Value Stream Mapping

Value Stream Mapping
Bogot, Cali y Medelln 12, 13 y 14 de Julio de 2011
Objetivos
Al final de este Seminario Taller, el participante ser capaz de: Comprender qu es valor? Construir un mapa de flujo de proceso (VSM) Analizar VSM para identificar oportunidades de Mejora en los procesos Entender como usar el VSM como una herramienta de planeacin
Principios del Pensamiento Lean

Value: Exactamente aquello por lo que los consumidores estn dispuestos a pagar Value Stream: Todo aquello que est generando creando y despachando Valor para el consumidor Flow: Organizando los procesos. Es el flujo que constantemente mueve el Valor a la mxima eficiencia; idealmente uno a uno no se detiene. Pull: Organizando el flujo de la cadena de valor , llevando a solamente a responder a la demanda de los clientes. De abajo a arriba no hay seales Perfection: Continuamente el desafio de crear la calidad requerida (libre de defectos) mientrass se reducen los costos al ms bajo posible
Los 5 Principios de Lean
1. 2. 3. 4. 5.
Definir el flujo de la cadena de valor Estandarizar el flujo de la cadena de valor Mejorar el Valor, Fluir continuamente Innovar para estar un paso adelante. El cliente empuja. Persiga la perfeccin
Bueno, NUNCA es suficiente. Toyota
Mirando el proceso desde una perspectiva general

Presentar un Mapa de flujo de la cadena de valor
Proveedor
Planta de Manufactura
Cliente
Qu entendemos por desperdicio?
En trminos LEAN Normalmente tenemos . . . 7 DESPERDICIOS:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sobreproduccin Inventario Transporte Pobre Calidad Movimiento Procesamiento Espera
Eliminacin Desperdicios - Manufacturing process
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7.
Sobreproduccin (Demasiado, demasiado pronto) Esperas (Inactividad de empleados/equipos) Movimientos (transporte y manipulacin de materiales) Ineficiencias de Proceso (Desequilibrios, pasos innecesarios, demasiadas inspeccioness, cuellos de botella, etc.) Inventarios (Excesos de materiales, Faltantes, etc.) Movimientos Innecesarios (Caminar, Cosas mal ubicadas Altas y Bajass-, busquedas, etc.) Productos defectuosos (Tipo, Chatarra, retrabajo, re-inspecciones)
Eliminacin de Desperdicios Procesos Adminsitrativos
1. 2.
3.
4. 5. 6. 7.
Sobre ejecucin (complejidad, costos, sobrepedidos de inventario, cumplir con necesidades no relevantes de los clientes) Esperas innecesarias (empleados/procesos) Prdidas de (informacin, papeles de trabajo, decisiones) Ineficiencias de Procesos (Pasos innecesarios, demasiadas aprobaciones, cuellos de botella de recursoss, etc.) Redundancias en (la entrada de datos, alamacenamiento de datos, reportes roles & responsibilidades) Actividades innecesarias (reuniones, email, papeles de trabajo, reportes, busquedas, etc.) Salidas inefectivas de Informacin (desechada, modificada, repetida)
El flujo de la cadena de valor
El flujo de la cadena de valor es como una corriente que fluye sin rocas o cadas escarpadas, donde el agua corre suave y rpidamente.
Flujo de Valor?
El VSM asume que se est creando algn valor por el que el consumidor est dispuesto a pagar. El VSM relaciona un flujo secuencial de actividades necesarias para crear una unidad de trabajo y despacharla al cliente.
Qu es el Flujo de la Cadena de Valor?
El Flujo de la Cadena de Valor es el conjunto de todas las actividaddes que crean valor para el cliente y que generan renta para la compaa El Flujo de la Cadena de Valor inicia con las materias primas, la informacin inicial, o los requerimientos iniciales del consumidor El Flujo de la Cadena de Valor trmina en el cliente (Con sus requerimientos completamente satisfechos)
Antecedentes
El -VSM- Value Stream Mapping originalmente se creo en Toyota
Muchas compaas estn implementando "Lean" Es mucho ms que encontrar los eventos kaizen por si solos, eso no es suficiente Value Stream Mapping se ha convertido en una herramienta muy importante
Se sugiere leer "Learning to See" by Rother

& Shook Lean Enterprise Institute-
Busque el desperdicio; planee que har con l; y trate de eliminarlo!
Qu es Valor?
El consumidor solamente paga por lo que genera valor Adicionar Valor significa ofrecer el desempeo por el que el cliente est dispuesto a pagar Desperdicio significa adicionar costo pero no adicionar valor Productos o servicios con un diseo complejo tienen un pequeo valor si ellos no satisfacen una necesidad del consumidor en un tiempo especfico El valor no es decido por los empleados o los proveedores
Lo que SI Agrega Valor Vs. Lo que NO Agrega Valor
Actividades que SI Agregan Valor: Actividades que transforman materias primas e informacin en productos o servicios por los que el cliente est dispuesto a pagar. Actividades que NO Agregan Valor: Actividades que consumen tiempo, espacio, o recursos pero que no contribuyen a la generacin de ingresos.
Eliminacin de Items que No Agregan Valor
Principio Fundamental : Nada de lo que agregue valor al producto es desperdicio por lo que no debera ser reducido o eliminado
For Business
Processes: El Cliente pagara por esto? Si no, esto es desperdicio y por lo tanto deber ser reducido o eliminado
Adicin de Valor vs. No Adicin de Valor Cambio de Aceite

Comerciante de Carros A Asignar y llamar por turnos. Ingresar el vehculo Escribir la orden Esperar por el servicio Cambiar oil and filter Reemplazar filtro y aceite Llamar mirar si el vehiculo est disponible Regresar al local del comerciante Revisar el servicio Pagar por el servicio Mirar el vehculo Revisar el aceite Iniciar a conducir Comerciante de Carros B Conducir al rea de cambios Escribir la orden Drenar el aceite y remover el filtro Reemplazar el filtro y aceite Pagar el servicio Esperaar Recoger el vehculo Iniciar a conducir
Mejorado 29 minutos
Tradicional 8 horas
Diagramas de Flujo
SIPOC : Descripcin general del , flujo del proceso (Macroproceso). Diagramas de Flujo de Proceso: Descripcin ms detallada del flujo a travs del proceso, identifica X y Y de cada etapa. Value Stream Map: Es el Diagrama de Flujo de Proceso con mayor profundidad en los detalles de la informacin. Los detalles identifican los pasos que NO Agregan Valor.
Porqu el Value Stream Map (VSM)?
Ayuda a en contrar el foco en una Gran Imgen Provee un entendimiento comn del estado actual Relaciona el flujo de materiales y recursos con el flujo de informacin Ayuda a encontrar las fuentes de desperdicios Crea una visin para el proceso de mejora Es sencillo y permite tener una visin del antes y despes en forma clara
Los 7 Flujos
Flujo de Personas Flujo de productos (Transacciones de adicin de valor) Flujo de informacin Flujo de partes (necesidad de datos) Flujo de equipos (metodos de transmicin) Flujo de materias primas Flujo de ingeniera (polticas and procedimientos)
Todos ellos deben ser considerados y representados en el VSM
Cul es el Valor del Value Stream Mapping?
Value stream mapping es una herramienta visual para ayudar a comprender el flujo corriente de la cadena de valor. Para todas las personas es facil de entender que existe desperdicio en el proceso. Es la base para la priorizacin de los esfuerzos de mejora Facilita al equipo de trabajo tener una representacin visual para representar sus ideas de mejora, y se constituye en un excelente medio para comunicarse al interior y exterior del equipo de trabajo.
Integrado con el AMEF e Ishikawa, permite preveer tericamente los impactos de las mejoras y sus posibles riesgos.
Glosario de terminos
Tipo de Dato Lean
% Disponibilidad Tiempo de procesamiento (C/T) % Defectos Entregas Defectuosas Operadores NVA Tiempo Tiempo de Cambios C/O % Tiempo de la Actividad Inventario: Cantidad Tiempo de Inventario
Personalizacin del Tipo de Dato

Porcentaje
Descripcin
El porcentaje de tiempo en que los operadores estn disponibles para este paso del proceso Tiempo en el que un producto se mueve a travs de una fase del proceso. A veces es relacionado como Tiempo Total de Ciclo. Cuando el tiempo de procesamiento se llama tiempo de ciclo, puede ser confundido con Tiempo de produccin (el tiempo entre los productos que salen una fase del proceso). Evalan a la misma si usted tiene un operador a tiempo completo y sin defectos. El porcentaje de productos defectuosos descartados en un paso. Se usa para calcular la lnea de tiempo incluyendo el tipo de datos de Rendimiento. El porcentaje de productos daados en el proceso de entrega en cada paso El nmero de trabajadores en cada paso. El tiempo en una fase del proceso que el cliente no est dispuesto a pagar. Por lo general se define para los pasos que se requieren para hacer el trabajo. (Tiempo de inventario o tiempo de transporte) normalmente un tiempo rcord que se necesita para mover los materiales. El tiempo necesario para el cambio de la produccin de un tipo de producto a otro tipo de producto. Se asume que es media acumulada C/O por turno El porcentaje de tiempo en el que las maquinas estn disponibles en este paso del proceso El nmero de piezas al interior de una fase del proceso. El tiempo se calcula segn las propiedades de VSM Combinado con la cantidad de inventario en la lnea de tiempo si la cantidad de inventario tambin se introduce. Soporta tanto unidades de distancia imperiales y mtricas Tiempo en una fase del proceso por la que un cliente est dispuesto a pagar Tiempo necesario para mover los materiales entre los pasos.
Duracin
Porcentaje Porcentaje Nmero Duracin
Duracin Porcentaje Nmero Duracin
Distancia Recorrida Tiempo que Agrega Valor

Tiempo de Transporte
Distancia
Duracin Duracin
Tipo de Dato Lean
Cambios
Personalizacin del Tipo de Dato

Nmero Tiempo (Por defecto en segundos) Tiempo (Por defecto en segundos) Tiempo (Por defecto en segundos) Nmero (por da)
Clculo
Sobre la base de configuracin de diagrama. Este valor se puede reemplazar para afectar a la capacidad en una fase del proceso Sobre la Base de configuracin del Diagrama
Tiempo Disponible
Tiempo de Produccin
El tiempo de procesamiento / ((100 - Defecto%) * (Operadores* % de Disponibilidad))
Takt Time
Tiempo disponible / La demanda de los clientes (Disponible Tiempo - C / S) * # Cambios * %Tiempo de la Actividad / Tiempo de Produccin
Capacidad
Nota: El Tiempo de Produccin es llamado algunas veces Tiempo de Ciclo o Tiempo Neto de Ciclo y es definido como la tasa % de tiempo con el que una nueva pieza es completada en un paso del proceso.
Lean Type
Rendimiento
Custom Data Type

Porcentaje
Calculation
Rendimiento de producto. El rendimiento se basa en el nmero de defectos.
(Adicin de Valor/Tiempo Total) * 100 Nivel y/o Tiempo antes de la actividad que adiciona valor
Eficiencia del Ciclo del Proceso Materias Primas
Porcentaje Tiempo
WIP (Trabajo en Proceso)
Tiempo
Tiempo que pasa desde el paso valioso actual y el paso valioso pasado. Incluye todo el tiempo que pasa desde el primer paso que agrega valor en trminos de tiempo y el ltimo paso que agrega valor en trminos de tiempo. Tiempo antes de la primera pieza WIP se considerar tiempo de materias primas, y el tiempo despus de la ltima etapa WIP se considera tiempo de producto terminado.
Productos Terminados
Tiempo
Tiempo despes de la ltima actividad que adiciona valor se ha terminado
Ejemplo: Desarrollo completo del VSM

C/T= Tiempo de Ciclo C/O= Tiempo de Cambio
Proyeccin a 6 Meses
Proveedor
ENSAMBLE
90/60/30 Das
Consumidor
MRP
1Semana
Control de Produccin
Orden Diaria
Fax Semanal
20,000 pcs/mes Modulo=100
Dsitribucin Diaria
Recepcin Almaccn 2/Das
Materia Prima Programacin diaria

Formado
Material formado Programacin Diaria

Maquinado
Pernos, Tuercas, Arandelas Programacin diaria
Empaques, retenedores, etc. Programacin diaria

Ensamble DIST
Ensamble
C/T = 30 Seg C/O = 30 Min

Rendimiento 75%
1000 pcs

Rendimiento 95%
5000 pcs

Rendimiento 95%
100 pcs
C/T = 50 Sec C/O = 10 Min

Rendimiento 95%
200 pcs
Tamao Lote 100

15 horas 30 seg
Tamao Lote 100

83 horas 45 seg
Tamao Lote 100

2 horas 60 seg
Tamao Lote 100

4 horas 50 seg
Tiempo de Produccin = 104 horas 3 min Tiempo de Procesamiento = 185 segundos
Pasos para la elaboracin del Value Stream Mapping

Paso 1: SIPOC Mapa de Requerimientos del Negocios Paso 2: Cosntruir los flujos en todas las direcciones Paso 3: Determine la lnea del Producto o el Mapa de Flujo del Proceso Paso 4: Dibuje el Flujo del Proceso Paso 5: Dibuje el Flujo de Materiales Paso 6: Dibuje el Flujo de la Informacin Paso 7: Recolecte los datos actuales del Proceso
Paso 8: Adicione los tiempos de produccin y del proceso

Paso 9: Verifique el estado actual del Mapa de Flujo de Valor Paso 10: Cree un VSM futuro para relacionar las mejoras
Administrador del Flujo de la Cadena de Valor
Asignar un Administrador para el Value Stream Map

Una persona que adminsitr el mapeo del flujo total
Tiene la capacidad para hacer cambios a los largo de los diferentes departamentos Trabaja sin fronteras
Lidera la creacin y prioritizacin de la implementacin del plan para pasar del estado actual al futuro
Monitorea la implementacin y el plan de mejoras
Gerencia los resultados
Antes de realizar el VSM

Recolecte toda la informacin posible, incluyendo:
Tiempos de Ciclo Descripciones de trabajo Nmero de empleados Horas de trabajo, por turno, por da, por categora (ej: OT)
Programacin de arranques y paradas Plan de paradas Cantidad de trabajo realizado Tiempo entre pasos (Tiempo de la cola de produccin)
Capture todos los pasos basicos del proceso Deje que los empeados sepan que es lo que est haciendo y porqu?
Paso 1: SIPOC Defina Requerimientos del Negocio + Fronteras del VSM

SIPOC no solo contempla Requerimientos de Clientes, sino que incluye los Requerimientos del Negocio
S U P P L I E R
I N P U T
PROCESS
O U T P U T
C U S T O M E R
Requerimientos del Cliente: Calidad Oportunidad de despacho Costo
Requerimientos del Negocio Incremento de Ventas Reduccin de inventario Alta eficiencia en la utilizacin de equipos
Paso 2: Construya el Mapa de Flujo de Proceso

El Proceso Nivel 1
El Sub-Proceso
Nivel 2
El Micro-Proceso
Nivel 3
Paso 3: Determine las Familias de Producto en el Mapa
Escoja la familia de productosque tiene el mayor impacto en las Salidas para el Cliente, y para los Requerimientos del Negocio.
Escoja una familia de productos con un flujo comn.
Escoja una familia de productos con alto volmen.

Escoja una familia de productos basada en la industria del cliente, o busque cualquier otra segmentacin.
Si una familia de productos no es evidente (como el ambiente de trabajo), use una matriz proceso/producto para identificar la familia de productos.
Ejemplos de VSM
Paso 3: Matriz Proceso/Producto

Cree una matriz de productos y procesos incluyendo los equipos a traves de los cuales pasan los productos. Referencie las rutas si es necesario asegurandose que se han verificado y no que son suposiciones Realice grupos de productos similares para realizar su anlisi conjunto.
PROCESOS Recepcin X X X Estampado X X X Perforado X X X X X X X X Molido X X X Pulverizaado X X X X X X X X X X X X X Presin Pintura Curado Empacado X X X X X X X X Etc.
A B PRODUCTOS C D E
F
G H
EJEMPLO DEL MAPA DE IMPLANTACION:

Caso de Negocios (Porqu mejorar el La cadena de Flujo de Valor?) Mejora el desempao del Costo y expande el valor al consumidor a travs de la reduccin de las actividades que NO agregan valor Declaracin de Valor (cul es el valor que el cliente final est comprando y cul es el valor aadido de esta parte del flujo de valor?) Obtener las soluciones integradas, la nuevas ideas y tcnicas y presupuestarlas es un apoyo en la fijacin de precios asequibles, con la ms alta calidad y en una programacin de entregas adecuada. Requirimientos Clave Regulaciones gubernamentales y polticas and procedimientos de la empresa Empresa cumpliendo con la ISO Mediciones (KPIs 5 a 7 Mximo) Calidad (PPM) Costo Por Unidad Das de Inventario Construir la programacin Objetivo Ideal (Foco Constante) Produccin de acuerdo con la demanda Libre de Defectos Bajo costo
Paso 4: Simbolos para el Flujo de Proceso

Tips: Dibuje el flujo de proceso flow (en el nivel seleccionado) partiendo desde el consumidor hasta el proveedor Incluya todos los pasos Mayores, incluyendo los puntos de almacenamiento de inventario y los puntos de inspeccin Tambin debera incluir los Niveles altos reportados de material y programar las necesidades de cada caso Simbolos Usados:
Maquinado
I
Caja de Proceso Consumidores / Proveedores Inventario Despachos en Camiones
Puntos de Inspeccin
Operador
Flujo Genrico de Proceso
Material al Consumidor
Paso 4: Dibuje el Flujo de Proceso
Proveedor
Consumidor
Recepcin/Almacn
I
Materia Prima
Programacin
Forjado
Material Forjado
Programacin
Macquinado
Soporte Fsico y Formado Programacin
Soporte Fsico y Formado 1
Programacin 1
Ensamble 2 Distribucin
Ensamble 1
Paso 4: Dibuje el Flujo de Proceso
Proveedor
Recuerda S-I-P-O-C
Consumidor
Recepcin/Almacn
Linea de Produccin
Material Forjado Programacin
Macquinado
I
Materia Prima Programacin
Forjado
Soporte Fsico y Formado 1 Programacin 1

Ensamble 1
Paso 5: Dibuje el Flujo de Material

Presente el movimiento de todos los materiales usados en el Flujo de Valor. Agrupe materiales en el mismo flujo.
Mapee todos los sub-procesos, incluyendo tipos generales de materiales sobre los procesos Incluya cualquier inspeccin, y operaciones de testeo de materiales. Use push vs pull para distinguir los generadores de movimiento (cambio de flujo de materiales genricos en sentido push o pull) Simbolos Usados:
Flecha Push
Supermercado
Produccin Kanban
Retiro Kanban
Paso 5: Dibuje el Flujo de Material
Proveedor
Consumidor
Recepcin/Almacn
I
Forjado

Macquinado

Ensamble 1

Paso 5: Flujo de Material

Supplier Raw Materials
Ejemplo Estado Actual -VSM- Flujo Materiales Proceso Farma

Lot Sample
1
Customer 888 Cases/Day 37 Cases/Hr
Receiving
1
Testing
Off Load
MRP transaction
Receiving Inspection
Analytical Lab
0.5
I Distribution Center
Purify Water
0.5
Prep
Fill & Mix

1
Lab
Tank Clean
Sample
Release Solution
Receiving
1
Unpack
Washer
1
Bottle Kits 16 days
Fill
Sealer
1
Labeler
1
Drop Pack
Label
1
Palletizer
1
Ship
1
Inspection
Unpack Bottles
Bottle Washer
Fill & Cap
Heat Shrink
Labels on Bottles
Pack Product
Labels on Package
Tag & Crate
I
Warehouse
Shrink Wrap & Load
Caps 4 hrs
Vials 2 hrs
I I
Receiving
Test
1
Grind
1 1
Tumbling
1
Powder
Inspection
Lab Test
Wash Bottle Washer
Fill Bottle Fill
Cap Bottle Cap
Kitting Kit Neck Rings
Ring Sub-contractor
Bottle Kits 16 days
Paso 6: Dibuje el Flujo de Informacin

Mapa de Flujo de la informacin desde la orden de compra hasta la orden de despacho
Documente la Orden de Produccin asociada con las partes a travs del sistema. Documente el sistema de programacin y documente el seguimiento de las partes a travs del sistema. Documente cmo el sistema se comunica con el consumidor y con el proveedor. Documente como es registrada la informacin, i.e., electronicamente, manualmente, Es Importante Verificar En Campo, etc. Simbolos Usados:
Informacin Electronic a
Frequencia & Mtodo
Informacin Manual
Frequency & Method
Programacin Semanal
Tipo de Informacin
Paso 6: Dibuje el Flujo de la Informacin

Proyeccin a 6 Meses 90/60/30 Das
ENSAMBLE
Proveedor
Fax Semanal
Orden Diaria
Consumidor
Dsitribucin Diaria
Recepcin/Almacn
I
Forjado

Macquinado

Ensamble 1

Ensamble 2
Distribucin
Paso 7: Qu datos recolectar?

Flujo de Informacin
Frequencia & Mtodo
I
Nmero de Piezas O Tiempo
Ensamble
# de Operarios
Frequencia Tiempo Distancia Costo

Flujo de Material
Tiempo de Procesamiento Lead Time Inventorios: MP, PP, PT

Costo Por Unidad:
Consumidor
Volmen Frequencia Variacin
Demanda del Consumidor
Volmen Diario Incrementos
MOD,CIF, CD
Datos del Proceso
Paso 7: Recoleccin de Datos del Proceso
Tiempo de Ciclo Tiempo de Proceso Desperdicio en el Proceso Tiempo de alistamiento Tiempo de paradas Tiempo de actividad Tamao de Lote # Operarios Entradas y Salidas (Xs y Ys) Tiempo de Operacin (Menos Paradas) Tasa de desperdicios
Caja de Datos
C/T = 36 Sec Tiempo Preparacin 7 Min Tiempo Productivo 86% Tamao de Lote 50
HOJA DE DATOS: MANUFACTURA
Proceso: Disparador: Criterios de acabado: Tiempo de despacho: Tiempo de Ciclo: Tiempo de paradas: Nmero de personas: WIP Piezas: Tiempo de C/O: Distancia entre Viajes: % Retrabajo: Top 3 Causas de Retrabajos: 1. 2. 3.
HOJA DE DATOS: PROCEO ADMINISTRATIVO DEL NEGOCIO
Proceso: Disparador: Criterio de Acabado: Tiempo de despacho: Tiempo de Ciclo: Tiempo de Parada: Nmero de Personas: Nmero de Aprobaciones: Items en Proceso: % Retrabajos: Top 3 Causas de Retrabajos: 1. 2. 3.
Paso 7: Recoleccin de Datos del Proceso

Proyeccin a 6 Meses ENSAMBLE 90/60/30 Das
Proveedor
Fax Semanal
Orden Diaria
Consumidor
Dsitribucin Diaria
Recepcin/Almacn
I
Forjado

Macquinado
Soporte Fsico y Formado

Ensamble 2
Ensamblado 2 Programacin
Distribucin
Programacin
Ensamble 1
C/T = 30 Sec C/O = 30 Min Uptime 95% Batch Size 100
Supplier Raw Materials
Paso 7: Proceso de Recoleccin de Datos VSM Proceso Farmacutico

Order Sheet Schedule From Planning (Excel) Production Planning
MRP System
Receiving
1
Lot Sample
1
Testing
Off Load
Chemical Orders
Finished Goods Schedule Emergency Orders
MRP transaction
5 minutes N/A N/A
15 minutes 15 minutes N/A XX % 27,600 seconds
Analytical Lab
0.5
Process time 5 minutes C/T C/O OEE
Process time C/T C/O OEE Available Time
0.2 minutes 0.2 minutes N/A 98 % 27,600 seconds
Activator Solution Batch Record FDA Check
Available Time 27,600 seconds
Distribution Center
Purify Water
0.5
Prep
Fill & Mix

1
Lab
I
12 seconds 12 seconds N/A 99 % 27,600 seconds
Tank Clean
35 minutes 35 minutes 10 minutes 97 % 27,600 seconds
Sample
Release Solution
Bottle Kits 16 days
Receiving
1
Unpack
Washer
1
Fill
Sealer
1
Labeler
1
Drop Pack
Label
1
Palletizer
1
Ship
1
Inspection
Unpack Bottles
10 seconds 10 seconds 45 minutes 96 % 27,600 seconds
Bottle Washer
Fill & Cap

Heat Shrink
10 seconds 30 minutes 98 % 27,600 seconds
Labels on Bottles
Pack Product
30 seconds 30 seconds 1.5 hours 98 % 27,600 seconds
Labels on Package
Tag & Crate

Process time 10 seconds C/T C/O OEE Available Time
Process time C/T C/O OEE
I
Warehouse
Shrink Wrap & Load

Available Time
Caps 4 hrs
Vials 2 hrs
I I
Receiving
Test
1
Grind
1 1
Tumbling
1
Powder 5 days
Inspection
I
C/T C/O OEE
Lab Test
Wash Bottle Washer

Fill Bottle Fill

2 seconds 2 seconds 2 hours 85 % 27,600 seconds
Cap Bottle Cap

2 seconds 2 seconds 15 min 99 % 27,600 seconds

25 minutes 25 minutes 15 min XX % 27,600 seconds
2 weeks
Ring Sub-contractor
Process time
180 minutes 180 minutes N/A 98 % 27,600 seconds
Bottle Kits 16 days
Available Time
Activator Batch Record
Paso 8: Adicionar Datos de Tiempo de Proceso y Tiempo de despacho

Dibujar la lnea de tiempo del processo en cajas y relacionar el tiempo de inventario para complementar tanto la lnea de tiempo de produccin como la lnea de tiempo del proceso. Use las adiciones de Valor para el Cliente Vs las adciones de Valor para el Negocio Vs las definiciones de No adiciones de Valor pero que si adicionan tiempo. Simbolos Usados
Tiempo de Produccin y Despacho= 91 horas Tiempo de Proceso = 4 horas
8 horas
1 hora
16 horas 2 horas
16 horas
8 horas 1 hora
1 da
40 horas
Paso 8: Adicin de Valor y Tiempo - Una Perspectiva del Cliente

Adicin de Valor para el Adicin de Valor para el Negocio (BVA) Preguntas Cliente (CVA) Preguntas

La tarea adiciona forma, caractersticas, o funciones al producto o servicio? La tarea genera una ventaja competitiva (reduccin de precio, aumenta la velocidad de despacho, reduce defectos)? Podra el consumidor pagar un extra o preferirnos sobre la competencia si l o ella saben que hacemos esta tarea? Tpicas Actividades CVA :

No Adiciones de Valor (NVA) Preguntas
Realizar esta tarea reduce nuestro resgo financiero? Hacer esta actividad da soporte a los requerimientoss financieros? Podra el proceso de produccin /venta romperse si esta acctividad es removida? Esta actividad requiere una regulacin de ley? Tipicas Actividades BVA:

Corte Moldeado El tratamiento de calor Estampado / fabricacin Pintura Montaje
Proceso de Ordenes de entrada Compras Desarrollo de Productos sustitutos Ventas / Mercadeo Reportes financieros internos Requerimientos de inspeccin de los clientes Punto de usos de herramientas/Materiales Recuperaciones
Si el consumidor conoce lo que estamos haciendo, l podra solicitar que eliminemos la actividad que no le agrega valor. Entonces poramos reducir el precio? Puedo hacer que la actividad se transforme en una de las otras dos categoras? Puedo eliminar o reducir sta actividad? Actividades que Tipicamente NVA :

Conteo Manipulacin Inspeccin Transportes/Movimientos Acumulacin / Almacenamiento Todos los retrabajos Firmas de autorizacin
Paso 8: Adicionar al Proceso Datos del Tiempo de Entrega

6 Month Forecast Fax
SUPPLIER
MACHINING & ASSEMBLY
90/60/30 Day Fax

Customer 20,000 pcs/mo Module=100
MRP
1/Week
Production Control
Daily Order Fax
Weekly (5-Day) Fax
Daily Release
Receiving/Warehouse 2/Day
I
Raw castings Daily schedule
Forge
Forged material Daily schedule

Machine
Forgings, bolts, nuts, washers Daily schedule

Assembly 1
Assy 1, o-ring, bearing, snap ring
Daily schedule
I
1000 pcs
I
5000 pcs
I
100 pcs
Assembly 2

23.7 hours
30 sec

92.1 hours
45 sec
200 pcs
Distribution 1
1.6 hours 60 sec 50 sec
3 hours
Production lead time = 120.5 hrs Processing time = 185 seconds
Supplier
Paso 8: Adicionar al Proceso Datos del Tiempo de Entrega

Order Sheet Schedule From Planning (Excel) Production Planning
Raw Materials
MRP System
Receiving
1
Lot Sample
1
Testing
Off Load
Chemical Orders
Finished Goods Schedule Emergency Orders
MRP transaction
5 minutes N/A N/A
Analytical Lab
0.5
Process time 5 minutes C/T C/O OEE
0.2 minutes 0.2 minutes N/A 98 % 27,600 seconds
Activator Solution Batch Record FDA Check
Available Time 27,600 seconds
Distribution Center
Purify Water
0.5
Prep
Fill & Mix

1
Lab
I
12 seconds 12 seconds N/A 99 % 27,600 seconds
Tank Clean
Sample
Release Solution
2 days 5 min 15 min 20 min 12 sec
4 hours 35 min 90 min
4 hours
LT = 3.4 Days VA = 200.2 min

35 min
Receiving
1
Unpack
Washer
1
Bottle Kits 16 days
Fill
Sealer
1
Labeler
1
Drop Pack
Label
1
Palletizer
1
Ship
1
Inspection
Unpack Bottles
Bottle Washer
Fill & Cap

Heat Shrink
10 seconds 30 minutes 98 % 27,600 seconds
Labels on Bottles
Pack Product
30 seconds 30 seconds 1.5 hours 98 % 27,600 seconds
Labels on Package
Tag & Crate

Process time 10 seconds C/T C/O OEE Available Time
Process time C/T C/O OEE
I
Warehouse
43 days
Shrink Wrap & Load

I
1 week
Available Time
16 days 20 min 10 sec 35 sec
5 min 2 min 10 sec 10 sec
30 sec
30 sec
30 sec
40 min 60 sec
Caps 4 hrs
LT = 64.1 Days VA = 25.6 Min
Receiving
Test
1
Grind
1 1
Tumbling
Vials 2 hrs
I I
Powder 5 days
Inspection
Lab Test
Wash Bottle Washer

Fill Bottle Fill

2 seconds 2 seconds 2 hours 85 % 27,600 seconds
Cap Bottle Cap

2 seconds 2 seconds 15 min 99 % 27,600 seconds

25 minutes 25 minutes 15 min XX % 27,600 seconds
2 weeks
Ring Sub-contractor
Bottle Kits 16 days
Activator Batch Record 5 days 20 min 16 days 20 min 180 min 75 min 16 days 7 sec 5 min 2 sec 5 min 2 sec 25 min 2 weeks 1 week 2 secs
LT = 52 Days VA = 320.2 Min
Paso 9: Verificar el Estado Actual del VSM
Doble Revisin
Ningn Miembro del equipo que conoce el proceso.
Proceso de revisin tanto a nivel interno y "en sus bordes" (las interfaces). Revisar la lnea para verificar el estado actual. Asegrese de que todos los Loops de reproceso son capturados.
Flujo Continuo
nicamente la produccin de un producto a la vez por un puesto de trabajo Inmediatamente traslado a la estacin siguiente, despus de terminar, sin detenerse "Sin existencias" entre las estaciones de trabajo "El tiempo Takt" de estaciones de trabajo son las mismas
Tiempo TAKT
TAKT tiempo usado para terminar la velocidad en la que la lnea entera deber ejecutar el proceso para comletar la produccin.
Tiempo Disponible de Trabajo (cada da) Demanda de Clientes (cada da) TAKT = Tiempo disponible de trabajo Demanda de Clientes
Try it:
AVAILABLE WORK TIME 400 minutes 2 shifts = 800 minutes 400 minutes 400 minutes = 1 work day CUSTOMER DEMAND (Daily) 40 units 40 units 800 units 0.25 units TAKT 10 minutes 20 minutes 30 seconds 4 days
TAKT Time Estado de desequilibrio de la Lnea

Cycle time 210
Takt Time 170
230
210 190
170 150 130 110 90 70 50
Desequilibrio
Takt time = 170 second/piece
167 168 210
Restriccin
160
125
Front Diff./ Drive Shaft
Torque Exhaust Manifold
Install Oxygen Sensor
Starter Cables, Torque Diff.
Trans Wire Harness
Cmo identificar oportunidades de Mejora?
VA relacin del proceso actual (VA / NVA) % VA (VA / tiempo total del ciclo) Takt time Desequilibrado a travs de proceso Inventario de cada proceso Tiempos Largos de Set Up y Cambios Redundancias o Fbricas Ocultas en VSM
Valor Actual del Proceso % VA VA Ratio
NVA VA
Tiempos de Set up - Cambios Oportunidad
Preparacin de Mejoras
Cul es la direccin estratgica de la empresa? Qu oportunidades son evidentes en el actual (Mapa de Flujo de Valor) -VSM? Cules son las carencias o cuellos de botella en el proceso? Definir un futuro "Estado" del Value Stream Map qu diferencias hay entre ahora y la visin deseada?
Paso 10: Use el Estado Futuro del VSM para dirigir los cambios
Dar prioridad a las oportunidades de mejora Buscar y administrar el flujo de material En trminos generales comunicar "estado futuro" visin Producir plan de mejora Establecer un flujo continuo basado en el tiempo Takt Crear Pull en el sistema para controlar el flujo de la produccin Balance entre las etapas del proceso y la salida Elimine los residuos de forma continua - eventos Kaizen, reduccin del tamao del lote, comprimir inventario en Kanbans
Desarrollar el Mapa de Estado Ideal
Suponga que todo es posible; pensar "fuera de la caja!" Defina claramente lo "ideal". Es e identificar objetivos de mejora, que apoyan (eventualmente) el logro de su Mapa de Estado Ideal" Evite compartir los recursos, si es posible, desarrollar las clulas del producto (hacecerlos tan pequeos y tan simple como sea posible)
Trae ms gente al equipo (segn proceda) para desarrollar el Mapa de Estado Ideal
Desarrollar el Mapa de Estado Ideal
Comenzar a resolver los obstculos identificados para lograr el "Estado ideal" (Revisin de las hojas de datos)
LISTAR TODOS LOS OBSTCULOS POSIBLES (RESIDUOS Y PROBLEMAS) TORMENTA DE IDEAS DE SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS SELECCIONAR SLO LOS MEJORES ALTERNATIVAS
Aprovechar todas las oportunidades identificadas anteriormente Crear el Mapa de cmo se vera su Estado Ideal
Desarrollar el Estado Futuro
Identificar las metas a corto plazo

PRODUCTIVIDAD ESPACIO INVENTARIO CAPACIDAD CALIDAD
El Elefante solo puede Comer un bocado a la vez" Identificar como se ver la cadena de valor en 6 a 18 meses a partir de ahora Trabajar en los Mapas entre el estado actual y el estado ideal
Estado Futuro VSM

6 Month Month Forecast Forecast Fax 6
SUPPLIER
MACHINING &
90/60/30 Day Fax

Production Control
(5-)(5-Day) Order Weekly Fax Daily Order Fax
Kanban
1) Set up - reduccin 2) Sistema Pull
Receiving/Warehouse
3) TPM (
Kanban Kanban
Forge Machine
Kanban
Assembly 1 Assembly 2
TPM 1
Kanban
200 pcs
1 Set-up Reduction
1
500 pcs
FIFO
Max 100 pcs
FIFO
Max 200 pcs

3.0 Horas
C/T = 60 Sec
C/O = 5 Min Uptime 95% Batch Size 100
9.2 Horas 45 seg 60 seg
1.6 Horas 50 seg
3.0 Horas
Production lead time = 16.9 Horas Processing time = 185 segundos
30 seg
2/ 2/Day
Distribution 1
Estado Futuro VSM

6 Month Month Forecast Forecast Fax 6
SUPPLIER
MACHINING &
90/60/30 Day Fax

Production Control
(5-)(5-Day) Order Weekly Fax Daily Order Fax
Cadena de Suministro
Kanban
1) Set up - reduccin
2) Sistema Pull 3) TPM (Adm. Tiempo Total) Cadena del Proceso
Kanban Kanban
Assembly 1
Cadena de Distribucin
2/ 2/Day Assembly 2
Receiving/Warehouse
Kanban
TPM 1
Forge
Kanban
200 pcs
Machine
1 Set-up Reduction
1
500 pcs
FIFO
Max 100 pcs
FIFO
Max 200 pcs
Distribution 1
C/T = 30 Sec

2.5 hours
C/T = 50 Sec
10 hours 45 seg 60 seg
2 hours 50 seg
4 hours
Production lead time = 18 Horas 33 Min
30 seg
Plan de Mejoras del Flujo de Valor

Date: Value Stream V.S. Loop ScrewBees 2010 Year: ____________________ 13/07/2010 MONTHLY Elaborado Por: Joe Optimist
Plant Level Objective
Value Stream Objective
Goal
10
11
12
Resp.
Comments
Improve ScrewBee Profit Reduce ScrewBee Lead time Have more fun Play more golf
Need SMED training before Kaizen Continuous Flow Reduce CT Reduce C/O Improve SetUp Develop pull system Zero WIP 210 sec. or less Zero 100%
One-Piece Paul Sally SMED Karl Kanban
Single piece flow event January and March. Establish TPM owner and start with focused improvement.
Pull System at Press
1 Inventory Pull System

10 minutes or less
Pressroom Team
Collect data to calculate Kanban. Purchase returnable containers. Conduct SMED event; include planners to assure lot size decrease along with set-up reduction.
Reduce C/O
Reduce Bach
570 flat, 175 phillips
Develop Pull system Get deliveries
< 1.5 s of inventory
Harvey Mackay
Conduct Kanban training for Contact other area factories to organize cooative milk runs.
Desarrollar Planes de Accin para lograr el Estado Futuro Ideal
Lluvia de ideas y priorizar los puntos de accin (impacto/dificultad o la Matriz costo/beneficio)
Brainstormed Ideas
ACTION IDEA ACTION IDEA ACTION IDEA ACTION IDEA ACTION IDEA ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
ACTION IDEA
Ordenar por tipo de accin requerida: Evento, Proyectos y "Do-it"
Events
EVENT TOPIC EVENT TOPIC
Projects
PROJECT PROJECT
Do-Its
ACTION ITEM ACTION ITEM
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
PROJECT
PROJECT
ACTION ITEM
ACTION ITEM
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
PROJECT
ACTION ITEM
May Jun
Jul
EVENT TOPIC
Aug Sep Oct

EVENT TOPIC EVENT TOPIC
Determinar el momento oportuno de todos los puntos de accin
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
Events
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
EVENT TOPIC
Do-Its Projects
PROJECT
PROJECT
PROJECT
PROJECT
PROJECT
PROJECT
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
ACTION ITEM
Siempre que sea posible, utilicepost-its
VSM Tips
Lo ms importante Realice el trabajo de Campo! No puede capturar el flujo de valor en un saln de conferencias. Otras ideas incluyen: No realice el mapa de todos los productos/servicios a la vez, esto es demasiado confuso No se base en su experiencia o en recuerdos del pasado - use las observaciones nuevas realizadas por el equipo No lo realice en el computador, realicelo en el lugar de trabajo Solamente hacer el mapa de los elementos principales Trabajar contra la contracorriente, desde los clientes nuevos hasta los sitios de recepcin de mercancas Realizar el Mapa de la forma como son observadas las cosas, NO como deberan ser Mantengase enfocado en el cliente!
Maximizando el VSM
Cree siempre Value Stream Maps con un equipo Es muy raro encontrar que una persona tenga todos los conocimientos sobre el proceso Interrogar al proceso para verlo en muchas condiciones diferentes - ver el proceso para ver los detalles No deje que el espacio sea un problema - el uso rotafolios y los post-it (como las etapas del proceso) y despus en una pared para recoger ideas iniciales Si el mapa no tiene espacio suficiente para enumerar toda la informacin, es permitido el uso de hojas numeradas de referencia como archivos adjuntos Mantener Proceso y mapas de flujo de valor identificados con las fechas y actualizarlos cuando sea pertinente
Sumario
El flujo de valor debe asignarse antes y los cambios en el proceso se deben identificar Value Stream Mapping ayuda a entender dnde estn las oportunidades del proceso (y los proyectos futuros) Value Stream Mapping debe hacerse lo ms cerca del proceso como sea posible, idealmente los mapas de flujo de valor se crean en el lugar en el que el proceso se lleva a cabo Los Mapas de flujo de valor tambin se podrn adicionar a la foto del estado futuro del proceso despus de aplicar las mejoras del proceso
Continuando el Proceso Recuerde que el anlisis de flujo de valor es un proceso Evite los atajos (los pasos son importantes) Recurdese a s mismo y a su equipo ser disciplinado Podemos Omitir Este Paso" Yasabemos como queremos Aprender Haciendo hacer esto" Presente No nos preocupemos de Proceso eso por ahora"
Acciones!!
Lecciones aprendidas
Ahora el participante es capaz de Comprender qu es valor? Construir un mapa de flujo de proceso (VSM) Analizar VSM para identificar oportunidades de Mejora en los procesos
Entender como usar el VSM como una herramienta de planeacin

Value Stream Mapping

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Bogot, Cali y Medelln 12, 13 y 14 de Julio de 2011

Principios del Pensamiento Lean

Los 5 Principios de Lean

Bueno, NUNCA es suficiente. Toyota

Mirando el proceso desde una perspectiva general

Qu entendemos por desperdicio?

En trminos LEAN Normalmente tenemos . . . 7 DESPERDICIOS:

Eliminacin Desperdicios - Manufacturing process

Eliminacin de Desperdicios Procesos Adminsitrativos

El flujo de la cadena de valor

Qu es el Flujo de la Cadena de Valor?

Se sugiere leer "Learning to See" by Rother

Busque el desperdicio; planee que har con l; y trate de eliminarlo!

Lo que SI Agrega Valor Vs. Lo que NO Agrega Valor

Eliminacin de Items que No Agregan Valor

Adicin de Valor vs. No Adicin de Valor Cambio de Aceite

Porqu el Value Stream Map (VSM)?

Todos ellos deben ser considerados y representados en el VSM

Cul es el Valor del Value Stream Mapping?

Personalizacin del Tipo de Dato

Porcentaje Porcentaje Nmero Duracin

Duracin Porcentaje Nmero Duracin

Distancia Recorrida Tiempo que Agrega Valor

Personalizacin del Tipo de Dato

El tiempo de procesamiento / ((100 - Defecto%) * (Operadores* % de Disponibilidad))

Custom Data Type

Eficiencia del Ciclo del Proceso Materias Primas

WIP (Trabajo en Proceso)

Tiempo despes de la ltima actividad que adiciona valor se ha terminado

Ejemplo: Desarrollo completo del VSM

20,000 pcs/mes Modulo=100

Recepcin Almaccn 2/Das

Materia Prima Programacin diaria

Material formado Programacin Diaria

Pernos, Tuercas, Arandelas Programacin diaria

Empaques, retenedores, etc. Programacin diaria

C/T = 30 Seg C/O = 30 Min

C/T = 45 Seg C/O = 60 Min

C/T = 60 Seg C/O = 5 Min

C/T = 50 Sec C/O = 10 Min

Tamao Lote 100

Tamao Lote 100

Tamao Lote 100

Tamao Lote 100

Tiempo de Produccin = 104 horas 3 min Tiempo de Procesamiento = 185 segundos

Pasos para la elaboracin del Value Stream Mapping

Paso 8: Adicione los tiempos de produccin y del proceso

Administrador del Flujo de la Cadena de Valor

Asignar un Administrador para el Value Stream Map

Gerencia los resultados

Antes de realizar el VSM

Paso 1: SIPOC Defina Requerimientos del Negocio + Fronteras del VSM

Requerimientos del Cliente: Calidad Oportunidad de despacho Costo

Paso 2: Construya el Mapa de Flujo de Proceso

Paso 3: Determine las Familias de Producto en el Mapa

Escoja una familia de productos con alto volmen.

Paso 3: Matriz Proceso/Producto

EJEMPLO DEL MAPA DE IMPLANTACION:

Paso 4: Simbolos para el Flujo de Proceso

Flujo Genrico de Proceso

Paso 4: Dibuje el Flujo de Proceso

Soporte Fsico y Formado Programacin