permettant une fluidit du transfert de linformation entre les diffrents intervenants de sorte que lInstitution rpond et fournit les pices au solliciteur dans les dlais lgaux. Lanne 2010 a t galement consacre la recherche dun logiciel de gestion performant qui pourrait permette un archivage des plaintes mais galement leur analyse et leur traitement statistique en vue dtablir des recommandations particulires de prvention des plaintes. Les fonctionnalits du nouveau systme devraient permettre aussi dtre non seulement ractif mais galement pro actif en identifiant les problmes rcurrents et en ciblant les activits risque. Nous esprons quil pourra tre dploy dans le cadre du plan directeur informatique. Un des objectifs futurs de la cellule gestion des plaintes est galement darriver informer des suites de la plainte non seulement les plaignants mais aussi les personnes qui sont lobjet des plaintes. La cellule va sinscrire dans le cadre des recommandations formules par un groupe de travail de la Fondation Roi Baudouin pour un meilleur systme de gestion des plaintes et de mdiation en soins de sant. Plans stratgiques des services mdicaux : Les grandes lignes stratgiques reprise ci-dessous rsultent de lanalyse des plans stratgiques crits par chacun des chefs de service tant non-universitaires quuniversitaires du CHR de la Citadelle. Chaque plan individuel a t discut entre la direction mdicale et chacun des chefs de service pendant les mois daot, septembre et octobre 2010. Ils devraient trouver leur concrtisation dans les trois, voire les cinq annes qui viennent. La qualit des projets proposs tmoigne du fait que le CHR de la Citadelle a les moyens de rencontrer ses ambitions et de remplir sa mission dhpital dexcellence et de rfrence. Les projets prsents par les diffrents chefs de service prennent en compte les dfis de sant publique qui sont largement identifis par les nombreuses tudes publies et pour lesquels les mdecins, conscients de leur rle important en tant quacteurs dun hpital public, sont attentifs. Ces projets sont souvent des projets multidisciplinaires (centre de rfrence, trajets de soins,.) ; ils sont parfois des projets de dveloppement technologique propre certains secteurs et visent maintenir le statut de service de rfrence qui existe dj au CHR de la Citadelle. Le lien tablir ou consolider avec les autres institutions de la rgion wallonne, dans le cadre dun bassin de soin, est galement prsent dans de nombreux projets, de mme que la volont demboter le pas aux initiatives fdrales de rforme des soins. Chacun sait que lvolution de lactivit hospitalire va vers moins dhospitalisations classiques et vers plus dactivits ambulatoires que celles-ci se droulent dans le cadre dhospitalisations de jour ou dactivits ambulatoires. Tous les services sont conscients que les enjeux lis aux dures de sjour sont importants. Tous mettent en avant les critres de qualit des soins.
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A titre dinformation, et de manire non exhaustive, les dfis de sant publique adresss par les projets sont les suivants : a. la prise en charge des patients dans les services durgences pour laquelle on assiste une augmentation progressive dans tout le pays et cela malgr des tentatives de rorientation vers la mdecine de premire ligne. b. le vieillissement de la population avec son cortge de pathologies associes : i. larthrose et les fractures dans une population qui arrivera en meilleure sant un ge avanc. ii. Les pathologies oncologiques qui augmentent avec lge iii. Lincontinence et les prolapsus recto-vaginaux iv. La prise en charge des endocrinopathies chez le sujet g. v. Les pathologies vasculaires ischmiques et hmorragiques vi. Les cas de conflits vasculo-nerveux (nvralgies du V et du IX, hmispasme facial). vii. Les dmences viii. Les pathologies cardiaques : les valvulopathies et la dcompensation cardiaque ix. Les problmes vasculaires priphriques (artriels, veineux ou lymphatiques) x. Les problmes rythmiques dont la fibrillation auriculaire c. d. e. f. g. les pathologies digestives lies lalcoolisme et aux autres toxicomanies lobsit et les maladies du sommeil associes le diabte linsuffisance rnale chronique les cphales chroniques par les cots que cette pathologie entrane pour la socit

Sont repris ici quelques projets du plan stratgique mdical qui devront tre concrtiss dans les trois cinq annes venir : Installation du centre urbain de radiothrapie en collaboration avec le CHC et le CHU ; suppression de lhospitalisation de semaine sur STR et dveloppement des centres pluridisciplinaires de prise en charge sur STR. La reconstruction dun nouveau bloc opratoire sur le site de la Citadelle. La mise en uvre de plusieurs trajets de soins tant pour coordonner la prise en charge des pathologies en intra-hospitalier quavec les autres acteurs hospitaliers du bassin de soins comme le projet dclin en 2010 avec les cliniques spcialises Ipal-Pri dIsoSl pour, notamment la prise en charge des dmences et des AVC. Ladhsion la politique de rforme des soins en sant mentale ou le CHR de la Citadelle en fournissant les fonctions 1 et 4 au projet pilote pour les adultes tandis que les fonctions 2 et 4 peuvent tre assures pour la pdopsychiatrie. La cration dune unit de prise en charge rapide des patients gs aux urgences.

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Lagrandissement de la capacit sur le site de la Citadelle pour la prise en charge des accouchements haut risque. Le soutien aux projets de dveloppement de pointe des secteurs universitaires en chirurgie cardiaque, en neurologie et en gyncologie, pdiatrie et nonatalogie.

Lensemble des projets prsents demande galement de mettre sur pied avec le corps mdical un ou des groupes danalyse dtaille de ceux-ci en termes de force, de faiblesse, dopportunit et de menace dans une dmarche pluridisciplinaire. Il sera galement mis en place : en collaboration avec le ple soins et le ple finance-contrle de gestion et systme dinformation, un groupe ddi la gestion des lits de faon rpondre aux projets cidessus ainsi quaux projets dvolution des diffrents services (pneumologie et centre du sommeil, pdiatrie et ranimation pdiatrique, gastro-entrologie et chirurgie digestive, onco-hmatologie et mise aux normes JACIE, ) un groupe de travail afin de dfinir en concertation avec le ple finances, contrle de gestion et systme dinformation, les donnes ncessaires collecter dans lobjectif de fournir tous les indicateurs ncessaires (quils soient financiers, de qualit ou dactivit) laccompagnement des projets via le datawarehouse institutionnel. un groupe dtude de la structure de responsabilit en matire de gestion afin dvaluer comment faire voluer la structure actuelle de nos units de gestion, compte tenu du fait de la volont de responsabilisation plus grande des chefs de service.

B. PLE SOINS
Vision Dans trois ans, le ple soins restera positionn comme un acteur majeur, attractif, respect et incontournable en interne ainsi que dans le bassin de soins ligeois. Il sappuiera sur les comptences de lensemble de ses collaborateurs afin de sarticuler, de faon optimale, avec les diffrents ples, dans le respect de chacun, en vue doptimiser la qualit des soins prodigus aux patients. Le ple soins aura dvelopp les aspects relatifs lvaluation de la qualit et de la scurit des soins dispenss au patient, dans le respect des principes repris dans la note stratgique relative la politique scurit globale du CHR de la Citadelle, et en accord avec la philosophie des soins et les droits du patient et de son entourage. Le ple soins aura prserv et maintenu les comptences de chacun de ses membres. Politique dinvestissement Au cours des trois prochaines annes, la politique du ple soins sera base sur une logique de consolidation en centrant nos actions sur nos missions et le contrle. Nous nous appuieront sur les points forts du ple (management et coordination).
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Les axes de travail Pour atteindre ses objectifs stratgiques, le ple soins sera attentif renforcer les quatre axes suivants : Axe 1 : les comptences des collaborateurs. Axe 2 : la qualit et la scurit des soins. Axe 3 : ladquation entre le terrain, les besoins identifis du patient et les concepts organisationnels Axe 4 : lintelligence collective.

Objectif stratgique n1 Assurer une rpartition optimale des ressources humaines dans une volont de dcloisonnement, dadquation aux besoins du terrain et dans le respect des comptences individuelles. Objectifs oprationnels : Susciter une gestion collective des mtiers qui ne sont pas en pnurie (AL, AS, etc.). Mettre en place des outils permettant une vision globale des ressources du ple. Promouvoir la gestion par tableaux de bord. Elaborer et mettre en uvre un arbre dcisionnel dans le cadre des mutations internes. Assurer la multi comptence des membres du ple soins. Augmenter les comptences des membres de lquipe mobile. Assurer un enregistrement du DI-RHM optimal et justifi. Mettre en place le mentorat/coaching pour les infirmiers et les paramdicaux en chef.

Objectif stratgique n 2 Dvelopper un processus damlioration de ltat nutritionnel des patients hospitaliss. Objectifs oprationnels : Adapter les rgimes des patients en fonction de leur pathologie. Sensibiliser les infirmiers relais DI-RHM lenregistrement des items spcifiques du DI-RHM relatifs la prise en charge nutritionnelle des patients. Dfinir le rle des diffrents intervenants dans la prise en charge nutritionnelle des patients au niveau du ple soins. Rorganiser les processus de soins. Identifier les personnes ressources dans la dmarche. Implmenter la dmarche lie la prise en charge nutritionnelle. Mesurer ltat nutritionnel des patients. Evaluer la satisfaction des patients par rapport leur prise en charge nutritionnelle.

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Objectif stratgique n 3 Dvelopper des analyses de processus dans le cadre des trajets patients en intra-muros. Objectifs oprationnels : Utiliser lexprience et les comptences dveloppes dans le cadre du projet TIM pour amliorer dautres processus de soins en fonction des besoins du terrain et des groupes de patient. Maintenir, transmettre et dvelopper les comptences acquises en matire danalyse de processus. Crer des outils de rfrence pour lanalyse de processus de soins. Objectif stratgique n 4 Initier et dployer le Dossier Patient Informatis (DPI) dans une vision transversale. Objectifs oprationnels : Dfinir les rles et missions de chaque intervenant du ple soins. Dterminer les modalits pratiques dimplmentation du dossier infirmier informatis. Dvelopper le DPI de manire dgager des indicateurs utiles au ple soins (charge de travail, activit infirmire, qualit des soins, DI-RHM, etc.). valuer les besoins individuels en matire de formation, et former le personnel lutilisation du dossier informatis. Objectif stratgique n 5 tendre le programme dvaluation de la qualit des soins. Objectifs oprationnels : tendre la dmarche PEQSI aux secteurs non couverts, et adapter les outils. Diversifier les outils de mesure de la qualit des soins infirmiers et paramdicaux. Sappuyer sur les donnes probantes (Evidence Based Nursing) pour identifier un objectif qualit soins infirmiers chaque anne et le dvelopper dans tous les secteurs.

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Objectif stratgique n 6 Soutenir la culture de la scurit des soins. Objectifs oprationnels : Soutenir les initiatives en matire de scurit des soins. Gnraliser le processus de dclaration des vnements indsirables dans le ple soins et adapter les outils en fonction du secteur concern. Dvelopper lanalyse prospective des risques. Favoriser lidentification des risques au travers de formation. Objectif stratgique n 7 tendre la dmarche dvaluation et danalyse de la satisfaction des patients. Objectifs oprationnels : Favoriser la participation des associations de patient la dmarche. Dvelopper et accompagner les outils de diffusion des rsultats. tendre la dmarche dans tous les secteurs mdico-techniques ou policliniques. Rdiger une charte satisfaction patient lusage des professionnels.

C. PLE PHARMACIE
Le ple pharmacie a comme objectif pour les trois prochaines annes daugmenter le niveau de qualit des soins pharmaceutiques apports aux patients et des services fournis aux diffrents secteurs de lhpital. Il sappuiera pour cela sur une adaptation de lorganisation de la pharmacie lvolution des missions et des exigences pharmaceutiques et sur une rpartition claire des responsabilits par secteur au sein du service. Laccroissement du niveau de qualit des soins pharmaceutiques aux patients et des services se fera en prenant des actions diffrents niveaux : lorganisation du circuit du mdicament de la prescription la facturation, linfrastructure la pharmacie clinique et la matrise des cots.

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Objectif n1 Initier la recherche dun logiciel commercialis de prescription informatise nominative et de gestion oprationnelle de la pharmacie en phase avec limplmentation du DPI Amliorer la qualit du circuit du mdicament et diminuer le risque derreur Standardiser la prescription, le plan de soin et le processus de dlivrance des mdicaments Uniformiser les diffrentes applications relatives la gestion du flux de mdicaments Automatiser la gestion de la banque de donnes des mdicaments, la tarification et la facturation Dcrire le processus, dfinir les exigences et rdiger le cahier des charges en collaboration avec tous les acteurs de terrain

Objectif n2 Amnagement dune unit de production pour les prparations striles et risque Rpondre certaines remarques de lInspection de la Pharmacie Respecter les normes de bonnes pratiques de prparations pharmaceutiques striles hospitalires (PIC/S, 2008) Amliorer les pratiques pharmaceutiques et la qualit des prparations Rationaliser le flux des produits et le stockage Amorcer la rorganisation complte de la pharmacie

Objectif n 3 Mise en place dun programme de gestion des prparations magistrales et de stock (striles et non striles) Scuriser le processus de fabrication (assurance de qualit) Assurer la traabilit des lots Assurer le suivi individuel des patients Raliser des statistiques de production et le suivi des cots

Objectif n 4 Dvelopper la pharmacie clinique Implication active dans les projets de pharmacie clinique Mettre en place des programmes de stage dans le domaine de la pharmacie clinique

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Objectif n5 Matrise des cots Suivre et adapter les stocks dcentraliss aux besoins des units de soins Mettre en place des tableaux de bord sur les consommations de mdicaments et leur volution Analyser le forfait par admission et proposer des pistes damlioration

D. PLE INFRASTRUCTURE ET LOGISTIQUE

INFRASTRUCTURE Services technique et architecture Poursuite des travaux : o des US 20, 21 et 23 (psychiatrie -> hospitalisation et polycliniques) ; o de lamnagement de certains services infrastructure et logistique du niveau -2 ; o de l'installation d'une unit de cognration; Dmarrage des travaux : o de lhpital de jour griatrique ; o de deux (2) salles dopration du rez-de-chausse ; o de lUS 40 (nonatalogie) ; o de la salle polyvalente ; Lancement des demandes de prix et tablissement des rapports danalyse doffres pour les amnagements : o du plateau 50 ( la place de la MCAE) o de lUS 55 (pdopsychiatrie)

Actualiser le plan directeur des 4 sites, y compris les abords et parkings, et le calendrier permettant didentifier les projets figer prioritairement et prciser. Finalisation de la mise en place du logiciel 3P permettant le suivi des marchs publics "Travaux".

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LOGISTIQUE 1. Services alimentaires Les objectifs du service pour 2011, seront : Lanalyse des offres du logiciel de programmation des repas en collaboration avec les Ples 1, 2 et 7 (Mdical, Soins et, Informatique) ainsi que le dbut de sa mise en place ; La mise en place du nouvel organigramme ; La continuation des travaux dadaptations architecturales du service afin de respecter les nouvelles normes et le dmarrage de travaux de remise niveau du restaurant du personnel ; Le dmarrage de ltude du remplacement des charriots de distribution des repas hospitaliss . 2. Service Htelier La mise en place sur une partie du site de la Citadelle de nouvelles procdures dentretien mnager pourra dmarrer vu la fin des travaux dadaptations architecturales. L'adaptation du logiciel "Propre", permettant de mesurer la charge de travail des diffrents services nettoyer par l'entretien mnager, sera ralis.

3. Services gnraux Une rorganisation des vestiaires du site de la Citadelle sera tudie.

IMPLANTER LE DEVELOPPEMENT SOUTENABLE AU CHR DE LA CITADELLE Retenir le Dveloppement Soutenable comme lment stratgique implique la fois un engagement de chaque ple et lmergence des comptences aussi diverses que multiples dun personnel dj largement sensibilis : Les ples Le ple 5, Infrastructure et Logistique, par ncessit conomique dabord, par sensibilisation environnementale ensuite, a, depuis des annes, investi dans lutilisation rationnelle de lnergie. Limpact des mesures prises sur le gaz et llectricit est mesurable et prochainement une comptabilit nergtique permettra de ragir au jour le jour aux carts constats.

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Ses champs daction pour les trois prochaines annes : 1. Energie : - mise en application des recommandations de laudit nergtique et plus particulirement des tudes de prfaisabilit pour les trois sites. - valuation de lapport de la cognration sur le site de la Citadelle et tude dopportunit sur les deux autres sites. - eau : identification des gros consommateurs, analyse des procdures et appareils, proposition dalternatives. 2. Construction et amnagements : - imposition dun rfrentiel de qualit environnementale aux matres duvre. - Approche multidisciplinaire des lments de confort prendre en compte dans les espaces de travail. 3. Entretien mnager : - nouvelles procdures dentretien tendues la Citadelle : rduction des consommations eau et produits - recherche des produits les moins agressifs vis--vis de lenvironnement. 4. Services alimentaires : - La prfrence donne de longue date aux produits frais sera complte par le critre des produits locaux. - Les critres de qualit des produits seront ainsi complts par ceux dorigine, des conditions de transformation, conservation et transport. - Une rflexion sur les besoins protidiques base de viande et leur substitution sera mene en commission alimentaire. Le ple 4 - Ressources humaines, Qualit et Accueil du patient. Son intitul suffit dresser les lignes de force de son programme. Le concept de Dveloppement Soutenable devra sinsrer progressivement dans les indicateurs de qualit au fur et mesure de llaboration des projets. Le ple 3 Finance et Achats Davantage que dans les ples prcdents, les achats devront tre grs sous loptique du dveloppement soutenable en tenant compte du cot global dacquisition. Outre le prix dachat, il intgre les conditions de production, et donc la notion de produit quitable, le transport, les cots dutilisation et de maintenance, les dchets gnrs tout au long de son cycle de vie. Lengagement des achats dans le dveloppement soutenable rpond quatre motivations : - citoyenne, par son adhsion au concept de tendre satisfaire nos besoins actuels sans compromettre ceux des gnrations futures, - conomique, par la prise en compte du cot global, - valorisante, par limage positive donne linstitution, - lgale, par la rponse adquate donne au-del des lois et dcrets, aux directives qui les prcdent.
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Le ple 6 Pharmacie Etroitement lie au ple mdical travers les comits mdico-pharmaceutiques et du matriel mdical, la pharmacie sengage dans un dveloppement soutenable qui rpond aux mmes motivations que le ple achat. Vu lextrme spcificit des produits grs par la pharmacie, son degr dadhsion sera fonction de la motivation et de la persuasion de ses acteurs. Le ple 7 Informatique Depuis plusieurs annes, lapplication des principes du dveloppement durable concerne le hardware : gnralisation des crans plats energysaver et le recyclage du matriel. Les PC mis disposition des utilisateurs sont gnralement surdimensionns pour leur utilisation courante, et la gestion de leur alimentation est loin dtre gnralise par les utilisateurs. Pour les achats futurs, le critre performance, et son corolaire, accroissement de la consommation lectrique pourrait tre remplac par le ratio performance/consommateur. Dautre part, la gestion des priphriques, plus particulirement des imprimantes, par le report des impressions sur les photocopieuses permettra des rductions simultanes de cot, de consommation nergtique, de disposables et de papier. Le ple 2 : Soins Consommateur ou client des ples prcdents, le personnel du ple Soins est ainsi lobservateur privilgi des consquences des dcisions prises en amont. Impliqu dans les groupes de travail, relai de communication, il sera un acteur de premier plan dans la diffusion du concept de dveloppement durable et de ses multiples applications quotidiennes.

Les groupes de travail Inscrire le dveloppement soutenable dans un plan stratgique naura deffet long terme que par ladhsion du personnel et des mdecins. Entre la volont exprime par les Directions dans le plan stratgique et les premires actions concrtes se situeront les groupes de travail, pluridisciplinaires et spcifiques. Constitus, encadrs et guids selon la mthode du projet , leurs membres seront essentiellement des volontaires dj sensibiliss au concept du dveloppement durable.

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Groupes de travail spcifiques : informatique Groupes de travail multidisciplinaires : dchets, nergie et eau, personnel, achat. Les comits et commissions existants intgreront le concept dans leurs travaux : - commission mdico-pharmaceutique et matriel mdical, - commission alimentaire. Indicateurs et rfrentiels. Pour inscrire le dveloppement soutenable dans la dure et soutenir la motivation de ses acteurs, les groupes de travail devront pouvoir mesurer la progression de leurs objectifs. Simultanment la fixation de ceux-ci, ils dtermineront les indicateurs les plus pertinents. La prise en compte du dveloppement soutenable par le SPF Sant Publique (cf. enqute 11/2009) conduira probablement limposition dindicateurs identiques pour les hpitaux, voire dun rfrentiel. A dfaut dimposition dun rfrentiel et au terme de ces trois annes, lvaluation de la dmarche conclura lintrt, la ncessit ou au contraire linefficacit dun rfrentiel attach un systme daccrditation. Communication Lassimilation du concept de dveloppement soutenable par tous les acteurs du CHR dpendra de la qualit de la communication, la fois topdown pour insuffler le concept et bottomtop pour la constitution et le retour des groupes de travail. Un rapport semestriel communiqu aux diffrentes instances Assemble Gnrale, Bureau, Conseil de Direction, Comit de coordination, Comit de Concertation, fera lobjet dune diffusion lensemble du personnel et des mdecins.

E. PLE RESSOURCES HUMAINES, QUALITE ET TRAJET PATIENT

1- Contexte et philosophie du ple RH et Qualit La philosophie en RH est la traduction dun support de valeurs partages par tous les professionnels. La philosophie RH doit tre en adquation avec les valeurs de lentreprise (modle valoriel) et les pratiques professionnelles RH relatives aux mtiers (modle professionnel). Les valeurs RH sont spcifiques au contexte hospitalier et aux missions de service public. Les trois axes identifiant les valeurs du ple RH (rigueur, communication et empathie) sinspirent des lments incontournables des fondamentaux de la gestion en ressources humaines (trouver des talents, valuer les talents, grer les comptences et piloter la formation, rmunrer avec quit et manager les relations sociales).
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2- Mthodologie de construction du Plan RH et Qualit Le Plan CAP 2010 du ple RH et Qualit reprenait 20 projets prioritaires qui ont amen le ple assurer sa cohrence en 2008, asseoir sa crdibilit en 2009 et se construire en 2010. Sur base des projets retenus demble comme les projets de dpart de la dmarche, nous avons dtermin ensemble, selon la mthode du Balanced Scorecard, un tableau intgr reprenant nos 12 facteurs cls de succs (KIPS). Un objectif gnral du ple fut retenu pour servir de cible aux objectifs tactiques et aux projets des services : Mettre en uvre de manire transversale ds 2010 et horizon 2012, un projet de gestion personnalise de lvolution des comptences inscrit dans une dmarche mthodologique structure de qualit globale. Pour suivre et mesurer les 20 projets rpertoris dans le logiciel de classification, le team RH a propos un choix de 14 indicateurs valids, suivis rgulirement en Conseil de Direction. 3- Axes prioritaires du Plan stratgique RH et Qualit Le plan stratgique RH vision 2013 sappuie sur les lments de la vision et des missions du CHR de la Citadelle. Il privilgie le dveloppement et la poursuite des projets en cours. Il conserve aussi comme ligne de force essentielle la matrise des savoirs. Le matre mot de ce Plan vision RH 2013 est donc continuit, tant dans la stratgie que dans la conduite du ple. Une priorit a t souligne par la Direction gnrale pour la stratgie RH 2013 du CHR : la gestion des comptences, lefficience, la rtention et lattractivit des comptences ncessaires la russite des projets stratgiques de lhpital. Nous proposons, pour atteindre cette finalit, de nous reposer sur trois piliers : La dmarche comptences pour lefficience et la motivation, La qualit globale et le support projet pour la notorit et linnovation, Le trajet patient pour les valeurs et le patient au centre. A. Dmarche Comptences La dmarche comptences est transversale au ple RH+Q. Chaque service y contribue mme si les agents du service du personnel et de la gestion des comptences y jouent un rle plus central. La dmarche se base sur 2 axes alliant approches collectives et individuelles, logiques dacquisition et de dveloppement. Au travers de ces axes, nous identifions quatre domaines devant garantir le succs de la stratgie 2013. Pour chacun de ces domaines, un ou plusieurs projets, dj entams en 2010 ou en cours de rflexion pour 2011, sont dfinis en cohrence avec les vises stratgiques. Lagencement des projets et des domaines doit nous permettre de raliser la politique dacquisition, de dveloppement et de rtention des comptences qui nous est demande.
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Il est entendu que lensemble des domaines daction envisags doit tre affin et mis en cohrence avec la stratgie globale de linstitution et en soutien son projet mdical et de soins lorsque ceuxci seront finaliss. Les actions en matire de gestion des comptences couvriront des domaines RH tendus : la gestion prvisionnelle du recrutement, larchitecture des mtiers et la logique de formation, la gestion anticipative des successions et des savoirs critiques et des projets de comptences mergentes et stratgiques. Une note reprend lanalyse institutionnelle et les pistes de travail pour un projet de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. B. Qualit globale et support projets Ce second pilier de la stratgie du ple RH+Q vise asseoir la notorit du CHR et son positionnement comme hpital de rfrence et dexcellence et ainsi nous prparer des dmarches daccrditation. En outre, le dveloppement de lexpertise pointue en matire tant de qualit que de gestion de projet pourra aussi jouer un rle sur lattractivit mais aussi sur la rtention, en misant sur la formation et le dveloppement des comptences. Le projet qualit globale et scurit des patients sera donc poursuivi selon la mthode et les exigences lies au projet SPF. La dmarche qualit globale hospitalire sera institutionnalise. Les indicateurs retenus sont suivis par le Comit de la Qualit Hospitalire (CoQH) et les projets prioriss sont rgulirement prsents la cellule pour garantir les aspects mthodologiques. Les actions de sensibilisation et de communication autour des livrables du projet (cadastre des dmarches qualit , projets damlioration et rapport global annuel) seront notamment rflchies en vue dagir sur lattractivit et la notorit du CHR. En outre, le dveloppement et le support de la mthode projet du CHR vise renforcer positivement le domaine particulier projets et comptences stratgiques du pilier dmarche comptences par la transmission et le dveloppement dun savoir-faire de gestionnaire de projet, en gnral chez les cadres du CHR et en particulier chez des porteurs de projets spcifiques. C. Trajet administratif Patients (y compris le service social et de mdiation interculturelle) Le troisime pilier de la stratgie du ple fonde ses facteurs dattractivit et de rtention sur les valeurs fondamentales du CHR et sur la logique de satisfaction des patients. En lien troit avec la production (de soins) du CHR, cette dimension est peut tre moins directement RH mais tire nanmoins sa nouvelle cohrence et sa mobilisation sur les valeurs. Ce troisime pilier met aussi le patient au centre de nos proccupations. Les actions dj entames dans Citadelle au Pluriel ou dans les projets de gestion des files dattente sont trs profondment ancres dans nos valeurs valeurs de respect, de dynamisme et douverture, esprit orient satisfaction du patient, professionnalisme, Souvent, ils sont aussi en lien avec notre souci defficience et doptimalisation du trajet patient.
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Ces valeurs, remarquables et souvent remarques, diffrencient notre tablissement et le positionnent dans le bassin de soins. Ces valeurs sont attractives pour les patients, mais aussi pour le personnel. Enfin, ces valeurs ont montr quelles pouvaient mobiliser et impliquer les membres du personnel des secteurs administratifs dans des projets damlioration. Cette dynamique et la diffusion du socle de valeurs dans les autres secteurs dactivit seront poursuivis pour favoriser la russite de la stratgie RH 2013.

5- Bilan des projets RH CAP 2010 Les 20 projets du ple RH+Q 2010 avaient t conus pour supporter la stratgie RH en 2010. Les services administratifs patients ont prsent le rapport danalyse de la fonction rendez-vous et proposent des pistes dactions pour garantir lefficience de cette fonction centralise. Une tude des tches a t ralise au service des admissions dans une perspective de rdaction de critres de criticit des actes administratifs. Les lments de ce travail seront verss au projet relatif aux plans de succession. Le service social a poursuivi ses actions en troite collaboration avec les mdecins, les soignants et le service des admissions. La mdiation interculturelle a lanc en 2010 une enqute de satisfaction interne pour optimiser encore ses services. Le projet Citadelle au pluriel sest poursuivi au cours de lanne 2010 avec des manifestations diverses (expositions, cuisine du monde, films, formations, ) ayant pour objectif la sensibilisation des personnels, des patients et des visiteurs au respect des diffrences et de la diversit (qui reste lune de nos valeurs fondamentales). Le CHR de la Citadelle fut rcompens pour ses actions en matire de diversit en recevant en 2010 le prix Rgion Wallonne diversit et ressources humaines . Le service de gestion des comptences a implment le pack formation du SIRH. Les plans de formation des managers et des leaders sur les thmes de gestion de projets, de la lgislation sociale et du financement hospitalier furent poursuivis avec succs en 2010. Une communication dans chacun des ples fut organise pour prsenter les rgles et les dfinitions des formations. Enfin, les projets dancrage des acquis des formations aux postes de travail et les rfrentiels des mtiers dencadrement ont t poursuivis et valids par les ples concerns. Un projet de Comit Institutionnel en Education du Patient sera continu conjointement par les directions des ples mdical et soins . La cellule qualit et support projets a consolid la dmarche qualit et scurit des patients en suivant plus particulirement les projets de gestion de la douleur chronique chez lenfant, de prise en charge de patients baryatriques, du transfert intra-muros en chirurgie pdiatrique et du test en units de soins pilotes de lenregistrement des vnements indsirables. Le coordinateur qualit a particip troitement aux formations la mthode-projet.

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Le conseiller en RH a rdig le cahier des charges pour le pack recrutement du SIRH et a cltur lanalyse de la filire administrative, en pleine collaboration avec les organisations syndicales. Le service de communication interne a t repens dans son mode de fonctionnement pour rpondre aux attentes des clients internes. La dmarche dvaluation, y compris les aspects de communication et de formation, fut relance sous la coordination de la cellule embauche du service du personnel. Le service du personnel a poursuivi limplmentation du logiciel de paie en consolidant les applications lies la comptabilit et aux suivis des emplois subsidis et financs sur des projets. La rorganisation des fonctions accueil et suivi de la carrire fut prsente lquipe et progressivement mise en uvre. Le CPPT sest runit rgulirement un rythme mensuel pour assumer ses missions. La Maison Communale dAccueil de lEnfance (MCAE) est transfre en extra muros sur un site rnov et adapt au projet pdagogique agr par lONE. 6- Cadastre des projets RH VISION 2013 Pour les annes 2011-2013, autour de l'objectif global de la gestion des comptences, le team RH a valid 14 projets prioritaires pour le ple : Les services administratifs des patients ont choisi de dvelopper les projets suivants : - Service des admissions : perfectionnement, simplification des procdures. - Citadelle au Pluriel : campagne de sensibilisation diversit oriente handicap. - Dossier social (mdiation) informatis : prparation du cahier des charges. Le Service de Gestion des Comptences a retenu les projets suivants : - Gestion des successions et des savoirs (Knowledge Management). - E-learning : dveloppement de lapprentissage par e-learning et notamment via le projet pilote langues et la mise en ligne dune plateforme interactive. - Situations tensionnielles : augmenter les comptences des cadres et la veille stratgique face des conflits potentiels. La Cellule Qualit Globale Hospitalire suivra les projets suivants : - Gestion des vnements indsirables, projet qui sera tendu tous les services selon la mthode valide. - Indicateurs qualit et scurit des patients : les indicateurs retenus par le Comit qualit seront structurs et suivis dans les plans dactions. - Cadastre des projets institutionnels permettant un monitoring dynamique.

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Le Service du Personnel en plus dassurer les bases de la GRH suivra les projets suivants : - Gestion intgre des temps (informatisation des horaires). - Simplification et accessibilit des processus RH (relations avec les agents). La Direction des RH poursuivra les projets suivants : - Communication des indicateurs RH et suivi rgulier de ces indicateurs. - Architecture des mtiers : construire la matrice complte des mtiers du CHR. - Portail interne de communication pour encore mieux communiquer vers le personnel.

F. PLE INFORMATIQUE
Le plan stratgique du ple informatique repose sur cinq axes directeurs qui rgissent lorganisation et le fonctionnement du ple. La mise en uvre des actions reprises sur ces axes permettront la ralisation des projets prioritaires dfinis avec les diffrents ples mtiers. 1. AXES DIRECTEURS Alignement sur laxe de nos valeurs institutionnelles : qualit & efficience Renforcer les comptences en connaissance des processus mtiers Amliorer significativement la disponibilit et la fiabilit des applications existantes Poursuivre la dmarche ITIL dans la gouvernance et la mise en place des processus au sein du dpartement

Mise en pratique dune mthodologie projet Mettre en place et communiquer les structures projets ncessaires et une mthodologie de base prouve et la partager avec les instances mtiers Assurer la mise disposition de comptences mtiers et informatiques de qualit autour des projets Appliquer la mthodologie lensemble des projets : applications et infrastructure Renforcer la collaboration avec les services achats et juridique dans le cadre de la construction des marchs

Matrise de la demande informatique Structurer lexpression initiale des projets avec les mtiers Prioriser la demande dans le cadre du plan directeur informatique et au travers dune cellule de gestion partage avec les mtiers Stabiliser les logiciels existants a fortiori ceux impacts ou remplacs par les projets institutionnels tels que le DPI

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Alignement & Intgration dans les projets RSW, e-Health Intgrer la dmarche Plan Directeur dans les initiatives des organismes inter hospitaliers tels que le Rseau Sant Wallon, e Health Placer le systme du Dossier Patient en tant qulment central de notre architecture informatique Provoquer le partage des expriences et renforcer la fiabilit des solutions lies aux projets institutionnels majeurs

Centralisation et matrise des cots Renforcer la matrise du parc applicatif et des cots informatiques associs Amliorer les cycles de planification dtaille des cots (fonctionnement en business unit Renforcer le suivi des cots dexploitation et des projets, notamment avec lexploitation de loutil Datawarehouse institutionnel Amliorer la dfinition budgtaire des projets Crer un cadre de mise en uvre de projets locaux

2. PROJETS PRIORITAIRES Les projets informatiques prioritaires sont dfinis avec lensemble des mtiers. Sept projets rsolument institutionnels et transversaux sont identifis et approuvs par tous les acteurs. Ils visent constituer une ossature applicative intgre et porteuse defficience. Ils mobilisent prioritairement et les ressources informatiques, et les acteurs mtiers. Dautres projets sont identifis et font lobjet dune approche concerte et pragmatique qui permet de fixer les objectifs 2011 et doctroyer des ressources adquates.

2.1. BLOCOP Mise en place dun systme de gestion du bloc opratoire qui procure aux cliniciens et administrateurs toutes les informations pour chaque intervention chirurgicale planifie, en cours ou ralise. La gestion du bloc opratoire permettra damliorer le contrle exerc sur le droulement des activits du bloc, danticiper et de grer les perturbations potentielles et doptimiser lutilisation partir de statistiques pertinentes. 2.2. DPI Dossier Patient Informatis Informatisation gnralise du dossier mdical, de la prescription mdicamenteuse et du dossier infirmier.

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2.3. PAPERLESS Dmatrialisation des pices documentaires existantes, entrantes, produites. Le cadre bien que prioritairement mis en uvre pour le secteur mdical stend galement dautres secteurs concerns par la dmatrialisation tels le dpartement financier, les services achats et administratifs.

2.4. PHARMACIE Ce projet inclut la prescription mdicamenteuse avec son intgration dans le Dossier Patient Informatis et la gestion oprationnelle comprenant la gestion des flux des mdicaments et des stocks physiques de la pharmacie. 2.5. DATAWAREHOUSE AIDE A LA DECISION Ce projet institutionnel est tourn vers tous les acteurs dcideurs. Il met en uvre des outils daide au pilotage et la dcision non seulement dans le traditionnel domaine financier mais aussi la qualit des services et des soins par exemple. 2.6. HORTA Le projet HORTA concerne linfrastructure informatique qui supporte lensemble des applications. Il vise la haute disponibilit des applications critiques, la rationalisation des parcs serveurs et laccroissement de la productivit des oprations infrastructure (maintenance volutive et curative, services de support). Le projet comprend aussi la consolidation et la disponibilit des composants rseau. 2.7. COMPTABILITES GENERALE ET ANALYTIQUE Le projet vise : luniformisation des outils financiers et lamlioration de lefficience des processus financiers la mise en place dune politique de gestion axe sur une comptabilit par unit de gestion la mise disposition directe doutils pour chaque unit de gestion la rduction significative des dlais de mise disposition des informations

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G. PLE FINANCE, CONTROLE DE GESTION, SYSTEME DINFORMATION

Le ple finance, systme dinformation et contrle de gestion a comme mission prioritaire de mettre tout en uvre pour contribuer lquilibre financier de linstitution. Les moyens utiliss pour aller dans ce sens peuvent tre trs diversifis. Ainsi, chaque division du ple aura des objectifs qui lui seront propres. Le nouveau site administratif des Hauts-Sarts constituera une relle opportunit de mieux intgrer les services du ple finance. Pour rappel, pas moins de 70 agents seront regroups dans ce nouveau btiment dune superficie de quelques 1200 m2. Au-del du gain de superficie rel sur le site de la Citadelle que ce projet engendre, lenjeu est de revoir lorganisation interne et doffrir une structure intgre, ractive et visant lamlioration de la qualit des services rendus tant en interne que vis-vis de lextrieur. La rorganisation prvoit quune division financire soit cre regroupant la comptabilit et la trsorerie, que la facturation intgre dsormais le service relations organismes assureurs et que le contrle de gestion fasse partie dune nouvelle cellule dinformations mdicoconomiques (CIME) dont le primtre daction sera largi.

Les objectifs par secteur se dcrivent comme suit : La division achats Un outil informatique a t install dans la perspective de renforcer la cellule marchs publics rcemment cre. La volont est de raliser un maximum dachats groups et de marchs pluriannuels. Cette orientation vise la fois rduire les cots tout en soulageant administrativement les tches de la division qui est en pleine mutation. Il conviendra dassoir une organisation performante visant amliorer encore notre fonctionnement. Par ailleurs, au vu des masses financires concernes, des gains sur les achats peuvent encore tre dgags. Enfin, une commission dinvestissement doit tre mise en place. Ds 2011, une rflexion sera mene et des propositions concrtes verront le jour dans cet objectif. La division achats gnraux sest vu confie le projet KANBAN . Ce projet vise modifier le mode de stockage et de distribution des matires au sein des services hospitaliers (salles dhospitalisation, polycliniques, urgences et bloc opratoire). Le projet est dj bien lanc et 2011 sera lanne de la finalisation de limplmentation du systme. Au-del du mode de stockage et de la distribution, le CHR espre pouvoir raliser des gains de superficies, constater des conomies sur les stocks des services et amliorer le processus de livraison des fournitures. Dautres conomies peuvent galement dcouler directement de ce systme.

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La division financire (comptabilit - trsorerie) La comptabilit dispose dun systme informatique moderniser. Dans cette optique, un cahier des charges est en cours de prparation. Un march sera lanc ds 2011. Limplmentation du nouvel outil devrait prendre douze mois. Les nouveauts attendues porteront notamment sur : - La convivialit de loutil et laccs ais linformation - La dmatrialisation (scanning factures fournisseurs, e-invoicing,VCS,) - Les relations avec les banques (papyrus, isabel, SEPA, Dom80) - La gestion des contrats (mensualisation, lien avec notion de projet, ) - La standardisation des interfaces (facturation, achats, personnel, ) - La gestion sur mesure de certaines fonctionnalits (recouvrement des crances, honoraires mdicaux,) La facturation Lquilibre financier ne sarrte pas au contrle des cots. Loptimalisation des recettes se poursuivra notamment par la collaboration dans le cadre de la mise en place du module prescription du dossier du patient informatis. La facturation peut tre amliore par diffrentes voies : - Exhaustivit et acclration du processus de facturation - Chasse aux prestations facturables non factures - Adaptation de la facturation la nomenclature et identification des surconsommations (qui risque de pnaliser linstitution - Monitoring de lactivit en temps rel avec instauration de feux clignotants - Fixation optimale des quotes-parts mdecins dans le cadre de la ngociation

La cellule dinformations mdico-conomiques (CIME) La mise en place dun datawarehouse institutionnel est une priorit. Elle ncessite la mobilisation de bon nombre dacteurs au sein de lhpital. Il fournira des outils daide la dcision qui ne se limiteront pas aux traditionnels volets financiers mais qui aborderont des lments tels que la qualit des services, le taux de satisfaction des patients, la qualit des soins, Pour complter les outils existant, une architecture complte sera installe. Nous veillerons ce que ce projet de longue haleine offre, ds les premiers pas, des avances significatives en matire de mise disposition de linformation et de dfinition dindicateurs cibls. A terme, un portail daccs linformation de technologie WEB destin aux dcideurs sera dvelopp. La scurit de linformation sera garantie. Dans un contexte hospitalier de plus en plus complexe et en constante volution, il est souvent ncessaire de pouvoir prendre position rapidement. Cela ne peut se faire quen disposant dun maximum dinformations rcentes, objectives, valides et dont la fiabilit est assure. Ce type doutil offre ces garanties.

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Organisation et fonctionnement : Aux missions confies aux services sajoutent un objectif transversal de simplification administrative et de rvision des procdures en place. Ce point est essentiel en vue damliorer notre mode de fonctionnement. Lanalyse portera notamment sur nos procdures dachats et dinvestissements, sur le mode dapprobation des dpenses et sur la ralisation des paiements. Dans ce cadre, les dlgations de pouvoir et les signataires seront revus. Loptique vise simplifier le circuit actuel en garantissant toutefois le contrle des dpenses.

3. PLAN FINANCIER

Plan Stratgique 2011-2013

RESULTAT FINANCIER

3.1.

COMPARAISON COMPTE D'EXPLOITATION PLAN 2008-2010 / PERSPECTIVE 2010

Les perspectives financires qui avaient t inscrites lors de llaboration du plan CAP 2010 ont t ralises. Le contrle des cots dachat, la matrise de la masse salariale, la croissance des honoraires et lamlioration de lencodage des svrits et des donnes du RIM sont les 4 facteurs qui ont permis latteinte de cet objectif financier.
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La qualit des soins a t garantie , et les projets architecturaux mentionns en 2007 ont t raliss ou sont en cours. Le rsultat net Perspective 2010 devrait tre lquilibre ; ce rsultat est estim suite la clture comptable de juin 2010. Il est conforme au budget prsent au Bureau permanent et au Conseil dAdministration. Sur le second semestre de 2010, les honoraires mdicaux subissent la rduction des forfaits dimagerie mdicale et de biologie clinique ; cette rduction avait t anticipe partiellement dans le budget. Un saut dindex a galement provoqu une croissance des rmunrations en octobre 2010 ; cette augmentation navait pas t budgte. Le rsultat final de lexercice 2010 dpendra de lactivit du dernier trimestre 2010 ; cette activit est gnralement importante dans le secteur hospitalier.

3.2.

COMPTE DEXPLOITATION PLAN 2011-2013

Le budget 2011 sera ralis en novembre- dcembre 2010; cest ce moment que le rsultat des annes 2011-2013 pourra tre estim. Lobjectif est de construire le budget 2011 et les estimations de 2012 et 2013 en prenant les actions ncessaires sur la structure des cots et les produits pour le maintien de lquilibre financier lhorizon du plan.

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4. INDICATEURS DE PERFORMANCE (ACTIVITE)

4.1 ADMISSIONS

VENTILATION DES ADMISSIONS CLASSIQUES

2000 Admissions Directes Admissions via les Urgences 24.876 14.320 2001 24.380 14.481 2002 25.072 13.490 2003 24.339 14.071 2004 24.141 13.409 2005 24.697 12.845 2006 24.954 12.330 2009 22.816 13.597 Evol 99/2006 -8,28% -5,05%

TOTAL

39.196

39.196

38.861

38.562

38.410

37.550

37.542

36.413

-7,10%

EVOLUTION DU NOMBRE D'ADMISSIONS

30.000

25.000

20.000
Admissions Directes Admissions via

15.000

10.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2009

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4.2 PASSAGES POLICLINIQUES

EVOLUTION DU NOMBRE DE PASSAGES EN POLYCLINIQUE
Citadelle Sainte-Rosalie Chteau-Rouge TOTAL Evolution du total (en %) 2004 380.541 51.142 34.102 465.785 2005 377.419 51.475 33.373 462.267 -0,76% 2006 378.304 48.649 30.085 457.038 -1,13% 2009 406.452 53.961 31.403 491.816 7,61% Evol 2004/2009 6,81% 5,51% -7,91% 5,59%

Quantits
601.000

501.000

401.000

301.000

201.000

101.000

1.000 2004 2005 2006 2009

Annes

Citadelle Chteau-Rouge

Sainte-Rosalie

4.3

TAUX DE RETROCESSION MEDECINS

Le taux de rtrocession mdecin est obtenu par le ratio entre les montants verss aux mdecins indpendants et les honoraires gnrs. Le taux reste stable depuis 2007, au niveau de 47.8 %

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5.

ACTIONS PRIORITAIRES MISES EN UVRE

Dans le cadre du plan stratgique 2011-2013, chaque ple et chaque service mdical prsentent des projets spcifiques qui contribueront au dveloppement de notre institution, en respectant les axes de notre vision. Les domaines couverts sont varis ; ils visent le dveloppement des activits, lhumanisation, la qualit globale, mais aussi la technologie, les outils de gestion, la scurit Ces projets doivent tre encourags et tmoignent du dynamisme des diffrents services et de leur volont damlioration. Plus de 150 projets sont ainsi grs par les diffrents services des ples ; leur existence revt une importance stratgique. 12 projets, abords lors du plan prcdent ont t mis en priorit. Ces projets, par nature transversaux, feront lobjet dune structuration et dun suivi spcifique ; ils rpondent galement aux dfis et priorits mises par les cadres : 1. Actualisation, Priorisation et Mise en uvre du projet mdical/soins de linstitution . Direct leader : M. Dusart / F. De Zorzi Mise en uvre des synergies entre les institutions CHR et ISOSL telles que prsentes dans le projet stratgique adopt en 2010. Direct leader : M. Dusart Proposition de mise jour des relations contractuelles CHR Citadelle CHU de Lige ULG. Direct leader : D. Ransart Projet Radiothrapie sur site urbain en association avec le CHC et le CHU. Direct leader : M. Dusart Programmation architecturale des btiments de STR et Citadelle et prparation des dossiers davant projet pour subsidiation. Direct leader : V. Delre Gestion des comptences, efficience, rtention et attractivit. Direct leader : A. Lovinfosse Elaboration du plan directeur informatique et sa mise en uvre, avec identification des tapes et projets cls. Direct leader : R. Marchal Adaptation des outils comptables et du reporting. Direct leader : B. Degotte Rvision des procdures et simplification administrative. Direct leader : B. Degotte + Dir adj Dir gnrale.
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10.

Actualisation de la structure mdicale et de la contractualisation par service. Direct leader : M. Dusart. Gestion administrative du circuit de distribution des mdicaments ( prescription, dlivrance, gestion des stocks, facturation ) Direct leader : P. Dewez. Analyse de ladquation de la structure des lits agrs par indice avec lvolution de lactivit et du projet mdical, les besoins des patients, la justification des sjours, la croissance de lambulatoire et les possibilits de conversion. Direct leader : F. De Zorzi

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