CAPITULO II

MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, SISTEMA, COMPETITIVIDAD Y

SINERGIA ESTRATGICA.

A. ADMINISTRACIN.
Una de las actividades humanas ms importantes es la administracin. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no podan
lograr individualmente, la administracin ha sido esencial para asegurar cada vez
ms la coordinacin de los esfuerzos individuales.
A medida que la sociedad ha confiado cada vez ms en el esfuerzo de grupo y que
muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores
ha cobrado ms importancia.

Por lo anterior mencionado se puede asegurar que toda organizacin, para lograr un
adecuado funcionamiento deber llevar a cabo una administracin adecuada y
eficiente en la empresa, pues es la encargada de darle buen uso a los recursos.

Partiendo del simple hecho que la administracin constituye la base de toda
empresa, se considera importante conocer algunos aspectos comprendidos dentro
de los conocimientos de esta ciencia y que sern bsicos para el desarrollo de la
investigacin.

1. Antecedentes de la Administracin
La administracin es el producto de una transformacin lenta de investigaciones y
experiencias que datan desde los inicios de la humanidad.
El proceso histrico de la administracin se reduce ms que todo al sector pblico,
ya que el Estado le daba mayor importancia que el sector privado. El origen histrico
administrativo se clasifica de la siguiente manera
33
:


33
Claude S. George, JR. Historia del Pensamiento Administrativo. Pg. 10.

1.1 Administracin en la poca Antigua.
Desde la poca antigua el hombre se vio en la necesidad de asociarse con otros
para coordinar sus propsitos y esfuerzos, lo cual hizo que el hombre comprendiera
que l solo serian pocos los objetivos que alcanzara. Es as como varios autores
contemporneos sitan el origen de la administracin en los tiempos mas remotos.

Los sistemas administrativos de Egipto datan alrededor de los aos 1300 antes de
Jesucristo. La administracin pblica y colectiva prevaleci en Egipto, los medios de
comunicacin martimo y fluviales, tambin el uso de la tierra, fueron administrados a
travs de un Gobierno Central con gran poder. Egipto tenia una economa planeada
y un sistema administrativo bastante amplio, muy ordenado y muy bien dirigido el
cual se baso en la fuerza y la compulsin con respecto al personal.

Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en la China, explico que el
arte de gobernar consiste en tener presente los asuntos pblicos sobre todas las
cosas. Los Chinos tuvieron a travs de varios siglos, un sistema administrativo de
orden y un servicio civil bien desarrollado.

Los griegos eran pensadores, artistas, filsofos y creativos, el legado que han dejado
fue la democracia, es decir que habra igualdad para todos.
En cuanto a la administracin Romana, Dioclesiano (284-305) D.C. estableci un
sistema administrativo con jerarqua desde el ms grande hasta los funcionarios de
menor importancia. Era un sistema administrativo centralizado, separ en
departamentos las labores civiles y militares
34
.

1.2 Administracin en la Edad Media.
Se caracterizo por las formas descentralizadas de Gobierno; luego apareci el
Feudalismo que era un sistema federal de gobierno y de organizacin de la
propiedad. En esta poca se da la Organizacin de la Iglesia Catlica.

34
Claude S. George, JR. Historia del Pensamiento Administrativo. Pg. 14.

1.3 Administracin en la Edad Moderna.
Se caracterizo por la consolidacin y expansin de los regmenes monrquicos y por
el desarrollo administrativo que se observo en ciertos estados. Adems se dieron las
tcnicas de Montesquiu (1680- 1755), la cual dice que el estado tiene 3 poderes;
Legislativo, Ejecutivo y Judicial.

1.4 Administracin en la Edad Contempornea.
En esta poca se sentaron las bases fundamentales en que descansa en el presente
la ciencia de la administracin ya sea aplicada al sector pblico o al privado.
Woodrow Wilson (1856- 1924) preparo en 1886 un ensayo sobre la administracin
pblica, explicaba que la ciencia de la administracin por ser eminentemente prctica
debe ser enseada en las universidades y aplicada para mejorar la organizacin y
los mtodos de trabajo de las oficinas pblicas.

1.5 Administracin Cientfica (siglo XX).
Toda administracin debe de conjugar para la consecucin de sus fines ciertos
factores elementales los cuales son: elementos humanos, elementos materiales y
elementos financieros.
La verdadera sistematizacin de la administracin no tuvo lugar sino hasta la primera
dcada del siglo pasado con las estudios realizados por el francs Henry Fayol y el
Norteamericano Frederick W. Taylor.

a) Henry Fayol (1841- 1925)
Expreso sus ideas en el libro Administracin Industrial y General. A su doctrina se
le llamo Fayolismo; que es una escuela de jefes.
Los principios generales de la administracin para el Fayolismo son la divisin del
trabajo, la autoridad, la responsabilidad, la disciplina, la unidad de mando, la
convergencia de esfuerzos, estabilidad de personal y remuneracin adecuada a las
capacidades
35
.

35
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administracin una perspectiva global. Pg. 19

b) Frederick W. Taylor (1856- 1915)
Ingeniero mecnico norteamericano, cuyas ideas estn expuestas en su obra
denominada Principios de Administracin Cientfica. Algunos de sus principios son:
desarrollar de cada elemento del trabajo una ciencia que reemplace los antiguos
mtodos empricos, ensear y formar al obrero cientficamente, cooperar
cordialmente con los obreros para que todo sea hecho de acuerdo con los principios
cientficos y distribuir el trabajo equitativamente entre los administradores y los
obreros
36
.

2. Conceptos de administracin.
Existe una variedad de definiciones expresadas por diferentes autores sobre el
concepto de administracin de las cuales se consideran las siguientes:

Es la ciencia social que aplicada a la Unidad Econmica Social y Jurdica, busca el
logro de los objetivos de la organizacin con el esfuerzo coordinado de los recursos
humanos y materiales de que se dispone y poder as tener como resultado bienes y
servicios que la sociedad demande.
37


Es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales y
financieros, pretende el logro ptimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo
para lograr una mayor utilidad.
38


La administracin es una de las actividades humanas ms importantes, es el
proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los
individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.
39


Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupo, alcancen con eficiencia las metas seleccionadas.
40


36
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administracin una perspectiva global. Pg. 16
37
Curso Bsico para el Estudio de Organizacin y Mtodos, Melgar Callejas, Pg. 8
38
Stoner, James, Administracin, 1996.
39
Koontz y Weihrich, Heinz Administracin, Pg. 6

3. Principios Generales de la Administracin
Los principios de administracin son bsicos y sencillos, pero no absolutos. No son
ni leyes, ni dogmas y no deben ser considerados totalmente rgidos, deben ser
flexibles. La aplicacin de los principios de administracin estn orientados a la
simplificacin del trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en
algo mas sencillo para las personas. La tendencia corriente de la sociedad es hacia
la rapidez, por lo que se busca una reduccin en espacio y tiempo; es para ello que
los principios constituyen guas que ayudan a entender, identificar y resolver
problemas que se presenten.

A continuacin se detallan los principios generales de la administracin, segn
diferentes autores:

3.1 Principios Generales de la Administracin segn Henry Fayol.

Divisin del trabajo. Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de
realizar.

Autoridad. Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.

Disciplina. Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la

empresa.

Unidad de mando. Una sola persona debe de mandar a todos los

subordinados.

Unidad de direccin. Un programa para cada actividad.

Subordinacin de los intereses individuales al inters general. Se debe buscar

beneficiar a la mayora.

Cadena de mando (lnea de trabajo). Se debe de respetar la autoridad de cada

nivel jerrquico.

Justa remuneracin. Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.

Orden. Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

40
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administracin una perspectiva global. Pg. 4.

Centralizacin. Todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona. Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no
resulta muy funcional para las empresas.

Equidad. Los beneficios deben ser compartidos entre la empresa-trabajadores.

Estabilidad del personal. El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.

Iniciativa. Se debe de permitir al empleado que determine como deben de

hacerse las cosas.

Espritu de grupo. Todos deben de colaborar entre s.

3.2 Principios Generales de la Administracin segn Frederick Taylor.

Crear una ciencia para estudiar cada elemento del trabajo individual, que
sustituya al mtodo emprico.

Escoger cientficamente y luego capacitar, entrenar y desarrollar al trabajador.

En el pasado los trabajadores escogan su propio trabajo y se entrenaban lo
mejor que podan.

Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el trabajo se realice
conforme a los principios de la ciencia que se han ido desarrollando.

Debe existir una divisin igual de tareas y responsabilidades entre la

administracin y los empleados. La administracin debe encargarse de todo el
trabajo para el cual este mejor dotada para los empleados; en el pasado, casi
todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaan sobre stos.

4. Caractersticas de la Administracin.

Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en
el ejercito, en la empresa, en una sociedad religiosa. Los elementos esenciales
en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente
existan variantes.

Su Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros

fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de
produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador.

Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo tanto, en todo momento se
esta dando en la empresa, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de
los elementos administrativos.

Su Unidad Jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo

social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
administracin. En una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde
el Gerente General, hasta el ultimo mayordomo.

5. Importancia de la Administracin.
La administracin es importante debido a que desde el inicio de la humanidad el
hombre siempre a hecho uso de ella para alcanzar diversos objetivos. Es as, como
desde hace mucho tiempo se utiliza en los hogares, iglesias, gobierno y empresas
econmicas de todos los pueblos. Es y siempre ha sido una poderosa herramienta
de los lderes ya que stos al tener cierto carisma, debido a lo cual lo siguen las
personas, requieren de un medio con el que puedan asignar tareas a un grupo de
personas en donde cada uno realiza una tarea especfica pero con el objetivo de
obtener resultados en forma grupal. De hecho, todos los lderes verdaderamente
importantes de la historia fueron administradores que dirigieron gobiernos, pases,
exploraciones, guerras y otras cosas, muchas veces no fue idea de ellos sino
empresas de otros hombres. Adems su importancia radica tambin en que toma en
cuenta los recursos que se posee, a los cuales los considera muy importante y por
tanto todos los recursos, que en el caso de una empresa serian recursos humanos,
materiales, financieros y tecnolgicos, se deben de utilizar de la mejor manera, con el
objetivo que se puedan emplear al mximo.

Por tanto, la administracin es el ncleo central de las actividades nacionales como
personales y el manejo de stas, ya que ella es determinante de progreso
econmico, atesoradora de los recursos, gua para los gobiernos efectivos y
formadora de la sociedad.

6. Fases del Proceso Administrativo.
Segn Harold Koontz y ODonnel el proceso administrativo se divide en 5 fases las
cuales son: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. A continuacin
se detalla cada una de estas fases, su definicin y los principios que habrn de
orientarlas.

6.1 Planeacin.
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias para su
realizacin. La planeacin es importante en la administracin ya que la eficiencia no
puede venir del acaso o de la improvisacin. La planeacin implica la seleccin de
misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin.

6.1.1 Principios de la Planeacin.
Para que se de la planeacin debe de estar orientada por principios los cuales son:
a) Principio de la precisin.
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas
41
.
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino
un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que se coordinan sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.


41
Reyes Ponce, Administracin de Empresas, Teora y Prctica. Pg. 166

b) Principio de Flexibilidad.
Todo plan debe de dejar un margen para los cambios que surjan en ste, ya en
razn de la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de
la previsin.

c) Principio de Unidad.
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para
cada funcin, y todos los que se aplican a la empresa deben estar, de tal modo
coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general.

d) Principio de Claridad y Sencillez.
La planeacin debe de ser de tal manera que la entiendan en todos los niveles. Debe
usarse un lenguaje de fcil comprensin y que no tienda a crear resistencia o
desconcierto, tambin que sea fcil de seguir por otras personas que no han
intervenido en su elaboracin.

e) Principio de Objetividad.
La planeacin debe ser realista, que se adecue al ambiente y a los recursos que
posea la empresa.

6.1.2 Pasos de la Planeacin.
La planeacin consta de los siguientes pasos para llevarse a cabo:
a) Atencin a las oportunidades.
La atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la
organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los
administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras
y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qu y especificar qu
esperan ganar.


b) Establecimiento de objetivos.
El segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa, y
posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe
hacerse tanto para el corto como para el largo plazo. En los objetivos se especifican
los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse,
en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de
estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

c) Desarrollo de premisas.
El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la
aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos,
polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa.

d) Determinacin de cursos alternativos.
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos,
especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el
que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos
obvia sea la mejor.

e) Evaluacin de cursos alternativos.
Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas,
el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y
metas.

f) Seleccin de un curso de accin.
Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de
decisiones. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar
que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por
seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.



g) Formulacin de planes derivados.
Es raro, que una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida,
pues lo indicado es hacer un plan derivado en apoyo al plan bsico.

h) Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin.
El ltimo paso para dotar de significado la planeacin es trasladarlos a cifras
convirtindolos en presupuestos. Cada empresa comercial o de cualquier otro tipo
puede tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de
capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general.

6.2 Organizacin.
Es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa, con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de los
elementos materiales, tcnicos, humanos y financieros, en la realizacin de los fines
que la empresa persigue. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades
humanas y despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas acte
como una sola, para lograr un propsito comn. Una definicin de organizacin es la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el
fin de lograr mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos sealados con
anterioridad
42
.

6.2.1 Tipos de Organizacin.
La organizacin se distingue entre informal e informal; ambos presentes en las
organizaciones como se detalla a continuacin:

a) Organizacin Formal. En una forma general se puede establecer que la
organizacin formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas
laborar conjuntamente en una forma eficiente.

42
Gmez Ceja, Guillermo, Planeacin y Organizacin de Empresas. Pg.191.

Cada miembro dentro de la organizacin formal puede contribuir en forma ms
eficiente con su trabajo para la consecucin del objetivo primordial, s conoce
especficamente cual es el trabajo que va a administrar, quin lo va a ayudar, a quin
debe reportar y qu miembros pertenecen a su grupo de trabajo.

b) Organizacin Informal. Las organizaciones informales podran conceptuarse como
redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado
en cuenta en el organigrama formal. La organizacin informal es la resultante de las
reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Las
organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposicin
con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.

6.2.2 Principios de Organizacin.
Los principios de organizacin son:
a) Principio de Unidad de los objetivos.
Una estructura organizacional es eficaz si permite que el personal contribuya al
cumplimiento de los objetivos empresariales.

b) Principio del tramo de administracin.
En todo puesto administrativo hay un lmite al nmero de personas que un individuo
puede administrar eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto de
las variables subyacentes .

c) Principio escalar.
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad del mximo puesto administrativo de una
empresa a cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de
toma de decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

d) Principio de paridad de autoridad y responsabilidad.
La responsabilidad sobre las acciones no debe ser mayor ni menor que la implicada
por la autoridad delegada.

e) Principio de Unidad de Mando.
Entre mas completas sean las relaciones de reporte de un individuo con un slo
supervisor, menor ser el problema de instrucciones contrapuestas y mayor la
sensacin de responsabilidad personal sobre los resultados.

f) Principio de equilibrio.
En toda estructura es necesario el equilibrio. La aplicacin de principios o tcnicas
debe de ser equilibrada para garantizar la eficacia general de la estructura en el
cumplimiento de los objetivos empresariales.

g) Principio de flexibilidad.
Mientras ms medidas se tomen en pro de la flexibilidad de una estructura
organizacional, sta podr cumplir ms adecuadamente su propsito.

6.3 Integracin.
Es la obtencin y articulacin de los elementos humanos, materiales, financieros y
tcnicos que la planeacin y la organizacin sealan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social. La funcin administrativa de
integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la
estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el
reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, compensacin y
capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin
de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Es evidente que la
integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de
organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de
funciones y puestos. En la actualidad es frecuente que la funcin administrativa de
integracin de personal reciba el nombre de Administracin de Recursos
Humanos
43
.

43
Gmez Ceja, Guillermo, Planeacin y Organizacin de Empresas. Pg. 378.

6.3.1 Principios de la Integracin.
El propsito de la integracin de personal se resume en los siguientes principios
44
:
a) Principio del objetivo de la integracin de personal.
El objetivo de la funcin administrativa de integracin de personal es garantizar que
las funciones organizacionales sean desempeadas por personal calificado capaz de
y dispuesto a ejercerlas.

b) Principio de la integracin de personal.
Cuanto ms claros sean la definicin de las funciones organizacionales y sus
requerimientos humanos y cuanto mejores sean las tcnicas que se empleen en la
evaluacin y capacitacin de los administradores, tanto mayor ser la calidad
administrativa de una empresa.

c) Principio de capacitacin y desarrollo de los administradores.
Cuanto mayor sea la integracin de la capacitacin y desarrollo de los
administradores al proceso administrativo y los objetivos de la empresa, ms
eficaces sern los programas y actividades de desarrollo.

d) Principio de evaluacin de los administradores.
Mientras ms clara sea la identificacin de objetivos verificables y actividades
administrativas requeridas, ms precisa podr ser la evaluacin de los
administradores con base en esos criterios.

6.4 Direccin.
La funcin administrativa de la Direccin es el proceso que consiste en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de metas organizacionales y
grupales. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las
personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su
potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la

44
Gmez Ceja, Guillermo, Planeacin y Organizacin de Empresas. Pg. 475.

empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la
gente, as como la individualidad y personalidad de sta.

6.4.1 Herramientas de la Direccin.
La Direccin considera la motivacin, el liderazgo y la comunicacin fundamentales
para lograr sus objetivos los cuales se describen a continuacin:
a) La motivacin.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, es decir que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.

b) El liderazgo.
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiasmadamente en el cumplimiento de metas grupales. Los lderes
contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de
sus capacidades. Adems prevn el futuro, inspiran a los miembros de la
organizacin y trazan la ruta que sta seguir, los lideres deben de poseer ciertas
caractersticas: la capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, la
capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones
en diferentes momentos y situaciones, la capacidad para inspirar a los dems y la
capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y el surgimiento de stas.

c) La comunicacin.
Aunque la comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es
particularmente importante en la funcin de direccin. La comunicacin es la
trasferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla.


6.4.2 Principios de Direccin.
Existen varios principios de la funcin administrativa de direccin, los cuales se
presentan:
a) Principio de armona de objetivos.
Cuanto sean ms capaces los administradores de armonizar las metas personales
de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficiente ser sta.

b) Principio de motivacin.
Puesto que la motivacin no se reduce a una cuestin de causa y efecto, entre ms
cuidadosamente evalen los administradores la estructura de recompensas, la
consideren desde el punto de vista situacional y de contingencias y la integren en el
sistema total de la administracin, ms eficaz ser un programa motivacional.

c) Principio de liderazgo.
Dado que las personas tienden a seguir a quien, a su entender, les ofrece medios
para satisfacer sus metas personales, mientras mejor comprendan los
administradores qu motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores y
entre mejor den cuenta de esta comprensin en la realizacin de sus acciones
administrativas, es probable que sean ms eficaces como lderes.

d) Principio de claridad de la comunicacin.
La comunicacin tiende a ser clara cuando se le expresa en un lenguaje y se le
trasmite de tal manera que pueda ser comprendida por el receptor.

6.5 Control.
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin
de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados
para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados. El control
es funcin de todos los administradores, desde el presidente de una compaa hasta
los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae igual en

todos los administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance
del control varia de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles
tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las
funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.

6.5.1 Proceso Bsico de Control.
Las tcnicas de sistemas de control son esencialmente. Dondequiera que se le
encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el proceso bsico de control
indica tres pasos:

a) Establecimiento de normas.
Las normas son sencillamente criterios de desempeo. Debido a que los planes son
el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores,
el primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes.

b) Medicin del desempeo con base a esas normas.
La medicin del desempeo con base en normas debe de realizarse idealmente con
fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes
de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son
adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con toda
precisin que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado
se facilita enormemente.

c) Correccin de las desviaciones.
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si
el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir
desviaciones. En la asignacin de labores individuales o grupales, los
administradores deben saber dnde exactamente aplicar medidas correctivas. La
correccin de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como
parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems
funciones administrativas.

6.5.2 Principios de Control.
El control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel, por
lo tanto requiere de principios los cuales son:
a) Principio de propsito del control.
La funcin del control es garantizar el xito de los planes mediante la deteccin de
desviaciones respecto de ellos y la disposicin de una base para emprender
acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables potenciales o reales.

b) Principio de responsabilidad de control.
La responsabilidad bsica sobre el ejercicio del control recae en el administrador
encargado del desempeo de los planes particulares implicados.

c) Principio de control preventivo.
Cuanto mayor sea la calidad de los administradores en un sistema administrativo,
menos necesidad habr de controles directos.

d) Principio de excepcin.
Mientras ms concentren los administradores sus esfuerzos de control en
excepciones significativas, ms eficientes sern los resultados de su control.

e) Principio de flexibilidad del control.
Para que los controles sigan siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios
imprevistos de planes, se requiere flexibilidad en su diseo.


B. SISTEMA.
La funcin de la administracin en las organizaciones complejas de negocios de hoy
en da, consiste en coordinar las actividades de las diferentes unidades
operacionales y utilizar las metas de la empresa total. El administrador debe ver el
negocio, no como un nmero de partes aisladas, sino como un todo; el debe tener el
conocimiento de las relaciones entre las partes y estar consciente de sus

interacciones potenciales. Para lograr esto debe tomar en cuenta que todas las
partes trabajen hacia un objetivo o meta comn. Sin embargo, con las crecientes
especializaciones, tamao, complejidades de las organizaciones de negocio, este
problema de integracin ha aumentado rpidamente en las ltimas dcadas y ser
de mayor importancia en el futuro. Es debido a esto que la administracin ha
buscado herramientas que le ayuden a tratar de solventar dicho problema y entre
estas se tiene a los sistemas.
En lo que respecta a los sistemas este trmino no es nuevo ya que se ha usado y
desarrollado en las ciencias naturales durante muchos aos. Adems, se usa
tambin en los negocios. Es as que aunque existen diferentes definiciones de
sistemas que varan, por lo cual no es posible precisar una definicin exacta que este
de acuerdo con todos los diferentes autores y estudiosos de la administracin, se
puede decir que s existe algo comn que los une y es que se considera que un
sistema es una serie de elementos que forman una actividad, un procedimiento o un
plan de procedimientos que buscan una meta o metas comunes mediante la
manipulacin de datos, energa o materia. Los sistemas permiten que interacten
diferentes partes que son importante para lograr un buen desempeo en la empresa
como son: los mtodos, procedimientos, programas, objetivos, actividades y las
tareas; lo cual al interactuar llevan a un objetivo comn. Por tanto, sistema es el
resultado de un conjunto de procedimientos previamente coordinados designado a
un objetivo comn y que nos permite que las diferentes partes de la empresa acten
como un todo y no en forma aislada.

1. Definicin de Sistema.
Conjunto de mtodos, procedimientos o tcnicas relacionados con objeto de formar
un todo organizado
45
.

Se define como un conjunto de componentes diseado para alcanzar un objetivo
particular de acuerdo con un plan
46
.

45
J.M. Rosenberg. Diccionario de Administracin y Finanzas,Pg. 385.
46
R. A. Jonson, Teora y Administracin de Sistemas, Pg. 128.

Es una unidad organizada que consiste en dos o ms partes interdependientes que
pueden distinguirse del medio ambiente en que existen, mediante una frontera o
lmite identificable
47
.

Es una coleccin de elementos o medios que estn relacionados y que pueden ser
descritos en trminos de sus atributos o de sus partes componentes
48
.

Cualquier conjunto de acciones o disposiciones de seres o cosas en las que a travs
de su estructura o su desempeo, es factible percibir un ordenamiento lgico y en
donde cada parte integrante coadyuve de acuerdo a un plan, al logro de un fin
comn
49
.

2. Caractersticas de los Sistemas.
Dentro de los sistemas se pueden apreciar las siguientes caractersticas:
a) Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros
aspectos similares.
b) Totalidad del enfoque de los sistemas: es un enfoque analtico, en el cual el todo
se descompone de sus partes, que se constituye para luego estudiar en forma
aislada cada uno de los elementos descompuestos.
c) Bsqueda de objetivos: Todos los sistemas incluyendo componentes que
interactan, y la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o
una posicin de equilibrio.
d) Insumos y productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos para
generar las actividades que finalmente originan el logro de una meta, todos los
sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.
e) Transformacin: Todos los sistemas son transformadores de entradas y salidas,
entre las entradas se puede incluir informacin.
f) Entropa: Esta relacionada con las tendencias naturales de los objetos a caer en
un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si

47
L. Bittel / J. Ramsey. Enciclopedia del Management, Pg. 1144.
48
James A. Senn, Sistema de Informacin para la Administracin. Pg. 62.
49
Melgar Callejas, Jos Maria, Organizacin y Mtodos para el mejoramiento administrativo de las empresas, Pg.84.

se dejan aislados con el tiempo perdern todo movimiento y se degenerarn
convirtindose en una masa inerte.
g) Regulacin: Si los sistemas son un conjunto de componentes interrelacionados e
interdependientes en interaccin, los componentes nteractuantes deben de ser
regulados de alguna manera para que los objetivos del sistema finalmente se
realicen.
h) Diferenciacin: En los sistemas complejos las unidades especializadas
desempean funciones especializadas. Esta diferenciacin de las funciones por
componentes es una caracterstica de todos los sistemas y permiten al sistema
focal adaptarse a su ambiente.
i) Apertura: Debe haber apertura a lo nuevo.


3. Pasos de un Sistema.
Las fases de los sistemas pueden describirse en tres pasos esenciales:
a) Entradas y salidas. El sistema interacciona con su ambiente por medio de los
elementos de entrada y salida. Una entrada es cualquier cosa que ingresa al
sistema proveniente del entorno; una salida es cualquier cosa que egresa del
sistema, cruzando los lmites hacia el medio circundante. La informacin, la
energa y los materiales pueden ser tanto entradas como salidas en relacin con
el entorno.

b) Proceso. Se refiere a la forma en que interactan los diferentes componentes del
sistema para su funcionamiento.

c) Retroalimentacin. Existen dos tipos de retroalimentacin o realimentacin que
son importantes en el desarrollo de las actividades de un sistema y ambos estn
relacionados con el control de estos ltimos. La retroalimentacin negativa es una
del tipo correctivo, que ayuda a mantener el sistema dentro de un margen critico
de operacin y reduce las fluctuaciones de rendimiento respecto a las normas o

estndares. La retroalimentacin positiva refuerza la operacin de un sistema,
haciendo que continu con el mismo rendimiento y sin alterar sus actividades.

A continuacin se presenta como ejemplo un sistema:
Grfico N 3





















Fuente: Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administracin una perspectiva global. Pg. 5

En el grfico N 3 se puede visualizar las diferentes partes que contiene un sistema y
la forma en que se relacionan. Se tiene que las entradas del sistema son los
elementos necesarios el funcionamiento de este para el caso son los recursos
Insumos
1. Humanos
2. Capital
3. Administrativos
4. Tecnolgicos
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Productos
1. Bienes
2. Servicios
3. Utilidades
4. Satisfaccin
5. Integracin de metas
Ambiente externo
Variables e informacin externas
1. Oportunidades
2. Restricciones
Retroalimentacin
del Sistema
Integracin

humanos, administrativos, tecnolgicos y capital; los cuales van a sufrir
transformaciones a travs del sistema, que es la parte del proceso del sistema y que
en este caso son las etapas del proceso administrativo: planeacin, organizacin,
integracin, y control. A travs de dicho proceso los elementos que han servido de
entrada son transformados y se convierten en la salida del proceso que para este
caso son los productos entre los cuales se tienen: bienes, servicios, utilidades,
satisfacciones e integracin de metas. En el caso que no se este satisfecho con el
resultado obtenido se puede volver a realizar todo el proceso a travs de una parte
del sistema que se llama retroalimentacin, donde se inicia otra vez el sistema con
las mismas entradas.

4. Importancia de los Sistemas.
El campo de los sistemas es parte integral del trabajo de todo ejecutivo, o sea que
cada persona que supervisa, dirige o administra las actividades de subordinados (sin
importar su nmero) tiene en su trabajo una responsabilidad inherente de los
sistemas, procedimientos o mtodos que emplean l y sus subordinados. Por lo
tanto deben considerarse los sistemas como un campo de actividades que se
identifican con las labores de todo supervisor.
La ubicacin de los sistemas y procedimientos de trabajo se haya en el elemento
administrativo de la planeacin, que es el momento donde se definen como se van a
hacer las cosas.
Considerando lo anterior, no se puede imaginar cualquier unidad de trabajo o
cualquier institucin, ya sea pblica o privada, que no tenga algn sistema de trabajo.
Sin embargo el problema no consiste en tener o no sistemas ya que es ilgico pensar
su ausencia, sino en que estos cumplan plenamente los objetivos para los que fueron
implantados, y adems que se desarrollen sobre bases tcnicas que permitan un
aprovechamiento optimo de los recursos con que se cuenta.
La frase de sistemas y procedimientos ha adquirido, en muy pocos aos, un
significado importante en la direccin de las empresas. El nmero de los
especialistas en sistemas y de los departamentos de sistemas y procedimientos, bajo


diversos ttulos o designaciones, han venido aumentando considerablemente, y esto
se debe al reconocimiento de su importancia dentro de cualquier organismo social.
Por lo tanto, se debe identificar y definir un campo especfico de sistemas y
procedimientos al igual que existen campos de produccin, contabilidad o ventas. En
realidad es un campo con el que el hombre comn no esta bastante familiarizado,
como lo puede estar con los anteriores, porque ha llegado a su bien ganada
prominencia en los ltimos aos, a tal grado que algunos autores lo usan como base
para la atinada administracin de un organismo por medio de lo que se ha llamado
administracin por sistemas y administracin por excepcin
50
.
De todo lo anterior se desprende la atencin tan marcada que el administrador debe
tener en la proyeccin y coordinacin de sus mtodos, procedimientos o sistemas de
trabajo.

5. Principios de los Sistemas.
Para que un Sistema se realice eficientemente debe de cumplir los principios
siguientes:
a) Principio de Integracin.
Una organizacin es un todo integrado en donde cada sistema y sus sistemas de
apoyo estn relacionados con la operacin total. Su estructura, por lo tanto, es
creada por cientos de sistemas arreglados en orden jerrquico. La salida del ms
pequeo de los sistemas resulta la variable de entrada para el prximo sistema
mayor, que a su vez, proporciona la variable de entrada para un nivel superior.

b) Principio de Equifinalidad.
El fundamento de este principio, sugiere que el administrador no necesariamente
debe buscar la solucin ptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la
solucin ptima rgidamente, es propiedad de los sistemas cerrados que conciben a
los organismos sociales como una simple relacin causa efecto. La Equifinalidad
implica el logro de resultados finales con diferentes condiciones iniciales y de

50
Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas, Pg.329.

mltiples maneras; con diferentes insumos y actividades; en sntesis, disponer de
una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan como sistema abierto.

c) Principio de Jerarquizacin.
Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de
l. En general, todos los sistemas fsicos, biolgicos y sociales pueden ser
considerados en un sentido jerrquico. Un sistema est compuesto de subsistemas
de orden menor, los que a su vez forman parte de un sistema de orden mayor. Por
tanto, existe jerarqua entre los elementos o componentes de todo sistema.

d) Principio de Interaccin.
Todos los sistemas influyen en su actividad interna e influyen en los dems que
estn en su medio ambiente, de tal manera que las acciones de un sistema
repercuten en forma directa en los dems existentes, esta repercusin puede ser de
mayor intensidad, dependiendo de la importancia relativa que exista entre ellos para
el logro de los objetivos trazados. De tal manera si un sistema ejerce una actividad
negativa, perjudica a los dems y, si por el contrario, ejerce una actividad positiva,
generar beneficios.

6. Clasificacin de los Sistemas.
Dentro de la variedad existente de los sistemas, existe una diversidad de criterios
para su clasificacin. Para fines de un estudio de sistemas dentro de un organismo
social, fundamentalmente se clasifican en
51
:

a) Sistemas naturales y sistemas creados por el hombre.
Los sistemas naturales: son todos los sistemas que fueron creados por la naturaleza
sin intervencin del hombre por ejemplo el sistema solar.
Los sistemas creados por el hombre: son aquellos sistemas en los que ha intervenido
el hombre para su creacin, por ejemplo las organizaciones pblicas y privadas.


51
Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresa, Pg.328.

b) Sistemas abiertos y cerrados.
Los sistemas abiertos: son aquellos sistemas en los cuales existe un intercambio de
energa con su entorno. Por ejemplo la mayor parte de los sistemas orgnicos, los
organismos sociales.
Los sistemas cerrados: son los sistemas en los cuales no hay aportacin o
expedicin de informacin, de calor o de materiales fsicos, y por lo tanto no se
verifica ningn cambio en sus componentes. Ejemplo un reloj, una calculadora.

c) Sistemas vivientes y sistemas no vivientes.
Los sistemas vivientes: son aquellos donde su principal componente es el ser
humano como ente individual y como miembro de un grupo social. Ejemplo los
organismos sociales.
Los sistemas no vivientes: son los sistemas en los cuales su principal componente
son partes mecnicas. Por ejemplo las mquinas.

d) Sistemas adaptables y no adaptables.
Sistemas adaptables: son el tipo de sistemas que reaccionan o responden a cambios
del contexto, producindose una nueva situacin del sistema frente a una reaccin o
respuesta. Ejemplo las empresas.
Sistemas no adaptables: son aquellos que responden de igual manera
independientemente si existen cambios o no en su contexto y por lo tanto no
producen una situacin nueva. Por ejemplo un aparta elctrico.

C. COMPETITIVIDAD
A travs de los aos han ido surgiendo ms empresa las cuales han tenido que
competir ms entre ellas para lograr posicionarse del nicho de mercado que desean
tener. Debido a esto muchas empresas que fueron lderes en su sector, por la
competencia han dejado de serlo y han surgido otras que se han vuelto ms
poderosas, ya que son ms competitivas. Ante todo esto, los administradores de las
empresas han podido ver que para estar en el mercado las empresas tienen que irse

adecuando en forma paulatina a los cambios que se producen en el entorno en el
cual operan.
Por lo tanto pueden ver que seguir la evolucin y cambio del mercado se ha vuelto
una necesidad y que para ser lder, lo ideal es visualizar dichos cambios con
anticipacin y es por eso que las empresas siempre deben estar en una actualizacin
constante de lo que estn realizando ya que sino se quedaran obsoletas frente a sus
competidores.
Por lo cual se deben tratar de identificar las variables que determinen un nivel de
productividad sostenible en el tiempo para lo cual deben tomar muy en cuenta cuales
son las ventajas competitivas que favorecen mejor a la empresa, entre las que estn
principalmente, la calidad dentro de todo lo que realiza la empresa, no solo en sus
productos o servicios; la mejora contina en sus procesos, productos y servicios,
estar al tanto de lo que ocurre en su entorno, tanto en lo que respecta a la
competencia como al papel del Estado en lo que a legislacin y facilidades que
brinda a las empresas y algo muy importante que no debe de perder de vista lo que
se refiere a la innovacin y tecnologa, ya que para estar a la vanguardia tiene que
estar utilizando tecnologa de punta y productos innovadores que motiven a
comprarlos.
En lo que respecta a los procesos debe de tomar en cuenta los costos y la calidad de
sus productos. En la medida que tome en cuenta todos estos aspectos la empresa
podra volverse ms competitiva y por tanto perdurara a travs del tiempo y ganara un
mejor posicionamiento en el mercado.
Debido a la globalizacin las empresas se enfrentan a un mercado internacional, por
lo tanto se tienen los factores que influyen en la competitividad mundial
52
:
a) Apertura: evala el grado en el cual los mercados de bienes y los mercados
financieros, unidos a los mercados globales, contribuyen a la competitividad.
b) Finanzas: evala el desarrollo y la eficiencia del sector bancario, burstil y su
aporte a la competitividad.

52
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovacin y mejora en la gestin. Pg. 347.

c) Tecnologa: evala la capacidad del pas en el campo de las ciencias bsicas y
aplicadas.
d) Trabajo: evala el alcance de las restricciones gubernamentales sobre la
flexibilidad laboral, la distorsin generada por los impuestos en el trabajo y la
calidad de las relaciones industriales.
e) Gobierno: evala el impacto del gasto gubernamental, los impuestos y las
regulaciones en la marcha de la economa.
f) Infraestructura: evala la contribucin a la competitividad de los sistemas de
transporte, comunicaciones, energa y otros servicios de infraestructura.
g) Gestin empresarial: evala (auto evala) la capacidad de los lideres de los
negocios y de las empresas para responder a nuevas oportunidades de mercado
de una manera creativa y flexible, contribuyendo a la competitividad del pas.
h) Instituciones: evalan, aunque imperfectamente, el grado en que el sistema
poltico y legal intenta obtener bajos costos de transaccin en los contratos
escritos y defendidos, y en la proteccin de los derechos de propiedad.

1. Definicin de Competitividad.
Segn Michael Porter, la competitividad se entiende como la capacidad que tiene
una empresa para desenvolverse con xito y en forma sostenida en los mercados
nacionales e internacionales, a partir de un conjunto de situaciones complejas que se
dan al interior de las empresas y en el entorno que la rodea.

2. Ventajas Competitivas.
Las ventajas competitivas se logran definiendo las bases estructurales slidas
(capacidad, tecnologa, localizacin, rol a desempear en el cadena de valor) y la
calidad de gestin en las organizaciones.
Con el objeto de estudiar la manera de organizar y ejecutar las tareas para obtener
ventajas competitivas Michael Porter, desarroll el concepto de cadena de valor.
La manera en que se organice la cadena de valor de una empresa y se ejecutan las
distintas actividades depender de la estrategia que decida adoptar. La peor
estrategia es no tener una estrategia definida.

La cadena de valor de una compaa es el sistema de aquellas actividades,
vinculadas e interdependientes, que agregan valor al comprador
53
.
Decimos que es un sistema de actividades porque debe ser gestionada como tal, no
como un conjunto de partes separadas, y nos obliga a tener que coordinarlas para
poder lograr ventajas competitivas sobre los competidores; que se encuentran
vinculados porque la manera en que se ejecute una afecta la efectividad o el costo
de otra; que agregar valor al comprador porque de no ser as no estaramos
orientados a lograr una ventaja competitiva sobre nuestros competidores.
Coordinar las tareas nos permite: reducir costos de transaccin, mejor informacin
para control y reemplazar tareas de alto costo en alguna parte de la cadena por otra
de bajo costo en otro eslabn. Otra ventaja de coordinar las tareas es que se
reducen los tiempos requeridos para ejecutarlas. Todos estos beneficios son
importantes para lograr ventajas competitivas.

2.1 Formas de obtener Ventajas Competitivas.
Los tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de
actividades, para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres
estrategias genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en un sector
industrial: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.

2.1.1 Costo.
Una organizacin crea valor a sus compradores si logra bajarles el costo. La posicin
con respecto al costo, de una empresa en su industria, se define sobre la base de lo
que le cuesta realizar todas las actividades y lo que le cuesta a sus competidores.
Las ventajas pueden surgir en cualquiera de las actividades. Un defecto entre la
clase dirigente es ver los costos desde una perspectiva acotada a la produccin.

Sin embargo, para obtener valor es necesario buscar ventajas competitivas a lo largo
de toda la cadena y del sistema de valor. Obtener ventajas en costo por lo general

53
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovacin y mejora en la gestin. Pg. 31.

requiere optimizar los vnculos entre las tareas y alta coordinacin con los
proveedores y los canales de distribucin
54
.

2.1.2 Diferenciacin.
Una empresa crea valor para sus compradores si logra brindarle un beneficio tal que
no pueda igualarse por ninguno de sus competidores
55
.
La diferenciacin de una compaa es el resultado de sus productos, sus servicios
asociados y cualquier otra actividad que afecte la actividad de los compradores.
Todos los puntos de contacto entre la empresa y el cliente son potenciales puntos de
diferenciacin. Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone
ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios.

2.1.3 Enfoque.
Una empresa que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a grupos
especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica
especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la
empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios,
una empresa puede poner el acento en un segmento especfico del mercado. Esto
puede lograrse mediante una estrategia de costos, de diferenciacin o ambas.
En general, es conveniente que una empresa opte por una estrategia genrica y
evite los puntos intermedios. Si una empresa se ubica en una posicin intermedia,
tendr que decidir entre un mercado amplio o estrecho para una estrategia de costos
reducidos o para un producto o servicio diferenciado, es decir nico
56
.

2.2 Factores para lograr una Ventaja Competitiva sustentable en el tiempo.
Existen tres factores que condicionan la posibilidad de hacer que las ventajas
competitivas sean sustentables en el tiempo los cuales son
57
:


54
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovacin y mejora en la gestin. Pg. 32.
55
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovacin y mejora en la gestin. Pg. 33.
56
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administracin una perspectiva global. Pg.179.
57
Luchi Roberto, Paladino Marcelo. Competitividad: innovacin y mejora en la gestin. Pg. 33.

2.2.1 La Fuente de la Ventaja
Hay una jerarqua de fuentes en funcin de su capacidad de crear ventajas
competitivas sustentables:
Las de orden inferior, que son poco sustentables, son aquellas relativamente fciles
de imitar, por lo general las basadas en bajos costos.
Las de orden superior tienen ciertas caractersticas: 1) alcanzarlas requiere
habilidades y capacidades avanzadas (especializacin, personal altamente
entrenado); 2) generalmente se basan en una historia de inversin sostenida y
acumulativa (en instalaciones fsicas y especializadas, en aprendizaje, investigacin
y desarrollo o marketing); 3) la combinacin de grandes inversiones acumulativas
con excelencia en la ejecucin de las tareas involucradas, esta ultima caracterstica
le da un carcter dinmico a las ventajas. Las fuentes de orden superior no slo
logran ventajas ms sustentables, tambin estn asociadas a mayores niveles de
productividad.

2.2.2 El Nmero de Fuentes que la Empresa posee.
Si una empresa posee solo una fuente de diferenciacin, los competidores se
focalizan en anularla o superarla. Por el contrario, empresas con variada cantidad de
fuentes a lo largo de toda la cadena de valor hacen que a los competidores se les
haga mucho ms difcil alcanzarlas. Las compaas con un liderazgo sostenido
tienden a proliferar sus fuentes de ventajas en toda la cadena de valor.


2.2.3 Mejora y Actualizacin Constante.
Cualquier ventaja, a la larga, puede imitarse si quien la posee se duerme en los
laureles. Para poder evitar este efecto el lder debe por lo menos crear nuevas
ventajas tardando lo mismo que sus competidores en imitar la vieja. Sin embargo, al
largo plazo, para lograr mantener el liderazgo es necesario expandir y actualizar los
recursos hacia fuentes de orden superior.



2.3 Ventaja Competitiva por Medio de la Calidad.
La calidad se ha convertido en los ltimos aos en un arma estratgica en el
mercado global. Las compaas estadounidenses, alguna vez reconocidas como
lderes mundiales en productividad, se hallan cercadas en la actualidad por
empresas de todo el urbe. Una de las razones de ello es que muchas compaas,
entre ellas las instaladas en Europa, fueron vctimas de la complacencia y no se
dieron cuenta de los cambios ocurridos en las necesidades del mercado global en
demanda creciente de productos de calidad. Esta complacencia y falta de previsin
permiti a los competidores, especialmente de Japn, usar un arma muy poderosa
para incrementar su participacin de mercado en Estados Unidos y Europa. Esa
arma es productos de calidad superior.
Los expertos Edwards W. Deming, J. M. Juran y Philip B. Crosby, conciben la calidad
de diferente manera. Para Deming la calidad significaba ofrecer a bajo costo
productos y servicios que satisficieran a los clientes. Implicaba asimismo un
compromiso con la innovacin y mejora continua, lo que los japoneses llaman kaizen.
Para Juran, uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la
adecuacin de uso de un producto. finalmente, Crosby explica la calidad desde una
perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su
lema es: hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos
58
.

3. Importancia de la Competitividad.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los
gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de

58
Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administracin una perspectiva global. Pg.103.

ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de mejor
calidad. La competitividad es importante para las empresas porque en el mbito
mundial existe un mayor nivel de competencia, tanto en los mercados locales como
internacionales debido a la cada de barreras comerciales, los avances tecnolgicos
y de comunicacin entre pases. Actualmente las empresas se ven forzadas a
competir contra compaas que trabajan bajo normas de calidad y eficiencia
sumamente desarrolladas y que al ofrecer productos y servicios de alta calidad,
hacen que los consumidores se vuelvan cada vez mas exigentes y selectivos.

4. Niveles de Competitividad
Consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa
59
.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el
mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas y los procesos de transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos
viene la idea de que la empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su
continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la
organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar
variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la
estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a
mantener su competitividad futura, basada en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.

5. Etapas de Evolucin de la competitividad.
La competitividad de las empresas puede ubicarse en diversas etapas, segn el
nivel de participacin que se vaya alcanzando y sus adaptaciones al entorno.

59
htt://W.W.W.Monografas.com/trabajo7/compe.htm. 25 de agosto de 2003.

Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un
nombre especifico y una serie de caractersticas que las distinguen y es as como se
tiene una evolucin que va desde muy bajo nivel de competitividad hasta un nivel
muy alto.
Cuadro N 4
Etapa I Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad


a) Etapa I: Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueos, reacciona ms bien por intuicin a los
cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo
que sucede, tanto interna como externamente.

b) Etapa II: Aceptable
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor
y la competencia. El equipo directivo se hace responsable del futuro de su
organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene,
representando esto una gran ventaja para la empresa.

c) Etapa III: Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado
de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Se mantiene despierta y
reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente.


d) Etapa IV: Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generacin de tecnologa a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la
industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van
adaptando a ella. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por
parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle
debilidades y huecos en el mercado.


D. SINERGIA ESTRATEGICA.
La Sinergia es un concepto que con toda razn despierta el inters de los Directores
de la Empresa. La Sinergia se expresa con la ecuacin 2+2=5, lo que da a entender
que existe una forma por medio de la cual al sumar las partes del todo de la empresa
da un rendimiento mayor que lo que realmente debera dar cada parte por si sola.
Por este motivo los Directores saben que si aprovechan al mximo este recurso les
dar una gran ventaja competitiva en relacin a otras empresas, siempre y cuando
comprendan bien lo que es la Sinergia y los mltiples enfoques que se le dan a ella.
A lo largo de estas tres ltimas dcadas, Directores, Asesores, han dedicado gran
esfuerzo a comprender la forma en que funciona la ecuacin de la Sinergia,
comprobndola y perfeccionndola tanto en la teora como en la prctica.
Lo importante de la Sinergia es que la Compaa se integre como un todo, la
Compaa puede integrarse hacia atrs, buscando ventajas a base de controlar las
principales materias primas, o hacia delante, mediante el control de sus canales de
distribucin, en el caso que se centre en aumentar su produccin.
Otra clase de ventaja es la que se obtiene por medio de las economas de escala,
cuando la empresa comparte entre sus reas funcionales elementos de produccin,
investigacin y desarrollo u otras actividades o servicios y se utilizan para nuevos
productos o servicios.
Otra clase de sinergia es la que proporciona el uso de la marca de la Compaa, con
la que la Empresa saca provecho de la reputacin de calidad o de imagen de lujo
que ella posee.

Adems las decisiones de la compaa sobre inversiones, desinversiones, nueva
orientacin de la empresa o sobre su reestructuracin pueden tomarse teniendo en
cuenta la Sinergia.

El concepto de Sinergia alcanza tambin otras reas de la Direccin de Empresa. La
Sinergia requiere la integracin o coordinacin de las diferentes funciones de la
compaa, por lo que la estructura de la organizacin, los mecanismos de
coordinacin y los sistemas de la compaa son, todos ellos aspectos muy
importantes. Conseguir la Sinergia significa que las distintas partes de la
organizacin cooperan entre si y aprenden unas de otras y, por lo tanto, el
conocimiento de la organizacin, los procesos de direccin y la cultura de la
compaa ayudan a comprender mejor lo que es la Sinergia.
La forma en que una estrategia empresarial basada en la Sinergia podra
proporcionar a una Compaa que tenia deseos de diversificarse, era brindarle nexo
de unin el cual iba a permitir explotar en nuevas reas los puntos fuertes con que
contara en un momento dado. Al haber obtenido buenos resultados las compaas
con la Sinergia al diversificarse vieron que tambin no solamente la Sinergia les
brindaba grandes ventajas hacia fuera de la Empresa sino que tambin se podra
emplear hacia adentro de la misma y por lo cual se empez a aplicar la Sinergia
dentro de las Empresas.
Debe de comprenderse muy bien lo que es el concepto de Sinergia ya que si esto no
ocurre el simple hecho de sumar las partes de un todo de una empresa no me
garantiza que al sumar 2+2 va a ser igual a 5 sino que incluso puede darse el caso
que sea igual a 4 o en el peor de los casos igual a 3 y en vez de ser una ventaja
competitiva para la Empresa va a ser algo negativo.

Es importante conocer la Sinergia con que los Directores de las Empresas enfrentan
problemas, no para obtener Sinergia en general sino en como obtiene una Sinergia
determinada y concreta en cierta rea especifica. En ocasiones, la ventaja que se va
a obtener es tan importante y las barreras para conseguirlas tan considerables, que
la nica opcin posible es un cambio fundamental de toda la Organizacin. Sin

embargo, puede ser frecuente que se obtengan importantes ventajas dentro de la
estructura organizativa ya existente.

1. Antecedentes de la Sinergia Estratgica.
Cuando muchas compaas se embarcaron en estrategias de diversificacin, la
sinergia paso a ser un importante concepto de la estrategia empresarial.
H. Igor Ansoff explico a los Directores de Empresa, por primera vez en la dcada de
1960, la forma en que una estrategia basada en la Sinergia podra proporcionar a
una compaa con deseos de diversificarse un nexo de unin que le permitiera
explotar en nuevas reas los puntos fuertes con que contara en un momento dado.
El concepto de Sinergia apenas ha variado desde que Ansoff public sus trabajos de
investigacin, pero publicaciones recientes han ampliado bastante su contenido a la
aplicacin de la Sinergia a la empresa misma. Mientras Ansoff identificaba la Sinergia
como uno de los posibles nexos de accin para una compaa que engloba varias
empresas, y que sta podra buscar o no y que sus Directivos podran implantar o no,
las publicaciones sobre direccin de empresa de 1970 a 1980 hicieron de la Sinergia
el sinnimo de Estrategia Empresarial.
G. Hamel y C.K. Prahaland, afirman que las Compaas que tiene xito basan su
estrategia en el aprovechamiento de tecnologa u otros conocimientos de las
diferentes empresas del grupo o de la Empresa misma.

En 1970 se dieron una serie de investigaciones de la Compaa Corning Glases
Works International la que mostraba lo complicado que puede ser la tarea de poner
en marcha los mecanismos, sistemas y procedimientos necesarios para conseguir
Sinergia. El objetivo de Corning era lograr una ms estrecha coordinacin e
integracin entre su organizacin, sobre todo en las reas de transferencia de
tecnologa, fabricacin, marketing y ventas. Al encontrarse muchas dificultades en
1980 se abandono la estructura matricial y los complicados mecanismos de
vinculacin en los que la compaa haba invertido casi una dcada de esfuerzo
organizativo.

Actualmente se puede ver que a travs de la historia de la Sinergia, muchas
compaas han logrado alcanzarla pero otras no por lo que se puede concluir que
cada compaa gestiona la Sinergia de una forma distinta de acuerdo a sus recursos,
metas y necesidades; y que la problemtica con que los directores se enfrentan ms
frecuentemente no es la de cmo obtener Sinergias en general, sino la de cmo
conseguir una Sinergia determinada y concreta.

Se tiene que tener presente que todos los estudios realizados debido a su
profundidad permiten comprender no solo la razn por las que la Sinergia se
presenta como un concepto tan atrayente para los directores, sino que tambin
ensea que es lo que da buenos resultados sobre la forma en que se obtiene la
Sinergia, en la prctica ayudan a comprender el enorme potencial de su concepto,
pero tambin sus limitantes.
Finalmente se tiene que la Sinergia es un concepto muy amplio que abarca muchos
tipos de ventajas potenciales, pero en la prctica, los directores tiene que definir las
oportunidades concretas que existen dentro de sus propias organizaciones.

2. Concepto de Sinergia Estratgica.
Para dar un concepto de lo que es Sinergia Estratgica es necesario conocer
primeramente que es Sinergia por lo cual se presentan algunos conceptos de sta:

Sinergia significa "el todo es ms que la suma de sus partes"
60
.

Es el efecto de 2+2=5
61
.

Es el efecto mediante el cual se puede conseguir una rentabilidad combinada de los
recursos de la compaa superior a la suma de las rentabilidades de sus
componentes
62
.


60
http://W.W.W.equiposinergia.com/boler24.htm
61
Campbell A. y Luchs K. Sinergia Estratgica, como identificar oportunidades. Pg.28
62
Rosenberg J. M.,Diccionario de Administracin y Finanzas,Pg. 385.

Teniendo como base estos conceptos se da un concepto de lo que es Sinergia
Estratgica:

La Sinergia estratgica son las acciones y enfoques que emplea la empresa para
lograr una mejor utilizacin de todos los recursos que posee con el objetivo de
obtener un mejor desempeo que la lleve a una mayor competitividad
63
.

3. Tipos de Sinergia.
La Sinergia se puede clasificar en los 4 tipos siguientes:
64


a) Sinergia de Ventas:
Es la que puede conseguir cuando se utilizan canales de distribucin comunes, una
administracin de ventas comn o servicios de almacenamiento comunes para todos
los productos. La oportunidad de hacer ventas acopladas, debido a la posibilidad de
ofrecer una lnea completa de productos relacionados, aumenta la productividad del
equipo de ventas. Una publicidad comn, la buena fama anterior y una promocin
comn pueden lograr un mayor rendimiento por cada unidad monetaria gastada.

b) Sinergia Operativa:
Suele ser el resultado de una mayor utilizacin de los elementos de fabricacin y del
personal, el mantenimiento del mismo nivel de gastos generales con un mayor
volumen de actividad, las ventajas de unas curvas de aprendizaje comunes, y las
compras a gran escala.

c) Sinergia de Inversin:
Se puede conseguir mediante el uso conjunto de las instalaciones, unas existencias
comunes de materias primas, la transferencia de investigacin y desarrollo de un
producto a otro, y tambin mediante maquinaria comunes.


63
Campbell A. y Luchs K.,. Sinergia Estratgica como identificar oportunidades. Pg. 23.
64
Campbell A. y Luchs K.,. Sinergia Estratgica, como identificar oportunidades. Pg. 32

d) Sinergia de Direccin:
Esta clase de Sinergia hace una importante contribucin al efecto total. Cada da, la
direccin de las empresas se enfrenta a diferentes problemas estratgicos,
organizativos y operativos, propios de cada sector. Si al incorporarse a un nuevo
sector la direccin comprueba que los nuevos problemas son similares a aquellos a
los que tuvo que enfrentar en el pasado, estar en situacin de ofrecer una
orientacin enrgica y eficaz a la Empresa.
En el caso que los problemas que se plantean a la empresa son nuevos y adems
desconocidos, no slo la Sinergia positiva ser baja, sino que adems existe el
riesgo de que las decisiones de la alta direccin tengan efectos negativos.
El modelo de estrategia creado por Ansoff ayuda a los directores a encontrar
respuesta a preguntas como: Debe penetrar una empresa en nuevos productos-
mercados?, Qu nuevas reas ofrecen mejores oportunidades a una determinada
empresa?, Cul es el mejor mtodo para introducirse en nuevos productos-
mercados?

4. Importancia de la Sinergia.
La Sinergia es importante porque generalmente se busca como un medio para
alcanzar una cifra de ventas igual al de la anterior pero con menores costos; adems
sirve como una forma de acelerar el crecimiento de la Empresa sin tener que realizar
nuevas inversiones sin importancia
65
. Esto puede conseguirse mediante la aportacin
mutua de los conocimientos, experiencias, y capacidades existentes que de otra
manera costara mucho tiempo adquirir y por lo que seria necesario pagar las
penalizaciones de la fase de iniciacin.
Otra ventaja que se persigue es que por medio de la combinacin de recursos la
empresa en forma conjunta logra acceso a productos-mercados a los cuales
anteriormente no poda acceder sin realizar unas inversiones cuantiosas.
En conclusin se puede decir que la Sinergia es una herramienta de las estrategias
empresariales que sirve para darle un mejor posicionamiento a la empresa ya que le

65
Campbell A. y Luchs K., Sinergia Estratgica, como identificar oportunidades,Pg. 29

permite funcionar de una manera ms ptima al utilizar todos los recursos que posee
y donde toman una importancia muy relevante los activos invisibles ya que son ellos
quienes permiten que las empresas hagan un mejor uso de la Sinergia.

5. reas Funcionales de la Empresa que se ven Involucradas con la Sinergia.
La Sinergia busca la relacin de todas las reas funcionales de la empresa, a
continuacin se describe cual es la relacin de esta con las diferentes reas
funcionales de la empresa:

a) Alta Direccin y Finanzas.
Contribuye de la siguiente manera:
Establece un modelo general de relaciones de la empresa en su entorno. Aqu
se incluye la determinacin de la estrategia y la asignacin de los recursos
totales, la adquisicin de nuevos posicionamientos producto-mercado, la
obtencin de los recursos financieros necesarios y el mantenimiento de
relaciones publicas.
Facilita la forma de tomar decisiones, orientacin y supervisin integradas a las
reas funcionales, sobre todo, en las reas de determinacin de precios, niveles
de existencias, niveles de produccin, inversiones de capital y metas funcionales
individualizadas.
Proporcionan diversos servicios de asesoramiento en las reas funcionales tales
como contabilidad, relaciones laborales, relacin del personal y desempear
funciones que se realizan mas eficazmente en niveles centralizados, como es el
caso de las compras.

b) Marketing
Se considera aqu toda la amplia actividad relacionada con la relacin de la
aceptacin del producto, publicidad, promocin de ventas, ventas, distribucin del
producto (incluyendo tambin el almacenaje y transporte), administracin contratada,
anlisis de las ventas y, algo que es muy importante el servicio post venta del
producto.

c) Investigacin y Desarrollo.
Engloba todo el proceso que se ha de seguir para crear un producto comercializable
en ellas se incluye la investigacin pura y la investigacin aplicada, la construccin
de maquetas y prototipos, el diseo industrial y la fabricacin de planos de
fabricacin. Se incluye tambin los procesos tcnicos y de fabricacin y los estudios
de mercado, por su relacin con la determinacin de las caractersticas de
rendimiento-precio del producto, y con el volumen y estructura del mercado.

d) Operaciones.
Todo lo referente al aprovisionamiento de materias primas, programacin y control de
la produccin, ingeniera de fabricacin, control de calidad, existencias y fabricacin
del producto. Dentro de cada una de estas reas funcionales se distinguirn cuatro
clases de capacidades y recursos:
Instalaciones y equipo.
Capacidades y conocimientos personales.
Capacidades organizativas.
Capacidades directivas.

6. La Sinergia y el Trabajo en Equipo.
La nocin de Sinergia resulta misteriosa desde la perspectiva del equipo, requiere
tanto contribucin individual como conocimiento y respeto por los dems.
El trabajo en equipo consta de una pequea cantidad de empleados que poseen
habilidades complementarias y que trabajan juntos en un proyecto, se comprometen
en un propsito comn y son responsables de realizar tareas que contribuyen a la
consecucin de los objetivos de la organizacin.

6.1 Equipos de Trabajo.
Un equipo de trabajo genera una Sinergia positiva por medio de un esfuerzo
coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeo
mayor que la suma total de los insumos individuales. Esta definicin ayuda a precisar

porqu tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de
trabajo alrededor de los equipos de trabajo. La administracin esta buscando esa
Sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeo.
El uso externo de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere
una mayor produccin, sin que exista un incremento en los insumos.

No hay nada inherente mgico en la creacin de los equipos que asegure la
realizacin de esta Sinergia positiva. El simple hecho de llamar equipo a un grupo no
mejora de manera automtica su desempeo.


6.2 Tipos de equipos.
Los equipos se pueden clasificar con base en sus objetivos as:
a) Equipos solucionadores de problemas.
Hace 15 aos los equipos apenas comenzaban a ganar popularidad, estaban
compuestos generalmente por cinco y doce empleados del mismo departamento,
pagados por hora, que se reunan unas pocas horas a la semana para analizar las
formas de mejorar la calidad la eficiencia y el ambiente en el trabajo
66
. A estos se les
llama Equipos solucionadores de problemas. En los equipos solucionadores de
problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre las formas en
que se pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo, rara vez se
les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera parcial alguna de
las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones mas practicadas de los equipos
solucionadores de problemas durante la dcada de 1980 fue la de los Crculos de
Calidad
67
. Estos son equipos de trabajo de ocho a diez empleados y supervisores,
que tienen reas de responsabilidad compartida y que se renen con regularidad
para analizar los problemas de calidad, investigar las causas de los mismos,
recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.


66
J. H. Shonk, Team-Based Organizations, Pg.11
67
M.L. Marks, P. H. Mirvis, Journal of Management. Pg. 25-34.

b) Equipos de trabajo auto-administrados.
Generalmente estn compuestos por 10 a 15 personas que asumen las
responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general, esto incluye el control
colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinacin de las organizaciones, la
organizacin de las pausas y la seleccin colectiva de procedimientos de inspeccin.
Los equipos de trabajo totalmente auto administrados llegan incluso a seleccionar a
sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evale el desempeo de los
otros.

c) Equipos Transfuncionales.
Estn compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerrquico,
pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para desarrollar una tarea
68
.
Hace uso de la fuerza de trabajo la cual es un equipo transfuncional temporal. De
manera similar, los comits, compuestos de miembros que cruzan las lneas
departamentales, son otro ejemplo de equipos Transfuncionales. Por tanto, los
equipos Transfuncionales son una forma eficaz que permiten a las personas de
diferentes reas de organizacin (o incluso entre organizaciones) intercambiar
informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos
complejos. Desde luego, no es un da de campo administrar los equipos
Transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo,
mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.

6.3 Tamao de los Equipos de Trabajo.
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen ms de 10 o
12 miembros, es difcil que puedan realizar mucho trabajo. Tienen problemas para
interactuar de manera constructiva y llegar a acuerdos sobre muchas cosas. Cuando
se trata de un gran nmero de personas, por lo general no se puede desarrollar la
cohesin, el compromiso y la responsabilidad mutua necesarias para lograr un alto
desempeo. De manera que al disear equipos eficientes, los administradores deben

68
D. Barry, Managing the Boss less team .Pg.24

mantener menos de una docena de miembros. Si una unidad natural de trabajo es
mayor, y se desea un esfuerzo en equipo, conviene considerar la divisin del grupo
en subequipos.

7. Estrategias Sinrgicas.
La estrategia es el perno que conecta los factores internos y externos, que encuentra
la forma ms adecuada para esa relacin; y por lo tanto debe mirar tanto hacia el
entorno exterior como hacia el interior de la propia empresa, mediante un buen
encaje de los recursos y de la organizacin. La estrategia de una empresa se
compone de los elementos actuales y futuros de su cartera producto-mercado, de su
misin operativa y de su cartera de recursos de empresa. Muchas veces, los activos
invisibles representan el recurso ms importante para que la estrategia tenga xito, y
esos activos son difciles de prever. Un activo invisible es un recurso intangible;
puede ser el nombre de marca, el conocimiento de las empresas por parte de los
clientes, los conocimientos tcnicos en una determinada tecnologa, una vigorosa
cultura empresarial que suscite una actividad de compromiso en los empleados. Se
considera que los activos invisibles representan la mejor fuente de ventajas
competitivas a largo plazo de la empresa.

7.1 El Efecto Complementario.
El efecto complementario casi siempre se enfoca a la plena utilizacin de la
capacidad. Este efecto puede trabajar con varios productos; el objetivo es combinar
siempre los elementos a fin de que los recursos se utilicen a plena capacidad
69
.
El efecto complementario ms fcilmente apreciable, y quizs el ms extendido, es la
utilizacin del mismo activo fsico para servir a ms de un mercado
70
.
Un nico producto-mercado puede que no sea suficiente, debido a que la capacidad
optima del recurso no coincide con el volumen del mercado, o debido a que los
recursos no se utilizan con igual intensidad en todos los periodos de tiempo, o
porque varia la capacidad de recursos que se necesitan.

69
A. Campbell y K. Luchs, Sinergia Estratgica, como identificar oportunidades,Pg. 57.
70
Sharon M. Oster. Anlisis Moderno de la Competitividad. Pg. 233.

Otra oportunidad para generar un efecto complementario surge cuando los medios
de produccin no se utilizan con igual intensidad a lo largo de un ciclo, ya sea diario
o de temporada. Otro efecto complementario se obtiene cuando el nivel de recursos
fsicos necesarios para operar en un determinado mercado, sufre una fuerte
fluctuacin.

7.2 Efecto Complementario Dinmico.
Es aquel que se alcanza cuando la empresa crea los recursos suficientes para llevar
adelante su estrategia futura a travs de su estructura actual y luego a travs de la
estrategia futura debe de utilizar eficazmente los recursos que han sido acumulados.
El efecto dinmico de combinacin es la base para obtener el encaje dinmico de
recursos. El punto ms importante del encaje dinmico de recursos es que los inputs
de recursos deben de coincidir con los outputs de recursos.

7.3 La Sinergia Dinmica.
La sinergia siempre ofrece la posibilidad de obtener ventajas de combinacin
dinmicas, a base de hacer que las estrategias futuras obtengan una ventaja gratuita
de los activos invisibles generados por la estrategia actual. Si la futura estrategia
puede empezar a aplicarse antes de que la actual estrategia haya agotado todo su
potencial de utilizacin de los activos invisibles, mucho mejor.
La clave del crecimiento de la compaa estriba en la generacin de esta Sinergia
Dinmica. Siempre que se analiza una estrategia que ha producido un crecimiento
superior, se comprueba que este principio bsico ha entrado en accin.

8. Formas de Evaluar la Sinergia.
Los efectos sinrgicos pueden evaluarse a travs de tres parmetros que son:
a) Incremento del volumen de ventas de la empresa.
b) Reduccin de los costos de exportacin.
c) Disminucin de la necesidad de inversin.


Estos tres parmetros deben de ser considerados en la perspectiva del tiempo; por lo
tanto hay un cuarto efecto sinrgico que es la aceleracin de los respectivos cambios
de estos tres parmetros; si se pudiera realizar esta representacin en la prctica el
efecto total de la Sinergia podra reflejarse en la frmula de la rentabilidad sobre la
inversin. La Sinergia se puede evaluar basndose en los componentes de la
frmula de la tasa de rentabilidad anual sobre inversiones ya que a travs de ella se
puede ver que tan productivos han sido los recursos que se han invertido en la
empresa y de acuerdo a cual recurso se toma ms en cuenta, para obtenerla as se
va a clasificar el tipo de Sinergia
71
.

La frmula de la tasa de rentabilidad anual sobre inversiones, (RAI) de un producto
se expresa de la siguiente manera:


(RAI)
T
= V
T
E
T
x 100
I
T



La frmula expresada verbalmente indica que la rentabilidad sobre inversiones de un
producto se puede obtener dividiendo la diferencia de ventas menos costes
operativos durante un perodo por el promedio de inversiones que son necesarios
para sostener el producto.

En la prctica muy pocas veces es posible esta representacin, sobre todo cuando
las acciones estratgicas van dirigidas a productos- mercados en las que la empresa
posee muy poca experiencia previa. En estas condiciones aunque sea posible
identificar los parmetros antes mencionados, no es posible cuantificar y combinar
sus efectos.

71
Campbell A. y Luchs K.,. Sinergia Estratgica, como identificar oportunidades. Pg. 29.
Donde :
V
T
= Ventas Totales
E
T
= Costes de explotacin totales
I
T
= Inversiones Totales