Balanced Scorecard - Sistema de Avaliação de Desempenho - 11

Prof. Dr.
Silvio Aparecido Crepaldi

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Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi
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Mostrar que por meio da aplicao do
conceito do a gesto do
desempenho estratgico torna-se mais fcil
e precisa, contribuindo para o sucesso da
organizao.

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Identificar o como um
instrumento direcionado para o sistema de gesto
estratgica, que utiliza indicadores de desempenho
baseados em variveis capazes de interferir direta e
indiretamente nas aes das empresas.

Ajudar na criao de indicadores ligados
estratgia e verificao do gerenciamento em
toda a organizao, permitindo que ela seja
direcionada a tomar decises mais adequadas.
Desse modo, a organizao ser capaz de
capacitar e valorizar o aprendizado de seus
funcionrios para que atendam s necessidades
dos clientes.
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No Brasil, organizaes preocupadas com
uma gesto estratgica que proporcione
melhores resultados j adotam os conceitos
de uma metodologia conhecida como
a partir do
questionamento de executivos quanto
segurana e adequao dos mtodos
existentes para mensurao do desempenho
das corporaes.
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Traduzindo a viso e a estratgia empresarial em
um sistema que efetivamente comunica a inteno
estratgica, e direcionando o desempenho para os
objetivos estabelecidos, o modelo que aqui se
apresenta parte de uma mesma premissa: h uma
necessidade premente de aplicao de medidas de
desempenho no mais baseadas no controle, como
a maioria das empresas ainda usa, mas focadas na
Viso e Estratgia, como parece j ser demandado
pelas empresas que se ressentem da no-
capacidade de avaliar todos os seus esforos, de
forma integrada.
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O tem-se mostrado
altamente eficaz como um sistema que
proporciona traduzir a viso em um conjunto
claro de objetivos das diversas unidades ou
reas de uma mesma empresa.

Dessa forma, transforma a Viso em Estratgias
que se desdobram em Aes adequadas para sua
realizao, em termos de resultados.
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O ou tambm conhecido
como painel equilibrado de indicadores um
conceito desenvolvido por Robert Kaplan,
professor da Harvard Business School, e David
Norton, presidente do Renaissance WorldWide
Strategy Group, que constataram a incapacidade
dos indicadores contbeis financeiros de medir as
atividades criadoras de valor relacionadas
principalmente com os ativos intangveis como as
habilidades, competncias e tecnologia da
informao.
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um sistema de gesto estratgica para atingir
propsitos de curto, mdio e longo prazos, de
forma a integrar as perspectivas empresariais
relevantes.

Seu principal foco o alinhamento da
organizao, dos indivduos e das iniciativas
interdepartamentais de maneira tal que
propiciem identificar novos processos para o
cumprimento da misso de dada organizao.
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A depender do modelo a ser utilizado,
aes desempenhadas dentro da linha de
responsabilidade social da empresa
podero tambm ser contempladas.
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Um Sistema de Gesto Estratgica que permite a
traduo da Viso, Misso e Aspirao Estratgica da
empresa em objetivos tangveis e mensurveis.

Seu princpio mensurar indicadores ligados
satisfao dos clientes, aos processos internos e ao
aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios,
alm claro das finanas, e ligar tudo isso
estratgia.
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O tambm um excelente
instrumento de gesto da performance
organizacional e individual.

Equilibra os indicadores incluindo medidas de
resultado do desempenho passado e as medidas
que impulsionam ou nos fazem avanar em
direo ao futuro.

Tem a habilidade de ligar estratgias de longo
prazo a aes de curto prazo.
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A deciso de adotar um novo sistema de gesto pressupe
a necessidade e/ou ambio de querer elevar os nveis de
performance.

Inova com a juno de medidores de desempenho futuro,
focados estrategicamente:

nas perspectivas das Finanas Corporativas resultado
financeiro sob a ptica dos acionistas;
dos Clientes nossos produtos e servios sob a ptica
deles;
dos Processos Internos concentrar esforos nos
processos que atendam aos acionistas e clientes;
aprendizado e Crescimento a capacidade de mudar e
melhorar continuamente.
14
.
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FINANAS
CLIENTES
PROCESSO INTERNO
INFRA ESTRUTURA
( + )
satisfao do cliente
( - )
retrabalho
sugestes dos
empregados
moral dos
empregados
( + )
retorno do
capital empregado
lucros
despesas
operacionais
COMO A EMPRESA FAZ A LIGAO E MENSURAO
NAS QUATRO PERSPECTIVAS
COMO A EMPRESA FAZ A LIGAO E MENSURAO
NAS QUATRO PERSPECTIVAS
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O primeiro passo pode ser chamado de definio da
estratgia.

Por mais que a misso da empresa esteja pendurada h
dcadas na parede do saguo de entrada, declaraes
vagas como ser a melhor companhia de no sei onde
dificilmente podem ser traduzidas em termos operacionais.

Se a estratgia da empresa no clara, todo o esforo de
criao do pode ser perdido em aes
que nada tm a ver com os objetivos reais da corporao.
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O segundo passo dado com base em quatro
perspectivas bsicas:

a financeira,
a do cliente,
a dos processos internos,
a da inovao.

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Para cada uma delas so selecionadas metas de
negcio e indicadores correspondentes que devem
mostrar se essas metas esto sendo atingidas ou no.

O foco no produto importante para a inovao?

Ento pode ser interessante observar quais produtos
vm sendo responsveis pela maior parte das vendas.

A gerao de valor uma das metas financeiras?
Indicadores como o retorno sobre o patrimnio lquido
podem ser fundamentais.
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O terceiro passo a definio da periodicidade de
acompanhamento de cada indicador.

Alguns, ligados produo, por exemplo, precisam
ser verificados a cada dia.

Outros, como a participao de mercado, podem ser
avaliados de tempos em tempos.

O fundamental, nesse momento, garantir que a
empresa possa levantar todos os dados de forma
eficaz.

Caso contrrio, ter foco nas informaes corretas,
mas nunca chegar at elas.
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Para que as empresas possam usar o
com todo o potencial que ele apresenta,
elas precisam mudar de premissa ou modelo mental, e
ao invs de interpretar o como
mais um sistema de controle gerencial ou um
conjunto aperfeioado de indicadores de performance,
ele deve ser aplicado como um sistema de gesto
estratgica, uma forma de assegurar no s o
desenvolvimento, como tambm a implementao da
estratgia.
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Kaplan afirma que o pode ser utilizado
para:

esclarecer e obter consenso em relao estratgia;
comunicar a estratgia a toda a empresa;
alinhar metas departamentais e pessoais estratgia;
associar os objetivos estratgicos com metas de longo
prazo e oramentos anuais;
identificar e alinhar iniciativas estratgicas;
realizar revises estratgicas peridicas e
sistemticas;
obter feedback para aprofundar o conhecimento da
estratgia e aperfeio-la.
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O processo formal de execuo de estratgia
representa a soma de suas duas ferramentas: o
mapa estratgico e o .

Um mapa estratgico descreve como a empresa
cria valor hoje para acionistas e clientes e qual
o objetivo em determinado prazo.
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O de uma empresa criado
com base em quatro perspectivas bsicas.

Assim, os responsveis pelo negcio levantam as
metas de cada rea e os principais indicadores
que devem ser acompanhados para impulsionar o
desempenho da companhia.
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como a empresa vista por seus
acionistas ou proprietrios.

devem mostrar se a implementao
e a execuo da estratgia da empresa esto
contribuindo para a melhoria dos resultados.

Exemplos: rentabilidade, fluxo de caixa, retorno
sobre o capital.
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Avalia a lucratividade da estratgia.

Permite medir e avaliar resultados que o negcio
proporciona e necessita para seu crescimento e
desenvolvimento, assim como para satisfao dos
seus acionistas.

Entre os indicadores financeiros que podem ser
considerados, consta o retorno sobre o
investimento, o valor econmico agregado, a
lucratividade, o aumento de receitas, reduo de
custos e outros objetivos de cunho financeiro que
estejam alinhados com a estratgia.
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como a empresa vista pelo cliente e
como ela pode atend-lo da melhor forma.

devem mostrar se os servios
prestados esto de acordo com a misso da
empresa.

Exemplos: pontualidade na entrega, capacidade
de desenvolver produtos inovadores.
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Identifica os segmentos de mercado visados e as
medidas do xito da empresa nesse segmento.

Identificar os fatores que so importantes na
concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e as
preocupaes desses em geral situam- se em torno de
quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e
servio.

Em termos de indicadores considerados como
essncias nessa perspectiva, constam as participaes
de mercado, aquisio de clientes, reteno de
clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de
satisfao dos consumidores.
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em quais processos de negcios
a empresa precisa ter excelncia.

devem mostrar se os
processos e a operao esto alinhados e
se geram valores.

Exemplos: qualidade e produtividade.
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elaborada aps a perspectiva financeira e dos
clientes, pois essas fornecem as diretrizes para
seus objetivos.

Os processos internos so as diversas atividades
empreendidas dentro da organizao que
possibilita realizar desde a identificao das
necessidades at a satisfao dos clientes.
29

Abrange os processos de inovao (criao de
produtos e servios), operacional (produo e
comercializao) e de servios ps-venda
(suporte ao consumidor aps as vendas).

A melhoria dos processos internos no presente
um indicador-chave do sucesso financeiro no
futuro.
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capacidade de a empresa melhorar
continuamente e se preparar para o futuro.

devem mostrar como a
organizao pode aprender e se desenvolver para
garantir o crescimento.

Exemplos: ndices de renovao dos produtos,
desenvolvimento de processos internos,
avaliao de falhas no planejamento.
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Oferece a base para a obteno dos
objetivos das outras perspectivas.

Com isso, identifica-se a infraestrutura
necessria para propiciar o crescimento e
melhorias a longo prazo, a qual provm de
trs fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais.
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Identifica tambm as capacidades de que a empresa
deve dispor para conseguir processos internos
capazes de criar valor para clientes e acionistas.

Como indicadores importantes podem ser
considerados: nvel de satisfao dos funcionrios,
rotatividade dos funcionrios, lucratividade por
funcionrio, capacitao e treinamento dos
funcionrios e participao dos funcionrios com
sugestes para reduo de custos ou aumento de
receitas.
33
.
34

As medidas financeiras essenciais podem-se
destacar entre retorno sobre investimentos, valor
agregado ao patrimnio, lucratividade e outras
que a cultura organizacional adotar como
relevantes para compor a chamada
.
35

Analisar o negcio pelo ponto de vista dos clientes
atravs de indicadores
tradicionais, como satisfao, participao no
mercado, tendncias, reteno e aquisio de clientes,
e outros como valor agregado aos produtos/servios,
posicionamento no mercado, nvel de servios
agregados comunidade pelos quais os clientes
indiretamente contribuem, motiva para que a
organizao mantenha-se o tempo todo focada em
sua misso e na certeza de que estar desdobrando
sua viso em estratgias adequadas a seus
verdadeiros propsitos.
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A Internos garantir a
qualidade intrnseca aos produtos e
processos, a inovao, a criatividade
gerencial, a capacidade de produo, seu
alinhamento s demandas, logstica e
otimizao dos fluxos, assim como a
qualidade das informaes, da comunicao
interna e das interfaces.
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A , que
direcionar a ateno da empresa ao que bsico para
alcanar o futuro com sucesso, considerando as pessoas
em termos de capacidades, competncias, motivao,
empowerment, alinhamento, e a estrutura da
organizao em termos investimentos no seu futuro.

Gesto do conhecimento, mapeamento e gerenciamento
de pessoas por competncia, enfim, o desenvolvimento
da verdadeira organizao de aprendizagem d
suporte a outras perspectivas que, se desalinhadas
desses aspectos, apresentaro resultados efmeros.

Essa perspectiva garante a solidez, valor fundamental
para as empresas de futuro.
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A real contribuio proporcionada aos gestores
estratgicos e a toda organizao ocorre quando
supera os sistemas de
mensurao existentes dando feedbacks, por
exemplo, quanto aos esclarecimentos e obteno
de consenso em relao estratgia adotada e
sua divulgao ao grupo para que todos
conheam seus papis e alinhem-se s metas
estratgicas.
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A principal vantagem da metodologia, alm de
possibilitar a anlise das estratgias e do
consequente cumprimento da misso, sob vrias
perspectivas (financeira, do cliente, de processos
e crescimento e aprendizagem), o
estabelecimento de causa e efeito entre os
objetivos estratgicos.
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essa relao de causa e efeito que permitir
verificar se os planos de ao estaro
caminhando lado a lado com a estratgia
estabelecida, na direo da viso. uma
ferramenta para medir at que ponto uma
estratgia empresarial se transforma em
resultado.
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A importncia dos conceitos do
(BSC) na metodologia de gesto do
desempenho a ligao entre a estratgia e a
ao.

O modelo prev o acompanhamento dos
resultados atravs de indicadores e metas,
permitindo que a organizao reaja aos
resultados em tempo hbil, corrigindo a rota e
ajustando polticas para se chegar aos resultados
propostos.
42

Segundo Kaplan e Norton no livro Estratgia em ao:
, antes de iniciar o processo de
criao e implantao do scorecard, a empresa deve
tomar duas providncias:

obter o consenso na alta administrao sobre os
objetivos que esto levando a adoo desta
ferramenta;
definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa
que o comandar, geralmente um alto executivo de
apoio da organizao.
43

Selecionar a unidade organizacional e
identificar as limitaes e oportunidades.
44

Atravs dos principais executivos elaborada
uma relao preliminar de objetivos, dentre
os quais sero selecionados trs ou quatro de
acordo com cada perspectiva.
45

So realizadas vrias reunies que
identificaro os indicadores que mais
mostraro a inteno que a empresa tem com
o scorecard e, para cada indicador, descobrir
as fontes de informaes necessrias e como
us-las. Ao final, deve ser elaborado um
documento que transmita as intenes e o
contedo do BSC a todos os funcionrios da
unidade de negcio em questo.
46

Desenvolve o plano com os lderes e finaliza a implantao,
integrando o BSC ao sistema gerencial da organizao.

Principais barreiras a serem vencidas na implantao:

os lderes da organizao no compram a ideia do
modelo;
tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no
como um sistema de gesto da estratgia;
comunicao ruim que no explica para os funcionrios o
que o modelo e como ele deve ser utilizado;
falta de integrao entre o BSC e o processo de gesto.
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no identifica se a estratgia concebida pela
organizao est coerente com a estrutura
e as limitaes que ela possui;

falta de subsdios para a definio das
metas das perspectivas do BSC;
48

orientado para o econmico e, em especial, o
quantificvel, em oposio ao social e poltico
ou mesmo ao econmico no quantificvel.
Dessa forma, at mesmo a seleo de
estratgia pode ser tendenciosa, porque as
estratgias de liderana em custo geralmente
contam com mais dados factuais;
49

pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou
seja, uma vez iniciado o confronto estratgico,
voc fica preso quilo que tem mudanas, s
antes ou depois;

considera igual importncia entre os
indicadores nas diversas perspectivas. Em
muitos momentos pode haver disposio em
sacrificar a performance de alguns
indicadores, diante de ganhos em outros;
50

carente no que se refere inter-relao entre
os indicadores controlados e o desempenho
global da organizao. possvel que um
conjunto de indicadores apresente valores
satisfatrios e outro conjunto de indicadores
no satisfatrios.
51

O BSC apresenta-se como um importante
instrumento de gesto para todos os tipos de
organizao que tm por objetivo antecipar-se
aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de
servios aos clientes e melhorando os aspectos
internos da organizao.
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Tambm, como um sistema de gerenciamento
e de avaliao que v o desempenho de uma
unidade de negcios sob quatro perspectivas:
financeira, do cliente, do processo
empresarial interno e de aprendizagem e
crescimento.
53

A verdadeira responsabilidade social do
empresrio dar certo. Ser eficiente e dar
lucro.

Tudo isso dentro dos aspectos legais:
pagando impostos, respeitando clientes,
funcionrios, fornecedores e a comunidade na
qual est inserido.
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Apresenta mais fatores positivos a implantao
do modelo do que crticas ou limitaes.

Verifica-se tambm que necessrio um longo
prazo e um alto custo para implantao, que
podem ser minimizados pela expectativa de um
retorno compensador.

Ao final da implantao, a empresa ter
constitudo uma excelente ferramenta de gesto
empresarial.
55
OBRIGADO !

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